HARVAROISUSINESSISCHOOL

9-801-354
REV: OcrUBRE 29,2001

JODY HOFFER GlnEL

CHARLES O'REILLY 1

JetBlue Airways: Comienzo de Cero

Donde se ha escuchado de esto antes? Estamos comenzando una nueva aerolinea
barata. Vamos a ofrecer boletos baratos para ir a grandes ciudades.
... Analista Financiero

Si quiere ser mil/onario, comience can 1,000 mil/ones de dolares y lance una nueva
linea aerea.
... Richard Branson, Fundador, Virginia Atlantic Airways

Observen a JetBlue. Podria resultar en una operacion can exito.

... Herb Kelleher, Co-fundador, Presidente, Southwest Airlines.

Ann Rhoades miraba sobre la pila de papeles a su frente y levantola vista hacia la
ventana. Observaba con orgullo el despegue de un avian de Jet Blue del Aeropuerto
Kennedy. Sabia, por la hora de salida, que se dirigia hacia Buffalo. Se detuvo un momento
para meditar acerca de 10 que fue un buen ano para el arranque. El servicio de JetBlue
habia crecido de 9 salidas diarias en el inicio en febrero de 2000 a mas de 50 diarias en los
pasados 11 meses. La flota habia crecido de 2 aviones a 10 con la llegada de un nuevo
Airbus A320 cada cinco semanas (ver Cuadra l-Crecimiento del primer ano). EI plan de
negocios requeria aumentar 10 nuevos por ano hasta fines de 2003, totalizando una flota
de 40.

Rhoades, Vicepresidente Ejecutiva de People, habia estado muy ocupada - con el

crecimiento del equipo JetBlue de originalmente 10 personas a casi 100. Sabia que si
continllaba can el aumento de 100 nuevos triplliantes con la llegada de cada nuevo avian y
que, si lograban acertar can el plan, JetBlue emplearia casi 500 personas en los siguientes
4 aiios. Se Ie encargo alcanzar este rapido crecimiento, mientras se construia una cultura
organizacional de alto compromiso basado en valores.

Su experiencia como cabeza de recursos humanos de Southwest Airlines de 1988 a

1994 Ie otorgaba apreciacion par el desafio y habilidades para lograrlo. Estaba
comprometida con atraer, desarrollar y retener personal sobresaliente, quienes podrian
hacer realidad el concepto JetBlue. Aun asi, reconocia que los objetivos de expansion eran
mas agresivos de 10 que ella habia encarado antes.

El Nacimiento de una Aerolinea

ILus P I'Ofeso res Jody Hoffer Girtell y Charles O'Reilly de 13 Escuela de Graduados de la Universidad de

-
Stanford han preparado este caso en colahoraci6n con el Programa de Industria Global de Aerolineas del

Instituto Tecno16gico de Massachussets (MIT). Los casos HBS son desarrollados como base de discusi6n en

clase. No es cl prop6sito de los casos servir como patrocinio 0 apoyo, fuente primaria de datos, 0 ilustraciones

de administraci6n efectiva 0 inefectiva.

Traducci6n: Gary Prada

1
 JetBlue fue el mejor financiado arranque en la historia de la aviaci6n en EEUU,
fundada a principios de 1999 con una capitalizaci6n inicial de 130 millones de d6lares. La
estrategia de JetBlue fue una combinaci6n de sentido comiln con innovaci6n y tecnologia
para "traer ala humanidad de vuelta al viaje aereo." A fin de lograr esto, JetBlue apuntaba
a ser la primera aerolinea "sin papeles", substituyendo a computadoras y tecnologia de la
informaci6n para todo, desde planes de vuelos hasta mantenimiento de aeronaves 0 el uso
de boletos-e (electr6nicos). Pero la compafiia no se centraba solamente en eficiencia, sino
que se enfocaba en el servicio. Segiln el fundador, David Neeleman, "Nos gusta pensar de
nosotros mismos como defensores del cliente. Pensamos que todos los viajeros deberian
tener acceso a un servicio de alta calidad en aerolinea a precio asequible."

Palahras valientes, ala luz de la deprimente realidad donde de 51 aerolineas fundadas

en EEUU durante la decada de 1980, solo dos, America West y Midwest Express, todavia
operahan - y America West ademas, habia merodeado la bancarrota en varias ocasiones.
Entre 1989 y 1999, 39 transportadores jet comenzaron operaciones dentro de EEUU. En
2000, solo 17 de ellos quedaban en operaci6n. Los expertos tenian varias opiniones acerca
de la perspectiva de la compafiia. Un positivo analista de aerolineas comentaba que:
"Cuando los grandes realizan un trabajo tan malo como 10 habian estado haciendo, por
supuesto que gente como JetBlue tienen oportunidad." Sin embargo, otro observador de
aerolineas fue menos optimista. "Es un negocio realmente riesgoso enfrentarse a esos
gorilas de 400 kilos. Hay que estar un poco loco para querer hacerlo."

David Neeleman
David Neeleman, el fundador de JetBlue, habia comenzado en el negocio de aerolineas
en 1984 cuando se asoci6 con June y Mitch Morris para manejar una aerolinea similar a
Southwest, Morris Air. Neeleman reuni6 20 millones de d61ares en capital de riesgo de
Michael Lazarus del grupo Weston Presidio, y en solamente algo mas de un afio
increment6 el valor de Morris Air de aproximadamente 59 millones a 130 millones de
d6lares.

Herb Kelleher, Presidente Ejecutivo de Southwest, observaba el crecimiento de Morris

Air y su red de rutas que tenia como centro Salt Lake City, Utah, y realiz6 la primera y
ilnica adquisici6n de Southwest a la fecha. Southwest Airlines fue la mas prominente
historia de exito en la industria aeronautica en los EEUU, y siempre se enorgullecia de su
tasa de erecimiento estable entre 12% y 18% anual. Pero Morris Air era tan similar a
Southwest, por el disefio, que Kelleher pensaba que la fusi6n seria un exito.

Neeleman y la familia Morris vendieron Morris Air a Southwest Airlines en 1993, y

Neeleman conform6 el equipo de administraci6n superior de Southwest como vice
presidente ejecutivo. Dentro la compafiia abundaban rumores acerca de las criticas a
Neeleman como sucesor de Kelleher. Aquello, ademas de la personalidad agresiva e
impaciente de Neeleman, siempre buscando innovar y crear tension en el equipo de la
administraci6n superior de Southwest Airlines, Ann Rhoades, como vicepresidente
ejecutiva de recursos humanos en ese momento, se le encarg6 la tarea de dejar que
Neeleman se fuera en 1994. Segiln Rhoades:

David lleg6 apresurado a un ambiente cerrado. Estaba por delante de Southwest en

tecnologia. El comenz6 con los boletos-e en Southwest. Pero no encajaba en la cultura.
Herb no puede despedir a una sola persona, y despues de hablar con David, David y yo
­
discutimos el por que este matrimonio en particular no iria a funcionar.

