Universidad Nacional Mayor de San

Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Electrónica y Eléctrica

Escuela Profesional de Ingeniería Eléctrica

“Plan de desarrollo de la gestión del

conocimiento en el Área de Mantenimiento
predictivo de motores asíncronos para
motoventiladores centrífugos en la Planta
Fidería lima-Alicorp S.A”

Autor: Simon Cristobal Elvis Franck

 Índice general
1.Perfil de la empresa
1.1. Historia de la empresa, tipo, accionistas, ubicación
1.2. Misión, Visión, Valores
1.3. Organigrama estructural
2.Descripción del proyecto
2.1. Definición e identificación del problema
2.2. Objetivo general
2.3. Objetivos específicos
2.4 Plan de trabajo
3.Propuesta del ciclo integrado de la gestión del conocimiento
3.1. Captura y codificación del conocimiento
3.1.1. Estrategias
3.1.2. Herramientas
3.1.3. Métricas
3.2. Intercambio y difusión del conocimiento
3.2.1. Estrategias
3.2.2. Herramientas
3.3. Aplicación del conocimiento
3.3.1. Estrategias
3.3.2. Herramientas
4.Conclusiones
5.Recomendaciones
1.Perfil de la empresa
1.1 Reseña histórica
Alicorp Perú inicia cuando en 1971 el Grupo Romero adquiere Anderson
Clayton & Company, que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo
año se empezaron a llamar Compañía Industrial Perú Pacifico S.A. a los 22
años después se fusionaron con Calixto Romero S.A. y Oleaginosas Pisco
S.A., otras empresas del Grupo Romero dedicadas a producir aceites, grasas
comestibles y jabón de lavar. Adquirieron la Fabril S.A., compañía dedicada a
elaborar y comercializar aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina,
fideos y galletas; adsorbieron Consorcio Distribuidor S.A., empresa fundada
en 1976 por el Grupo Romero dedicada a la comercialización de productos de
consumo masivo nacionales e importados en todo el país, también cambiaron
de nombre: de CIPPSA pasaron a ser Consorcio de Alimentos Fabril Pacifico.
Adquirieron también Nicolini y Molinera del Perú, empresas de elaboración y
comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y cereales, en
1997 cambiaron de nombre a Alicorp S.A.A. En enero del 2001, Alicorp
adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al
Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho Como evento subsecuente,
el 30 de enero del 2004 la empresa adquirió el 100% de las acciones de la
empresa ALIMENTUM S.A., firma dedicada a la producción y
comercialización de helados, de la marca Lamborghini. En la misma fecha se
ha adquirido también el 100% de las acciones de la empresa Distribuidora
Lamborghini S.A., dedicada a la distribución de dicha marca En agosto del
2005 comienza la internacionalización de la marca al adquirir Agassy corp
S.A. de Ecuador. En 2006 inicia operaciones en Colombia a través de Alicorp
Colombia S.A. En 2008, ALICORP S.A.A adquirió The Value Brands
Company de Argentina S.C.A. (actualmente Alicorp Argentina S.C.A.),
TVBC S.C.A., The Value Brands Company de San Juan S.A. (actualmente
Alicorp San Juan S.A.) y Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en la
República de Argentina; así como The Value Brands Company de Perú S.R.L.
y The Value Brands Company de Uruguay S.R.L. En el transcurso de los años
posteriores, la empresa continuó expandiéndose al adquirir o fusionar marcas
locales y extranjeras Con fecha 9 de septiembre de 2011, se transfirió a Nestlé
del Perú S.A., los activos vinculados al negocio de helados en el Perú.
Recientemente compró la empresa chilena Salmfood S.A. por USD 62MM,
que produce y comercializa alimentos para peces. Al 31 de diciembre de
2011, la sociedad tiene creadas y emitidas 847, 191,731 acciones comunes y
7,388,470 acciones de inversión.

1.1.1Los accionistas de Alicorp

Al término del primer semestre de 2011, la compañía cuenta con un capital
social constituido por 847,191,731 acciones comunes de valor nominal
unitario de S/.1.00, encontrándose dicho capital totalmente suscrito y
pagado. El 69.7% de dicho capital es propiedad de accionistas nacionales; el
30.3% restante de accionistas del extranjero.
La composición del accionariado de Alicorp al 30 de junio de 2011 se
encuentra detallada en el cuadro 1.

