Conflictos y

frustraciones
laborales

Teoría y Práctica
de la Motivación
y Promoción

1
 El conflicto en las
organizaciones
“El trabajo debería La palabra “conflicto” muchas veces tiene una connotación negativa: nos
responder a las hace pensar en desacuerdos, discusiones, malos entendidos, falta de
necesidades y los comunicación. Sin embargo, podemos definir a los conflictos en función de
intereses de los los efectos que producen dentro de una organización.
individuos que lo
realizan, y estar
siempre a favor de su Decimos que un conflicto es funcional cuando genera aportes positivos
realización como para el funcionamiento de la organización. Por el contrario, es disfuncional
personas; cuando esto cuando obstaculiza o impide el logro de los objetivos propuestos (Franklin,
no es así, surgen las 2011).
desilusiones en
relación con el
desempeño laboral”
Es importante destacar que el hecho de que un conflicto sea funcional no
(Franklin, 2011, indica que en otro momento o para otro grupo deje de serlo y pase a ser
p. 154). disfuncional. Por ejemplo, un nivel idéntico de tensión puede promover
grandes avances en un grupo de trabajo y favorecer la obtención de los
resultados desde un lugar positivo. Pero quizás para otro dificulte o
perturbe la concreción de las metas porque el conflicto no es estático, sus
componentes varían, y en ese cambio, las percepciones y las actitudes de
los actores también se modifican (Entelman, 2002).

Figura 1: La organización y sus componentes

Fuente: [Imagen sin título sobre personas y relojes]. (2017). Recuperada de goo.gl/wcyD4o

Algunos de los conflictos que podemos encontrar dentro del ámbito laboral
son:

 Escasos recursos: la demanda de la organización es mayor que los

recursos disponibles (recursos humanos, tiempo, dinero);

2
 Valores y prioridades diferentes: los integrantes de la organización no
concuerdan con el enfoque para obtener los resultados;
 Diferencias en la percepción de un problema: los trabajadores pueden
tener distintas formas de entender y resolver un mismo problema.

Características del conflicto organizacional

Durante la actividad laboral, el individuo puede encontrarse con conflictos
y frustraciones; la manera de resolverlas dependerá, en parte, de sus
características y sus capacidades: “Ningún individuo puede satisfacer todas
sus necesidades y resolver todos sus conflictos laborales o personales;
siempre hay insatisfacciones, frustraciones y conflictos irresueltos que
funcionan como el motor de la vida, como impulsos para realizar acciones
e implementar cambios” (Franklin, 2011, p. 153).

Fuentes del conflicto

Dentro de las organizaciones, podemos evaluar diferentes fuentes del

conflicto. Una de las más comunes es “la diferencia personal”. Cada
persona que trabaja tiene su propia historia, lleva consigo valores,
necesidades, tradiciones culturales y familiares, determinado nivel de
educación y experiencias que la hacen única.

Figura 2: Percepciones diferentes

Fuente: [Imagen sin título sobre dos siluetas distintas de personas confrontadas]. (2017).
Recuperada de goo.gl/N0cip8

En segundo lugar, cuando existe “deficiencia en la información”, se

generan malos entendidos que pueden llevar a tomar decisiones
equivocadas. Una manera de prevenir los conflictos que ocurren por esta
fuente es manteniendo una comunicación efectiva.

3
Por último, podemos observar “estrés ambiental”. Cuando las condiciones
laborales no son favorables, generan situaciones negativas en los
trabajadores, situaciones que pueden derivar en conflictos.

Manejo del conflicto

Dentro del ámbito empresarial, es importante destacar este concepto.

Según cómo se manejen los conflictos, los resultados serán negativos o
positivos. Un adecuado manejo podría otorgarle a la organización
crecimiento e innovación (Blackard y Gibson, 2002); por el contrario, un
manejo inadecuado le generaría altos costos.

Volkema y Bergmann (2001) plantean cinco estilos diferentes del manejo

del conflicto:

1) Competencia relacionada con una conducta asertiva y no cooperativa.

Este es un estilo que busca satisfacer las necesidades propias, sin tener
en cuenta las de los demás. Se asocia a un liderazgo autocrático y suele
generar hostilidad y resentimiento en el grupo de trabajo.
2) Complaciente, que se asocia a una conducta cooperativa, pero no
asertiva. Como contraparte de lo anterior, este es un estilo que prioriza
las necesidades de los otros por sobre las personales. Se identifica con el
tipo de liderazgo que se centra en las relaciones y busca ganar afecto y
amistad, lo que le provoca un sentimiento de fracaso en el logro de las
metas personales.
3) Evasivo, que refleja una conducta que no es ni cooperativa ni asertiva.
Este estilo es altamente disfuncional, no atiende las tareas ni las
relaciones. Son individuos que tienen una baja inteligencia emocional y
tienden a posponer las soluciones.
4) Compromiso que representa un punto intermedio entre asertividad y
cooperación. Es un estilo mediador, que involucra y compromete a la
persona y se enfoca en la solución del conflicto. Está vinculado al
liderazgo participativo.
5) Colaboración que implica una conducta que es tanto cooperativa como
asertiva. Este estilo es el que representa un efecto más positivo tanto
para las personas involucradas como para la organización. Las empresas
que lo utilizan fomentan la igualdad y la apertura y favorecen el
desarrollo de las habilidades del personal en el ámbito del autocontrol.

