PLAN FINANCIERO

1.- RESUMEN EJECUTIVO

2.- PLAN DE NEGOCIOS

1.1.- PERFIL DE LA EMPRESA
2.2.- MISION, VISION Y OBJETIVOS
2.3.- ORGANIZACIÓN
3.3.1 ADMINISTRACION Y FINANZAS
3.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.4.- DIAGNOSTICO
2.4.1.- MACRO VARIABLES
2.4.1.1.- ECONOMICO
2.4.1.2.- POLITICO
2.4.1.3 .- SOCIAL
2.4.1.4..-TECNOLOGICO
2.4.1.5.- INTERNACIONAL
2.4.2 MICRO VARIABLES
2.4.2.1 BARRERAS DE INGRESO
2.4.2.2 COMPETENCIA
2.4.2.3 BARRERAS DE SALIDA
2.4.2.4 SUSTITUTOS
2.4.3.- ANALISIS FODA
2.4.3.1 EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
2.4.3.2 EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
2.4.3.3 EVALUACION DE POSICION COMPETITIVA
2.4.3.4 EVALUACION DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
2.4.3.5 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
2.4.3.6 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA
3.4.3.- MATRIZ FODA (PLAN DE ACCION)

4.- PLAN FINANCIERO

4.1.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO
4.1.1.- SUPUESTOS DEBIDAMENTE SUSTENTADOS
4.1.2.- ANALISIS VAN

5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. RESUMEN EJECUTIVO

3: PLAN DE NEGOCIOS
Acorde con los principios y política de la empresa, presentamos el plan de negocios que
ha sido elaborado de manera conjunta con los Directores y Funcionarios.

3.1.- Perfil De La Empresa

Consorcio Agro Ganadero Lancones SAC (CAG Lancones SAC), es una empresa
peruana de inversión privada nacional, dedicada a la producción y exportación de
productos frescos frutas y hortalizas, siendo sus principales productos, el limón criollo,
mango, palta, plátano, entre otras frutas; páprika, Orégano, Ajo, Pimiento, entre otras
hortalizas.

Los directivos de la empresa en Abril del 2009, han tomado la decisión de incursionar
de manera acometedora en la agroindustria láctea a través de la formación de un Mega
Establo que contará con 2,000 vacas de raza Holstein de procedencia Uruguaya de alta
calidad genética, cuyos productos serán vendidos en el mercado nacional e
internacional.
 Para llegar a esta conclusión, la empresa contrató los servicios de una consultora la
misma que elaboró los estudios de mercado y financieros con la finalidad de estar
seguros de la viabilidad de la misma.

La inversión total del establo asciende a US$ millones de dólares, de los cuales el %
está representado por el terreno donde se establecerá el Mega Establo y pertenece al
patrimonio de la empresa, el restante % se constituirá mediante préstamo
internacional a pagar en cuotas semestrales durante 9 años, con dos años de gracia.

Cag Lancones SAC, cuenta con 4,000 has. de tierra, de las cuales se van a utilizar 2,000
has para el establo lechero y las restantes para la siembra. El establo lechero estará
ubicado en Olmos y las oficinas comerciales en Santiago de Surco. Actualmente la
gerencia general de la agropecuaria se encuentra definiendo los detalles de la
implementación y construcción del establo que comprende desde la infraestructura;
corrales, cercos eléctricos, salas de ordeño, cuarto de frío, planta de producción de
derivados lácteos: (yogurt, quesos de varias calidades, mantequilla, leche entera
envasada, y leche en polvo.), Procesadora de alimento para el ganado, oficinas
administrativas etc.

De acuerdo a las proyecciones realizadas, la idea es hacer un MEGA ESTABLO, que

inicie su producción con 2000 vacas importadas raza Holstein procedentes del Uruguay
para que en el lapso de 5 años llegar mediante un proceso vegetativo a unas 10,000. Los
socios consideran que este negocio resultará beneficioso siempre y cuando se haga de
manera competitiva con una Administración eficiente, tecnología de punta, sustentado
por sistemas de producción de mayor escala, con productos de alta calidad y de fácil
aceptación en mercados nacionales e internacionales.

Respecto a la alimentación de las vacas y terneros, éste consistirá en un alimento

balanceado que resulta de una mezcla de diversos insumos lo que permitirá que la
producción de leche sea de óptima calidad, los terneros machos estarán destinados para
la venta.

Cabe señalar que este tipo de alimentación balanceada tiene un costo muy alto por lo
que sólo es rentable en la ganadería intensiva como es el caso de la agropecuaria.