Cuadro 1: composición accionarial (al 30.06.2011)

1.1.2Ubicacion
 Figura 1: Alicorp en el mapa peruano

Fuente: Alicorp S.A

1.2Misioncorporativa y visión corporativa

1.2.1 Misión corporativa
Crear marcas líderes que transformen mercados generando experiencias
extraordinarias en los consumidores. Están en constante movimiento
buscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad. Quieren hacer
un bien. Eso significa darles a sus consumidores la posibilidad de mejorar su
calidad de vida y la de su familia con sus marcas. Compartir con la sociedad y
el país su desarrollo apostando por la sostenibilidad de nuestra operación y
por iniciativas que incentiven el desarrollo de las localidades donde operan.

1.2.2 Visión corporativa

Alicorp sorprende a los mercados con su crecimiento agresivo e innovación.
Transforma categorías comunes en experiencias extraordinarias. Su objetivo
es estar entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica.
1.2.3 Valores

Valores organizacionales:
a) Orientación al Mercado
Sus clientes y el mercado son la fuerza que guía todo lo que hacen. Buscan
satisfacer las necesidades e impresionarlos, haciéndoles fácil el trabajar con
su empresa, entregándoles los productos y servicios que desean y
desarrollando una excelente relación con sus proveedores.
b) Compromiso con la Calidad
Es una organización que cree que el éxito se alcanza trabajando con
responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por
mejorar constantemente la calidad y el valor de los bienes y servicios que
producen.
c) Trabajo con Eficiencia
Operan con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la
efectividad y la eficiencia, eliminando errores, procesos y pérdidas de tiempo.
Piensan y actúan con impaciencia constructiva y con sentido de urgencia.
d) Compromiso con Nuestros Accionistas
Están orientados a los resultados. Miden su éxito en la satisfacción de sus
clientes y en el valor que les retribuyen a sus accionistas.

e) Desarrollo del Recurso Humano

Promueven un ambiente de trabajo desafiante y productivo. Reconocen logros
y estimulan la participación y el trabajo en equipo. Fomentan la capacitación
y el desarrollo del recurso humano y alientan a la gente a trabajar con alegría.
f) Compromiso con la Comunidad y la Ética
Trabajan por la salud y la naturaleza. Mantienen un alto estándar de
integridad y conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos de
las comunidades donde operan. Quieren ser un activo de la comunidad.

1.3Organigrama institucional.

Figura2: Organigrama institucional

Fuente Alicorp S.A

El organigrama de Alicorp es un organigrama de función por departamentos
que esta graficada verticalmente.
2.Descripcion del proyecto
2.1. Definición e identificación del problema
La situación actual ha demostrado que las empresas de cualquier
actividad tienen que contar con un sistema de gestión de
conocimiento organizacional. Este sistema le permite a la
organización diferenciarse y obtener una ventaja competitiva con
respecto a otra empresa afines. Como se sabe el papel de las
personas en la organización empresarial es la pieza clave para que
haya un funcionamiento de esta.
El conocimiento del que dispone las personas en las organizaciones
y su recopilación no solo generan valor económico para la empresa,
sino que en la nueva era de la información es el activo para marcar
la diferencia.
La participación y el desempeño de los trabajadores de una empresa
que cuenta con un certificado de sistema de calidad en la norma
ISO 9001:2015 es fundamental ya que este procedimiento de
mantenimiento se prepara con el objetivo de determinar los métodos
y es responsable de los mantenimiento, reparación y control que
deben realizarse paraqué las empresas continúen sus actividades sin
causar un error de producción. Este procedimiento incluye la
planificación, implementación y mantenimiento de maquinaria y
equipos que afectan la calidad de producción de la empresa y la
eliminación de los defectos que puedan surgir en la maquinaria y
equipos, calibraciones y trabajos similares.