Desilusionado, Neeleman abandon6. Habiendo firmado un convenio de

confidencialidad del negocio con Southwest como parte de la venta de Morris Air, se volc6

2
al desarrollo de un nuevo sistema de reservas denominado Open Skies (vendido a Hewlett
Packard en octubre de 1998). Neeleman fue luego consultor de un nuevo transportador de
tarifa baja, West Jet Airlines.

En 1998, a la conclusion del convenio de confidencialidad con Southwest Airlines,

Neeleman decidio capitalizar los exitos de Morris Air, Open Skies y West Jet, para
desarrollar un nuevo lanzamiento de aerolinea. Intentaba seguir el ejemplo exitoso de
Southwest, estimulando la demanda mediante tarifas bajas en mercados sub atendidos,
que permitia el altamente productivo uso de empleados y aviones. Sin embargo, Neeleman
ademas, creia posible mejorar el modelo del Southwest. Su nueva aerolinea ida a mejarar
la cxperiencia del pasajero con tecnologia, y utilizaria tecnologia para incremental' la
productividad de los empleados y aviones aun mas alia de los niveles registrados par
Southwest.

Neeleman ilustraba su idea de una nuevo tipo de aerolinea al describir su experiencia

con una compania local de limpieza en seco. "Odio la filas largas," decia. "Cuando vas a la
limpieza en seco, pOl' que no pueden tener listo el numero de tarjeta de credito de forma
que todo 10 que hay que hacer es lIevarse la ropa sin tener que esperar en la fila?" Mientras
estaba en Southwest, nota que a pesar del enfasis en la eficiencia, los pa~ajeros hacian
hasta tres filas; una para registrar maletas, otra para el pase a bordo, y otra para la fila de
abordaje para no quedar varada en el asiento del medio. Cuando hablaba de aerolineas,
Neelcman decia, "No soy piloto, y ni siquiera me agrada volar. Pero cuando 10 hago,
siempre pienso, esto se puede mejarar."

SCglll1 su experiencia previa en la industria, Neeleman tuvo varias ideas sobre como
comenzar una nueva aerolinea que capitalizaria tecnologia para hacer que la experiencia
del pasajero sea mejar que cualquier otra oferta. Primero, penso que el arranque deberia
estar bien capitalizado.

Varios inicios de aerolineas hicieron muchas cosas correctamente pero no fueron

capitalizadas adecuadamente. No hay nada peor que administrar un negocio y aranar
capital. Decidio que no realizada ningun otro inicio sin los suficientes fondos. En una
aerolinca son tantos los componentes que se mueven que es importante contar con el
suficiente capital.

Neeleman era gran admirador de Kelleher y South west. Ademas se dio cuenta que co­
cxisten dos fuerzas que parecen contradictorias en el exito de una aerolinea. Primero,
habia la necesidad de enfocarse en la estrategia propia - segun Peters y Waterman,
"zapatero a tus zapatos." Pero nota que los mercados y los gustos de los clientes cambian, y
que habia la necesidad de adaptarse continuamente a esos cambios.

En su nueva aerolinea, Neeleman empezo con varios principios fundamentales.

"Primero," decia, "se necesita ir donde la gente quiere volar." Nota que una de las cosas
interesalltes en el negocio de las aerolineas es que virtualmente todas las cifras de las
operaciones son de dominio publico. Esto significa que es posible vel' facilmente cual es la
demallda de viaje aereo en diversos mercados y a diversos precios. "Esto permite realizar
muchas simulaciones por computador a fin de evaluar sensibilidades de carga a diferentes
precios.," decia. Meditando acerca de un intento fallido de Morris Air de abrir una nueva
ruta, decia "Si la gente no quiere viajar, no es posible lienal' asientos aun regalandolos."

Segundo, Neeleman queria establecer un nuevo tipo de aerolinea; una que podria
apalancar tecnologia en seguridad y eficiencia, y compromiso con las personas. Al describir
su nuevo enfoque, Neeleman decia:

I
! '
 Somos una nueva aerolinea de tarifa baja, con dinero, aviones nuevos, asientos de
~

I
,
"

cuero con mas espacio para las piernas, grandes empleados y pensamiento innovador.
A traves d nuestro servicio amigable y tecnologia "sin molestias", vamos a traer a la
humanidad de vuelta al viaje aereo,

La estrategia fue utilizar aviones nuevos, ofrecer un buen servicio personalizado, crear
un sistema de administraci6n de ingresos de ultima tecnologia, un servicio de "dase unica"
con tarifas, en promedio, 65% menos que la competencia. Para lograr esto, todos los
asientos serian ocupados, los viajes serian sin boletos, sin descuentos, todas las tarifas solo
de ida sin obligaci6n de permanencia en sabado porIa noche. JetBlue se esforzaria para ser
amigable con el diente, con terminales de computadora rotatorias para mostrar al diente
10 que el agente estaba viendo en pantalla, regalandole un CIlp6n de 159 d61ares cuando su
vuelo se retrasaba pOl' mas de cuatro horas pOl' razones que no sean de trafico aereo 0 c
condiciones del dima, y regalandole un cup6n de 25 d61ares pOl' equipaje mal depositado 0
temporalmente extraviado. Igual que Southwest, sin embargo, no vendia pasajes en
coordinaci6n con otras aerolineas, ni transferia el equipaje de los pasajeros a otra
aerolinea.

EI mercado objetivo de JetBlue era, segun Amy Curtis-McIntyre, Vicepresidente de

Marketing, "...hay gente que no viaja, gente a la que Ie disgustan sus opciones actuales,
gente que prefiere conducir, 0 gente que nunca viajaria." Una parte importante de este
segmento eran viajeros de negocios en quienes se enfocaban las aerolineas grandes con
altos diferenciales en tarifa para gente que llegaba directamente sin reserva.

Fandas de Capital de Riesga

Neeleman sabia que reunir el capital adecuado para arranque era esencial para el
negocio.

Es un negocio de capital-intensivo, pero sin mucho capital disponible. No se habia

conformado mucho patrimonio en el pasado, pero las aerolineas necesitan establecerse

adecuadamente desde el principio. Se necesita un colch6n para hacer las cosas bien,

para tomar las decisiones correctas. Algunos tratan de acaparar el derecho de

propiedad, y no reunen suficiente capital. Dije: "Si consigo 130 millones de d6lares, 10

hago." Me dijeron que no necesitaba tanto. Mi plan de negocios me indicaba solamente

invertir 30 millones de d61ares antes de obtener un flujo de caja positivo. Dije, "No me

importa."

Los mas recientes arranques en la industria habian tornado ventaja de las crecientes
op0l1unidades para arriendo financiero en vez de adquisici6n de aviones. Pero Neeleman
habia estado en el directorio de una compaiiia de arriendos financieros y habia visto cuan
lucrativo era el negocio. "Las compaiiias de arriendo financiero hacen mucho dinero,"
comentaba. "Decidi que iriamos a comprar nuestros aviones."