Comercialización:
Debido a que nuestro producto principal, la leche no tiene competencia actual en
el mercado por una demanda no cubierta en la industria, donde ninguna producción por
pequeña que sea es rechazada y considerando que en el mercado nacional existe un
comprador Gloria, con más del 65% de participación en el mercado, por lo que los
precios están fijados desde hace más de 3 años; la estrategia de marketing de la empresa
es de posicionarse como el establo lechero más grande del Perú y el más eficiente en la
industria láctea del país,

Servicios que brindará la Agropecuaria

La agropecuaria proyecta en lo que respecta al MEGA Establo Lechero contar
con tres unidades de negocios, tales como:

Primera Unidad de Negocios.-Producir y comercializar leche fresca, teniendo

como comprador a la Fábrica procesadora de Alimentos Lácteos Gloria S.A. la cual por
el insuficiente abastecimiento nacional viene importando leche en polvo para la
producción de leche evaporada

Segunda Unidad de Negocios.- Se tiene proyectada la elaboración de productos

derivados de la leche como; queso, mantequilla, yogurt, etc. Fabricados con las mas
recientes técnicas de procesamiento y sanidad, asegurando el mejor nivel de calidad
para ser vendidos a nivel nacional e Internacional.

Tercera Unidad de Negocios.- Producir y comercializar leche en polvo,

direccionado para el mercado Nacional e Internacional, la oferta de este producto no
satisface la demanda mundial.

3.2 Misión, Visión Y Objetivos:

…“Implementar el mejor MEGA Establo Lechero del Perú, para producir leche
fresca y derivados de la más alta calidad a través de cadenas productivas rentables
que permitan lograr un desarrollo sostenible a la empresa mediante su planificación
estratégica, siguiendo los estándares Internacionales, Tecnológicos de sanidad e
innovación productiva.”

3.3 Organización

3.3.1 Administración y Finanzas:

 Es una empresa cuyos miembros accionistas encabezan el directorio. El manejo
de la empresa está en manos de profesionales de primer nivel con gran experiencia en su
campo de acción.

Como está detallado en el organigrama de la empresa, tiene una cabeza que la

representa la gerencia general que reporta y da cuentas de su gestión al directorio, al
mismo tiempo que realiza el planeamiento, supervisión y control de todas las
actividades de la agropecuaria.

3.3.2 Cultura Organizacional

La cultura organizacional se construye día a día a través del trabajo disciplinado
basado en los valores del decálogo del desarrollo: orden, limpieza, puntualidad,
responsabilidad, deseo de superación, honradez, tecnología, respeto al derecho de los
demás, respeto a la ley y a los reglamentos, amor al trabajo y afán por el ahorro y la
inversión.

Perfiles
Las gerencias de la empresa, están lideradas por profesionales de amplia
experiencia en empresas de primer nivel con sólidos conocimientos técnicos; habilidad
de comunicación escrita y oral (para redactar informes técnicos, y para diseminar
información entre los potenciales usuarios); relaciones interpersonales (para trabajar en
equipo, y para facilitar la transferencia de tecnología); motivación (para tomarle gusto
al trabajo, y para dar lo mejor de sí, sin regirse por un horario inflexible); experiencia
práctica (para saber hacer mejor las cosas que se ha aprendido en experiencias
anteriores ); buenos hábitos de trabajo (para ser ordenado y disciplinado, y aprovechar
mejor el tiempo); sentido común (para tomar decisiones apropiadas); deseo de seguir
aprendiendo y de ser flexible (para adaptarse a un mundo cambiante).
Otras aptitudes menos importantes pero deseables en nuestros gerentes y empleados
fueron la capacidad de resolver problemas; mentalidad inquisitiva; iniciativa; y, ética
profesional.

Estilo de liderazgo
Para poder cumplir con sus objetivos y poder llevar un ambiente de trabajo
agradable; la empresa tiene como meta poder contar con líderes transformacionales
que; “articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Posean asimismo la capacidad
de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional”

3.4 Diagnostico
3.4.1 Macro Variables
3.4.1.1 Económico
El Perú disfrutó el 2008 de un período de expansión económica. El crecimiento
de la demanda interna y los sectores no primarios se robustecieron, pese al crecimiento
de la tasa de inflación que fue de 6.8%, el tipo de cambio durante el 2008 sufrió una
fuerte caída, llegando a S/. 2.69 abril, para terminar el año con un tipo de cambio de S/.
3.14.; mejoró la recaudación fiscal y el balance comercial presentó superávit.
El crecimiento económico sigue siendo uno de los más importantes de la región en el
2008 se tuvo un crecimiento de 9.8%. Para el 2009 se proyecta una leve contracción en
la producción debido a la crisis mundial, se estima que el crecimiento económico para
este año sería de 8.2%, resultado del incremento en el sector construcción y
agropecuario.

