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ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y EL SECTOR

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Y MATRICES DE LA EMPRESA –


PROCESO ESTRATÉGICO 3 ENTREGA SEMANA 7

INTEGRANTES:
ALEMÁN MORELO PAMELA SANDRID-1821983236
ALZATE AGUDELO YEISON ANDRES -1921980783
CALDERÓN SALINAS PAULA ANDREA -1921980629
BOLAÑOS NAJAR PAULA ANDREA-1810650510
GUERRERO GARCÍA OSCAR DAVID-1921980390
MALAVER RODRIGUEZ OSCAR LEONARDO- 1921980087

TUTOR
HUGO COLMENARES

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA


Colombia 2020
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3

OBJETIVOS........................................................................................................................4

MISIÓN................................................................................................................................5

VISIÓN.................................................................................................................................5

1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR.......................................................6

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PEST).................................................................7

2. ANÁLISIS SECTORIAL (5 Fuerzas de Porter)................................................12

3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA:.........................................................16

4. MATRICES DEL SECTOR.................................................................................17

5. Modelo MEFE.......................................................................................................21

6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS.............................24

7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...............................................................28

8. Modelo MPC.........................................................................................................29

9. MATRIZ DOFA ALPINA......................................................................................31

11. MATRIZ SPACE ALPINA...................................................................................34

12. Matriz Cuantitativa de la planeación estratégica............................................38

13. Estrategia de mercadeo......................................................................................44

14. ESTRATEGIAS Y PLAN TÁCTICO..................................................................45

15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................47


INTRODUCCIÓN

Mediante el presente trabajo construiremos las matrices base que servirán como
insumo principal para el análisis estratégico de la empresa Alpina utilizando como
herramientas principales las matrices DOFA, PEST, MEFE, MEFI Y MPC. Mediante
estas matrices buscaremos obtener un diagnóstico real del sector evaluado,
identificando las acciones viables mediante el cruce de variables y los factores del
entorno general que pueden afectar al sector evaluado, donde nos indique con claridad
cuáles son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del sector. Una vez
desarrolladas las matrices y realizado el cruce de variables realizaremos una
conclusión general del sector, mostrando los hallazgos encontrados, mediante los
análisis realizados en cada una de las entregas.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Nuestro proyecto tiene como objetivo principal la construcción de las matrices


base para el Análisis Estratégico del sector secundario donde pertenece la empresa
Alpina, mediante el análisis del Macro entorno y el análisis del Sector utilizando como
herramientas las Matrices DOFA, MEFE, MEFI Y MPC.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Identificar los elementos del Macro entorno que inciden en el desarrollo
estratégico del sector.
● Identificar las características del sector.
● Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.
● Construir, interpretar y aplicar las matrices MEFE, MEFI Y MPC.
MISIÓN

“Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y


bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado, con
responsabilidad frente accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente y a la
sociedad”
VISIÓN

● “contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos y


marcas sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo”
● Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de operaciones y
distribuidores; certificaciones de calidad avalan sus buenas prácticas industriales y
comerciales que permitan a la empresa expandirse a mercados internacionales.
● Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad empresarial y
de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones con prudencia
financiera.
● Buscar la consolidación de su competitividad y su sostenibilidad a través de las
oportunidades del entorno.
● Lograr su sostenibilidad a través de su eficiencia y competitividad, acorde a las
condiciones del entorno.
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR
1.1. Información general del sector al que pertenece la empresa

La empresa Alpina Colombia S.A., pertenece al sector secundario, es el sector de la


economía que transforma la materia prima; considerando que la materia prima es extraída
o producida por el sector primario en productos de consumo o en bienes de equipo, es por
esto que esta empresa ubicada en este sector, puesto que ejecuta diferentes
procedimientos industriales para transformar dichos recursos.

Cabe resaltar que esta empresa puede llegar a participar en los demás sectores,
como el sector primario ya que utiliza un producto agropecuario, en el sector terciario,
pues realiza diferentes métodos de distribución del producto para que llegue a manos de
los consumidores y por último el sector cuaternario, por sus investigaciones e
innovaciones en especial al momento de producir un producto nuevo.

1.2. Descripción de la empresa (Que hace y lo que es la empresa)

Alpina, una empresa protagonista en el sector de alimentos, cumple 70 años de hacer


presencia en los hogares colombianos, alimentando y nutriendo a millones de personas.
Lo que fue el inicio de una empresa pequeña, a través del trabajo constante, innovador y
competitivo, se convirtió en una sociedad que cuenta con más de 5.150 empleados, seis
plantas en Colombia (Caloto, Facatativá, Sopó, Chinchiná, y Popayán), oficinas en
Ecuador, Venezuela y Estados Unidos.

Durante estas siete décadas la empresa ha desarrollado seis categorías con más de
600 referencias en el mercado, las cuales se desarrollan de la mano de 1.370
proveedores, 1.100 ganaderos y más de 700 familias reunidas a través de asociaciones
que han crecido con Alpina.

1.3. Innovación

La empresa Alpina, en los últimos años ha innovado en su industria adoptando nuevas


tecnologías para la fabricación y conservación de productos como lo son; el arequipe, la
gelatina Boggy, BonYurt, mantequilla, leche deslactosada, entre muchos más existentes
en el mercado. Teniendo reconocimiento a nivel nacional e internacional. Y gracias a su
crecimiento ha creado una nueva planta en el municipio de Entrerríos Antioquia, siendo
una de las plantas más modernas de América Latina.
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PEST)

1.4. Factores políticos de alpina

1. Dimensión Político - Legal

En cumplimiento del artículo I de la ley 603 del 27 de julio de 2000. Confirmamos que la
compañía utilizó software 100% legal y los productos protegidos por derechos de
propiedad intelectual están siendo utilizados en forma legal, es decir con el cumplimiento
de las normas respectivas y con las debidas autorizaciones; en el caso específico del
software, de acuerdo con la licencia de uso que viene con cada programa.

El cumplimiento del decreto 1406 de 1999 en sus artículos 11 y 2 nos permitimos


informar que la compañía ha cumplido sus obligaciones de autoliquidación y pago de los
aportes al sistema de seguridad social integral. Así mismo, manifestamos que los datos
incorporados en las declaraciones de autoliquidación son correctos y se han determinado
correctamente las bases de cotización. La compañía como aportante se encuentra a paz y
salvo por el pago de aportes al cierre del ejercicio 2015, de acuerdo con los plazos fijados.