La planta Fidería lima-Alicorp S.A donde se ha centrado el

desarrollo de la implementación del Plan de desarrollo de la gestión
del conocimiento en el Área de Mantenimiento predictivo de
motores asíncronos. Ya que cuenta con problemas de parada de
producción no programada producto de las constantes fallas de los
motoventiladores, estas fallas se generan principalmente por
problemas de nivel de aislamiento, vibración y altas temperaturas
debido a un deficiente sistema de mantenimiento.
La propuesta del Plan de desarrollo de la gestión del conocimiento
en el Área de Mantenimiento predictivo de motores asíncronos tiene
por finalidad implementar un plan de mantenimiento predictivo con
el propósito de reducir estas fallas imprevistas, garantizando la
operación óptima de los motoventiladores y del proceso de
producción, evitando así pérdidas de materia prima y paradas de
producción.

2.2 Objetivo General

Proponer un Plan de desarrollo de la gestión del conocimiento en el

Área de Mantenimiento predictivo de motores asíncronos en la
planta Fidería lima-Alicorp S.A

2.3Objetivos específicos

a) Escoger un modelo de gestión del conocimiento para Área de

Mantenimiento predictivo de motores asíncronos en la planta
Fidería lima-Alicorp S.A
b) Proponer el plan de acción con el fin de adoptar el modelo de
gestión de conocimiento escogido.

b) Lograr que estos conocimientos necesarios estén disponibles para

su uso, es decir que los poseen las personas de la propia
organización o que pueden ser aportados por personas u entidades
externas.

3. Propuesta de Ciclo Integrado de la Gestión del Conocimiento.

El ciclo de gestión del conocimiento describe el proceso que el conocimiento atraviesa en

las diferentes etapas en una organización, conforme se identifica, captura, comparte y

utiliza.

El ciclo de gestión del conocimiento puede ser visto como la ruta que sigue la información

con el fin de transformarse en un activo estratégico valioso para la organización.

La organización necesita:

1. Adquirir y capturar el conocimiento:

La captura del conocimiento no solo se

refiere a la adición del mismo sino también al descubrimiento, la organización, y la

integración del conocimiento. El conocimiento debe ser capturado y codificado de

manera que se integre, y sea parte del conocimiento base de la organización. (ver

figura ).

2. Organizar y almacenarlo:

El proceso de organizar y almacenar, también conocido en sus fases de desarrollo como

"aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los

siguientes objetivos:

- Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

- Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

- Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

3. Recuperarlo, según sea necesario.

 Una primera y básica aplicación de la gestión del conocimiento es recuperar información y

documentos utilizados previamente, reutilizarlos y así aprovechar el conocimiento

disponible en ellos.

Debemos reconocer que el conocimiento es un activo de gran valor en toda PyME (u

organización en general) y que muchas veces es el diferencial competitivo que le permite

triunfar, por ende, amerita gestionarlo adecuadamente. En este contexto surge hace ya

varios años la disciplina de la gestión del conocimiento, cuyo objetivo se puede resumir de

la siguiente forma:

Gestionar el conocimiento adecuadamente en una organización significa hacer llegar el

mismo a las personas correctas que lo requieren, en el momento en que lo necesitan y de

la forma adecuada para que lo puedan aprovechar inmediatamente.

4. Distribuirlo según sea necesario.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administración del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera

informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de

manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los

programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la

Administración del Conocimiento ha considerado la introducción del principal

oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de wikis, y

de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

5. Mantener su vigencia, la relevancia y valor.

Cuando el know-how se transfiere a un archivo de conocimiento de la organización,

esta se convierte en parte de la memoria corporativa.

 Tomaremos como base los estudios precedentes, Kimiz Dalkir (2017), que propone

un ciclo integrado en la GC.