Volviendo hacia aquellos que habian invertido en Morris Air, a quienes les fue bien
cuando Neeleman vendi6 Morris Air a Southwest, Neeleman alcanz6 el objetivo de 130
millones de d61ares en poco tiempo. Michael Lazarus de West Presidio se convirti6 una vez
mas en el inversionista principal de Neeleman con un patrimonio de 30 millones de
d6lares. EI entusiasmo de Lazarus se originaba en el hecho que Morris Air habia sido su
segunda inversi6n mas importante y habia sido uno de sus primeros grandes exitos. Chase
-
Capital invirti6 20 millones de d6lares, y George Soros se asoci6 inesperadamente con 40
millones de d6lares. Can otros tres participantes pOl' 10 millones de d6lares, y una
participaci6n en el patrimonio de Neeleman pOl' 10 millones de d61ares, la primera ronda
de recaudaci6n de capital de riesgo estaba completada...meses antes que comenzara a

4
circular su plan. "Mi filosofia es que el capital nunca es demasiado en la industria de
aerolineas....Una IPO (Initial Public Offering - Oferta Publica Inicial) es un mal necesario,
pero 10 mejor de nuestra recaudaci6n es que la coordinacion depende de nosotros. No
tenemos que volcarnos al publico para reunir capita!."

Meditando acerca de sus esfuerzos para reunir fondos para JetBlue, Neeleman decia:

Todo fue muy sencillo. Consegui los fondos sin hacer trato con los aviones, sin espacio
en aeropuertos, sin certificacion para volar. EI equipo de administracion no estaba tan
ocupado aun. Habia mucha confianza en medio.

Construyendo el Equipo Ejecutivo de Administraci6n

E1 siguiente paso del negocio fue conformar el equipo de administraci6n. Neeleman
seria el Presidente y Gerente General de JetBlue. Recurrio a veteranos de la industria
quiencs buscaban una oportunidad para comenzar de cera y "hacerlo bien." Con su propia
historia de exitos en la industria y los fondos que reuni6, logro atraer algunos de los
mejores talentos de la industria, incluidos:

..01 Thomas Nelly, vicepresidente ejecutivo y consejero general, compariero de

mucho tiempo de Neeleman desde Morris Air y Open Skies.

..01 Dave Barger, presidente y oficialjefe de operaciones, quien ascendi6 a traves de

los niveles de New York Air durante la decada de 1989, y pas6 10 arios en la

administracion de la central de Newark de Continental Airlines.

..01 John Owens, oficial jefe financiero, el tesorero de Southwest Airlines por 14

arios.

..01 Ann Rhoades, vicepresidente ejecutiva de recursos humanos, con mas de 30

arios de experiencia en negocios de servicios. Seis de los cuales paso en

Southwest Airlines durante sus arios de rapido crecimiento. (ver Cuadro 2 ­

Curriculo de Rhoades)

EI nuevo equipo de administracion incluia otros miembros, ejecutivos en marketing

con experiencia en Virgin Airlines.

Par que a esta gente talentosa, con establecida reputaci6n en la industria, Ie atraia el
emprendimiento de JetBlue? Segun Barger, a quien la central de Atlanta de Delta Ie ofrecio
un rol importante, era la oportunidad de crear algo nuevo, sin estorbos y agradable."

Pense que seria como fue en New York Air cuando tenia 22 arios, con enfoque en la

gente, trabajo en equipo y espiritu de cuerpo. Eso fue antes de enterarme que New York

Air era parte del esquema de (Frank) Lazarus para desarticular los sindicatos. En

Newark, era el punto de partida para el giro de Continental Airlines bajo el mando de

(Gordon) Bethune. Sin embargo, siempre debiamos encarar acciones de organizaci6n

de sindicatos. JetBlue es la oportunidad de hacerlo bien desde el principio.

Rhoades ingres6 al equipo de la administracion ejecutiva de JetBlue por los mismos

-
l1lotivos.

l
 Me gusto mucho el periodo en Southwest, y tenia una cercania personal con Herb
(Kelleher). Igual que en DoubleTree. Sin embargo, construyo, no opero. Me gusta
instalar sistemas en su lugar y continuar hacia delante.

El equipo ejecutivo de administracion de JetBlue era, en muchos aspectos, un equipo

virtual. Varios de sus miembros vivian en lugares diferentes a New York. El hogar de
Rhoades era en Phoenix, Arizona, el de Nelly en Salt Lake City, UTA, y el de Owens en
Darien, Connecticut. David Neeleman tenia casas en Salt Lake City y Westchester, estado
de New York. Solo Dave Barger vivia en Manhattan. Esta dispersion geogrMica reflejaba
una diversidad de estilos de vida y preferencias del equipo ejecutivo de la administracion
de JetBlue. Algunos de sus miembros habian sido persuadidos de conformar el equipo en
la posibilidad de unirse sin perturbar su vida personal ni la de sus familias.

Adicionalmente, las oficinas corporativas de JetBlue estaban geogratlcamente

divididas. Las funciones de recursos humanos y operaciones estaban ubicadas en Kew
Gardens, New York, cerca a la central de JetBlue del aeropuerto JFK (John F. Kennedy).
Las funciones de Gerencia General, finanzas, y legal estaban en las oficinas de JetBlue en
Connecticut, a unos 45 minutos.

Las reuniones de la direccion superior se realizaban semanalmente, cada martes por la

manana, a traves de 2 horas de conferencia telef6nica. Adicionalmente, los
administradores se veian en persona trimestralmente, en reuniones de dos dias fuera de
las oficinas, alternativamente entre New York y Salt Lake.

Decisiones Criticas

JetBlue tuvo que tomar varias decisiones criticas de inicio: donde seria la base de la
nueva aerolinea, que tipo de aeronaves volarian, y como podria JetBlue cumplir con la
vision de apalancar tecnologia y gente para entregar un alto servicio de bajo costo?

Base Principal
La ciudad de New York fue designada en el plan de negocios como la base principal de
,JetBlue. La logica detras era clara: el area de New York era un enorme centro populoso,
con 19 millones de personas en un radio de 100 kilometros. Aun mas importante era el
hecho que la ciudad se encontraba en el coraz6n de varios mercados sub atendidos. A
partir de la desregulacion a comienzos de la decada de 1980, el trafico de origen y destino
se habia incrementado a traves de EEUU excepto en New York. Por ejemplo, las tarifas
bajas ofrecidas por People Express y New York Air estimulaban el trafico enormemente a
mediados de la decada de 1980, pero una vez adquiridas por Continental, volvieron los
precios altos y el trafico disminuyo a los niveles de antes. Como ejemplo, hubo 230
embarques diarios de Buffalo a New York en 1981, alcanzando 2400 diarios en 1986 con la
ayuda de las tarifas bajas de People Express de entonces, luego de la quiebra de People
Express, volviendo a 310 embarques diarios en 1996.

