La

motivación

Teoría y Práctica
de la Motivación
y Promoción

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La motivación
La motivación es un tema de creciente interés no solo para las personas,
sino también para las organizaciones.

Son conocidos los beneficios que obtiene toda organización que mantiene
a su personal con una actitud positiva frente al trabajo, y, considerando la
naturaleza cambiante de los individuos (como los crecientes cambios
tecnológicos), es un tema de debate que gana centralidad en las mesas
directivas. ¿Cómo incrementamos la motivación para ser, en definitiva,
más productivos?

Comencemos definiendo: ¿qué es la motivación?

La palabra motivación, se asocia con la idea de “movimiento”, y encubre la
existencia del “motivo”, como motor de la acción de cada sujeto.

La motivación, puede definirse como el señalamiento o

énfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de
hacerlo. (Pinillos, 1977, p. 503).

“La motivación es, básicamente, dos funciones: activar y dirigir

comportamientos específicos. En el primer caso se refiere al componente
energético de activación de la motivación. En el segundo caso se refiere al
componente direccional de orientación (Napolitano, 2014, p. 1)”.

¿Por qué nos motivamos?

La motivación presenta una relación directa con los motivos. En tanto que
la primera se entiende como el “monto de energía” disponible para la
ejecución de determinada conducta, el motivo es “la necesidad, el deseo o
la causa” que llevan a la determinación de ese monto energético.

En este sentido, los motivos son internos y muy difíciles de clasificar ya que
responden a las particularidades humanas, a las diferencias, a la presencia

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de intereses no comunes, en consonancia con la condición de
individualidad que mantenemos las personas.

Estos motivos, al ser personales, pertenecen al ámbito de lo interno. A su

vez, se construyen conforme a las características de la personalidad, las
cuales van a influir también en el monto energético implementado por el
individuo para alcanzarlo.

¿Cuántas veces nos encontramos con personas que realizan múltiples

actividades y que se encuentran en el emprendimiento de otras nuevas
casi de forma permanente?, ¿cuántas veces, por el contrario, escuchamos y
vimos a personas carentes intereses para iniciar actividades diversas? Con
las primeras, solemos preguntarnos “¿Cómo lo hacen?” y con las segundas,
muchas veces nos sentimos tentados a darles “ánimo”.

¿A qué responde esto? Las respuestas pueden ser múltiples, pero solo para
mencionar algunas, podemos decir que:

 Dependen, básicamente, de las características de la personalidad. Es la

construcción de la identidad, la idea de “quién soy”, la definición que
cada uno tiene de sí mismo lo que actúa en la generación de los
motivos.
 Dependen del momento que cada individuo esté transitando.
Múltiples circunstancias pueden cambiar nuestros motivos para
reorientar los deseos hacia otro lugar (enfermedad, pérdida de
trabajo, casamiento, un viaje, etc.).
 Las condiciones externas, por último, ayudan a determinar, en buena
medida, el factor motivacional. Frente a realidades más difíciles, en
donde la posibilidad de elección del individuo (por ejemplo, por
aspectos económicos) es más baja, la construcción de motivos puede
limitarse a lo que es “factible” y no hacia lo que es realmente deseado.

Estudios recientes, a su vez, tienden a dividir la motivación en innata y

adquirida (Napolitano, 2014). La primera se relaciona con los instintos que
facilitan la supervivencia; ellos son iguales para todas las personas, pero se
manifiestan de modo diferente conforme a las distintas culturas. La
segunda, por el contrario, se modifica a la par de las modificaciones del
individuo y es influenciada tanto por el ambiente sociocultural como por
las características de la personalidad.

Gracias a esto, podemos decir que cuando éramos niños, nuestras

motivaciones distaban de aquellas adquiridas en la edad adulta. No solo es
nuestro proceso madurativo el que genera cambios en la construcción de

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los deseos, sino que la realidad con la que miramos los mismos, nos hace
ambicionar con mayor o menor exigencia determinados logros buscados.