Las tres etapas principales en este modelo, son:

1. Captura y/o creación de Conocimiento.

2. El intercambio de conocimientos y la difusión.

3. Adquisición de conocimientos y aplicación.

evaluar

1 2

Captura y/o creación de Intercambio y difusión de

conocimiento conocimiento

actualizar contextualizar

Adquisición y aplicación de
conocimientos

3.1 Captura y codificación del conocimiento

La captura de conocimiento es adquirida según (GILBERT PROBST, STEFFEN RAUB Y

KAI ROMHARDT) por medio de la elección adecuada de mercados del conocimiento, por

ejemplo: tener acceso al conocimiento de expertos, así como a su experiencia. Otra forma

de obtener conocimiento externo es mediante los stakeholders (grupos que están en

contacto con la empresa). Los stakeholders son grupos que tiene intereses concretos en las
 actividades de la empresa o le hacen demandas específicas, podríamos mencionar a los

consumidores, proveedores, propietarios, empleados o representantes de los empleados,

políticos medios y líderes de opinión, el mundo financiero y el público en general.

El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento institucional al alcance de

quienes lo necesitan es decir adaptar el conocimiento a datos accesibles y aplicables,

catalogarlo describirlo y esquematizarlo, modelarlo e incorporarlo en normas y recetas. La

principal dificultad que encontramos en la tarea de codificación es la cuestión de cómo

codificar el conocimiento sin perder sus propiedades esto es decidir a qué objetivos

empresariales servirá el conocimiento codificado, identificar el conocimiento existente en

formas distintas, evaluar la idoneidad y utilidad del conocimiento para su codificación y

por ultimo identificar un medio adecuado para la codificación y distribución del

conocimiento.

En GC, la creación o captura de conocimiento puede ser realizada por individuos

que trabajan para la organización, por un grupo dentro de esta organización, por

todos los miembros de una comunidad de práctica, o por una persona dedicada.

La adquisición de conocimientos de los individuos o grupos se caracteriza por

transformar y transferir la experiencia en una fuente de conocimiento (expertos,

documentos) a un almacén del conocimiento (memoria corporativa, intranet).

3.1.1 Estrategia

Tres enfoques para la adquisición de conocimientos de individuos o grupos, que

se han de utilizar simultáneamente (Parsaye, 1998)

a) Entrevista a expertos.

Dos tipos:
 a.1 Entrevista estructurada

Es la técnica más utilizada, para lograr que el conocimiento tácito de un

individuo se de en formas más explícitas.

El entrevistador debe reseñar los objetivos específicos y preguntas

para la sesión.

Requiere de buena comunicación, de habilidades conceptuales y de conocer

al entrevistado.

El entrevistado debe conocer los objetivos y tener respuestas

generales.

Se utilizan dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas.

Abiertas: El entrevistador debe formular preguntas amplias y sin limitaciones

para el entrevistado generando respuestas libres.

Cerradas: Son las que fijan los limites sobre el tipo, y cantidad de información

que el experto proporcionará de varias alternativas proporcionadas.

Las cuatro técnicas principales utilizadas para escuchar son:

• Paráfrasis, es la repetición de la información del entrevistado pero manifestada

por el entrevistador en sus propias palabras.

• Clarificar, permite que el experto sepa que el mensaje no fue inmediatamente

comprensible. Estimula al experto entrevistado en aclarar el mensaje

• Resumir, permite compilar la información y adquirir un conocimiento global.

• Responder confirmando que se ha entendido (reflective listening en inglés), la

atención se centra en las emociones, actitudes.

 a.2 Historia.

Una historia organizacional es una narrativa detallada de las acciones pasadas de

gestión, de las interacciones entre empleados y otros eventos claves.

Sirve para aumentar el aprendizaje organizacional, comunicar valores y reglas, y

sirve como un excelente vehículo para recoger, codificar y transmitir

conocimiento tácito.

Con frecuencia son utilizadas para compartir conocimiento, promover un cambio,

así como comunicar la cultura organizacional y crear un sentido de pertenencia.

Denning (2001) describe una serie de elementos clave requeridos para utilizar

historias y encapsular conocimientos valiosos, tales como:

• Relativamente breve y detallada lo suficiente para que el público pueda

entenderla.

• Inteligible para el público específico, y queden «enganchados».

• Interesante.

• Generar en el oyente un nuevo nivel de comprensión.

• Tener final feliz.

• Encarnar mensaje de cambio.

• El oyente debe de identificarse con el protagonista.

• La historia debe de referirse a un individuo u organización.

• Probar, probar, una y otra vez.