En el ámbito sectorial, el crecimiento esta liderado por los sectores de construcción,

agropecuario y servicios , que crecerán 4,73%, 3,96% y 3,52% respectivamente, a
febrero del 2009 con respecto del año anterior. Mientras que la Pesca tuvo una
contracción con respecto al año anterior.
Por otro lado se estima que la producción de leche fresca tendrá una pequeña
contracción con respecto al año anterior y tendrá una participación en la producción de
4.81% respecto al año anterior.
Cabe destacar que estas proyecciones tienen como referencia la información estadística
levantada hasta febrero de este año.
Respecto a la producción agroindustrial, se estima que durante los dos primeros meses
de este año la producción de leche evaporada alcanzó los 56,1 miles de TM por lo que
se prevé no llegue a superar la producción del año anterior que fue de 440,2 miles de
TM.

Con respecto a la producción de leche en polvo, como mencionaremos más adelante,

ésta no se realiza en nuestro país pues la única leche en polvo existente es elaborada en
el extranjero y compite con la leche fresca, como insumo de la leche evaporada.
En este contexto es conveniente indicar que el panorama económico del Perú en el
presente año nos muestra que se han logrado mantener los indicadores
macroeconómicos favorables por lo que nuestro riesgo país que bajó al inicio del 2009 y
esto es muy favorable para el país y las inversiones extranjeras que quieran ingresar al
Perú.
3.4.1.2 Político
El actual gobierno democrático enfrenta hasta ahora dos problemas estructurales que
socavan la gobernabilidad y la paz social del país; la persistente pobreza en la que vive
una mitad de los peruanos y la debilidad y el desmantelamiento de las instituciones del
Estado y Sociedad. Bajo un enfoque de economía de mercado “con rostro humano” y de
prudencia fiscal, el eje del plan de gobierno intenta ser la reducción de la pobreza. Para
ello, ha movilizado tanto interna como externamente los esfuerzos de concertación, de
búsqueda de alianzas por parte del gobierno, como la conformación de un gabinete de
consenso.

3.4.1.3 Social
Puesto que estamos avocados al sector agroindustrial lácteo analizaremos el programa
del Vaso de Leche.
a) Programa del Vaso de Leche
A nivel nacional atiende alrededor de 5´212,000 beneficiarios, entre niños,
madres y otra población complementaria, siendo financiado fundamentalmente por el
Tesoro Público por las transferencias de recursos del Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF) a las municipalidades provinciales y distritales; los cuales sólo
cubren la compra del producto, transporte y almacenamiento, ya que los otros aspectos
son cubiertos por medio de la participación de los beneficiarios que van a recibir dicho
subsidio.

En cuanto a los alimentos ofrecidos por el Programa, casi todas los municipios del país
ofrecen, además de la leche pura, un lácteo enriquecido que viene a ser una
combinación de leche entera en polvo no menor del 20% del peso total de la ración
(50g) y uno o varias harinas de leguminosas en combinación o no con harinas de
cereales, precocidos y gelatinizados plenamente, exenta de almidones crudos y que
cumplan los requisitos nutricionales y sanitarios.

“El informe de la Contraloría General de la República mostró que el gasto en leche y

alimentos equivalentes para el periodo de 2009 es de 363millones de nuevos soles.”

3.4.1.4 Tecnológico
Varias tendencias están comenzando a dar forma al futuro de la industria láctea
nacional. Alguna de las más importantes son las demandas por una mayor
automatización, mejor calidad de leche y de condiciones humanas y naturales tanto para
los productores como para sus hatos.

La tecnología de la que estamos hablando en el párrafo anterior consta de :

Corrales: Para un sistema de crianza intensivo estabulado, es fundamental tener corrales

con sombra y con las dimensiones establecidas para un determinado número de vacas,
evitando el hacinamiento, abundante agua, comederos adecuados, bloques de sal y
mucha limpieza, para ello es importante contar con palas mecánicas y camiones para
quitar el estiércol, de esta manera se evitan enfermedades en la pezuñas de los animales.
De preferencia los cercos deben ser con tubos de metal que deberán ser pintados
periódicamente.
Salas de ordeño: Contienen un sistema de manejo (ALPRO) el mismo que está basado
en procesos naturales que registra cuidadosamente diferentes parámetros, tales como
producción de leche por animal, y patrones de actividad, generando información
estadística automatizada para tomar decisiones en la optimización de la productividad
que será básico para el negocio.

Sistema de frío: Para mantener la calidad de la leche y sus características alimenticias

únicas es esencial el enfriamiento rápido y eficiente. La leche sale de la ubre a
aproximadamente a una temperatura de 35ºC, por lo que debe ser enfriada rápidamente
a 4-6ºC. Inmediatamente después de su extracción, la leche mantiene una resistencia
natural a bacterias que preserva su calidad.

Tanques de almacenamiento: De acuerdo a la cantidad de vacas en producción se debe

ampliar la capacidad de almacenamiento, lo aconsejable es que exista autonomía para
no menos de 5 días, y tanques suplentes para el lavado y desinfección de los mismos.
Con la finalidad de evitar contingencias por recojo de la leche de parte de la empresa
colectora, es importante contar con uno o dos camiones cisterna con capacidad de
traslado de por lo menos 45,000 litros cada una, por que de lo contrario se generaría
problemas con el ordeño.