No existen irregularidades contables en relación con aportes al sistema, especialmente


las relativas a bases de cotización, aportes laborales y aportes patronales. La información
exigida por el ordinal 3° del artículo 446 del código de comercio con todos sus detalles,
está a disposición y lo ordenado por la superintendencia financiera, este informe, los
estados financieros y los demás documentos exigidos por la ley, fueron dispuestos a
disposición de los accionistas con la debida anticipación, previa revisión y análisis de la
junta directiva, organismo que los acogió en su totalidad.

A su juicio, el panorama debe cambiar favorablemente en la segunda mitad del 2018


luego de que el país supere la época electoral, en línea con lo que han previsto otros
empresarios del país.

La empresa señala que desarrolló su actividad productiva y comercial en medio de


varios desafíos que se presentaron: altos inventarios de leche; mayores precios de las
materias primas; el efecto del aumento del IVA; el cierre de mercados por el brote de
aftosa, y una baja en el índice de confianza que provocó la disminución sostenida del
consumo.

El año pasado, Alpina reportó un crecimiento del 0,5% en sus ventas, las cuales
sumaron $1,78 billones, según el balance, además, generó una utilidad neta de $81.155
millones, 1,9% más que el año inmediatamente anterior, la compañía dice que también fue
positivo el fortalecimiento de su patrimonio que alcanzó $144.784 millones de pesos. En el
2016, ese indicador alcanzó los $61.737 millones, según consigna la empresa en el
balance anual, una de las estrategias para alcanzar estos resultados fue un mayor impulso
al desarrollo de productos innovadores. Dentro de esa política, sobresalen la súper leche
Actilife, Alpina Almendras, Alpina Aloe, Avena Kids y el Yogurt Griego FineSse.

La administración es responsable por la preparación y correcta presentación de estos


estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados
en Colombia esta responsabilidad incluye diseñar, implementar y mantener un sistema de
control interno adecuado para la preparación y presentación de los estados financieros,
libres de errores significativos, bien sea por fraude o error; seleccionar y aplicar las
políticas contables apropiadas; así como efectuar las estimaciones contables que resulten
razonables en las circunstancia.

1.5. Factores económicos de alpina.

Los factores económicos son los principales factores del sector. Actualmente
Colombia es uno de los países más costosos para la creación de empresa debido a la
tributación cobrada (impuestos como el 4x1000) y aduaneros. Esta es una barrera
importante para la llegada de inversionistas y la creación de empresa en el país, sumado a
esto Colombia está ubicado como uno de los 10 países más costosos para vivir según
estudio realizado por Movehub Sin dejar de lado la calidad de vida y factores como el bajo
salario mínimo legal mensual vigente.

La compañía Alpina S.A. es una de las empresas que aporta mucho crecimiento
al país económicamente, en el 2019 fue productivo económicamente durante los
primeros nueve meses alcanzó una venta meta acumulada de 1,4 billones crecimiento
que estuvo gracias a productos como YOX , Bon yurt y yogo yogo, y también tuvo un
incremento en las exportaciones, lo cual permitió el crecimiento de sus ventas al
exterior en un 15%.

En el 2020 Alpina S.A. registro en sus estados financieros ventas netas por
$516.280 millones durante el primer trimestre lo que representa 12,6% en comparación
con el periodo anterior, este crecimiento se dio principalmente en los dos primeros
meses del año, ya que el mes de marzo estuvo impacto por los efectos del covid-19 en
el consumo, por efectos del nuevo virus la compañía se ha enfrentado a un incremento
del 8% en el precio de la leche cruda la cual es su principal materia prima.

Lo cual ha sido el incremento más alto en los últimos años, superior al IPC del
2019 (3,8%), por lo cual la compañía ha generado eficientes operativos en otras áreas
lo que ha permitido compensar parte del aumento y alcanzar un EBITDA de $69.952
millones, con un margen de del 13,5% y una utilidad neta de $16.308 millones la
empresa cumplió con las obligaciones de pagos, alpina explicó que ha trabajado de las
manos de sus accionistas, colaboradores, ganaderos y demás proveedores para
contribuir a superar esta crisis.

1.6. Factores socio – culturales de alpina.

Colombia es un país de gran riqueza cultural que se expresa, entre otros aspectos en
la presencia de más de 80 pueblos indígenas que mantienen vivas sus lenguas y
costumbres y tienen presencia en la vida pública nacional, también en coexistir la
cultura regional y urbana de todo el país en general con diversas etnias y creencias.

Alpina S.A es una compañía con una gran responsabilidad social la cual posee
muchos proyectos los cuales ayudan a muchas comunidades uno de esos proyectos es
uno integral de atención a niños escasos recursos víctimas de maltrato y provenientes
desintegradas, a estos niños se les brinda un seguimiento nutricional, apoyo a las
familias, formación etc.

Otro proyecto que lleva a cabo la empresa es con la fundación alpina y oxfam en el
marco de su programa EDP (Enterprise development programme) la cual consiste en
pequeños créditos para pequeños productores de leche del cauca, el cual se inició en
septiembre de 2009, promueve el desarrollo social, económico y organizacional de 189
productores de leche, campesino e indígenas en ese departamento el cual busca el
bienestar y seguridad alimentaria de las familias. oxfam es una confederación de
cooperación internacional con presencia en 99 países la cual se dedica al combatir la
injusticia y la situaciones de pobreza desde 1982 apoya a Colombia en las iniciativas
para ayudar a la sociedad.

1.7. Factores tecnológicos de alpina

El interés de Alpina es poder interactuar con clusters tecnológicos regionales o


internacionales a través de proyectos de generación de conocimiento y tecnología. Lo
anterior para poder trabajar con diversas entidades en la solución de problemas de alto
impacto para la compañía o las regiones. Las áreas de interés de Alpina con este tipo de
alianzas están centradas en el desarrollo de nuevos productos de empaques, proyectos de
mejoramiento de productividad, retomando experiencias en otras organizaciones,
desarrollo de nuevos proveedores estratégicos de abastecimiento e implementación de
proyectos inclusivos de nuevas tecnologías en frutas. Actualmente se ha iniciado
contactos con entidades que promuevan tecnología e innovación como Ruta en Medellín y
Connect e Inventta en Bogotá. Aun así, existen todavía grandes oportunidades sobre este
frente para construir clusters más profundos que generen las bases para mejorar la
capacidad de innovación en el país, articulando gestores del sector público, privado y
academia. La academia con sus facultades de ingeniería y ciencias básicas tienen un rol
fundamental en la conexión entre la ciencia y la generación de soluciones concretas y las
innovaciones para los sectores productivos y de servicios. Las ingenierías y las ciencias
básicas son uno de los motores principales de la innovación, de las actividades de
Investigación y Desarrollo (I+D) y, por consiguiente, del crecimiento económico y la
competitividad de las empresas privadas, públicas y por ende del país.