Mediante el uso de estos calculos, el plan de negocios inicial de Neeleman identificaba

varias rutas hacia New York sub atendidas. Por ejemplo, descubrio que las ciudades antes
atcllllidas por People Express y New York Air se quejaban del senicio deficiente y altas
tarifas. Tarifas de ida y vuelta irrestrictas de Buffalo, Rochester, Siracusse y Burlington a
New York costaban entre 500 a 800 dolares. En comparacion, una tarifa de ida y vuelta
irrcstricta en American Airlines desde el aeropuerto de La Guardia en New York a Fort
Lauderdale costaba 509 dolares (222 dolares si se hacia la reserva con dos semanas de
anticipacion, incluida permanencia de noche de sabado). Simultaneamente, la tarifa de ida

6
y vuelta irrestricta en JetBlue era de 158 d6lares. Lideres locales y estatales demandaban
servicios y tarifas mejorados para sus electores. JetBlue obtuvo beneficio de estas fuerzas
pollticas.

Sin embargo, con la congesti6n existente en los aeropuertos de La Guardia y Newark,

no era obvio d6nde ida a establecer JetBlue su base New York. Inicialmente, el equipo
JetBlue consider6 el Aeropuerto Islip en Long Island. Pero los funcionarios del aeropuerto
habian tentado a Southwest Airlines recientemente y no les interesaba "otra aerolinea
nueva". Entonces el equipo consider6 el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy. Pero,
como comentaba Dave Barger, "Este era un aeropuerto donde nadie queria ir. Es un lugar
malisimo." Asi como varios otros importantes aeropuertos urbanos, incluidos La Guardia y
O'Hare cn Chicago, JFK era muy utilizado, con franjas horarias de aterrizaje y despegue
pre asignado y controlado, no era una alternativa obvia para una aerolinea nueva. Bajo el
sistema de franjas horarias controladas, que era administrado pOl' el Departamento de
Transporte segun la Norma de Alta Densidad, JetBlue tendria que haber comprado franjas
horarias de salidas de las aerolineas que actualmente las tenian en uso.

Pero result6 que los controles de franjas horarias solamente se realizaban entre 3:00
pm y 8:00 pm. Excepto pOl' ese lapso de cinco horas, JFK estaba subutilizado.
Adicionalmente, TWA buscaba reducir su presencia en JFK a medida que su tragedia
financiera aumentaba, abriendo un nuevo espacio en la Terminal Seis. JFK, pOl' 10 tanto,
parecia atractivo, comparado con los aun mas congestionados aeropuertos de La Guardia y
Newark.

JetBlue necesitaria aun permisos para operaI' durante las franjas horarias en JFK.
Mediante una alianza politica con la Delegaci6n Congresal del Estado de New York,
JetBlue recibi6, en septiembre de 1999, una exenci6n a la Norma de Alta Densidad en JFK
para una franja de 75 despegues y aterrizajes. La exenci6n permitia a JetBlue aprovechar
las franjas sin tener que pasar pOl' el proceso regular de adquirirlas de alguna de la las
aerolineas grandes que las tenian. En retribuci6n, JetBlue ofreci6 servicio de vuelos a
Buffalo, Rochester y Siracusse. Vermont tambien ofreci6 apoyo para el servicio de JetBlue
hacia Burlington.

Cualldo describia el apoyo estatal, el Gobernador Pataki de New York decia, "Nuestra
administraci6n ha trabajado con JetBlue a fin de ayudarle a lograr la provisi6n de servicio
aereo accesible de bajo costa que hace mucho que los neoyorquinos reclaman." EI senador
Charles Schumer reforzaba esta 6ptica, "Las altas tarifas en los aeropuertos de Buffalo,
Rochester y Siracusse tienen un efecto paralizante en la economia local y la perspectiva de
aumentar un servicio aereo de bajo costa proporciona un impulso ala economia de la
regi6n." AI anunciar una tarifa de solo de ida de Rochester a Florida de 89 d61ares 0
servicio de conexi6n a California de 129 d6lares, Neeleman comentaba, "La gente de
Rochester ha estado pagando una de las tarifas aereas mas altas del pais durante mucho
tiempo, de manera que es especialmente gratificante para nosotros ser el transportador
que obliga a otras aerolineas a bajar sus precios para esta ciudad."

Sin embargo, Neeleman no esta siendo altruista. Not6 que uno de los fadores que el
pensaba habia contribuido al exito de Southwest durante su primera fase fue la seguridad
de una base ingresos seguros que el traftco en Love Field, Dallas Ie brindaba para financial'
su cxpansi,)n. Crda que JetBlue tenia el similar escenario en JFK a traves de sus franjas
horarias protegidas. Neeleman estimaba que esas 75 franjas se convertirian en un ingreso
­
anual de 60 millones de d6lares, segun la constataci6n que habian 2.5 millones de
pasajcros potenciales en un radio de 16 kil6metros de JFK. Ademas, not6 tambien que
mientras las aeronaves no realizaran vuelos transatlanticos 0 transcontinentales, JetBlue
poclria evitar la congesti6n de trafico a traves de rutas alternativas hacia JFK. La mayor

I··
I
parte de los vuelos entrantes y salientes en .JFK eran transcontinentales a transatlanticos
can vias de llegada y salida sabre 10,000 metros. Esto permitia que las aeronaves de
.JetBlue ingresar durante horarios concurridos por debajo de 5,000 metros y evitar el
trifico. Por estos motivos, "congestion y tratico no seria problema," argumentaba
Neeleman.

.JetBlue podia utilizar sus franjas horarias protegidas para levantarse y operar,
relativamente seguro de amenazas inmediatas. Luego, Neeleman explicaba, "una vez que
logremos rebajar nuestros costos por asiento-milla, podemos ir donde sea." (ver Cuadro 3
- Estructura de rutas de .JetBlue.)

Boeing versus Airbus

Otra decision critica que .JetBlue tuvo que enfrentar fue el tipo de aeronaves que
volaria. Neeleman ya habia decidido que .JetBlue debia comprar y no arrendar sus aviones,
y los inversionistas iniciales insistieron en que debian ser aviones nuevos, a fin de catalizar
la imagen inicial aerolinea nueva de bajo costo con operaciones con minimo activo tijo.
Dada la experiencia de Neeleman en Marris Air y Southwest, sentia que la eleccion obvia
er" Boeing 737, famoso par ser el unico avian que Southwest volaria. AI tinal, sin embargo,
.JetBlue se embarc6 en un contrato de compra de mas de 80 Airbus A320 en vez del Boeing
737. Neeleman describia este cambio imprevisto.