Frustración laboral

¿Qué es la frustración? Es la resultante de una acción bloqueada, que le

impide a la persona lograr el objetivo deseado (Newstrom, 2011).

4
Una de las reacciones más comunes frente a la frustración es la agresión.
Newstrom afirma que: “Siempre que las personas reaccionan de manera
agresiva, es probable que reflejen frustraciones que las molestan. Como
reacciones adicionales se encuentran apatía, retiro, regresión, fijación,
trastornos físicos y metas sustitutas” (Newstrom, 2011, p. 392).

¿Qué causa frustración?

Una de las causas más frecuentes que podemos observar en una

organización es que una persona no se sienta respetada ni valorada en su
ambiente de trabajo, no le agrade la tarea o la función que desempeña en
su puesto o que exista una relación tensa entre el empleado y el contexto
laboral.

Algunos investigadores opinan que son las pequeñas cosas,

denominadas molestias, más que las crisis fuertes de la vida,
las que producen frustración. Las molestias son condiciones
de la vida diaria que se perciben como una amenaza para el
bienestar emocional de una persona. Se relacionan tanto
con síntomas de enfermedad como con niveles de
ausentismo. Entre las molestias más frecuentes se
encuentran tener demasiadas cosas que hacer, perder
objetos, sufrir interrupciones contantes y tener que realizar
un trabajo poco estimulante. Algunas de las molestias más
graves en promedio se relacionan con el trabajo (la persona
cree que su opinión no cuenta en las decisiones o que no
tiene control sobre su horario) o el ambiente personal del
empleado, como ocuparse de los problemas de padres
ancianos, enfrentar prejuicios y discriminación en un nivel
moderado y no tener suficiente energía personal. Es posible
que ninguna de estas molestias por sí solas logre que la
persona normal se frustre. No obstante, los efectos
acumulativos de múltiples molestias pueden muy bien
generar una sensación de tensión desagradable. (Newstrom,
2011, p. 393).

La frustración se relaciona directamente con la motivación: mientras mayor

sea nuestro impulso para obtener una meta “bloqueada”, mayor será la
frustración. Y viceversa: mientras menos motivación tengamos, menor será
también la frustración.

5
La orientación a los empleados

Se denomina “orientación” a la acción de analizar un problema que puede

tener contenido emocional para ayudar al empleado a resolverlo. Es una
herramienta muy útil dentro del ámbito organizacional para mejorar la
salud mental de los trabajadores. El empleado intercambia ideas y
sentimientos con la persona que lleva a cabo la orientación.

¿Quiénes pueden hacer la orientación? Tanto los profesionales como los no

profesionales pueden llevar a cabo la orientación: el asesor de recursos
humanos, el supervisor, los médicos, el terapeuta o los amigos del
trabajador. Más allá del ámbito donde se brinde la asesoría, esta debe ser
confidencial; la persona no solo expondrá sus problemas laborales, sino
también los personales, ya que la mayoría de las dificultades que requieren
orientación se relacionan con factores emocionales.

Las funciones principales de la orientación son: asesorar, reafirmar,

comunicar, liberar la tensión emocional, aclarar el pensamiento y
reorientar. A través de ellas, se busca que las personas puedan aumentar
su comprensión, su autocontrol, su confianza y que trabajen con mayor
eficiencia (Newstrom, 2011).

Existen tres tipos de orientación: directiva, no directiva y participativa.

La directiva “es el proceso que consiste en escuchar el problema de un
empleado, decidir con él qué debe hacerse y después motivarlo para que lo
haga” (Newstrom, 2011, p. 402). En ella se utiliza, principalmente, la
asesoría.

La no directiva se centra en el cliente, “Es el proceso que consiste en

escuchar hábilmente y animar a quien es orientado a explicar problemas
conflictivos, entenderlos y determinar las soluciones adecuadas”
(Newstrom, 2011, p. 402).

Por último, la participativa o cooperativa es

una relación mutua entre el orientador y el empleado en la

que se establece un intercambio compartido de ideas para
resolver los problemas del segundo. No se centra
totalmente ni en uno ni en otro. En cambio, asesor y
empleado aplican mutuamente sus distintos conocimientos,
perspectivas y valores a los problemas. (Newstrom, 2011,
p. 405).

6
Referencias
Blackard, K., Gibson, J. (2002). Capitalizing on conflict: Strategies and practices for
turning conflict into synergy in organizations: A manager’s handbook. Palo Alto:
CA. Davis Black Publishing.

Entelman, R. F. (2002). Teoría de conflictos: hacia un nuevo

paradigma. Barcelona: Gedisa.

Franklin, F., y Krieger M. (2011). Comportamiento organizacional. México:

Pearson.

[Imagen sin título sobre dos siluetas distintas de personas confrontadas]. (2017).
Recuperada de https://pixabay.com/es/conflicto-ecolog%C3%ADa-el-medio-
ambiente-1445377/

[Imagen sin título sobre personas y relojes]. (2017). Recuperada de

https://pixabay.com/es/cron%C3%B3metro-gesti%C3%B3n-del-tiempo-tiempo-
2061851/

Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-

Hill S.A.

Volkema, R. J., Bergmann, T. J. (2001). Conflict styles as indictors of behavioral

patterns in interpersonal conflicts. Revista Journal of Social Psycology, 135.
Recuperado de
http://bajio.delasalle.edu.mx/delasalle/revistas/derecho2013/numero_25/m_elc
onflicto.php