Laboratorio y Ambientes de Sanidad: Con la finalidad de mantener la calidad y

sanidad de la leche como de las vacas es necesario implementar un laboratorio que
realice el control bacteriológico de la leche, así como la detección y medidas de
curación inmediata de las enfermedades comunes tales como : infección, mastitis,
parásitos, asistencia en los partos etc.

Informática: Para un adecuado registro y estadísticas del hato ganadero se requiere:

los aretes para identificar a cada vaca, el historial de padre y madre, la producción
lechera durante su etapa productiva, las enfermedades que ha tenido, los celos, las
inseminaciones y su control de fecha de descarte.

Música ambiental: Las salas de ordeño deben contar con una música ambiental suave
para desestresar a la vaca al momento del ordeño, esto redundará en mayor producción.

3.4.1.5 Internacional
Nuestro país dentro de una política de integración a los mercados globales firmó
los primeros tratados multilaterales y está en camino de la firma de los próximos
tratados, asimismo es asociado de diversos acuerdos multilaterales que apuntan hacia la
fijación de un arancel externo común para una posterior liberalización arancelaria.
Puesto que la industria láctea no se abastece con la producción nacional y debe
recurrir a las importaciones que bordean el 20%, las cuales están gravadas con
aranceles; abordamos a continuación los siguientes acuerdos multilaterales en el que
el Perú tiene una especial participación y por ende afectan la industria láctea y a
nuestro empresa.
 a) MERCOSUR

En 1991, los países de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el

Tratado de Asunción, creando el Mercado Común del Sur, MERCOSUR, con el
objetivo primordial de integración, a través de la libre circulación de bienes, servicios y
factores productivos, el establecimiento de un arancel externo común y la adopción de
una política comercial común, la coordinación de políticas macroeconómicas y
sectoriales y la armonización de legislaciones en las áreas pertinentes.

El 2003 los presidentes Toledo y Lula, de Perú y Brasil respectivamente firmaron un

acuerdo de libre comercio, por el cual el Perú ingresa como tercer miembro asociado al
MERCOSUR, como ya lo hicieron anteriormente Bolivia y Chile.

El acuerdo significa un paso más hacia la integración regional con la Comunidad

Andina de Naciones (CAN), de la cual forma parte Perú. El subsecretario de
Integración, Eduardo Sigal, afirmó que el acuerdo MERCOSUR-Perú "es muy
importante para consolidar y desplegar un MERCOSUR ampliado". "Solo faltarían tres
países de América del Sur, para completar acuerdos de libre comercio, son Ecuador,
Colombia y Venezuela, que forman parte de la CAN con la cual tenemos un
preacuerdo", enfatizó Sigal

b) Tratado de Libre Comercio

“En febrero del 2009 se inicio el Tratado de Libre Comercio (TLC), el cual se
inscribe dentro de las líneas prioritarias de la política exterior del Perú, que busca
convertirlo en un país competitivo en la economía internacional, promoviendo las
exportaciones, el comercio y la inversión”…(1)

Este acuerdo permitirá otorgar estabilidad y seguridad jurídica a las relaciones

comerciales con los Estados Unidos, principal socio comercial del Perú, lugar de destino
del 26% de las exportaciones peruanas –que en el 2003 alcanzaron la cifra de US$ 2,285
millones- y fuente del 15% de la inversión extranjera directa registrada –el stock de la
inversión norteamericana en el Perú el año pasado alcanzó el monto de US$ 1,858.30
millones de dólares-.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se encuentra participando activamente en

los siete grupos de trabajo, de acuerdo al esquema propuesto por el MINCETUR para la
etapa previa a las negociaciones: Acceso a Mercados, Agricultura, Servicios,
Inversiones y Compras Gubernamentales, Propiedad Intelectual, Políticas Competencia
y Mecanismos de Defensa Comercial, Sociedad Civil y Solución de Controversias y
Asuntos Institucionales

c) Comunidad Andina
“Es una organización subregional con personería jurídica internacional
constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú.” “..., los cinco países andinos
agrupan a 120 millones de habitantes en una superficie de 4.710.000 kilómetros
cuadrados, cuyo Producto Bruto Interno ascendía en el 2002 a 260 mil millones de
dólares.

1()
http://www.rree.gob.pe/portal/economia2.nsf/
Los países de la Comunidad Andina asumieron el compromiso de establecer, a más
tardar el 2005, un Mercado Común, fase superior de la integración que se caracteriza
por la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas.
Con su conformación, se busca formar un solo mercado interior, que constituya un
único territorio económico, capaz de multiplicar las oportunidades comerciales, de
inversión y empleo, para empresarios y trabajadores andinos y de terceros países y
garantizar una mejor inserción en la economía mundial.” (2)

El comercio de bienes entre Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela está totalmente

liberado, lo cual significa que las importaciones provenientes de estos países ingresan
sin pagar aranceles a sus territorios. Es decir tienen una zona de libre comercio, a la que
se está incorporando Perú, de acuerdo a un Programa de Liberación.