Fue una histaria clasica americana de negociaci6n. Teniamos a .John Owen, quien
realiz6 la adquisici6n de aviones para Southwest Airlines. Sabia 10 que Southwest pago
por sus 737s. Pusimos una cifra y Boeing se turbo. Mas por obligaci6n, visitamos a
Airbus. Nos preguntaron, "Nos estan utilizando como excusa para obtener un mejor
trato con Boeing?" Les pregunte, "Alguna vez alguien vino a utilizarles como excusa y
ustedes 10 convencieron que Airbus era la mejor decisi6n?" Dijeron, "Si." Yo respondi,
"OK, entonces vendanos."

Y nos vendieron. Nos sarprendimos. EI A320 era mejor en varios aspectos. Quema
mcnos combustible, cuenta con mejor tecnologia de cabina, y tiene cabina mas ancha.
Cada asiento tiene 2.5 centimetros mas, en relaci6n al Boeing 737, y las mas de atras no se
vuelven mas angostas como en el Boeing. A los pasajeros les encanta. Conversamos can
otras aerolineas que vuelan ambos aviones y todos dijeron que pretieren el Airbus. Los
argumcntos tinancieros y operacionales estaban en el acuerdo. Fue un win / win (todos
ganan).

Estrategia Operacional

AI Spain era Vicepresidente de Operaciones de Vuelo en la campania. Fue reclutado de

Continental donde trabajaba como pilato. Sin embargo, Spain se describia a si mismo
como alguien que siempre gusto de los desafios y de pensamiento no tradicional. Mientras
completaba sus estudios MBA hace algunos anos, Spain prepar6 un documento en el que
preguntaba que pasaria si los pilotos dispondrian algun aparato electronico especial que
les pennitiera deshacerse del papeleo que involucra volar jets comerciales? Spain ingres6 a
.letBluc para hacer realidad su sueno. Via a .JetBlue como una oportunidad de construir
una aerolinea desde cero y convertirla en un lugar tan agradable como eticiente. En la
mente de Spain, como en la de Neeleman, .JetBlue podria ser la primera aerolinea sin­
papeles del mundo.

Para llevar a cabo esta vision, Spain y sus colegas hicieron muchas casas que otros

decian frecuentemente deberia hacerse, pero a causa de la inercia regulatoria y

8
burocnitica, sin embargo, nunca ocurriria. En J etBlue, cada piloto tenia una PC portatil
donde se encontraban almacenados todos los manuales de vuelo y operacion requeridos,
aplicaciones de software para carga y planificacion de vuelos, y software de
comunicaciones. Mientras otras aerolineas llenaban sus oficinas de gente para realizar este
trabajo, los pilotos de JetBlue realizaban personalmente los chequeos previos a los vuelos
en cuatro minutos en sus PCs, sin papeles. Spain recuerda haber discutido esta idea con un
piloto veterano de otra aerolinea, quien escuchaba esceptico y dijo, "Tienes idea de toda la
gente que sera despedida?" Cuando JetBlue completolos papeles necesarios para la
certificacion de vuelo a la FAA (Federal Aviation Administration), los remitio en una
carpeta de 8 x 10 centimetros y tres anillos con un solo compartimiento con un CD-ROM
que contenia toda la remision de documentos de JetBlue, en vez de las cajas de carpetas de
papeles.

Spain, ademas describia como, ya que el 1\:320 era tan computarizado, todas las
bitacoras de mantenimiento eran tambien computarizadas. Hizo un listado de todo 10
ahorrado atribuible a una aerolinea sin-papeles, desde costos de mana de obra par no
tener que actualizar manualmente los numerosos manuales de vuelo y de operaciones,
hasta beneficios en eficiencia y seguridad por estar siempre actualizados con los detalles
opcracionales y cumplimiento de la normativa regulatoria, 0 los simples beneficios en
motivacion de los pilotos sin la carga de tanto papeleo. Spain mencionaba ademas, que los
pilotos podian comunicar frecuentemente, y de hecho 10 hacian, ideas nuevas y asuntos
directamente a su oficina a traves del uso de capacidad de correo electronico en sus PCs.
Cuando Ie preguntaron acerca del volumen de mensajes que recibia, Spain se encogio de
hombros e indica que prefer!a tratar con cientos de mensajes diarios que con el
sindicalismo entre los tripulantes descontentos.

Spain estaba generalmente satisfecho con el rendimiento operacional de JetBlue. Tenia

nna fuerza de tarea trabando en el desarrollo de "el perfecto tiempo de respnesta de 30
minntos" de manera que JetBlue pudiera maximizar el uso de aviones, que alcanzaba a
13.5 horas diarias comparado con el promedio de la industria de alrededor de 10. "As! es
como se mantienen bajas las tarifas," Barger indicaba. Southwest habia logrado
originalmente un tiempo de respuesta de 15 minutos, subiendo a 20 y luego a 25 minutos
de tiempo de respuesta a medida que se expandia mas alla de los viajeros de negocios para
inclnir viajeros de placer, y a tiempo que se movian de la region sudoeste de EEUU hacia
areas mas congestionadas en el oeste medio y noreste.

En agosto de 1999, ,JetBlue alcanzo su primera utilidad neta operativa mensual. En

solo seis meses de operacion, los fundadores de JetBlue habian construido una aerolinea
con 48 vuelos a nueve ciudades de las 44 inicialmente listadas como destinos objetivos
remitidos a la FAA. La compafiia hab!a transportado mas de 500,000 pasajeros. Con esto,
JetBlnc hab!a logrado un registro de puntualidad de 80% comparado con 74% de las
acrolineas mas grandes de EEUU y hab!a recibido, de acuerdo con datos del Departamento
de Transporte, solo 0.6 reclamos por cada 100,000 pasajeros comparado con un promedio
de 2.99 de sus mayores competidores. Dave Barger comentaba que "Las cifras de
rcnllimiento operacional serian realmente impresionantes para una aerolinea ya
establecida, sin embargo, son espectaculares para una aerolinea que comenzo a volar
solamente hace siete meses, especialmente si se considera las dificiles condiciones
climaticas observadas este verano a 10 largo de la costa este." A fin de cuentas, todo andaba
bien en el aspecto operacional.

Apalancando Recursos Humanos

Una cosa es aspirar a crear una aerolinea que ofrezca tarifas bajas y muy buen servicio,
y otra muy diferente entregar esa oferta en el tiempo. EI exito en el arranque no era

9
garantia de alto rendimiento continuo a medida que la aerolinea escalaba. Previos inicios
de aerolinea disfrutaron exito temprano, solo para hundirse mas tarde con el crecimiento.
EI equipo de administracion de JetBlue estaba atento a los riesgos que podrian presentarse
mas adelante. Dave Barger, fue explicito en el intento de no ser parte de solamente otra
aerolillea mas de tarifas bajas como ValuJet 0 People Express. Para Barger, esto significaba
crear un espiritu de cuerpo que era agradable para empleados y pasajeros. "Esto significa
permanecer enfocados en la gente...y mantener a la compania libre de sindicatos." Ann
Rhoades estaba de acuerdo, y enfatizaba que un ambiente de equipo depende en no contar
con reglas de trabajo, ni grandes distinciones entre la administracion y operacion. Para
Rhoades, la gran pregunta era "Que representamos?" Segun su propia experiencia previa
en la construcci6n de organizaciones enfocadas en la gente, afirmaba:

Para mi, el elemento mas importante es el afecto. Quiero que JetBlue se preocupe de
nuestra gente de punta a punta. A Southwest Airlines realmente Ie importa la gente que
trabaja alla. No es aparente, es real. Sin embargo, eso no significa que haya que quedarse
para siempre. Y tampoco que se deba tratar a todos por igual.