Actilife es producida gracias a un novedoso sistema de ultra filtrado. Este sistema,


que fue desarrollado en Dinamarca, ha revolucionado la producción mundial de leche.
Pocos países en el mundo ofrecen leche ultra filtrada y ahora, por primera vez en
Colombia y en Sudamérica, Alpina implementa esta novedosa tecnología.

La ultrafiltración consiste en un proceso de fraccionamiento por membranas que


separa los elementos a nivel molecular, dando como resultado una leche más nutritiva,
con más proteína proveniente de la propia leche. “Gracias a la ultrafiltración, podemos
separar cada componente y desarrollar un nuevo producto con más proteínas. Con esta
tecnología ponemos lo mejor de la leche en una súper leche” afirmó César Botero, Director
de Investigación, Desarrollo e Innovación de Alpina.

Con una inversión de 25 mil millones de pesos en investigación e infraestructura,


Alpina trae a su planta en Sopó este desarrollo tecnológico que le permite producir una
leche única en el mercado, y con un gran potencial en términos de nutrición para todos los
colombianos.

1.8. Factores ecológicos.


Actualmente el gobierno cuenta con políticas ambientales que cuidan y protegen el
medio ambiente orientado según los principios universales y del desarrollo sostenible
contenidos en la Declaración de Río de Janeiro de junio de 1992 sobre Medio Ambiente
y Desarrollo.

1.9. Factores legales

Dentro de los factores legales a enfrentar por parte del sector están, la leyes y
normativas vigentes, leyes de protección de datos, NIIF, aspectos legales en cuanto a
contratación de personal y trámites para la creación de empresa.
2. ANÁLISIS SECTORIAL (5 Fuerzas de Porter)

FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD AMENAZA

RIVALIDAD: Con la entrada de las Llegar a lugares El crecimiento


multinacionales de lácteos al país como lo son más recónditos a de las
Danone y Parmalat, se ha desatado una dura nivel nacional y inversiones en
competencia contando con las que ya están tener un alto el sector lácteo
instaladas como lo son Colanta y alquería, pero posicionamiento en y la llegada de
esto sin embargo no le resta a Alpina ya que de las comunidades. compañías
las empresas colombianas es la que tiene mayor internacionales.
tradición, cubrimiento nacional y un portafolio de
Acceso de
productos más diversificado y una amplia red de
tecnología. Productos en
distribución que la hacen más fuerte junto con su
Costo o facilidad promoción.
innovación constante, sostenibilidad, calidad,
de cambio del Facilidad del
diferenciación de producto y su visión
comprador. cliente para
internacional , todos estos elementos la hacen
cambiar de
una compañía reconocida y competitiva. Por otro
empresa.
lado Alpina es una marca que está bien
posicionada, aunque sus precios son más
elevados frente a Colanta o Parmalat goza de
gran aceptación, confianza y credibilidad en el
mercado.
Tratados de libre Altos costos
comercio. de producción.
Políticas
PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES: Situación
gubernamentales.
Alpina crea lealtad entre los mismos premiando a política
Alpina premia a
los que entregan mejores insumos, con calidad, (Seguridad).
sus proveedores y
menos contaminados generando una verdadera
especialmente a
cultura de calidad y capacitándose en el tema
quienes le
propio de la industria; además mediante políticas
entregan insumos
de pagos organizadas y motivación constante al
de calidad.
continuo mejoramiento es difícil que se retiren de
negociar con la compañía.

La exigencia del El poder de


comprador en negociación es
cuanto a calidad bajo puesto
y servicio es que sus
mayor y por clientes se
PODER DE NEGOCIACIÓN COMPRADORES:
consiguiente encuentran en
El poder de negociación es bajo puesto que sus
genera menor grandes
clientes se encuentran en grandes superficies,
margen de superficies.
clientes institucionales cadenas de
utilidad.
supermercados y tiendas de barrio. Agresividad de
productos
sustitutos en
promoción.

En la industria es Entre las


baja, y las empresas
SUSTITUTOS: Se pueden buscar en el mercado
posibilidades de existentes es
competitivo realizando estudios mercadológicos y
aparición de nueva intensa en el
del entorno.
competencia es mercado
escasa ya que el mundial y los
mercado actual principales
está saturado y la actores de la
cantidad industria. Sin
significativa de las embargo, en la
inversiones actualidad es el
financieras y la líder
experiencia son indiscutible del
necesarios para mercado en la
convertirse en una industria de
tienda de con lácteos en la
descuento en una escala global
escala global.

La oportunidad de en la industria
los productos y para competir
servicios sustitutos es baja, debido
es alta, ya que hay a que el
pocos productos y mercado está
servicios muy saturado y
disponibles que la cantidad
NUEVOS COMPETIDORES: Estos varían y
pueden sustituir la inmensa de
dependen de la demanda actual, cada día hay
demanda. recursos
más ideas de competencia, pero los resultados
financieros
están ligados a calidad servicio entre otros.
relacionados
con los
edificios y
propiedades se
requieren con
el fin de entrar
en la industria.
3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA:

Alpina se caracteriza por ser una organización que mantiene una visión de negocio
enfocada en la innovación. Mediante este proceso se ha podido identificar que para
gestionar sus procesos, debe alinearlos con sus estándares de control y seguimiento.
Manteniéndose acorde a las necesidades y requerimientos propuestos, los procesos y
gestión del conocimiento parten del planeamiento estratégico mediante seguimiento y
protocolos de control.

Es importante agregar a esto que Alpina se caracteriza por invertir anualmente con
el fin de buscar mejores resultados y fuentes de innovación que permitan generar mayor
participación en el mercado. Siendo una organización eficiente orientada en el servicio al
cliente y basada en gestión por procesos, incorporando las tecnologías de comunicación
en tiempo real. Esto le ha permitido generar estructuras, modelos y herramientas de
implementación óptimas con gran participación y enfoque en grupos de interés.

3.1. ANÁLISIS DE PROCESOS

Enfocándonos en que es una empresa dedicada a la producción de alimentos en


seis categorías: Bebidas lácteas, quesos, leche, postres, bebidas refrescantes y alimentos
supletorios para bebés. La línea de análisis que se validaron dentro de los procesos será:

● Procedimientos
● Caracterización
● Indicadores de Gestión

Fundamentalmente llaves de la innovación es un cambio cultural en la forma de


realizar los procesos, permitiendo potenciarlos con base en el intercambio entre las áreas
de la organización, apalancando la innovación a lo largo de sus etapas y llevar a los
futuros consumidores un producto diferente, atractivo y rentable. En Colombia, Ecuador y
Estados Unidos se viene fortaleciendo el banco de proyectos de innovación, debido al
aporte continuo del crecimiento de la organización.