3.4.2 Micro Variables

3.4.2.1.- Barreras de ingreso
Tanto para el sector lácteo como para la ganadería vacuna, la principal barrera
de ingreso la representa la fuerte inversión económica, gravada por las altas tasas
crediticias, para la conformación de un hato lechero, ganadero o de doble propósito.
Otro factor importante es la falta de ganaderos en nuestro país, actividad familiar que
pasa de generación en generación, se dice que el ganadero nace, no se hace.

3.4.2.2.- Competencia Actual

Actualmente son millón y medio de familias ganaderas en todo el Perú,

dedicadas a la producción de carne de ganado vacuno. La cual se clasifica en extensiva,
alimentada a base de pastos e intensiva a base de alimento balanceado con animales
confinados o criados en corrales. De esta última, alrededor del 50% está localizada en
Lima.

La producción total de carne vacuno está focalizada en Puno, Arequipa, Cajamarca,

Chiclayo y Lima con un aproximado de 12 a 9 % en cada región; mientras que la
ganadería láctea forma parte de ésta, con 50 mil familias ganaderas ubicadas en un 50%
en el Sur (Arequipa, Puno) 30% en el Norte (Cajamarca) y un 15% aproximadamente en
Lima.

Como se mencionó anteriormente, la industria láctea tiene una demanda

insatisfecha, pues no se abastece con la producción nacional de leche fresca sino
que debe importar alrededor del 20% de sus requerimientos de producción, leche en
polvo, para cubrir sus necesidades de producción; por lo que no existe competencia
en el mercado lácteo. Sin embargo podemos mencionar a los mejores establos en
calidad de leche ubicados en Lima, por contar ellos con mayor productividad y más
altos niveles de calidad en su leche.

* Establo El Manantial con 431 cabezas de ganado de las cuales 372 son
ordeñadas con una producción aproximada de 25.5 kg/ día por vaca y un
total de 9,894 kg/ día

2()
http://www.comunidadandina.org
 * Establo Camay con 848 cabezas de ganado de las cuales 753 son ordeñadas
con una producción aproximada de 27 kg/ días por vaca y un total de 21,321
kg/día.

Cabe señalar que en los establos mencionados, éstos sólo se dedican a la producción
de leche fresca y venden el total de su producción a la fábrica de alimentos Gloria
bajo un contrato de obligatoria exclusividad.

3.4.2.3.- Barreras de salida

No existen barreras de salida de este negocio, salvo exista una sobre oferta de
reses en el mercado lo cual significaría una pérdida en la liquidación del negocio.
De otro lado si el negocio fuera liquidado, esto afectaría negativamente los flujos de los
pequeños productores, pues tendrían que indemnizar a los empleados, además de
considerar el sentimiento de apego y estima que un propietario siente por su negocio y
más cuando este forma parte de su familia y pasa de generación en generación.

3.4.2.4.- Sustitutos
La leche fluida como materia prima de la leche evaporada mas no de los
derivados lácteos, tiene como sustituto la leche en polvo la cual es totalmente importada
proveniente mayormente de Nueva Zelanda.
Son dos productos que se importan en el Perú la leche en polvo descremada y la
leche en polvo entera, que representan un 11.8% y 43.9% respectivamente en las
importaciones del país

3.4.3 Evaluación De Factores Externos

A continuación se analizan los factores externos claves que afectan a la empresa,
que son todas aquellas situaciones, hechos y elementos del contexto que son
importantes para el cumplimiento de los objetivos y el logro de los productos;
constituyen una condición y están fuera del control de los ejecutores.

La matriz de factores externos se trabaja de la siguiente manera:

Se ha asignado un peso relativo de acuerdo a la importancia a cada uno de los factores y
también se ha establecido un valor que va entre 1 y 4 a cada uno de éstos. Se tendría así
valoradas a las amenazas y oportunidades, en donde se representaría a las amenazas
mayores (calificación =1), las amenazas menores (calificación =2), las oportunidades
menores (calificación =3) o una oportunidad mayor (calificación =4)

Peso Resultado
FACTORES EXTERNOS CLAVES Relativo Valor sopesado
Acuerdos multilaterales 0.25 4 1.00
Expansión de competidores 0.15 2 0.30
Oferta Insuficiente 0.25 4 1.00
Disposición de proveedores 0.15 4 0.60
Precio de productos sustitutos 0.20 3 0.60
TOTAL 1.00 3.50
1 Amenaza mayor 3 Oportunidad menor
2 Amenaza menor 4 Oportunidad mayor
Como se puede apreciar el resultado promedio ponderado obtenido para la matriz es de
3.5, superior del promedio 2.5, lo que significa que el ambiente externo es aceptable en
cuanto a las oportunidades y amenazas del entorno.
El crecimiento del sub-sector Agroindustrial de lácteos, depende mucho de la expansión
de los competidores ya que esto hace que la producción nacional de leche aumente sin
tener que recurrir a la importación para poder cubrir la oferta que presenta este sector.