Figura 1: Ponerse en marcha

Fuente: [Imagen sin título sobre unas personas escalando una montaña]. (2016). Recuperada de
goo.gl/E75OeG

¿Qué dirías si te invitaran a escalar el Everest? Las respuestas son diversas

entre los lectores de este párrafo, pero pensemos en algunas opciones:

 Quizás dirías que sí, siempre que sea con amigos (lo cual manifiesta
más un deseo social que un deseo personal en relación con el
cumplimiento del desafío).
 Dirías, seguramente, que sí para probar que puedes (en donde se
expresan ideas de autoeficacia).
 Dirías, indudablemente, que no: “No soy bueno para los deportes de
riesgo” (lo cual expresa también conceptos asociados a la
autoeficacia).
 Dirías “Tal vez, aunque en otro momento en el que tenga más tiempo
libre y pueda disfrutarlo mejor” (mediante lo cual se manifestarían
deseos que momentáneamente adquieren otra dirección).

Los actos del ser humano son guiados por sus conocimientos
y emociones; por lo que piensan, saben, prevén y sienten;
por su actividad consciente e inconsciente. Actuar de ésta o
de aquella manera tiene relación con las motivaciones
personales. En consecuencia, para responder qué es la

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 motivación debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas
e impulsoras (deseo y rechazo). (Franklin, 2011, p. 101).

La motivación en las organizaciones

El espacio laboral es un espacio de encuentro en el que confluyen los

intereses individuales con los compartidos.

La misión de toda organización es alinear los objetivos de las personas con

los propios para partir de una estrategia que reúna las energías en el
mismo lugar.

Es todo un desafío, pues en la interacción con las personas, se generan

emociones que muchas veces inciden de forma negativa en la generación y
la mantención de un comportamiento motivado.

¿Cuáles son, entonces, las estrategias que pueden desarrollar las

organizaciones para generar motivación? Existen muchas, pero a los fines
de mencionar las más destacadas, podemos enumerar las siguientes:

 planes de desarrollo;
 planes de beneficios;
 retroalimentación permanente;
 trato justo;
 reconocimiento.

Planes de desarrollo

Con la construcción de estos planes, las organizaciones le muestran a su

personal que les interesa la permanencia. Apunta a desarrollarlos desde el
conocimiento y la adquisición de nuevas competencias, como promesa de
alcanzar una posición acorde al crecimiento de sus motivaciones (y, claro
está, de sus capacidades).

Involucra no solo el diseño de capacitaciones, sino también la construcción

de planes de carrera, en donde la elaboración de los cuadros de reemplazo
potencial se presenta como el elemento de base para gestionar a las
personas.

De este modo, quien inicia en un puesto de baja responsabilidad dentro del

organigrama puede saber que, si su interés es llegar hasta la cima, existen
posibilidades. Además de estas últimas, debe conocer qué pasos hay que

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cumplimentar para conseguirlo; la comunicación clara y espontánea es una
de las herramientas que lo facilita.

La base de todo proceso de desarrollo es la transparencia. Las

organizaciones que generan planes en este sentido deben ser “inclusivas”
respecto a todas las personas que manifiestan potencial de crecimiento y
comunicar abiertamente cuando se genera una vacante y qué condiciones
requieren los empleados para poder ser considerados en la selección
interna.

¿Has renunciado a un trabajo alguna vez?, ¿la ausencia de políticas de

desarrollo o su poca claridad han sido factores intervinientes? Hay una alta
posibilidad de que tu respuesta a estas preguntas sea “Sí”, dado que a
pesar de tratarse de una gestión que lleva más de 15 años como modelo de
implementación en el mercado, aún presenta serias falencias que generan
un efecto contrario al incremento de la motivación.

Planes de beneficios

Estos planes consisten en ofrecerle a las personas, por parte de la

organización, determinados beneficios que deberían ser representativos de
sus intereses.

Si bien no constituye una obligación legal por parte de las empresas, suele
actuar como un gran factor motivacional entre quienes la integran, por
considerarse una ventaja competitiva dentro del mercado. De este modo,
las personas “optan” por permanecer en la organización, ya que no quieren
perder aquello que esta les ofrece y que la distingue entre las demás.

Pensemos, por ejemplo, en una demanda muy común y poco abordada en

Argentina. Si bien son cada vez más las organizaciones que están
generando espacios destinados a las guarderías para los hijos de sus
empleados, aún siguen siendo pocas.

Para los padres, el retorno a las obligaciones laborales luego de tener un

recién nacido es complejo en vistas de las dificultades que conlleva: no solo
el costo que estos asumen para el cuidado del pequeño (guardería, niñera,
etc.), sino las ansiedades que despierta el hecho de no estar cerca y
conocer cómo este es atendido.

De esta forma, si las organizaciones tienen una planta extensa de

empleados con niños pequeños, estos planes podrían ser un beneficio
valorado por ellos.