Ahora bien, el crecimiento de la organización generó la oportunidad de trabajar en


un proceso con énfasis en integración, para mejorar las prácticas de calidad de las
diferentes sedes. Creando un ambiente de apalancamiento a través de los eslabones de la
cadena de valor, desde el abastecimiento hasta el consumo.
Esto género que cambios positivos aumentando la veracidad y oportunidad en la
toma de decisiones mejorando el flujo de información entre operaciones. Los resultados de
la labor de la organización se ven reflejados en la satisfacción de los clientes y
consumidores mediante la evolución positiva ante falencias anteriormente identificadas.

3.2. ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN

Los cambios en la organización orientados a una operación más sencilla, ágil,


productiva, eficiente y efectiva en todas las instancias logró llegar a una mejor
rentabilidad, transformando estrategias para lograr los objetivos. Es decir, la comunicación
ha sido un factor clave dentro de la organización siendo asertiva, coordinando los
procesos de aprovisionamiento, la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y
las plantas de procesamiento.

Para lograr así el desarrollo de productividad de la mano de un liderazgo productivo


definido en trabajo en equipo en el cual se trazan nuevas fronteras, creación de
capacidades en la organización, monitoreo, control y acompañamiento a la operación.

3.3. CAMBIOS Y MEJORAS PROPUESTAS

● Alpina se ha esforzado por tener una mezcla adecuada de todas las variables:
proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. De hecho, no hay
en que basarse per cada compañía debe encontrar su camino para alcanzar
resultados.
● Disponibilidad de recursos para incorporar las nuevas tecnologías.
● Capacidad y disposición para abandonar continuamente la zona de confort,
abandonar lo que ya conocen para encontrar el plus “la diferenciación”.
● Monitoreo constante del entorno industrial, gubernamental y de los competidores.

4. MATRICES DEL SECTOR

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS


4.1. Fundamentación del modelo

En base al análisis PESTEL se definieron los factores externos de las variables


económicas, políticas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales que influyen positiva o
negativamente en el desempeño de la organización y aquellos que pueden representar
oportunidades o amenazas para el logro de las metas u objetivos de la empresa.

4.2. Factor económico: En cuanto al entorno económico el sector lechero se


caracteriza por ser un sector de gran aporte para la economía de nuestro país. En
un informe publicado por RCN radio se dice que en Colombia el sector lechero
representa el 2.3% del producto interno bruto nacional y a su vez el 25% del PIB
pecuario de la nación; cifras que marcan la tendencia y la importancia operativa
que tiene el sector en el manejo económico de nuestro país.

Los efectos adversos que ha tenido la economía en el sector lechero se ven


materializados en la firma de varios tratados de libre comercio (TLC) con
diferentes países y regiones del mundo; Sumándole que la comercialización de los
productos dado que el aumento en la inflación al igual que la aprobación y puesta
en marcha de una nueva reforma tributaria puede resultar en el incremento del
precio de los alimentos por lo que puede afectarse la demanda u oferta de
productos y/o servicios. Así mismo, el aumento de la tasa de desempleo puede
conducir a una reducción en el nivel de ingresos de la población razón por la cual
se verán en la necesidad en muchos casos de solicitar créditos a entidades
bancarias cuyas tasas de interés podrían ser muy elevadas y ocasionando
finalmente una baja del consumo y una disminución en la rentabilidad de las
empresas. Pero por el otro lado, puede ser un aspecto a favor dado que la
devaluación del peso colombiano pueda impulsar la venta de productos nacionales
a precios más cómodos y de buena calidad en comparación con productos
extranjeros.

4.3. Factor político: En cuanto al entorno político, se destaca el empeño por parte del
gobierno para fortalecer y favorecer el sector lechero; de la mano del Ministerio de
Agricultura y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, se obtuvo un acuerdo
que fue crucial para el mejoramiento del sector. La variable política influencia en
términos de la organización de manera directa, enmarcando las directrices bajo las
cuales se deben regir las empresas segmentándolas. Rigiendo normas sobre
promoción de competencia y protección del medio ambiente, pago de impuestos,
lineamientos para incursionar en el comercio exterior y el conocimiento de los
incentivos de crecimiento en el sector. el cual ha ganado fuerza de forma
estupenda; particularmente, el año anterior fue un año crucial para el sector, en
donde el gobierno “consciente de la problemática del sector lácteo, especialmente
en la producción y la comercialización de la leche, asignó $175 mil millones
adicionales para subsidiar asistencia técnica, creó un Fondo Tripartita, implementó
laboratorios de referencia y generó recursos para Incentivar la capitalización rural,
ICR” Por otra parte, el gobierno se encuentra determinado en tomar las mejores
acciones políticas que puedan favorecer al sector en el corto, mediano y largo
plazo, por tal razón, según informó el ministerio de agricultura en su página web
oficial, “se dispuso una partida de $80 mil millones para subsidiar el 50% del costo
de la asistencia técnica que requieren los productores de leche en buenas
prácticas ganaderas, mejoramiento de praderas, sistemas silvopastoriles,
alternativas nutricionales, transferencia de embriones, asociatividad y
bancarización” todo como resultado de un trabajo empeñoso y constante por
mitigar los efectos adversos que vinieron de la mano del TLC y de otro factores
externos.