A continuación detallaremos los factores que hemos considerados importantes:

a) Oferta Insuficiente
Este factor nos indica que los productores primarios de leche fresca no ofrecen
una producción que cubra la demanda local, por lo que los industriales lácteos deben
importar leche en polvo como producto sustituto.

b) Acuerdos multilaterales
Es muy importante considerar este factor ya que de ello depende la demanda de
la producción nacional, pues con la suscripción del Perú a acuerdos que eliminen por
completo los aranceles, las empresas se hacen más competitivas y sobresalen las que
trabajan a economías de escala; en el caso de la agropecuaria, es muy conveniente ya
que contaría con toda la infraestructura necesaria.

c) Disposición de proveedores:
Este aspecto hace referencia a la disposición de poder contar con proveedores
externos para la compra del semen para la inseminación artificial, el mismo que debe
ser de alta calidad genética; así como de los acopiadores de alimento balanceado e
importadores de vacunas.

3.4.4.- Evaluación De Factores Internos

Para el diseño de esta matriz se han considerado los factores internos claves de
la empresa que se constituyen como fortaleza o debilidad de la misma.
Para ello se ha asignado un peso relativo de acuerdo a la importancia a cada uno de los
factores y también se ha establecido un valor que va entre 1 y 4 a cada uno de éstos. Se
tendría así valoradas a las debilidades y fortalezas, en donde se representaría a las
debilidades mayores (calificación =1), las debilidades menores (calificación =2), las
fortalezas menores (calificación =3) o una fortaleza mayor (calificación =4)

Peso Resultado
Factores críticos relativo Valor sopesado
Implementación con tecnología de punta 0.25 4 1.00
Excesivos costos de alimentación 0.20 1 0.20
Calidad del producto 0.20 4 0.80
No existe un sistema de control 0.20 1 0.20
Definición de objetivos en el manejo de la
información 0.15 3 0.45
TOTAL 1.00 2.65
1 Debilidad mayor 3 Fortaleza menor
 2 Debilidad menor 4 Fortaleza mayor

Al calcular los resultados se tiene un puntaje ponderado de 2.65 lo que indica que la
empresa tiene fortalezas que pueden hacer que sobresalga en el mercado de su sector
así, como es capaz de afrontar cualquier situación riesgosa que se pueda presentar.

A continuación se detallan los principales factores críticos internos que influyen en el

problema definido en el capítulo 1, los mismos que tienen que ver con las variables
descritas anteriormente:

a) Excesivos costos de alimentación

Al ser la agropecuaria una empresa que recién está empezando a entrar en
funcionamiento, tiene costos elevados, principalmente el del alimento balanceado para
los animales, que consiste en un concentrado de:
- Afrecho.
- Orujo de cebada
- Pepa de algodón
- Melaza.
- Maíz
-
El costo de este alimento es de S/.0.72 por kilo, si consideramos que cada vaca come 18
kilos de comida diarios, tenemos que mensualmente se gasta en comida alrededor de S/.
777,600 soles; cifra que reduce los ingresos de la empresa; por lo cual este factor ha
sido considerado una amenaza mayor.

b) Calidad del producto

Este factor ha sido considerado como una fortaleza ya que la agropecuaria al
firmar una contrato de producción con la fabrica procesadora Gloria, éste contempla
niveles de precio por litro de leche a razón de su calidad.

c) No existe un sistema de control

En este aspecto y por tratarse de una empresa que recién se está formando, los
dueños o representantes al ser entrevistados no respondieron al tema de los sistemas de
control, este tema es bastante importante porque se pueden monitorear los ingresos y
egresos, así como también los diferentes planes de contingencia que se deben tomar en
caso que ocurra algo no previsto y todo eso puede ser detectado a través de los sistemas
de control.

3.4.5.- Evaluación De Posición Competitiva.-

Para el diseño de esta matriz se seleccionó una lista de factores que se
consideran críticos para las principales empresas productoras del sector; luego se
estableció los precios de cada factor y la calificación correspondiente para cada una de
las empresas que compiten en el mercado. Finalmente, se obtuvo un valor ponderado
para cada.

