Lo Que Realmente Les Importa A Los Compradores B2B

18/7/22, 09:19 Lo que realmente les importa a los compradores B2B
Ventas Y Marketing
Los elementos de valor B2B
by Eric Almquist,
Jamie Cleghorn,
and Lori Sherer
De la revista (marzo-abril de 2018)
Denamazanik/iStock
Resumen. A medida que las ofertas B2B se vuelven más mercantilizadas, las
consideraciones subjetivas, a veces bastante personales, de los clientes
comerciales son cada vez más importantes en las compras. Para descubrir qué es
lo más importante para los compradores B2B, la consultora Bain analizó decenas
de ... más
Leer en español
Es sábado y una directora de operaciones que la semana pasada

negoció un acuerdo multimillonario por una flota de vehículos
para su empresa se siente muy bien. Para recompensarse, está
comprando un auto deportivo convertible para disfrutar los fines
de semana. Seguramente el cálculo de precio-valor que hace para
una compra personal divertida es diferente al que hace cuando
negocia en el trabajo, ¿no?
Tal vez esos dos cálculos no sean tan diferentes. Su decisión sobre
la flota obviamente incluyó criterios objetivos como el precio, las
garantías y los niveles de servicio, pero también se incluyeron
https://hbr.org/2018/03/the-b2b-elements-of-value 1/16
otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos deben

reflejar la marca de la empresa. Y su diseño y manejo deben atraer
a los empleados que los conducen o viajan en ellos, especialmente
con los modelos de gama alta para ejecutivos.
En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a

empresa y del consumidor no son simples. Es cierto que los
vendedores B2B necesitan optimizar los precios, cumplir con las
especificaciones, cumplir con las regulaciones y seguir prácticas
éticas. Los equipos de adquisiciones evalúan rigurosamente a los
proveedores y ejecutan modelos de costo total de propiedad para
garantizar que los criterios racionales y cuantificables en torno al
precio y el rendimiento den forma a sus análisis.
Pero hoy cumplir con esos criterios es lo que está en juego. A

medida que las ofertas B2B se vuelven cada vez más
mercantilizadas, las preocupaciones subjetivas, a veces bastante
personales, que los clientes comerciales aportan al proceso de
compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestra
investigación muestra que con algunas compras, las
consideraciones tales como si un producto puede mejorar la
reputación del comprador o reducir la ansiedad juegan un papel
importante. Reconocer la gama completa de factores tanto
racionales como emocionales detrás de las compras comerciales,
y adaptar la propuesta de valor en consecuencia, es fundamental
para evitar la trampa de los productos básicos.
Para ayudar a los proveedores B2B a comprender el espectro de

prioridades de los clientes, analizamos decenas de estudios de
clientes cuantitativos y cualitativos que nuestra empresa había
realizado para clientes durante tres décadas, examinando lo que
más importaba a los compradores. A partir de esta investigación,
identificamos 40 “elementos de valor” fundamentales. Se dividen
en cinco categorías: apuestas en la mesa, funcionales, facilidad
para hacer negocios, individuales e inspiradoras.
Al igual que nuestro marco relacionado para los mercados de

consumo (consulte "Los elementos de valor", HBR, septiembre de
2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los niveles
de una pirámide, con aquellos que brindan un valor más objetivo
en la base y aquellos que ofrecen un valor más subjetivo. valor
más arriba. El modelo tiene sus raíces conceptuales en la jerarquía
de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por
primera vez en 1943. Luego, en la facultad del Brooklyn College,

Maslow argumentó que las acciones humanas están motivadas
por un deseo innato de satisfacer necesidades que van desde las
más básicas (seguridad , calor, comida y descanso) al complejo
(autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de elementos de valor
extiende esos conocimientos a las personas en roles corporativos
y sus motivaciones para comprar y usar productos y servicios
comerciales.
La pirámide de elementos de valor B2B
Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las

ofertas B2B brindan a los clientes en una pirámide con
cinco niveles. Los tipos de valor más objetivos se
encuentran en la base, y cuanto más alto es un nivel, más
subjetivos y personales son los tipos de valor que
contiene.
En la base de la pirámide están las apuestas de la mesa: cumplir