Valores

Rhoades queria aprovechar 10 mejor de las demas aerolineas y aplicar esas lecciones en
la construccion de JetBlue. Sus primeros esfuerzos fueron dedicados a colaborar con los
miembros fundadores en el equipo de administracion para definir que iria a representar su
nueva organizacion, para definir sus valores. De hecho, Rhoades puso esto como condici6n
para ingresar a J etBlue.

Los valores eran tema central en Southwest Airlines, pero simplemente aparecieron

ahL Pienso que es mejor decidir de comienzo los que deben ser los valores. Entonces

podcmos evaluar cada accion, basado en nuestros valores. Dije que no vendria a menos

que conversaramos acerca de valores. Entonces nos sentamos a definir esos valores.

Todos tenian una pasion por ser diferentes. Muchos querian enfocarse en objetivos

financieros. Sin embargo, Dave Barger y yo teniamos un enfoque muy particular en

valores.

Ella creia en que los valores dirigen las demas actividades y eran la base para el
desarrollo de una organizacion. A diferencia de una Declaracion de Mision, que podria
verse como un globo de aire, los valores son el cimiento para el desarrollo de politicas de
recursos humanos y estilo de practicas y administracion. Para definir los valores sobre los
cuales se construiria JetBlue, Rhoades sostenia reuniones d dos dias con 20 miembros del
equipo de la alta direccion en un hotel de Maniatan. Comenzaba la reunion pidiendo a los
participantes que pensaran acerca de cual era la caracteristica de las mejores
organizaciones que conocian. Muchos querian incluir objetivos financieros en la lista, pero
Rhoades argumentaba que esos no deberian estar en la lista. Si realmente sentian sus
valorcs propuestos, la actuacion financiera seria un efecto natural. Por ultimo, el grupo
llego a un consenso alrededor de cinco valores principales que caracterizarian a la
compania:

Seguridad
Afecto
Integridad
Disfrute
-
Pasion

10
 Seguridad fue clara mente ubicada en primer lugar y por sobre los demas. Ninguna
~

aerolinea, especialmente en fase de arranque, podria lograr el exito sin seguridad. Los
restantes cuatro valores fueron considerados iguales y no priorizados.

Barger comentaba acerca de la reunion y los valores que surgieron:

Esas discusiones eran la piedra fundamental para nosotros. No queriamos una

declaracion de mision que nadie leeria. Queriamos las palabras que permitan a todos

conversar juntos. AI compartir valores, tomar decisiones era mucho mas simple.

La importancia de los valores se enfatizada en el Libro Azul 0 manual del empleado

entregado a todos los empleados. La seccion inicial dellibro describia la relacion de la
compania y sus valores con el empleado:

,JetBlue es una compania basada en valores construida sobre el principio que para ser
extraordinarios hacia fuera, primero hay que serlo hacia adentro. AI contratar a la mejor
gente y al tratarlas de la manera que esperan ser tratados nuestros clientes, es esencial
para lograr este objetivo. Una compensacion justa, programas de beneficios, buena
comunicacion, excelente entrenamiento, oportunidades de una carrera y un ambiente
seguro y agradable, son los componentes de todo este esfuerzo. En suma, queremos ser el
mejor lugar para trabajar.

Los valores de ,JetBlue fueron definidos en terminos de comportamiento (Cuadra 4).

Rhoades describia como los valores irian a dirigir otras actividades, no es un sentido
abstracto, sino en terminos concretos. El trabajo estaba disenado de manera tal que
proporcione bastante autonomia a las personas. En vez de intentar controlar a la gente a
traves de reglas y supervision, simplemente serian evaluados simplemente en la medida
que sus decisiones encajaban con los valores. Los supervisores funcionarian como
entrenadores en vez de jefes.

Ambiente No Sindicalizado
La industria de las aerolineas era una de las industrias mas sindicalizadas en America ­
80% de sus empleados estaban organizados contra 15% a nivel nacional. Los nuevos
arranques en la industria se volvian con frecuencia sindicalizados en cinco afios, de modo
que el equipo de JetBlue tuvo que decidir sobre su posicion acerca de un sindicato.
(Cuadra 5 - Arranques seleccionados sindicalizados). Rhoades explicaba la decision de
JetBllle:

En este sentido, no somos como Southwest Airlines. Herb (Kelleher) invito a los

sindicatos desde el primer dia. Nosotros preferimos operar sin sindicatos. Si me dan la

oportunidad de ser lider sin reglas de trabajo, realmente prefiero eso. La ausencia de

un sindicato permite crear un ambiente de equipo. Mientrasjuntos trabajemos bien, no

necesitamos sindicatos.

Barger tenia una posicion similar, "Necesitamos crear diariamente el ambiente positivo
que permita mantener el lugar no sindicalizado. No necesitamos sindicatos. Si nuestra
gente cree que necesitamos un sindicato, realmente hemos fallado."

Pa(jlletes de Empleo A Medida

Rhoades estaba eneargada del disefio de las practicas de recursos humanos en JetBlue.

Desarrollo un enfoque a-medida de administracion de reeursos humanos que ajustaba

11

l
cada empleo, remuneraci6n y conjunto de beneficios a cada situaci6n especifica de
~

, .

necesidades de los diferentes grupos de empleados, pero estaba orientado a garantizar un

trato de equidad a todo el conjunto. A algunos grupos de empleados les preocupaba su
compensacion actual, mientras que a otros les preocupaba su jubilaci6n. Por que deberian,
todos recibir exactamente el mismo paquete de beneficios? Segun Rhoades, "Los
departamentos convencionales de RRHH (Recursos Humanos) con frecuencia hacen 10
que les facilite su trabajo, no necesariamente 10 que requieren sus empleados."

La intenci6n de JetBlue era brindar remuneraci6n y paquetes de beneficios a medida

que satisfacian 0 excedian el estandar en la industria. Los beneficios comenzaban el primer
dia, sin el denominado "periodo de prueba", el mismo que Rhoades consideraba
humillante y asociado a contratos con sindicatos. Los beneficios para empleados a tiempo
completo incluian beneficios medicos y tiempo libre personal en lugar de feriados
convencionales, con pago doble para aquellos que trabajaban en feriados. Dentro de esos
amplios parametros, los paquetes de RRHH eran altamente personalizados.