La competencia del sector se explica de acuerdo a:

 Establo Gino Solimano El Manantial
Factores claves del
éxito Peso Calificación Resultado Calificación Resultado
Ponderado Ponderado
Precio del producto 0.25 4 1.00 4 1.00
Disponibilidad de
entrega 0.20 2 0.40 2 0.40
Calidad del producto 0.25 3 0.75 4 1.00
Confiabilidad 0.15 4 0.60 3 0.45
Personal Calificado 0.15 3 0.45 3 0.45
TOTAL 1.00 3.20 3.30

1 Amenaza mayor 3 Oportunidad menor

2 Amenaza menor 4 Oportunidad mayor

De acuerdo al análisis realizado, se puede decir que la empresa al iniciar sus

operaciones en las condiciones que se tienen proyectadas, será una empresa altamente
competitiva seguida del establo El Manantial y en última instancia está el establo del
Señor Gino Solimano, pero este es un cuadro referencial, ya que en este sector
agroindustrial, este tipo de empresas no tienen competencia absoluta debido a la escasez
de productores de leche en el país hace que toda su producción sea comprada. Sin
embargo para el mercado de animal al pie, si debemos regirnos de acuerdo a este
cuadro ya que si hay competencia en este rubro.

3.4.4.6.- Evaluación De Atractividad Del Sector

Esta matriz considera los aspectos relevantes para el sector, que afectan la
rentabilidad de los participantes en el mercado peruano. A cada aspecto se le ha
asignado un peso ponderado y un valor que se ubicó entre 1 y 5 (valor de 1 significa
muy poco atractivo y 5 muy atractivo).

MATRIZ DE EVALUACION DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Muy Poco Muy

ASPECTO Peso Atractivo 1 2 3 4 5 Atractivo Puntaje
Tamaño del mercado 0,15 Pequeño X Grande 0.45
Acceso al mercado 0,20 Fácil entrada X Difícil entrada 0.80
Crecimiento del Sector 0,20 Bajo y Lento X Alto y rápido 0.60
Ciclo de Vida 0,20 Creciente X Decreciente 0.80
Gran Poca
Nivel de Competencia 0,15 competencia X competencia 0.45
Avance de tecnología 0,10 Significativa X Poco significativa 0,20
Total 1,00 Total 3.10

De los resultados obtenidos luego de efectuar la ponderación final respectiva, la

industria láctea en su totalidad obtuvo un puntaje de 3.10, superior al promedio de 2.5;
lo que indica que ésta tiene un mercado con grandes potencialidades y atractividad para
la empresa que en ella participan.
3.5.- Análisis Foda De La Empresa

a) Fortalezas:
- Solvencia económica.
- Fuerte inversión en Infraestructura, maquinaria y equipo.
- Buena relación con clientes y proveedores.
- Uso de tecnología de punta

b) Oportunidades:
- Mayor dinamismo en el sector de los derivados de la leche.
- Existencia de aranceles para la importación de leche en polvo y
carne.
- Suscripción de acuerdos multilaterales de libre comercio.

c) Debilidades
- Venta de la producción a un único comprador.
- Participación de los familiares socios de la empresa en el directorio.
- Fijación del precio de la leche fresca por parte del cliente.
- Falta de comunicación efectiva entre las áreas de la empresa.
- No existen programas de capacitación y desarrollo de personal.
- Carencia de un adecuado sistema de aseguramiento de la calidad

d) Amenazas
- Cifras constantes de importación de leche en polvo y de carne de
vacuno.
- Disminución del precio de la leche en la industria láctea.

MATRIZ FODA AMENAZAS: OPORTUNIDADES:

- Cifras constantes de - Mayor dinamismo en el
importación de leche sector de los derivados
en polvo y de carne lácteos.
vacuna. - Existencia de aranceles
 - Disminución del para la importación de
precio de la leche en leche en polvo y carne.
la industria láctea. - Acuerdos multilaterales.
FORTALEZAS: FA FO
- Desarrollar - Ampliar la línea de
economías a escala producción a la
- Solvencia económica. sustentadas en el uso derivados lácteos para
de tecnología de que la empresa participe
- Fuerte Inversión en punta para activamente en el sector.
infraestructura, maximizar la - Aprovechar los
maquinaria y equipo. producción. diferentes acuerdos
- Aprovechar la multilaterales y la
- Buena relación con infraestructura, infraestructura de la
clientes y proveedores. tecnología y empresa para
solvencia económica consolidarla como el
- Uso de tecnología de para ser más primer productor de
punta. competitivos en leche fresca en el país.
relación a las
importaciones.
DEBILIDADES: DA DO
- Fortalecer la
- Venta de la producción comunicación - Iniciar la producción de
de un único comprador. efectiva entre todas derivados lácteos con
las área de la calidad de exportación
- Participación de los empresa. para disminuir la
familiares socios de la - Desarrollar exposición de la empresa
empresa en el programas de frente a una rebaja de los
directorio. capacitación y precios por parte de su
desarrollo del único cliente.
- Fijación del precio de personal.
la leche fresca por - Establecer el grado
parte del cliente. de participación de
los socios dentro de
- Falta de comunicación la empresa.
efectiva entre todas las - Plantearle al cliente
áreas de la empresa. una política de
despachos
- No existen programas postpuestos.
de capacitación y
desarrollo del personal.