4.4. Factor Social: Dentro del entorno social se puede identificar que lo más relevante
es que el sector lechero es un gran generador de empleo en nuestro país,
generando alrededor de 720 mil empleos directos, sin contar los empleos
vinculados a las demás actividades que involucra la cadena de valor,
convirtiéndose en una alternativa factible para la ocupación permanente y lícita del
campo colombiano. Luego, en materia de lo social, se evidencia que el sector
lechero ha sido y será una herramienta para reducir la pobreza, mitigar la violencia
y ayudar al campesino a usar sus tierras de forma lícita y con altas
productividades.
4.5. Factor tecnológico: Desde el ámbito tecnológico el desarrollo y el uso de las
herramientas, aunque carente de altos recursos económicos, propenderá por una
mejora continua, representando una gran oportunidad para optimizar el control de
los procesos, brindando en este caso un respaldo que garantiza la continua
mejora tecnológica del sector lechero en nuestro país. Héctor Correa, doctor en
ciencias de Producción animal, indicó que “más del 60% de la leche que se
produce se comercializa cruda. No somos un país tecnificado porque estos
problemas de infraestructura vial inciden directamente en la calidad de la leche y
sus costos de producción. Si no solucionamos este agravio, no vamos a ser
competitivos en los mercados internacionales” (Contexto ganadero, revista digital)
Dadas estas condiciones, se ve que el clima en cuanto a lo tecnológico no es el
más favorable para el sector, sin embargo, los TLC (aspectos negativos desde la
parte económica) brindan en este caso un respaldo que garantiza la continua
mejora tecnológica del sector lechero en nuestro país. Esto a su vez permite que
el marco tecnológico, aunque carente de altos recursos económicos, propenderá
por una mejora continua.
4.6. Factor ecológico: En el entorno ecológico o ambiental en términos de la
comercialización de productos está relacionada directamente con la capacidad de
abastecer la demanda y tiene un impacto significativo ya que, En el caso particular
del sector lechero se plantea que el cambio climático lo golpea de forma directa y
afecta en muy poco tiempo la productividad del sector. Por otro lado, la
implementación de políticas ambientales puede constituir un elemento
diferenciador que aporte a la disminución de los impactos ambientales. En marzo
de 2013, el IDEAM expidió un documento denominado Efectos del cambio
climático en la producción y rendimiento de cultivos por sectores, en el que se
muestran “los resultados de revisiones bibliográficas sobre las relaciones de
cambio climático y la agricultura, la descripción de los modelos más relevantes
utilizados en diferentes países y de un análisis de las bondades y limitaciones de
cada uno para la posibilidad de aplicación por parte del IDEAM” En el caso
particular del sector lechero se plantea, en el mismo documento, que el cambio
climático lo golpea de forma directa y afecta en muy poco tiempo la productividad
del sector; y por tal razón es que se está procurando un acercamiento más estable
entre el IDEAM y el ministerio de agricultura.
4.7. Factores legales: La legislación en el sector lechero se relaciona con el
cumplimiento de los requisitos normativos legales aplicables al desempeño de la
organización relacionada con las leyes sobre el empleo, salud y seguridad laboral
y de protección al consumidor. Así mismo en la Ley 1151 de 2007, establece entre
sus objetivos, racionalizar los costos de producción, proteger los ingresos de los
productores y mejorar la competitividad de la producción, Impulsar la
investigación, la transferencia y la innovación tecnológica; ampliar nuevos
mercados y fortalecer el financiamiento del sector.
5. Modelo MEFE

CALIFICACIÓN
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor.
3 Fuerza Menor.
4 Fuerza Mayor.

PONDERACION (RANGO DE 0.0 a 1.0)

0.0 = No Importante
1.0 = Absolutamente Importante

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

Factor Crítico de Éxito Peso Calificación Calificación


Ponderada

OPORTUNIDADES

4 0,24
Desarrollo de nuevos UEN 0,06

4 0,24
Crecimiento y demanda del mercado 0,06

2 0,16
Aumento y crecimiento de exportaciones 0,08
internacionales

2 0,12
Desarrollo de nuevas tecnologías para 0,06
ultrapasteurización

2 0,04
Programas de capacitación personal 0,02

1 0,04
Aprovechamiento de las alianzas entre 0,04
empresas.

Auge de comercio electrónico, páginas 0,06 2 0,12


web, aplicaciones móviles para la gestión
de ventas para cadenas de abastecimiento.
3 0,21
Cambios en los hábitos de consumo y el 0,07
crecimiento de la población.

Implementación de políticas ambientales. 0,05 3 0,15

3 0,15
Generar proyecto de emprendimiento, 0,05
investigación y desarrollo para financiación
en empresas innovadoras.

AMENAZAS

Ingreso de nuevos competidores 0,06 4 0,24

Bajos precios en la competencia 0,07 4 0,28

Elevados costos en la adquisición de


nuevas tecnologías 0,05 3 0,15

cambios climáticos 0,06 3 0,18

Tendencia a la baja de precios de la leche 0,04 2 0,08

Infraestructura vial que influya en el tiempo


de entrega de mercancía y proceso
logístico. 0,02 1 0,02

Empresas del sector con ventajas


competitivas a través de servicios
integrales complementarios 0,04 1 0,04

Sanciones o multas por incumplimiento de


normas o requisitos legales.
0,05 3 0,15

Variedad de productos sustitutos que


compiten en el mercado enfocados en 0,04 1 0,04
calidad versus precio.

Cambios económicos tanto nacionales


como internacionales como alzas en las
tasas de inflación, devaluación de la
moneda, reformas tributarias, etc. 0,02 2 0,04

Valor ponderado 1,00 2,69

5.1. Interpretación del modelo

El total ponderado de 2.69 es favorable e indica que el sector por parte de Alpina
está haciendo a un lado las amenazas para concentrarse y aprovechar las
oportunidades ofrecidas y explotarlas haciendo que el sector se ubique positivamente
dentro del mercado.

5.2. Análisis del modelo

Esto indica que el sector está respondiendo positivamente a las oportunidades y


amenazas existentes en su sector. Lo que quiere decir que se están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas. El sector debe continuar trabajando y aprovechando las oportunidades,
para reducir las amenazas y tener un mejor beneficio de los recursos y obtener mejores
resultados.

6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Fundamentación del modelo


Para MEFI escogimos los factores vistos desde la auditoría interna, cifras, estado del
sector, presente y futuro y comparativas de productos y servicios.
6.1. Modelo MEFI

CALIFICACIÓN
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor.
3 Fuerza Menor.
4 Fuerza Mayor.
PONDERACION (RANGO DE 0.0 a 1.0)
0.0 = No Importante
1.0 = Absolutamente Importante

MEFI

FORTALEZAS

PESO
Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Calificación Puntuació
n