 Las historias con frecuencia ayudan a capturar conocimiento. Una aproximación

muy sencilla es la de invitar a un taller donde se entregan varias historias para leer

y se solicita que encuentren la moraleja de la historia.

b) Aprendizaje respecto de lo que se dice

El entrevistado expresa y perfecciona su conocimiento, y al mismo tiempo, el

gestor del conocimiento los aclara y valida en forma explícita.

c) Aprendizaje por observación

En el aprendizaje por observación, la clave es el uso de audio o de vídeo para

grabar a un experto resolviendo un problema, escenario o caso. Aunque no

podemos observar el conocimiento, sí podemos observar las habilidades.

La habilidad es una demostración de la aplicación del conocimiento.

d) Otros métodos de aprendizaje tácito

Sesiones ad hoc. Sesiones de lluvia de ideas de corta duración (30 minutos).

Mapas o rutas a seguir. Reuniones convocadas que siguen una agenda de

problemas a resolver.

E-Learning. Consiste en la grabación de historias en medios electrónicos.

Aprender de la historia. Es una revisión sistemática de los éxitos y fracasos

pertinentes a la empresa o proyecto.

Al convertir el conocimiento en una forma tangible y explícita, como por ejemplo

un documento, ese conocimiento puede comunicarse mucho más ampliamente y

con menos costo.

Los documentos se pueden difundir ampliamente a través de una intranet

corporativa, y persisten en el tiempo, lo que los pone a disposición como

 referencia cuando sea necesario, tanto por el personal existente como por el

futuro. Constituyen la única memoria corporativa "real" de la organización.

La codificación del conocimiento explícito se puede lograr a través de una

variedad de técnicas, tales como: el mapeo cognitivo, los árboles de decisión, las

taxonomías de conocimiento y el análisis de tareas.

Fuente: profesor

La captura y la codificación del conocimiento son particularmente críticos cuando hay

problemas de continuidad del conocimiento.

Un mapa cognitivo del conocimiento es una representación del “modelo mental” de los

conocimientos de una persona y proporciona una buena forma de codificar conocimiento.

Mientras que la gestión del conocimiento tiene que ver con la captación y el intercambio

de conocimientos valiosos a los colegas que realizan trabajos similares en la empresa, la

gestión de la continuidad del conocimiento se centra en pasar el conocimiento crítico de los

empleados a sus reemplazos.

Los empleados necesitan saber qué es lo que los otros necesitan conocer, y por qué este

contenido necesita ser compartido con sus pares.

Recomendaciones,

Estimular comunidades de práctica.

Promover el mentoring, que es una metodología y práctica destinada a desarrollar el

potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a

Asegurar que el intercambio de conocimientos sea recompensado.

Configurar un perfil de conocimiento para todos los trabajadores críticos.

Proteger la privacidad de las personas.

Crear un puente de memoria de la organización para la retención a largo plazo de

contenido valioso.

3.1.2 Herramientas

Los sistemas de gestión de contenidos (CMS) se convertirán en el futuro en una

"mercancía". Robertson (2003).

Las herramientas de exploración de datos que se encuentran actualmente en uso incluyen:

Suites de exploración de datos.

Las herramientas de análisis estadístico.

Herramientas de consultoría / outsourcing como EDS, IBM, y Epsilon.

(Estas herramientas son modelos, no sólo son software).

Software de visualización de datos que de forma coherente presentan una gran cantidad de

información en un espacio pequeño.

3.1.3 Métricas

Para monitorear el progreso hacia los objetivos de la organización, las métricas pueden

ayudar a responder a varias preguntas, como las cuatro a continuación:

¿La GC funciona?, y si no, ¿qué necesita ser arreglado?

¿La implementación está en camino?, y si no, ¿qué necesita ser arreglado?

¿Están haciendo las personas lo que se supone deben estar haciendo? ¿Quién lo hace bien,

quién no lo está haciendo bien?

¿La GC está entregando valor? Porque, si no es así, detengámonos, o encontraremos una

mejor manera.