3.6.- Impacto Del Financiamiento

 Haría realidad un proyecto tan necesario para el País, apoyando de
manera significativa al auto sostenimiento e la materia prima y productos
lácteos, necesarios para honrar en tiempo y forma el pago del servicio.
 No tendría problemas para honrar en tiempo y forma el pago del servicio
y sus obligaciones financieras.
  La empresa en el año 10 estaría con un patrimonio de 71,289,792.84
 Daría ocupación a 40 trabajadores, beneficiando a 40 hogares y su efecto
en 40 familiares.
 Al ser productor de leche, y fabricante de productos lácteos derivados,
será una alternativa más para el país y la posibilidad de ingresar al
mercado internacional, con la consiguiente generación de divisas.
 Fomentaría la especialización a sus trabajadores.

4.- PLAN FINANCIERO

4.1.- Flujo De Caja Proyectado
4.1.1.- Supuestos Debidamente Sustentados
4.1.2.- Analisis Van Y Tir
4.2.- Estados Financieros Proyectados
4.3.- Estados Financieros Auditados
4.4.- Analisis De La Evaluación Financiera
4.5.- Viabilidad De La Empresa
Para efectos de cálculos y con la finalidad de realizar un análisis bastante realista y
conservador, el flujo de caja fue realizado considerando parte de la mecánica operativa,
es decir; la producción del 1er al 3er parto y de ahí en adelante la producción de 40
litros diarios sin considerar los 55 ó 60 litros.

En este análisis se puede demostrar que el proyecto es aceptable ya que tiene un VAN
positivo y una TIR muy por encima de la tasa de descuento del 12%, esto indica las
bondades del negocio y la rentabilidad del mismo. De la misma manera se puede decir
que la TIR de la empresa es bastante atractiva ya que tiene como resultado un 59.45%.

Se puede apreciar también que los flujos obtenidos al final del primer año es negativo,
pero esto es porque recientemente se está iniciando el negocio, pero podemos apreciar
que los años posteriores, los flujos son bastante atractivos, pudiendo recuperar la
inversión y pagar el financiamiento en el cuarto ó quinto año; llegando al final del año
10 con un flujo de US$ 65 millones, este resultado es el flujo final pagando los gastos
propios de la empresa y del financiamiento.

Por otro lado se puede decir que de acuerdo a los ratios la empresa tiene en sus inicios
un apalancamiento del 100% lo que se traduce en una menor solvencia para la misma.
Pero este ratio va mejorando conforme pasan los años, llegando a tener en el año 3,
0.53% y en el año 5, 0%. Así se puede apreciar como el costo de la deuda va
desapareciendo y los activos fijos quedan totalmente cubiertos por el patrimonio, debido
a los ingresos obtenidos.

Respecto a la rentabilidad de las ventas netas, la empresa presenta para el décimo año
una rentabilidad de 57% cubriendo todos sus costos.

Como se puede apreciar, según el índice de cobertura de activo fijo de la empresa, en el

año 1 las entidades financieras no podrían entregarle crédito alguno, debido al riesgo
que esto implica, ya que al ser una empresa que recién inicia operaciones, no se puede
ver un comportamiento de pago y los ingresos no cubren para poder cubrir un
financiamiento, sin embargo conforme van pasando los años, la empresa ya es menos
riesgosa, debido a que los ingresos justifican el crecimiento y la solidez de la misma.

6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.- Capacidad de Pago

Según los análisis financieros de la empresa, indican que la misma está en
condiciones de afrontar algún financiamiento que pueda obtener la empresa.

6.2.- Fuente de Pago

La fuente de pago de le empresa son sus ingresos por venta de leche y por la
venta de las vacas que ya no están en producción, es decir que ya cumplieron su ciclo de
vida.

6.3.- Posicionamiento en el Mercado

De acuerdo al análisis a nivel macro y micro del sector industrial, se puede
inferir que resulta atractivo participar en el sector agroindustrial lácteo pues éste se
encuentra en crecimiento y tiene buenas perspectivas futuras.
De acuerdo al análisis de factores externos, se concluye que el entorno del sector lácteo
es aceptable pues se pueden aprovechar las oportunidades para contrarrestar las
amenazas. Por otro lado, según el análisis de factores internos se puede determinar que
la empresa tiene fortalezas que le permitirán sobresalir frente a la competencia pues es
capaz de afrontar cualquier situación riesgosa.

6.4.- Plan de Acción

Ampliar la capacidad de producción de la agropecuaria y dedicarse
conjuntamente a la elaboración de derivados lácteos tanto para la industria nacional
como para exportaciones; para igualar el poder de negociación de la agropecuaria con
su único cliente industrial
Mantener un control sobre los costos operativos de cada unidad de negocio para obtener
la máxima rentabilidad de la inversión.