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Esta última idea no es menor ya que para hablar de “beneficios
competitivos”, estos deben estar siempre alineados con los intereses de las
personas. Caso contrario, caen en desuso, y el mensaje que se transmite de
forma implícita es que la organización los ofrece por mera formalidad y no
para gratificación de su personal.

Retroalimentación

¡Qué importante es saber cómo estamos haciendo las cosas y qué

debemos mejorar para incrementar nuestro estándar! Necesitamos
devolución en todos los ámbitos en los que nos movemos; necesitamos
saber si en una relación estamos manteniendo una conducta correcta con
el otro, necesitamos saber en un proceso de estudios si estamos
incorporando los conocimientos necesarios y necesitamos saber, en el
ámbito organizacional, si hacemos correctamente lo que nos piden y por
qué.

De esta forma, poder ofrecer retroalimentación constituye una de las

competencias de todo buen liderazgo. Esta competencia se relaciona con la
posibilidad de ofrecer “respuestas”, dar feedback y orientar a las personas
en el logro de los objetivos personales y organizacionales.

Uno de los procesos críticos que permiten relevar la capacidad de trabajo

de un empleado es la evaluación del desempeño. Se compone de un
proceso formal en el que se intenta medir el grado de acercamiento o
distanciamiento que mantiene el empleado respecto a los objetivos
planteados.

Cuando el proceso de evaluación se lleva adelante, los resultados deben

ser comunicados al interesado ya que es la única posibilidad de favorecer la
crítica personal y de fomentar la adquisición de conductas más
competitivas.

Aun en el peor de los casos, las personas necesitan saber en qué fallan
(como también en qué son buenas). Esto les marca el horizonte, les
delimita el camino y las auxilia en el registro de las expectativas que la
organización tiene respecto a lo que deben lograr.

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Trato justo

El hombre como ser social necesita del intercambio con otras personas. Lo
cierto es que este intercambio debe tornarse saludable y promover
correctas relaciones humanas para no interceder de forma negativa en la
motivación.

Es así como el respeto por las opiniones, la escucha activa y la concepción

de las personas como el recurso más valioso con el que cuenta una
organización deben ser las bases en las que descanse todo vínculo laboral.

Esta idea se justifica en el trato e implica también la tolerancia de las

diferencias. Las personas no son mecánicas, por lo que no pueden
responder bajo un parámetro establecido.

Conforme a esto, la política debe ser “inclusiva”, es decir, no debe generar

discriminaciones por sexo, condiciones culturales o económicas, como
ocurre en todas las sociedades civilizadas y conscientes de los derechos de
las personas.

Reconocimiento

Por último, pero no por eso menos importante, siempre es motivador

recibir una devolución positiva cuando hemos alcanzado algún éxito. Es
bueno saber que hicimos las cosas bien y, más aún, ¡que los demás lo han
notado!

En las organizaciones, pueden darse reconocimientos intrínsecos o

extrínsecos, según el tipo al que pertenezcan. Más allá de su naturaleza, lo
fundamental es que existan, se sostengan en el tiempo y se ofrezcan
conforme a criterios objetivos.

¿Qué ocurre cuando nos esforzamos el doble que nuestros pares, pero esto
pasa inadvertido?, ¿qué sensación tenemos cuando, en el ámbito en el que
nos desempeñamos, vemos que gracias a las buenas relaciones, nuestros
pares obtienen un reconocimiento que no se condice con su capacidad de
trabajo?

La respuesta a estos interrogantes nos lleva a pensar en la necesaria

cautela que toda organización debe implementar para reconocer a su
gente. El reconocimiento debe ser objetivo, representativo de una medida
de desempeño y público cuando de un resultado exitoso se trata.

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Referencias
Pinillos, J. L. (1977). Principios de psicología. Madrid: Alianza Universal.

Franklin, E. (2011). Comportamiento organizacional. Nueva York: Pearson

Educación.

Napolitano, G. (2014). Motivación en el ámbito laboral: el caso de Procter &

Gamble (M. Gutiérrez Bravo, trad.). [Ebook]. Babelcube, Inc. Recuperado de
https://es.scribd.com/read/250597486/Motivacion-En-El-Ambito-Laboral-El-Caso-
De-Procter-Gamble

[Imagen sin título sobre unas personas escalando una montaña]. (2016).
Recuperada de https://unsplash.com/search/people?photo=5x4U6InVXpc.