con las especificaciones a un precio aceptable en cumplimiento de
las regulaciones y al mismo tiempo cumplir con los estándares
éticos. Lo que está en juego por encima de la mesa son los
elementos funcionales, que abordan las necesidades económicas
o de rendimiento del producto de las empresas, como la reducción
de costos y la escalabilidad. Cumplir con ellos ha sido durante
mucho tiempo una prioridad en las industrias tradicionales, como
la fabricación. Como compradores y vendedores, las empresas
B2B siguen centrando la mayor parte de su energía en los
elementos funcionales.
Los elementos del tercer nivel facilitan la realización de negocios;

algunos proporcionan tipos de valor puramente objetivos, por
ejemplo, aumentando la productividad de un cliente ( ahorro de
tiempo, esfuerzo reducido ) o mejorando su rendimiento operativo
( simplificación, organización ). Pero aquí nos encontramos con el

primer conjunto de elementos que implican juicios subjetivos de
los compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre
las partes, como un buen ajuste cultural y el compromiso del
vendedor con la organización del cliente.
Consideraciones como si un producto

puede disminuir la ansiedad juegan
un papel importante.
Los elementos en el siguiente nivel brindan tipos adicionales de

valor subjetivo, abordando las prioridades de los compradores
individuales, ya sean personales ( ansiedad reducida, diseño y
estética atractivos ) o relacionados con la carrera (mayor
comerciabilidad o expansión de la red ) .
Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones

altamente emocionales. El miedo al fracaso a menudo molesta a
los compradores que gastan grandes cantidades de dinero y
toman decisiones que pueden afectar los ingresos o a muchos
empleados. Cuando compra software de misión crítica, negocia
préstamos o alquila bienes inmuebles, los riesgos abundan.
Considere la decisión de un proveedor de telecomunicaciones de
EE. UU. de actualizar su servicio de video de fibra óptica hace
varios años. Eligió un proveedor con sede en China que ofrecía el
precio más bajo y se veía bien en el papel. Sin embargo, una vez
instalada, la nueva red estuvo plagada de interrupciones y la
empresa de telecomunicaciones tuvo que lidiar con el soporte
técnico a 12 horas de distancia en China. Desde la perspectiva del
cliente, la comunicación deficiente del proveedor y los pasos en
falso en la relación, como lanzar cambios importantes sin previo
aviso, fueron grandes problemas. Aunque la empresa finalmente
cambió de proveedor de red, desperdició una gran cantidad de
tiempo y dinero y su reputación entre los clientes se vio afectada.
Esto demuestra por qué algunos proveedores se benefician al
ofrecerreducción de riesgos y aseguramiento de la reputación de
las personas responsables de las compras.
En la parte superior de la pirámide están los elementos

inspiradores: aquellos que mejoran la visión del cliente del futuro
(ayudando a una empresa a anticipar los cambios en sus
mercados), brindan esperanza para el futuro de la organización o

de los compradores individuales (por ejemplo, que pueden
moverse a la próxima generación de tecnología de forma fácil y
asequible), o mejorar la responsabilidad social de una empresa.
Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir

durante mucho tiempo, y competir con ellos ha sido sencillo. Los
elementos más emocionales en los niveles medio y superior han
sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo
tanto, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la
diferenciación se está desplazando hacia estos aspectos menos
transaccionales. Para un estratega o un gerente de producto,
dominar los intangibles de la experiencia total del cliente (todo el
servicio, soporte, interacciones y comunicaciones en torno a una
oferta) es mucho más difícil que hacer una oferta más rápida,
económica o duradera.
El marco de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a

abordar ese desafío más amplio. Si utilizan técnicas modernas de
encuestas y análisis estadísticos para cuantificar todos los
elementos de manera consistente, pueden aprender qué valoran
realmente los clientes y qué aspectos de una oferta merecen una
inversión. Los ejecutivos pueden aportar rigor científico a un área
previamente visceral de la toma de decisiones. Veamos ahora
cómo las empresas pueden lograr esto.
Qué elementos son más importantes

Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el
desempeño de la empresa, y en particular, la lealtad del cliente,
colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar a más de
2,300 tomadores de decisiones corporativas en dos industrias:
infraestructura de TI y seguros comerciales. Específicamente,
reunimos información sobre sus percepciones de cómo los
vendedores en esas industrias se desempeñaron en los 36
elementos de valor que no son apuestas de mesa. (No incluimos
las apuestas de la mesa en el análisis porque son requisitos
previos para estar en el negocio, no áreas de diferenciación).
Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la pena

sobresalir en múltiples elementos. En la infraestructura de TI está
fuertemente correlacionado con una mayor lealtad del cliente. De
hecho, el desempeño de los elementos y la lealtad del cliente
tienen una relación estadística casi uno a uno.
Más valor, mayor lealtad
La probabilidad de que los clientes recomienden una empresa de

infraestructura de TI, según lo indicado por Net Promoter Score,
aumenta junto con la cantidad de elementos de alto valor
proporcionados. (Los elementos de alto valor recibieron una
calificación de 8 o más en una escala de 0 a 10 de al menos el 65
% de los 1050 tomadores de decisiones corporativas
encuestados). La probabilidad de volver a comprar un producto
también aumenta con la cantidad de elementos de alto valor.
Definimos la excelencia en un elemento como recibir una

puntuación de 8 o más en una escala de 0 a 10, y un buen
desempeño como recibir esa calificación en seis o más elementos
por al menos el 65 % de los tomadores de decisiones. Luego
analizamos cómo se correlacionaba el desempeño con la lealtad
del cliente, comparando los puntajes netos de promotores de los
proveedores (una métrica clave de lealtad, calculada al restar el
porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que son
promotores). Descubrimos que el NPS promedio de las empresas
de alto desempeño era un 60 % más alto que el de las empresas
que sobresalían en solo uno a cinco elementos, y era varias veces
más alto que el de las empresas que sobresalían en ningún
elemento. Más es claramente mejor, aunque obviamente no es
realista tratar de inyectar todos los elementos en un producto o
servicio.
También descubrimos que los clientes de infraestructura de TI

eran más propensos a realizar compras repetidas de los mejores.
En promedio, el 43 % de los encuestados dijo que era muy
probable que les comprara de nuevo, mientras que solo el 21 %

tenía muchas probabilidades de volver a comprar de empresas
que no recibieron calificaciones excelentes.
Además, el análisis indicó qué elementos son más importantes. La

infraestructura de TI se considera comúnmente un mercado de
productos básicos para cajas de hardware con una funcionalidad
similar. Y, de hecho, los encuestados, cuando se les pidió que
clasificaran la importancia de los elementos, colocaron la
reducción de costos al principio de la lista.
Sin embargo, los proveedores de infraestructura de TI todavía

tienen mucho espacio para diferenciarse mediante la entrega de
elementos en todos los niveles. Aunque los encuestados
afirmaron que la reducción de costos era lo más importante en sus
decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugirieron lo
contrario. Cuando calculamos cuánto influía cada elemento en el
NPS (mediante el análisis del impacto de los 36 elementos sobre si
los encuestados eran promotores o no), la calidad del producto, la
experiencia y la capacidad de respuesta surgieron como los
predictores más fuertes de la lealtad del cliente. La reducción de
costos ni siquiera estuvo entre los 10 principales.
¿Qué elementos son más importantes para los

compradores de infraestructura de TI?
En las encuestas, los clientes afirmaron que la reducción de

costos era el elemento de valor más importante para ellos. Pero un
análisis estadístico de las calificaciones que otorgaron a los
proveedores en cada elemento y de los Net Promoter Scores de
los proveedores reveló que la calidad del producto, la experiencia
del proveedor y la capacidad de respuesta impulsaron mucho más
la lealtad del cliente. De hecho, cuando todos los elementos más
allá de las apuestas de la mesa se clasificaron según su impacto
en la lealtad, la reducción de costos ocupó el puesto 27.
Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de

facilidad para hacer negocios de la pirámide, lo que sugiere que
los proveedores de infraestructura de TI pueden salir de la trampa
de los productos básicos al sobresalir al proporcionar valor tanto
objetivo como subjetivo. Tomemos como ejemplo la plataforma de
computación en la nube Azure de Microsoft, que obtuvo el mejor
desempeño en nuestros datos sobre 10 proveedores de
infraestructura de TI, obteniendo puntajes altos de los
encuestados en 20 de los 36 elementos, incluido el ahorro de
tiempo, la disminución de las molestias y la capacidad de
respuesta. (Azure también tuvo el NPS más alto). En las
entrevistas de seguimiento, los encuestados revelaron por qué,
diciendo que Azure se destacó por brindar visibilidad y
recuperación inmediatas de archivos eliminados o perdidos y por
automatizar las tareas de administración de la nube, aumentando
automáticamente la capacidad de procesamiento y
almacenamiento a medida que necesario, por ejemplo.
Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron

una alta lealtad similar a los proveedores (compañías de seguros,
en este caso) que obtuvieron buenos puntajes en muchos
elementos. Sin embargo, la brecha entre los mejores y los peores
no fue tan amplia, lo que indica que ganarse la lealtad de los
clientes es más difícil para los operadores. Esto puede deberse a
que históricamente gran parte del valor de los seguros
comerciales ha sido entregado por corredores, que tienen
relaciones sólidas con los clientes de muchas compañías.
En seguros comerciales nuevamente vimos que los elementos que

los clientes decían que eran más importantes para ellos diferían
de aquellos que, según nuestro análisis estadístico, determinaban
su lealtad. Cuando se les preguntó qué querían más de sus
compañías de seguros, los encuestados propusieron una lista
bastante predecible: reducción de riesgos, reducción de costos,
disponibilidad, estabilidad y reducción de la ansiedad. Aún así,
cuando usamos el análisis de regresión para determinar qué
aspectos generaron lealtad a los transportistas, otros elementos
demostraron ser más importantes: la calidad del producto, la
experiencia en el negocio del cliente y la capacidad de respuesta ..
Claramente, los elementos que pertenecen a la facilidad de hacer
negocios e introducen tipos de valor tanto objetivos como

subjetivos también presentan áreas de oportunidad para las
aseguradoras.
Poner los elementos a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios
principales de sus ofertas permitirá a los proveedores satisfacer
mejor las necesidades de los clientes. También pueden agregar
juiciosamente elementos para expandir su propuesta de valor sin
revisar los productos o servicios en sí. Hacer cualquiera de las dos
requiere tomar el punto de vista del cliente, no una perspectiva
operativa de adentro hacia afuera. Un producto o servicio puede
funcionar bien, pero si los clientes consideran que el proceso de
compra, seguimiento de pedidos o soporte técnico es terrible,
muchos buscarán otros proveedores.
Cuando las empresas B2B realizan un análisis de elementos

completos, a menudo se sorprenden al encontrar grandes brechas
entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los clientes sobre la
experiencia general de compra y uso de sus ofertas. En los seguros
comerciales, por ejemplo, los análisis de elementos muestran que
los corredores valoran particularmente la estabilidad de las
aseguradoras, la calidad del producto, la variedad de ofertas y la
capacidad de respuesta . Cuando un operador grande encuestó a
sus corredores, descubrió que le iba bien en la calidad del
producto en relación con los competidores clave, pero que estaba
rezagado en los elementos de la relación, particularmente en la
capacidad de respuesta. Este operador ahora está invirtiendo en
capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor general
para los corredores.
En una industria diferente, los mercados agrícolas, los elementos

apuntan al amplio potencial comercial de desarrollar nuevos tipos
de servicios. El fabricante de equipos John Deere se ha destacado
durante mucho tiempo por su experiencia y la capacidad de
configuración de sus productos, así como por brindar garantía de
reputación .a través de la calidad de sus productos. Para expandir
su propuesta de valor, Deere invirtió recientemente en mejoras
relacionadas con la productividad. Estos incluyen diagnósticos
remotos y la aplicación MyJohnDeere, que brinda a los
agricultores información sobre las condiciones del suelo y los
datos meteorológicos. Deere también se está enfocando en
elementos económicos que podrían aumentar la lealtad; ha
introducido el análisis FarmSight, que ayuda a los clientes a

reducir los costos de combustible, y los tractores autónomos
AutoTrac, que reducen los costos de mano de obra. A medida que
realizaba cada mejora, Deere recopilaba sistemáticamente
comentarios, tanto de los clientes como de su red de
distribuidores muy unida.
Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene

componentes digitales y de análisis de datos. Cuando los gerentes
no están seguros de dónde enfocar sus esfuerzos para innovar con
tecnología, un análisis de elementos puede ser útil. Digamos que
el presupuesto de tecnología de una empresa permite construir
un portal de autoservicio para verificar el inventario o un sistema
de back-end para administrar la cadena de suministro, pero no
ambos. ¿Cuál debe elegir la empresa? Para responder a la
pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes
sobre la importancia relativa de cada elemento, así como el
desempeño de la empresa en los elementos. Al analizar ambos
conjuntos de datos y realizar entrevistas de seguimiento con una
muestra de encuestados, la empresa podría determinar dónde se
encuentran las prioridades de los compradores (y las partes
interesadas influyentes), dónde se queda corta en relación con los
competidores y qué áreas merecen inversión.
Para expandir su propuesta de valor,