Número
Tipo

0,0 Fortaleza 3 0,15


1 Posicionamiento en el Mercado 5 Menor

0,0 Fortaleza 4 0,20


2 Plan de Contingencia 5 Mayor

0,0 Fortaleza 4 0,20


3 Formación y desarrollo Profesional 5 Mayor

0,0 Fortaleza 3 0,15


4 Productividad y Calidad 5 Menor

0,0 Fortaleza 3 0,15


5 Cultura Ecológica 5 Menor

6 Nuevos mercados 0,0 Fortaleza 3 0,15


5 Menor

0,0 Fortaleza 3 0,15


7 Estrategia de Ventas 5 Menor

0,0 Fortaleza 3 0,15


8 Desarrollo Ambiental 5 Menor

0,0 Fortaleza 4 0,20


9 Capacidad de Endeudamiento 5 Mayor

0,0 Fortaleza 3 0,15


10 Penetración de Mercado 5 Menor

0,0 Fortaleza 3 0,15


11 Segmentación de Clientes 5 Menor

0,0 Fortaleza 4 0,20


12 Producto 5 Mayor

SUBTOTAL FORTALEZAS 2,00

DEBILIDADES
PESO

Número FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Calificación Puntuació


n
Número

Tipo

1 Rivalidad entre competidores 0,0 Debilidad 2 0,10


5 Menor

0,0 Debilidad 2
2 Segmentación del mercado 5 Menor 0,10

0,0 Debilidad 1
3 Problemas de Marketing 5 Mayor 0,05

0,0 Debilidad 1
4 Ventas 5 Mayor 0,05

0,0 Debilidad 2
5 Estructura de Venta 5 Menor 0,10

0,0 Debilidad 1
6 Maquinaria e Instalaciones 5 Mayor 0,05

0,0 Debilidad 1
7 Ventas por internet y otros medios 5 Mayor 0,05

0,0 Debilidad 2
8 Estructura Corporativa 5 Menor 0,10

SUBTOTAL DEBILIDADES 0,60

1,0
TOTAL 0 2,60

6.2. Interpretación del modelo


El total ponderado de 2.80, que se muestra a continuación, muestra que la posición
estratégica interna general del sector Alpina está por arriba de la media en su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

6.3. Análisis del modelo


El sector está aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las debilidades. Esto quiere decir que las estrategias
utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las
necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero aún debe de haber
algunas mejoras para reducir las debilidades y tener un mejor aprovechamiento de las
fortalezas y de los recursos para obtener mejores resultados.
7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
7.1. Fundamentación del modelo
Para el análisis del modelo escogimos los subsectores que pueden influir como
competencia directa del sector. Los subsectores escogidos y sus productos ofrecidos
son:

COLANTA - Cooperativa de lácteos de Antioquia, Colanta, es una cooperativa


colombiana sin ánimo de lucro fabricante de productos alimenticios exporta a Canadá,
Curazao, Estados Unidos, Guatemala, San Martín y Venezuela.

● Lácteos
● Refrescos
● Vinos
● Embutidos
● Cereales

ALQUERIA - Productos Naturales de la Sabana S.A.S o simplemente Alquería, es una


compañía colombiana productora de alimentos en especial derivados lácteos y
bebidas. Fundada entre 1958 y 1959, en la actualidad cuenta con 7 plantas
procesadoras y 21 centros de distribución a lo largo del país, convirtiéndola en una de
las compañías privadas de mayor compra de leche y productos de origen lácteo en
Colombia. Alquería es un término español que significa "Casa de campo"; simboliza los
productos frescos que de éste se originan.
● Leche
● Jugos
● Crema de leche
● Yogures

PARMALAT -Parmalat es una compañía italiana de lácteos y alimentación. Alcanzó a ser


la compañía líder mundial en la producción de leche UHT. Casi desaparece
completamente debido a un fraude financiero causado por el fundador, Calisto Tanzi, en
diciembre de 2003, el mayor en Europa hasta dicha fecha. Parmalat es una compañía con
presencia en todo el mundo, con importante actividad en América, Australia, Europa y
Sudáfrica. Aún se especializa en leche UHT y derivados de ésta, pero el grupo también
tiene intereses en el mercado de los zumos de frutas.

● Leche
● crema de leche
● leche condensada
● yogures

8. Modelo MPC

1 Respuesta Mala.
2 Respuesta Media.
3 Respuesta Superior a la Media.
4 Respuesta Superior.

PONDERACION (RANGO DE 0.0 a 1.0)


0.0 = Sin importancia
1.0 = Muy importante
PARMALAT

ALQUERÍA
COLANTA

FACTORES DE ÉXITO VALOR


Ponderado

Ponderado

Ponderado
Calificación

Calificación
Calificación

Valor

Valor

Valor
Cobertura de mercado.
0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36
Ingresos por tercerización.
0,03 3 0,09 3 0,09 2 0,06
Participación en
exportaciones.
0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04
Proporción de empleados
Profesionales en diferentes
niveles.
0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Competitividad en precios
0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28
Prácticas tecnológicas,
información y
Telecomunicaciones.
0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Reconocimiento del
subsector en el
Mercado.
0,30 1 0,30 4 1,20 4 1,20
Calidad del servicio.
0,09 2 0,18 2 0,18 3 0,27
Publicidad y marketing.
0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08
Cobertura de productos.
0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
TOTAL 1.00 2.08 3.22 3.16

8.1. Interpretación del modelo

Como señala el total ponderado de 3.22, el competidor COLANTA es el más fuerte


del mercado, liderando los factores de Variedad de productos, desarrollo tecnológico,
reconocimiento del subsector (dentro del mercado), la calidad del servicio, publicidad y
marketing y coberturas. La calificación de estos factores es superior a la de sus
competidores lo que lo hace el subsector más eficiente y productivo.
9. MATRIZ DOFA ALPINA.

ANALISIS DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Posicionamiento en el Mercado
1. Rivalidad entre competidores
2. Plan de Contingencia
2. Segmentación del mercado
3. Formación y desarrollo
3. Problemas de Marketing
Profesional
4. Ventas
4. Productividad y Calidad
5. Estructura de Venta
5. Cultura Ecológica
6. Maquinaria e Instalaciones
6. Nuevos mercados
7. Ventas por internet y otros
7. Estrategia de Ventas
medios
8. Desarrollo Ambiental
8. Estructura Corporativa
9. Capacidad de Endeudamiento
10. Penetración de Mercado
11. Segmentación de Clientes
12. Producto
·

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Desarrollo de nuevos UEN. 1. Ingreso de nuevos


2. Crecimiento y demanda del competidores.
mercado. 2. Bajos precios en la
3. Aumento y crecimiento de competencia.
exportaciones internacionales. 3. Elevados costos en la
4. Desarrollo de nuevas adquisición de nuevas
tecnologías para ultra tecnologías.
pasteurización. 4. cambios climáticos.
5. Programas de capacitación 5. Tendencia a la baja de precios
personal de la leche.
6. Aprovechamiento de las 6. Infraestructura vial que influya
alianzas entre empresas. en el tiempo de entrega de
7. Auge de comercio electrónico, mercancía y proceso logístico.
páginas web, aplicaciones 7. Empresas del sector con
móviles para la gestión de ventajas competitivas a través
ventas para cadenas de de servicios integrales
abastecimiento. complementarios.
8. Cambios en los hábitos de 8. Sanciones o multas por
consumo y el crecimiento de la incumplimiento de normas o
población. requisitos legales.
9. Implementación de políticas 9. Variedad de productos sustitutos
ambientales. que compiten en el mercado
10. Generar proyecto de enfocados en calidad versus
emprendimiento, investigación y precio.
desarrollo para financiación en 10. Cambios económicos tanto
empresas innovadoras. nacionales como internacionales
como alzas en las tasas de
inflación, devaluación de la
moneda, reformas tributarias,
etc.

