Resumen de la obra
EL MOMENTO
DE LA VERDAD
“Moments of Truth”
Jan Carlzon
Bailinger Publishing Company
Jan Carlzon, el Presidente de SAS, es reiteradamente
citado por Peters y Waterman (“En busca de la excelencia
“), Peters y Austin (“Pasión por la excelencia “) y Naisbitt
y Aburdene (“Reinventando la empresa”). Es el hombre
que “dió la vuelta “ a SAS en un tiempo record.
Las ideas fundamentales que Jan Carlzon llevó a la
práctica con éxito son pocas, claras, firmemente creídas y
aplicadas:
* un mercado cada vez más competitivo requiere pasar
de una “orientación al producto” a una “orientación al
cliente”, ofreciendo un servicio de calidad.
* esta exigencia implica cambios organizativos impor-
tantes, centrados en una amplía delegación de facultades a
las personas que contactan con los clientes en los que llama
“el momento de la verdad”
* sólo delegando al máximo en la línea puede garanti-
zarse una respuesta ágil y rápida, a las necesidades de los
clientes.
* la función de los altos niveles se ciñe a asegurarse una
visión global a largo plazo, a motivar al personal para que
actúe libremente.
* es un error la obsesión por la reducción del gasto: hay
que “rentabilizarlo”, suprimiendo todo lo que no sirva
para atender mejor al cliente y aumentando lo que puede
generar mejor servicio y, por tanto, más ingresos.
El libro de Jan Carlzon (como los de Sloan, Iacocca, o
Geneen) es una narración de experiencias e ideas persona-
L. 0011
les, con múltiples anécdotas que lo hacen muy ameno y
que ilustran con rigor su filosofía.
El papel de la estrategia, la misión de¡ líder, la organiza-
ción plana, la importancia de asumir riesgos y de saber
comunicarse, las relaciones con los sindicatos y el Consejo,
la necesidad de medir resultados incluso no económicos y
de premiar al personal, son los tópicos que Jan Carlzon
describe con sencillez y claridad.
En el éxito de Jan Carlzon hay que contar con la visión
de Kurt Nicolin, el hombre que lo eligió, una figura empre-
sarial espléndida como lo demuestra su idea del avión de
los años 90, una idea enormemente creativa. Por cierto que
las referencias directas a la creatividad en el libro son esca-
sas: pero toda la actuación de Jan Carlzon es enormemente
innovadora.
Como dice Tom Peters en su introducción, este libro no
es sólo para compañías aéreas. No es un libro para lberia,
Aviaco, o para la Renfe: es para toda la empresa, en espe-
cial para la Banca y Cajas, las companías de seguros, los
almacenes grandes y pequeños.
A mi juicio, la nota esencial de Jan Carlzon es su valor.
Nadie ha arriesgado más en delegar, ni en invertir en “mar-
keting”. No es un libro para timoratos. Es un libro que
cuenta una apasionante historia de tíntes heroicos,
escrita por alguien que se atrevió a llevar a cabo,
sin temblarle el pulso, los principios de gestión
que se explican en las escuelas de negocios.
realizado por
ANDRÉS
FERNÁNDEZ ROMERO
0. LA INTRODUCCION DE TOM PETERS
L a pasajera de un avión rasga una
media con un saliente de un asiento.
La azafata no puede arreglar el asiento: no
tiene herramientas. Informa a la oficina, en la
que el departamento correspondiente se
entera una hora más tarde, y dicta una ins-
trucción:“Reparen cuanto antes”.Y se repa-
rará ... después de 10 medias rasgadas más.
La respuesta de Jan Carlzon a esto: sal-
tarse las barreras horizontales de la comu-
nicación; hacer que los mandos intermedios
(“contratados para garantizar que las ins-
trucciones se cumplan”) pasen de ser “admi-
nistradores”, a “líderes y colaboradores “del
personal de línea que sirve al mercado y a
los clientes.
Los 15 segundos de contacto del
personal de línea (del empleado del
mostrador a la azafata) con el cliente
fijan en éste la imagen de la empresa: es lo
que llama Carlzon, “El momento
de la verdad”.
Carlzon dirigió Vingresor, un “tour ope-
rator”, y en 1978, a la edad de 36 años fué
Presidente de Linjefiyg, la compañía de vue-
los domésticos sueca, antes de pasar a SAS,
en 1.981. SAS, tras 17 años consecutivos de
beneficio, perdió 30 millones de dólares en
1979 y 1980.
1. EL MOMENTO DE LA VERDAD
R oy Peterson, un ejecutivo ame-
ricano, de viaje por Suecia se da
cuenta al registrar su vuelo en elaeropuerto
que ha olvidado su billete en el hotel. El
empleado de SAS le entrega la tarjeta de