Deere mejoró elementos relacionados
con la productividad.
FM Global, una aseguradora comercial en cobertura de propiedad,

ha creado una propuesta de valor distintiva en torno a la
reducción de riesgos , aprovechando la experiencia de varios miles
de ingenieros. De hecho, prioriza a los posibles clientes según su
probabilidad de implementar sus recomendaciones y, por lo
tanto, disminuir los riesgos. La compañía fue una de las primeras
en la industria en invertir fuertemente en análisis de datos y
aprendizaje automático. FM Global combina los datos internos de
propiedad de los clientes con datos disponibles públicamente,
crea algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente
sufra daños, como un incendio o una tubería rota, y luego envía
alertas. Los clientes evitan pérdidas e interrupciones comerciales

costosas, y FM Global se beneficia porque su tasa de retención de
clientes se encuentra entre las más altas de la industria.
Empezando
Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos
para examinar y mejorar su propuesta de valor. Para identificar
los elementos que más aprecian sus clientes y determinar la mejor
manera de mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:
Compare la propuesta de valor de su empresa con la de sus

competidores encuestando a sus clientes sobre el rendimiento de
sus productos y servicios en relación con las ofertas de la
competencia en los 36 elementos que no están en juego. Una
encuesta cuantitativa con una muestra lo suficientemente grande
como para producir resultados confiables puede revelar ideas
dramáticas.
hablar con los clientespara comprender su experiencia. Realice

entrevistas de seguimiento para explorar sus necesidades y
fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que
hacen al usar sus productos y servicios. Dado que muchas
personas pueden estar involucradas en las decisiones de compra,
especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena
mapear quién está en el equipo de compras, quién tiene
influencia en él y las diferentes prioridades y fuentes de valor
para cada uno. (El jefe de una unidad de negocios puede querer
abordar las necesidades del mercado en el sudeste asiático,
mientras que un usuario final puede querer un producto que sea
fácil de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en un
espectro de organizaciones de clientes, especialmente aquellas en
la vanguardia del crecimiento en sus industrias. Evite usar un
panel de clientes o un grupo de usuarios existente, cuyos
miembros podrían decir lo que creen que usted quiere escuchar.
Imagine formas de aumentar el valor para los clientes. Una vez

que haya identificado un conjunto de elementos que merecen
atención, lleve a cabo sesiones de ideación de un día para
determinar en qué elementos centrales debe enfocarse primero.
Los participantes pueden incluir planificadores de productos,
expertos en fijación de precios, vendedores, representantes de
servicio y otro personal de atención al cliente, e incluso los
propios clientes. Por lo general, una buena manera de prepararse
para tales sesiones es desarrollar materiales de lectura avanzados,

como las encuestas y entrevistas comparativas competitivas; dar
tarea (por ejemplo, "Ven con cinco ideas"); y hablar con los
clientes devotos de los competidores.
Mapee quién está en el equipo de

compras y las diferentes fuentes de
valor para cada uno.
Refina, prueba y aprende. Evalúe las mejores ideas de la sesión

de ideación discutiendo su atractivo con los clientes y la
capacidad de su empresa para cumplirlas. Eso le permitirá revisar
los conceptos de valor antes de un mayor desarrollo, comprender
cómo encajan en la experiencia general del cliente e identificar
los resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier
mejora. Esos conocimientos pueden informar mejoras rápidas y
sucesivas de los conceptos antes de una prueba de mercado o una
implementación más amplia.
Aplicar la prueba del ácido. Después de introducir mejoras,

vuelva a evaluar cómo se compara con los competidores,
idealmente volviendo a ejecutar la investigación original.
Especialmente en mercados de rápido movimiento, sus
competidores probablemente habrán llevado a cabo sus propias
innovaciones mientras usted rediseñaba su propuesta de valor. El
análisis de seguimiento objetivo es importante para garantizar
que sus iniciativas realmente hayan entregado el valor que buscan
los clientes.
Veamos este proceso en acción, a través del caso de una empresa

global de equipos de tecnología en apuros que fue adquirida por
una firma de capital privado. Muchos fondos de PE han estado
utilizando una versión del análisis de elementos como parte de su
diligencia debida en las empresas objetivo para obtener
información sobre sus perspectivas de crecimiento. En este caso,
sin embargo, la firma de PE hizo un análisis de elementos después
de la adquisición para determinar cómo revertir la disminución
de las ventas. Los productos principales de la empresa, que se
vendían principalmente a través de distribuidores y revendedores
de valor agregado, estaban perdiendo terreno frente a
competidores de menor costo en Europa, en particular frente a
una empresa de mercado emergente cuya tecnología se había