Rhoades pensaba que muchas azafatas de vuelo consideraban sus trabajos de

relativamente corto plaza (de uno a cinco afios), por 10 tanto la compafiia ofrecia tres
diferentes opciones para las azafatas de vuelo. Habia contratos anuales de empleo
disefiados para estudiantes de universidad. Tenian cobertura medica ademas de 500
d61ares mensuales adicionales de remuneraci6n, en lugar de otros beneficios, yasl
ayudarles poder vivir en Manhattan. Esta opci6n fue disefiada para atraer a gente joven
con deseos de diversi6n y viajes, antes de moverse hacia una nueva fase en sus vidas. Como
scgunda opci6n estaba el empleo compartido orientado a personas que deseaban compartir
su trabajo. Esta opci6n fue disefiada como atractivo para personas que buscaban un
equilibrio entre el trabajo y las responsabilidades de familia. Finalmente, la compafiia
tambien ofrecia una posici6n estandar de azafata de vuelo a tiempo completo, pero con una
escala salarial disefiada para atraer a aquellas personas que quisieran trabajar mas horas
mensuales que la norma de la industria. La remuneraci6n horaria mas alta en la industria
para azafatas de vuelo principiantes era de 19 d6lares. JetBlue ofrecia 20 d61ares la hora a
aquellas personas que trabajaban hasta 70 horas mensuales y 30 d61ares a aquellas que
trabajaban mas de 70 horas mensuales. Sin embargo, a diferencia de la norma de la
industria, los aumentos salariales no estaban asociados con la antigiiedad. Segun Rhoades:

Crcemos en cuidar de nuestra gente. Pero no creemos que quedarnos para siempre.
Creemos firmemente que algunos empleos son de corto plazo. Hemos disefiado el
trabajo de azafata de vuelo con duracion de uno a cinco afios.

Una personalizacion similar se aplicaba a otros tipos de trabajos. A los empleados de

Servicio al cliente y trabajadores de rampa se les pagaba por hora un d61ar por encima de
la tarifa salarial mas alta en el aeropuerto donde habian trabajado, ademas de diferenciales
por concepto de turnos de trabajo. Casi todos los empleados en los aeropuertos perifericos
trabajaban a medio tiempo, sin embargo, todos recibian beneficios medicos, 401k2 (ver
nota al pie) y participaci6n de utilidades., asi como doble paga si trabajaban en feriados.
"Tratamos de cuidarlos," decia Rhoades. "Son e1 grupo mas ignorado de la industria."
Hasta ahora, JetBlue habia tenido muy pocas dificultades en el reclutamiento para esas
POSIClones.

401k - Plan dejubilaci6n para empleados de general mente compafiias grandes y algunas pequeiias, claude los
:.!

empleados contribuyen a1 plan mediante un monto designado de dinero exento de impuestos a traves de un
deSCllcnto de Sil sueldo. El empleado no paga impllestos hasta que empieza a retirar el dinero retenido, 10 eual
ocurre cuanda llega a los 59 y medio y setenta y media anos de edad.

12
 Los contratos can los pilotos se hicieron en base a los contratos de Southwest Airlines.
~

I
Se les pagaba el promedio de la industria par transporte de similar tamafio y les
correspondia 20 dias libre par afio. A diferencia de otros grupos de empleados, los pilotas
de .TetBlue, los despachantes y tecnicos tenian acciones de participacion. Segun Rhoades,
los otros grupos de empleados preferian remuneracion mas alta que acciones de
participacion. "Les preguntamos a las azafatas de vuelo y algunas de las mas sofisticadas
eligieron acciones de participacion. Sin embargo, la mayoria, no. A diferencia de los
pilotos, aquellas no planificaban sujubilacion. "Los contratos can los pilotos se suscribian
nuevamente para cada tipo de pilotos entrantes, tipicamente 12 por grupo, de manera que
los contratos eran renovados para grupos pequefios de pilotos en vez de todos los pilotos
de .TetBlue juntos.

A cliferencia de otras aerolineas, .TetBlue no contaba can una central de reservas

centralizadas. En vez, los mas de 500 agentes de reservas, que se encontraban en la region
de Salt Lake, trabajaban en casa. Tales agentes tenian instaladas computadoras y
trabajaban un minima de 20 horas semanales a 7.5 dolares la hora, segun el estandar de la
industria, pero ademas ganaban 1 dolar extra par hora si se conectaban para atender
llamadas cuando se les requeria. Segun un unico aviso publicado en un diario local de Salt
Lake solicitando agentes de reservas, Rhoades informo que actualmente tenia una lista de
espera cle 2,500 solicitantes.

Cuando Ie preguntaron, "Par que los paquetes de empleo a medida?" Rhoades

contest aba, "Mi objetivo es siempre decir sl. Dicen que no es posible hacerlo. Pero pienso
que es posible si se escucha 10 que quiere cada grupo." Ademas argumentaba que en las
variantes de disefio de empleos, compensacion y conjunto de beneficios, era posible
concecler a los empleados 10 que requerian. Pensaba que el grado de personalizacion
reduciria las posibilidades de sindicalizacion de los empleados de .TetBlue. "Las personas
no se quejan cuando tienen alternativas." Adicionalmente, distinciones contractuales entre
la gente en determinado grupo ocupacional disuadian alguna inclinacion sindical posible,
dado que los sindicatos estaban acostumbrados a la estandarizacion.

Selecci6n de la Gente Correcta

ll1m Rhoades otorgaba una enorme importancia a la contratacion de la gente correcta.

"Para mi, contratar es 10 mas importante si sabes como quieres verte." Barbara Shea, una
colega de Rhoades en el Departamento de "Personas", (RRHH - NdT), veia su trabajo
como la contratacion de personas con gran actitud. Con frecuencia, esto podria suponer
que evaluaba gente sin previa experiencia aeronautica.

Can los cinco valores como guia, .TetBlue utilizaba un proceso de seleccion focalizada
r para identificar empleados can altas posibilidades. Durante el proceso, los cinco valores
cran sistematicamente traducidos en comportamientos especificos deseables y no
deseables, donde se indagaba sobre el comportamiento pasado del solicitante. Par ejemplo,
sc sol icitaba a los solicitantes recordar determinado incidente en trabajos previos en el cual
mostraban un comportamiento en particular, para asi describir como llegaron la decision
de tamar una accion, y describir las consecuencias de dicha accion. A un piloto, par
ejemplo, se Ie pedia comentar acerca de alguna oportunidad en que un requerimiento de
algun cliente resultaba en conflicto con las politicas de la compafiia y las acciones que la
persona habia tornado. Se utilizaban multiples entrevistadores, quienes debian llegar a una
decision consensuada antes de una contratacion.