embarque con un ticket provisional, envía
un coche al hotel y recoge el billete que da
a Peterson antes de que salga el vuelo.
En una línea área tradicional, la respues-
ta sería “sin billete no hay vuelo”. El cambio
lo consiguió Carlzon en 6 años, con la filo-
2
La gente esperaba en SAS al llegar
Carlzon más reducciones de costes y bajas
de tarifas pero, en cambio, creó “Euroclass “,
un servicio de primera clase para ejecutivos.
SAS fue la primera en Europa en puntualidad
y en un año logró alcanzar la rentabilidad
mientras el resto de las aerolíneas interna-
cionales perdían en 1984 dos mil millones
de dólares.
Según Carlzon estamos en una era
orientada al mercado y al cliente y ello
implica cambios organizatívos. El personal
de línea y el servicio son las palancas del
éxito, pasando de un enfoque al avión, como
activo físico, al cliente. Carlzon “echo nafta-
lina” a los Airbuses y 747 y volvió a los anti-
guos y menos eficientes DC-9 que suminis-
traban la flexibilidad necesaria para servir
mejor al cliente de empresa.
Invirtió 50 millones de dólares en 147
proyectos de mejora cuando aún tenía
números rojos; redujo al mínimo los costes
que no incidían en el único y simple objeti-
vo de servicio. Por ejemplo, dispersó en
otras unidades a 40 personas de un servicio
central de análisis de mercados. En cambio,
mejoró los uniformes, delegó atri-
buciones y animó a la gente a que
no fuese nunca el “no” una res-
sofía de que el mayor activo de la
empresa son unos clientes satisfe-
chos. En SAS se piensa que la empresa es
la suma die los aviones, las instalaciones de
mantenimiento, las oficinas, los procedi-
mientos administrativos. Pero para los clien-
tes, la idea de SAS se obtiene por el contac-
to personal con el personal de línea.
El último año, cada uno de los 10 millo-
nes de clientes contactaron con unos 5
empleados, a una media de 15 segundos,
puesta.
Además de la delegación, el lide-
razgo es el otro ingrediente del
éxito, estimulando la intuición, el entusias-
mo. Los pensadores analíticos “son general-
mente muy malos tomando decisiones y
aplicándolas». Los nuevas líderes son
“déspotas ilustrados”, con una visión
clara y concisa, y capacidad de comuni-
cación muy desarrollada.
Una segunda fase fué la mejora
de la eficacia, pero no mejorando los
activos físicos. Es un tema de personal, otra
vez, achatando al máximo la pirámide. En
USA primero es el “hardware”, luego la
organización. No para Carlzon. La automati-
zación no salva a una fábrica con obreros
desmotivados; ni la informatización a un
banco donde cada día hay que lanzar nuevos
productos y servicios.
“El momento de la verdad”, es un libro
para las empresas de transporte aéreos, los
bancos, las empresas de confección, y los
que fabrican máquinas herramientas... una
maravillosa contribución para re d e f i n i r
nuestras organizaciones ante el nu evo
mundo que se nos presenta.
cada ve z . Estos 50 millones de
“momentos de la verdad” deter-
minan si SAS triunfará o fracasará
como empresa. Si estos 15 “segundos de
oro” de contacto del personal (agentes de
ventas de billetes, personal de vuelo, repar-
tidores de maletas, etc.) con el cliente se
pierden, se ha perdido la oportunidad de
conseguir un cliente fiel.
En la organización tradicional, el equipo
de alta dirección (Presidente y lo Director
General, Director de Finanzas, Producción,
Ventas, expertos todos) controla las opera-
ciones tomando las decisiones precisas, que
son trasladadas al personal de línea a través
de los mandos intermedios, que transfor-
man las “decisiones” en “instrucciones”.
Pero son “mandos”, sólo son “mensajeros”
de decisiones tomadas arr i b a . Los de
abajo, los que tienen contacto con
el público, los que saben más de las
operaciones, son irónicamente los
que no tienen ningún poder.
Pero el mundo ha cambiado, las naciones
occidentales industrializadas ya no están
protegidas por sus tradicionales ventajas
competitivas, sobre todo de producto. Hoy
existe una economía “de servicios”, de
orientación al cliente. Hoy la organización
tiene que ser descentralizada, “achatada”,
horizontal. Estos cambios, sin embargo, tie- de ser líder, saber comunicar. No sirve ser ser visionario, estratega, informador, maes-
nen que hacerse desde el alto nivel, que ha un decisor aislado, autocrático. Tiene que tro e inspirador.