vuelto lo suficientemente buena como para comercializar el
mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los
ingresos cayeron más del 20%. Trabajando con Bain,
¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de la

competencia? Las encuestas y entrevistas de los vendedores y los
socios de canal de la empresa, así como de los clientes finales,
destacaron varios elementos críticos de valor en los que la
empresa se quedó corta. En primer lugar, no era fácil hacer
negocios con la empresa: tenía poca capacidad de respuesta y
tardaba varias semanas en entregar el inventario. En segundo
lugar, los socios de canal creían que la empresa carecía de
compromiso con las relaciones y, a veces, las eludía vendiendo
directamente a ciertos clientes importantes. Tercero,
integracióncon los socios de canal fue mediocre, porque la
empresa carecía de buenos datos sobre qué y cuánto vendían los
socios cada semana, lo que agravó los problemas de inventario.
“Con mucho, el fabricante más complejo con el que tratar”, señaló
un cliente. Finalmente, la empresa carecía de una buena oferta de
productos básicos, que el competidor del mercado emergente
había explotado con gran ventaja. Además de todo eso, se dio
cuenta de que los productos de la empresa ya no tenían una
ventaja de rendimiento que ameritara una prima de precio.
¿Cómo acortamos las distancias y aprovechamos las

oportunidades para diferenciarnos en el mercado? Para
abordar las debilidades que habían identificado los datos y las
entrevistas, la empresa decidió aumentar el nivel de soporte de
ventas para los socios de canal, brindando una mejor capacitación
y herramientas en áreas como la segmentación de clientes, la
identificación del mercado y la fijación de precios para simplificar
su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los socios,
ofreció reembolsos finales que premiaron el crecimiento y la
lealtad; para motivar a los vendedores del canal, simplificó la
estructura de precios de descuento y facilitó la venta. Para
solucionar los problemas de inventario, colocó a sus propios
empleados dentro de socios de distribución clave para limpiar el
flujo de datos y adelantarse a los desabastecimientos. Para
abordar la brecha en el nivel de entrada del mercado, aceleró la
inversión en una familia de productos de gama baja.
¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el

banco? Hacer todos esos cambios a la vez hubiera sido muy
costoso, y lograr que los socios de canal se unieran fue
fundamental. Entonces, la empresa realizó pequeñas pruebas
regionales de los incentivos económicos y el nuevo soporte de
ventas, haciendo ajustes en función de los comentarios de los
socios. Esa colaboración ayudó a poner en marcha el esfuerzo de
la compañía para que sea fácil hacer negocios con ella. Al mismo
tiempo, la empresa ejecutó modelos sobre cómo los cambios
afectarían la economía de cada uno de los principales socios de
canal y las propias pérdidas y ganancias de la empresa.
Una vez que el proveedor de equipos de tecnología implementó

los cambios de manera más amplia y la propuesta de valor
mejorada se afianzó, pudo revertir el rumbo y volver a un
crecimiento de ingresos rentable de un solo dígito. Los puntajes
de lealtad de sus clientes también han mejorado, y la compañía
está en camino de obtener ganancias aún mayores.
CONCLUSIÓN
Los gerentes de proveedores B2B enfrentan docenas de opciones
cuando intentan decidir dónde asignar los escasos recursos para
mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación de
prioridades objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo
conflictivas dentro de un solo cliente corporativo, pueden ser
difíciles de desenredar. Los elementos de valor permiten a los
gerentes identificar qué es lo más importante para cada conjunto
de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede
destacarse del resto de la competencia.
Una
72-81)versión de esteBusiness
de Harvard artículoReview
apareció. en la edición de marzo-abril de 2018 (págs.
Eric Almquist es socio de la práctica de

marketing y estrategia de clientes de Bain &
Company y director global de conocimiento del
consumidor de Bain.
Jamie Cleghorn es socio de la práctica de

marketing y estrategia de clientes de Bain &
Company.
Lori Sherer es socia de Bain & Company en San

Francisco y codirectora de la práctica de
análisis avanzado de la empresa.
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18/7/22, 09:19 Lo que realmente les importa a los compradores B2B

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