Al describir como este proceso funcionaba en la practica, Rhoades recapitulaba como a

l1l1mecanico, quien fue entrevistado, se Ie pedia pensar la vez en que la "integridad" fue un
tema crucial en algun trabajo previo. La persona describia que como mecanico

13
 ~
principiante, consigui6 un fantastico empleo en una importante aerolinea.
Inmediatamente despues, fue presionado a certificar un avi6n para vuelo internacional, a
r'
pesar que el avi6n no cumplia a cabalidad los requerimientos de certificaci6n. La persona
se neg6 a firmar la certificaci6n y el vuelo se retras6, para disgusto de la administraci6n.
Subsecuentemente, el mecanico fue despedido, ret1ejando la molestia de sus superiores.
"La contratamos," indic6 Rhoades. En otra ocasi6n, ella declin6 contratar un piloto pOl' su
arrogancia.

Dave Barger describia c6mo, en el reclutamiento de pHotos, JetBlue no solo evaluaba el

nivel de solvencia con computadoras, sino que ponia especial atenci6n en un ajuste
cultural tambien. En su 6ptica, esta practica habia valido la pena, porque los pHotos
satisfechos eran una importante fuente de reclutamiento de amigos de otras aerolineas
competidoras. Barger subrayaba la importancia del ajuste cultural al afirmar que JetBlue, a
diferencia de la mayoria de las aerolineas, cubda el costo de entrenamiento a pHotos en
calificaci6n de A320 de siete semanas - aproximadamente 3°,000 d6lares. EI desgaste
despues de esa inversi6n era costoso, de manera que encontrar gente que se ajuste a la
organizaci6n era critico.

Sin cmbargo, el proceso de contrataci6n no era perfecto, y alrededor de 20 personas

fueron despedidas durante el primer ano. Barbara Shea cont6 que enmarcaba su
retroalimentaci6n hacia los empleados en terminos de c6mo las personas no actuaron
segun los valores. Recordaba c6mo una semana antes habia despedido a una persona
basada en su falta de ajuste con los valores. Luego de escuchar ]a explicaci6n, la persona se
discnlp{) a Shea pOl' no haber actuado segun su propio compromiso.

Otras Practicas de RRHH

JetBlue era aun una compania pequena, y, como tal, no habia desarrollado
complctamente todas las practicas de RRHH tipicamente observadas en firmas mas
grandes. Sin embargo, consistente con el enfasis en contratar gente que encaja, se
enfatizaba especialmente en la orientaci6n inicial de los empleados. La orientaci6n incluia
charlas de Dave Barger, con una descripci6n de pOl' que la compania existia y cuales eran
sus aspiraciones, y de Neeleman acerca del esfuerzo que representa gana dinero en la
industria y c6mo afecta en este aspecto el rendimiento en el trabajo de cada persona. Ann
Rhoades siempre comenzaba su parte del programa de orientaci6n describiendo las tres
cosas que ella crda que los empleados debian hacer para tener exito en JetBlue: (1) tenian
que presentarse a trabajar y ser productivos; (2) tendrian que estar sanos (as), 10 que
signitlca no alcohol 0 drogas; y (3) debian ser orientados al cliente. Entonces luego ella
conectaba esos facto res con los valores de la compania y el comportamiento que se
esperaba de ellos. Otros aspectos de la orientaci6n incluian discusiones sobre seguridad y
]a importancia del proceso de tiempo de respuesta de 30 minutos.

Rhoades pensaba que, mientras crecian, seda necesario mas entrenamiento formal y
desarrollo de procesos. Ya habia introducido un proceso de rendimiento administrativo a
360 grados (denominado un "proceso de 360 grados" para ret1ejar el uso de aviones A320).
Las dimcnsiones calificadas en este proceso ret1ejaban los cinco valares fundamentales.

Los administradores de JetBlue destacaban la importancia de la comunicaci6n dentro

de la firma. POl' ejemplo, AI Spain sabia, segun experiencia previa, que la medici6n de

retrasos tenia el potencial de socavar el trabajo en equipo:

Todos venimos de aerolineas donde apuntar-con-el-dedo era un saluda

internacional. No queremos orientarnos tanto a la medici6n, que nos olvidemos de

14

I
 enfocarnos en el cliente y su experiencia. Solo discutimos retrasos si es productivo
hacerlo."

Como parte del esfuerzo para evitar una cultura de culpa, Spain utilizaba el termino
"reporte de aclaracion de vuelo" y restaba enfasis ala busqueda del grupo principalmente
responsable porIa causa del retraso.

A razon de que Dave Barger pensaba que la mejor forma de transmitir los valores era a
traves de conversaciones uno-a-uno, programaba visitas a cada una de los 20 lugares de la
compafiia al menos una vez cada tres meses. "En principio," decia, "el supervisor es otro
componente importante de comunicacion con primera linea, sin embargo, hasta ahora no
hemos realizado mucho entrenamiento para este ro1." La comunicacion con empleados de
primcra linea se lograba a traves de la formacion de equipos de tarea para resolver
problemas que emergian en cualquier area de la compafiia. Rhoades explicaba:

Cuando tenemos un problema, elijo a los mas "llorones" (los que se quejan de todo y de
nada) - NdT) Ylos pongo en el equipo de tarea. Se reunen para resolver un determinado
problema, y luego vienen a mi con una recomendacion.

Los administradores de JetBlue enfatizaban la importancia del poder dellenguaje. Se

denominaba a todos los empleados como "miembros del equipo" y a los supervisores como
"entrenadores". En Southwest Airlines, la palabra "Cliente" se escribia con mayliscula en
los documentos de la compafiia a fin de sefialar la importancia central del cliente.

Los Desafios Futuros

Rhoades meditaba acerca de que habia sido un emocionante y exitoso primer afio,
tanto para ella como para la compafiia. Desde el punto de vista operacional, las cosas iban
bien. El cquipo habia cumplido su promesa de prestaI' un servicio "bueno, conveniente y
efectivo en costo" al cliente, y un ambiente agradable y productivo para los empleados de
JetBlue. La prensa especializada informaba favorable mente acerca de la calidad del
equipamiento y los servicios. Los clientes parecian estas satisfechos con la aerolinea y sus
aviones nuevos, tarifas bajas, sus chips de tortilla, panecillos de mora azul, y refrigerios
M&M azules.

Sin embargo, a Rhoades le preocupaba como podria JetBlue sostener su exito pOl'
periodos extendidos de crecimiento sostenido. En los proximos 12 meses, les entregarian
10 nuevos aviones, 10 cual requeria contratar otros 1,000 empleados. Dado el indice de
seleccion de JetBlue, Barbara Shea, Directora de Reclutamiento de Operaciones de Vuelo,
estimaba que debia entrevistar casi 900 pHotos solicitantes en 2001, luego en 2002 y en
2003. Esperaba contar con 5,000 nuevos empleados hasta 2004. Ademas, se ampliaria el
niullero de ciudades atendidas, abriendo nuevas instalaciones que incluian una segunda
base central, mientras, segim Dave Barger, "Mantengamos la sensacion de compafiia
pequefia." Rhoades se preguntaba cuanto le tomaria a JetBlue cumplir con estas metas de
crccimicnto y continual' productiva y!1exible.

15