3.2 Intercambio y difusión del conocimiento

El intercambio de conocimiento es un proceso de colaboración, establecer una

cultura de intercambio de conocimiento les da a la gente acceso directo a la

retroalimentación de igual a igual, que también les da a sus gerentes más

conocimiento sobre las lagunas de conocimiento o habilidades existentes. dentro de

sus equipos. La administración o el liderazgo también pueden difundir esta

información a los departamentos de aprendizaje y desarrollo de la organización para

mejorar sus cursos y actividades de aprendizaje electrónico para satisfacer mejor las

necesidades de la organización.

PERIODO MEDICION DE DIFUSION DE CONOCIMEINTO

 Inmediato Tableros y sistemas integrados de gestión de la información y
liderazgo compartido dentro de los equipos de trabajo
Sin periocidad asignada Reunión y revisión en equipos de línea cliente y equipo de
mejora
Semanal El equipo coordinador directo

Mensual Junta rectora y consejo social

Cuatrimestral La asamblea general

Anual Revisión formal de los objetivos de la planificación estratégica

PERIOCIDAD DE DIFUSION DEL CONOCIMIENTO

Fuente: Elaboración propia.

3.2.1 Estrategia

• Implementar las páginas amarillas corporativas para cada área especifico

• Conectar a los profesionales en todas las plataformas, a través de las

distancias.

• Implementar las páginas amarillas corporativas para cada área especifico

• La estandarización de las prácticas profesionales.

• Evitar los errores.

• Aprovechar las mejores prácticas.

• Reducir el tiempo hacia el talento.

• Construir reputación.

• Tomar la administración de las capacidades estratégicas.

Difundir conocimientos nunca debe verse como una tarea adicional, sino una

actividad valiosa que beneficia a todos dentro de la organización. Solo cuando se

incluye la difusión de conocimientos en todos los requisitos de trabajo de los

empleados (e incluso hacer que forme parte de la descripción de su puesto de

 trabajo) su organización puede realmente crear una verdadera cultura del

conocimiento.

Las comunidades proporcionan situaciones de aprendizaje durante largos períodos

de tiempo, necesitan un fondo común (contexto) y lenguaje común a fin de

compartir la experiencia, y también tendrá que ser tecnológico al utilizar el correo

electrónico, el teléfono, trabajo en grupo, la videoconferencia, e intranets y sitios

web.

Uno de los mayores beneficios de las comunidades de práctica es que ayudan a

retener empleados. Mejoran la capacidad de los miembros para compartir

conocimientos y aprender de los participantes de la comunidad.

3.2.2 Herramientas

En este contexto es importante disponer de herramientas capaces de operar con

series de datos suministradas por los puntos de control para elaborar a partir de

ellas un resumen textual de la información y, finalmente, presentarlo de manera

adecuada con el fin de facilitar el intercambio y difusión de los datos a los

responsables de la toma de decisiones.

Las tecnologías de comunicación más comúnmente utilizadas incluyen el

teléfono, el fax, videoconferencias, teleconferencias, salas de chat, mensajería

instantánea, mensajes de texto del teléfono (SMS), telefonía por Internet, foros de

correo electrónico y foros de discusión.

La mensajería instantánea es también comunicación en tiempo real, pero en este

caso los participantes se registran al iniciar la sesión de manera de ver de

inmediato quién está en línea o "en vivo" en ese mismo tiempo. Los mensajes se

intercambian a través del texto. El SMS (sistema de mensajes cortos) permite que
los mensajes de texto se envíen a través de un teléfono celular en lugar de

Internet.

El E-mail sigue siendo uno de los canales de comunicación utilizados con mayor

frecuencia en las organizaciones.

Aunque la mensajería de correo electrónico es diádica, también se utiliza en un

modo más de difusión (por ejemplo, correos de grupo).

Se dice que la comunicación es diádica cuando se produce entre dos individuos

(por ejemplo, una llamada telefónica).

Las teleconferencias, pueden tener más de dos participantes que interactúan entre

sí en tiempo real.

La videoconferencia introduce un componente multimedia para el canal de

comunicación ya que los participantes no sólo pueden escuchar (audio), sino

también ver a los demás participantes (audiovisuales).

El componente visual es especialmente útil cuando se presentan demostraciones

para todos los participantes.

Las tecnologías de colaboración se refieren a menudo como groupware o como

software de productividad para grupos de trabajo.