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

Realizar investigaciones de mercado Desarrollo de programas que


que permitan conocer los nuevos comprometan a los consumidores
gustos y preferencias de los responsabilidad social, organizar
consumidores y aplicar la innovación. puntos clave de la distribución de la
mercancía.

ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Cambiar de manera periódica la


imagen de los productos para dar al Mantener la filosofía de la calidad para
cliente creativismo y proporcionar hacer el equilibrio entre costo y precios
todos los productos por igual.
11. MATRIZ SPACE ALPINA.

Fuerza financiera (FF )

1. Las ventas- calificación (4)

2. Rivalidad entre competidores (3)

3. Ampliación en el mercado (4)

4. Capacidad de endeudamiento (2)

Promedio: 3,3

Fuerza de la industria (FI)

1. productos nuevos (3)

2. negociación de los proveedores (2)

3. la competencia de las demás empresas reconocidas


(5)

4. costos de productos (2)

5. prácticas tecnológicas, información y


telecomunicaciones (1)

6. participación en exportaciones (3)

7. negociación con los clientes (2)

8. servicio al cliente (5)


Promedio: 2,9

Ventaja competitiva (VC)

1. posicionamiento en el mercado (-2)

2. maquinaria e instalaciones (-1)

3. problemas de producción de productos (-4)

4. proveedores (-2)

5. plan de contingencia (-3)

6. formación y desarrollo profesional (-2)

7. capital (-1)

8. productividad y calidad (-3)

9. desarrollo ambiental (-2)

10. estructura en venta (-5)

11. segmentación del mercado (-3)

12. segmentación de clientes (-4)

Promedio: -2,7

Estabilidad ambiental (EA)


1. herramientas tecnológicas (-1)

2. importaciones y exportaciones (-2)

3. empaques biodegradables (-1)

4. subsidios para pagar nóminas a empleados decreto


2020 (-3)

5. nuevas tecnologías (-2)

6. uso de tecnología para consumidores (-3)

7. ideas de proyectos (-3)

8. tratados de libre comercio (-3)

Promedio: - 2,2

Eje x 1,00

Eje y 0,21
La empresa alpina tiene un perfil agresivo por lo tanto cuenta con recursos
suficientes para hacer una mejor penetración de mercado y poder hacer integraciones con
su competencia o adquirirlas, está en un muy buen punto del mercado ya que su parte
interna y externas están niveladas a su favor.
12. Matriz Cuantitativa de la planeación estratégica

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

EXPORTACIÓN VENTAS COMPETIDORES

OPORTUNIDADE
CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN
S
PESO

PUNT
PUNTU
FACTO

PUNTU
N N N N
RES

TIPO TIPO TIPO


Ú Ú Ú Ú

1 Productos Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


nuevos atractiva atractiva atractiva
0,05

2 Herramienta 0,05 Razonabl 3 0,15 Razona 3 0,15 Muy 4 0,20


s emente blement atractiva
tecnológicas atractiva e
atractiva

3 Importacion 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Razona 3 0,15


es y atractiva atractiva blement
exportacion e
es atractiva

4 Empaques 0,05 Poco 2 0,10 No 2 0,10 Razona 3 0,15


biodegradab atractiva atractiva blement
les e
atractiva

5 La 0,05 Muy 4 0,20 Poco 2 0,10 Muy 4 0,20


competencia atractiva atractiva atractiva
de las
demás
empresas

6 Costos de 0,05 Poco 2 0,10 No 1 0,05 Razona 3 0,15


productos atractiva atractiva blement
e
atractiva

7 Prácticas 0,05 Razonabl 3 0,15 Razona 3 0,15 2 0,10


tecnológicas emente blement
Poco
atractiva e
atractiva
atractiva

8 Subsidios 0,05 Razonabl 3 0,15 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


para pagar emente atractiva atractiva
nóminas a atractiva
empleados

9 Nuevas 0,05 Poco 2 0,10 Razona 3 0,15 Razona 3 0,15


tecnologías atractiva blement blement
e e
atractiva atractiva

1 Uso de 0,05 Razonabl 3 0,15 Poco 2 0,10 Razona 3 0,15


0 tecnologías emente atractiva blement
para atractiva e
consumidor atractiva
es

1 Ideas de 0,05 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10 Razona 3 0,15


1 proyectos atractiva atractiva blement
e
atractiva

1 Tratados de 0,05 Poco 2 0,10 Razona 3 0,15 Muy 4 0,20


2 libre atractiva blement atractiva
comercio e
atractiva

1 Servicio al 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


3 cliente atractiva atractiva atractiva

1 Implementac 0,05 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


4 ión de atractiva atractiva atractiva
políticas
ambientales

1 Uso de 0,05 No 1 0,05 Poco 2 0,10 No 1 0,05


5 plataformas atractiva atractiva atractiva
aliadas

SUBTOTAL 0,75 2,05 1,90 2,25

AMENAZAS

1 Negociación 0,05 Muy 4 0,20 Razona 3 0,15 Razona 3 0,15


con los atractiva blement blement
proveedores e e
atractiva atractiva

2 Participació 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


n en atractiva atractiva atractiva
exportacion
es

3 Negociación 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


con los atractiva atractiva atractiva
clientes
4 Nuevas 0,05 Razonabl 3 0,15 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20
marcas emente atractiva atractiva
atractiva