Es tecnología diseñada para facilitar el trabajo en grupos.

Puede usarse para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir,

o negociar.

El término se usa comúnmente para referirse a una clase específica de las

tecnologías que dependen de las redes informáticas modernas, tales como el

correo electrónico, grupos de noticias, videoteléfonos, o chat.

 Los wikis son software basado en la web que soporta conceptos como la edición

abierta, y permite a varios usuarios crear y editar contenido en un sitio web

(http://en.wikipedia.org/wiki/Wiki).

Un sitio wiki crece y cambia a voluntad de los participantes.

Cualquier persona puede agregar y editar páginas a voluntad, utilizando una

pantalla similar a Word, sin conocer ningún comando de programación o HTML.

Un wiki se compone de páginas web donde las personas introducen información y

luego crean hipervínculos a otra página o páginas nuevas para obtener más

detalles sobre un tema en particular.

Un campo de búsqueda en la parte inferior de la página le permite introducir una

palabra clave para la información que desea encontrar.

Hoy en día existen dos tipos de wikis: Wikis públicos y Wikis corporativos.

Los wikis públicos fueron desarrollados primero y son foros con pocos controles.

Las corporaciones han aprovechado el poder de los wikis para proporcionar foros

interactivos para el seguimiento de proyectos y la comunicación con los

empleados a través de sus intranets internos.

3.2.3 Métricas

Como podemos ver, las métricas de GC están relacionadas y entrelazados entre

sí. Desde que la GC ha ido creciendo en importancia, muchas organizaciones la

han promovido dentro de sus actividades y proceso esenciales como en la

difusión e intercambio de conocimiento, independientemente de sus diferencias

o fines. Las Organizaciones han adoptado este nuevo enfoque de gestión; en

primer lugar, como un imperativo para promover la innovación, y como un

esfuerzo para proporcionar mejores servicios a los miembros de las

organizaciones.
 Para poder gestionar mejor el conocimiento las métricas nos pueden ayudar

sabiendo:

 Número de usuarios de la base de conocimientos

 Frecuencia de actualización de wiki

 Número de editores de wiki

 Número de miembros de la comunidad

 Número de miembros activos de la comunidad.

3.3 Aplicación de conocimientos

En el ciclo de los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento, la

aplicación del conocimiento se ubica casi al final; Por eso, es necesario

considerar un sistema de gestión de información que facilite información

actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente

gestión del conocimiento. Para obtener una gestión efectiva del conocimiento, se

deben crear plataformas de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre

otras herramientas, con el objetivo de incentivar a los individuos a consumir

información e incrementar su conocimiento. (Boomer, 2004). Existen

determinados elementos como los estilos de dirección, las políticas y la cultura de

la organización que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos elementos

deben manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestión del

conocimiento

La aplicación del conocimiento se refiere a la utilización real del conocimiento

que ha sido capturado o creado y puesto en el ciclo de la GC.

 Con el modelo de Nonaka y Takeuchi, podemos ver que después de haber

capturado, codificado, reorganizado, y hecho disponible el conocimiento, todavía

estamos en el tercer cuadrante.

La espiral del conocimiento debe ser completada para la internalización exitosa

del conocimiento.

Este proceso de internalización consiste no sólo en el acceso y la comprensión del

contenido, sino en la decisión consciente, de que esta es, de hecho, una buena e

idealmente mejor manera de hacer las cosas, y por lo tanto aplicable a un

problema real.

Fuente:

profesor

3.1.1 Estrategia

El concepto de estrategias en la aplicación del conocimiento hace referencia al

conjunto de acciones que el personal de la organización lleva a cabo, de manera

planificada, para lograr la consecución de unos objetivos de

aprendizaje específicos.
 Más concretamente, las estrategias implican la elaboración, por parte del encargado

de cada área en la organización, de un procedimiento o sistema de aprendizaje

cuyas principales características son que constituya un programa organizado y

formalizado y que se encuentre orientado a la consecución de unos objetivos

específicos y previamente establecidos.

 Implementación de un diseño del sistema de perfiles dinámicos

 Invirtiendo en «capacidad estratégica»

 Evaluación del aprendizaje (taxonomía de Bloom)

 Reutilización del Conocimiento a través de repositorios del

conocimiento(Intranet)

 Empoderar a un CKO (gerente de gestión del conocimiento)

 La construcción de los escenarios futuros.

 Asumiendo la flexibilidad como un principio.

3.3.2 Herramientas

Una serie de tecnologías desempeñan un papel importante sobre la forma

como los trabajadores de conocimiento están adquiriendo (es decir,

comprendiendo) y aplicando (es decir, haciendo uso de) el contenido de

conocimiento que se pone a su disposición por la organización.

Los sistemas de e-learning proporcionan apoyo para el aprendizaje y mejor

comprensión de los nuevos conocimientos a adquirir.

Herramientas tales como sistemas electrónicos de apoyo al rendimiento

(EPSS), sistemas expertos y sistemas de apoyo a la decisión (DSS) ayudan a

 los trabajadores del conocimiento a aplicar mejor los conocimientos en el

trabajo.

Los mapas de conocimiento y otras herramientas de visualización pueden

ayudar a adquirir y aplicar valiosos conocimientos, y una serie de

herramientas derivadas de la inteligencia artificial pueden, al menos

parcialmente, automatizar procesos.

3.3.3 Métricas

El método del Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión y medición que

permite a las organizaciones aclarar su visión y estrategia y traducirlas en acción.

Proporciona retroalimentación sobre los procesos internos y los resultados externos

para mejorar continuamente el rendimiento estratégico y los resultados.

El BSC es un marco conceptual para traducir la visión de una organización en un

conjunto de indicadores de desempeño distribuidos en cuatro dimensiones:

 Financiero
 Cliente
 Procesos Internos de Negocio
 Aprendizaje y Crecimiento
4. Conclusiones.

Cuando se utiliza la gestión del conocimiento dentro de una organización o

empresa da una gran importancia para poder mantener latente el conocimiento

de la información que posee la empresa, de esta manera también se crea una

conciencia dentro de los trabajadores para que compartan la información que

poseen, aunado a esto para que la transmitan de forma adecuada de manera que

pueda ser valiosa para la organización, ya que muchas veces los trabajadores

son los que poseen más información de la empresa, incluso más que los

directivos ya que son los que están viviendo de frente lo que pasa en la

organización.

Una de las consecuencias de generar un plan de acción que contribuya a

incrementar el nivel de la gestión del conocimiento sería el poder mantener la

calidad y eficiencia de las actividades en la organización, el poder realizar una

rápida inducción a los colaboradores que recién se integren a la organización, y

el poder rescatar y poner en práctica las ideas innovadoras que el personal

pudiera proporcionar a favor de la empresa.

 La gestión del conocimiento permitirá optimizar el proceso de reordenamiento

de las áreas con formatos estándares, capacitaciones, desarrollo de personas,

entre otros.

Los cumplimientos de los objetivos del modelo de gestión del conocimiento

dependen del desarrollo del proyecto a largo plazo en la compañía.

5. RECOMENDACIONES

-La empresa está pasando por un proceso de cambio, debido al contexto actual

de la economía y la poca inversión que existe en el país. A ello se ha sumado la

desaceleración económica y el estado crítico del país a causa de la pandemia..

Como consecuencia, se ha reducido personal calificado y de altos costos que

cuentan con la expertise, pero que no han podido traspasar sus conocimientos

de manera adecuada a otros colaboradores. Por este motivo, se le sugiere a la

organización contar con un sistema de gestión del conocimiento, que permita

registrar las soluciones de problemas, manuales, instructivos y/o

acontecimientos ocurridos, de modo que sea posible mantener el mismo nivel

de respuesta frente a los clientes, así como generar el espacio para compartir las

experiencias.

-Se debe preparar a los colaboradores para generar una cultura de gestión del

conocimiento y transferencia de información, de manera que se optimicen los

procesos.
La Planta Fidería lima-Alicorp S.A debe realizar y continuar con las etapas de

implementación a largo plazo que se propone en el trabajo para que el modelo

de gestión de conocimiento cumpla a totalidad con las expectativas y

objetivos.FGRDD