5 Situación 0,05 Razonabl 3 0,15 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


política y emente atractiva atractiva
seguridad atractiva

SUBTOTAL 0,25 0,90 0,85 0,85

FORTALEZAS

1 Posicionami 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


ento en el atractiva atractiva atractiva
mercado

2 Plan de 0,05 Razonabl 3 0,15 Razona 3 0,15 Poco 2 0,10


contingencia emente blement atractiva
atractiva e
atractiva

3 Formación y 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Razona 3 0,15


desarrollo atractiva atractiva blement
profesional e
atractiva

4 Productivida 0,05 Razonabl 3 0,15 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


d y calidad emente atractiva atractiva
atractiva

5 Cultura 0,05 No 1 0,05 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


ecológica atractiva atractiva atractiva

6 Nuevos 0,05 Razonabl 3 0,15 Razona 3 0,15 Muy 4 0,20


mercados emente blement atractiva
atractiva e
atractiva

7 Estrategias 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


de ventas atractiva atractiva atractiva

8 Desarrollo 0,05 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


ambiental atractiva atractiva atractiva

9 Capacidad 0,05 No 1 0,05 Poco 2 0,10 No 1 0,05


de atractiva atractiva atractiva
endeudamie
nto

1 Penetración 0,05 Razonabl 3 0,15 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


0 de mercado emente atractiva atractiva
atractiva

1 Segmentació 0,05 Razonabl 3 0,15 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


1 n de clientes emente atractiva atractiva
atractiva

1 Producto 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


2 atractiva atractiva atractiva

SUBTOTAL 0,60 1,75 2,00 1,90

DEBILIDADES

1 Ventas 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


atractiva atractiva atractiva

2 Estructura 0,05 Razonabl 3 0,15 Muy 4 0,20 Razona 3 0,15


de ventas emente atractiva blement
atractiva e
atractiva
3 Maquinaria e 0,05 Poco 2 0,10 Razona 3 0,15 Poco 2 0,10
instalacione atractiva blement atractiva
s e
atractiva

4 Ventas por 0,05 No 1 0,05 Muy 4 0,20 Muy 4 0,20


internet y atractiva atractiva atractiva
otros
medios

5 Estructura 0,05 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10 Poco 2 0,10


corporativa atractiva atractiva atractiva

SUBTOTAL 0,25 0,60 0,85 0,75

TOTAL 1,85 5,30 5,60 5,75

13. Estrategia de mercadeo

13.1. Formar alianzas con empresas para compartir recursos:

En este caso, si alguna de las empresas tiene oportunidades de negocio, ambas


pueden salir beneficiadas. Dentro de los ejemplos de estrategias empresariales, a esta la
suelen denominar «estrategia de enfoque.

En nuestro modelo de áreas funcionales, una clave es el Análisis del Entorno. Esta
incluye las alianzas como estrategia empresarial.
13.2. Pasos a seguir – PLAN DE ACCIÓN
A. Pensar cómo su empresa podría ayudar y ser ayudada
B. Producir contenido de forma conjunta
C. Crear conferencias o eventos
D. Crear comunidades conjuntamente
E. Ofrecer los productos o servicios de su aliado como valor agregado
F. Preguntar a nuestros clientes qué otros productos/servicios compran
G. Pensar en negocios diferentes.

14. ESTRATEGIAS Y PLAN TÁCTICO

14.1. Estrategias de marketing

Alpina como compañía multi-segmentos debe identificar en cada uno de sus target las
necesidades no cubiertas o insatisfechas.

Deberá hacer promociones dentro del mercado extranjero mediante actividades de


trade marketing para su planeación, ejecución y control.

Interacción en redes sociales mediante espacios de entretenimiento dirigidos al


mercado objetivo.

14.2. Estrategia de Producto


Elaborar productos de acuerdo a la cultura de sana alimentación que poseen los
europeos, los cuales serán lanzados al mercado mediante redes sociales como facebook.

Sus clientes online podrán descargar recetas saludables de acuerdo a las necesidades
de cada uno, mediante la página web.

14.3. Estrategia de Marca

Cautivar el mercado internacional desarrollando productos que requieran frío con


empaques tetrapack en bebidas infantiles o leches.

Desarrollo de apps y juegos para facebook.

14.4. Estrategia de Precio

Descuentos especiales para fans más frecuentes

Pago con tarjeta de crédito vía internet.

14.5. Estrategia de Promoción

Diseñar publicidad tipo pop-up con productos de lanzamiento hacia el mercado


objetivo, donde aparezcan en la pantalla sin que los usuarios los busquen. Esto ayuda
grandemente a que la marca gane posicionamiento.
15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) REFERENCIA TOMADA DE REVISTA DINERO NOVIEMBRE 19 DE 2019


https://www.dinero.com/empresas/articulo/como-le-fue-a-alpina-en-el-tercer-trimestre-del-
2019/279196
2) REFERENCIA TOMADA DE REVISTA DINERO MAYO 25 2020
https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/coronavirus-hoy-16-de-mayo-
alpina-logra-crecer-doble-digito-en-primer-trimestre/286407
3) REFERENCIA TOMADA DE MUNDO ALPINA
http://wwwwmundoalpina.blogspot.com/2013/05/responsabilidad-social-empresarial.html

https://www.alpina.com/Portals/_default/informacion-relevante/Informacion-Relevante-
COVID-19-17-de-marzo-de-2020.pdf

https://www.alpina.com/Portals/_default/Sostenibilidad/Informes-sostenibilidad/Informe-de-
Sostenibilidad-2018.pdf

4) REFERENCIA TOMADA DEL DIARIO LA REPÚBLICA AGOSTO 2019

https://www.larepublica.co/empresas/ventas-de-alpina-al-cierre-de-junio-crecieron-37-y-
llegaron-a-946078-millones-2896797

5) REFERENCIA TOMADA DE LA REVISTA DINERO COVID 19 COLOMBIA MAYO


20202

https://www.dinero.com/pais/articulo/cual-es-el-nivel-de-desempleo-que-deja-el-
coronavirus-en-colombia/286216

6) Finagro página web recuperado 13 de junio 2020


https://www.finagro.com.co/noticias/la-apuesta-por-un-sector-l%C3%A1cteo-m
%C3%A1s-sostenible

7) Secretariasenado página web actualizado 31 de diciembre 2019 recuperado el 13


de junio 2020

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1151_2007.html

8) Universidad Sergio arboleda página web actualizado en el año 2017 recuperado el


13 de junio 2020

https://repository.usergioarboleda.edu.co/bitstream/handle/11232/1166/Dise%C3%B1o
%20del%20sistema%20integrado%20de%20gesti%C3%B3n%20para%20la%20operaci
%C3%B3n%20log%C3%ADstica.%20Quesos%20y%20Quesos%20Distribell.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

9) Universidad javeriana página web recuperado el 14 de junio 2020

https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/34039/RodriguezMoncadaDavid
Andres2016.pdf?sequence=1&isAllowed=y

10)Matriz evaluación factores externos MEFE página web recuperado el 14 de junio


2020

https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-externos-matriz-efe-mefe/

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