2. LOS CAMBIOS DE VINGRESOR Y LINJEFLYG

Vingresor que cambiase su estilo de dirección, no su año de la presidencia de Jan Carlzon alcan-

E n 1974, a los 32 años de edad y 6 de

experiencia empre s a r i a l ,
Carlzon fué nombrado Presidente de
Jan
personalidad. No esperaba la empresa que
Jan Carlzon tomase todas las decisiones,
sino que crease el clima adecuado para que
zara Vingresor el beneficio más alto de su
historia.

Vingresor, filial de SAS, que organiza y vende
viajes (tour operator) y cuenta con 1.400
empleados. Al principio, desde el despacho,
se limitó a dar instrucciones a sus subordi-
nados directos. Suponía que todos en
Vingresor esperaban que él fuese el que
mejor hiciese las cosas y, por tanto, tomase
todas las decisiones, y las tomó, con muy
poca experiencia, conocimiento e informa-
ción.
En la empresa se le conocía como el
“Chico Ego” (“Ego Boy” era un famoso
caballo de carreras, pero el mote le iba
bien).
Un colaborador sugirió a Jan Carlzon
los demás hiciesen mejor su trabajo.
Vingresor estaba perdiendo dinero (cri-
sis del petróleo de¡ 73/74). Había que hacer-
la rentable. El beneficio de un “tour opera-
tor” es sobre todo cuestión de costes. En
vez de una política de reducir o empobre-
cer los servicios, se siguió la de reducir los
costes. De 210.000 clientes, 40.000 tenían
descuentos especiales. Decidió abandonar
40.000 contratos y reducir costes para que
la empresa fuera rentable con sólo 170.000
clientes. Al mismo tiempo, reestructuró la
organización haciéndola más flexible y sur-
gió más demanda que hizo que, en el primer
Línjeflyg
Jan Carlzon fué 4 años Pre s i d e n t e
Ejecutivo de Vingresor y le ofrecieron luego
la Presidencia de Linjeflyg (LF), otra filial de
SAS dedicada a vuelos nacionales. Pero al
principio la rechazó porque no le motivaba.
LF transporta a Estocolmo gente que vuel-
ve a su ciudad de origen en el día, a tarifas
políticas (coste similar a cualquiera que sea
otro aeropuerto) y por tanto todo lo que
había que hacer era tratar de llenar al máxi-
mo los aviones, al más bajo coste posible.
El Presidente del Consejo de LF recu-
rrió a Curt Nicolin, Consejero y famosí-
simo empresario sueco, que llamó dos veces

3
a Jan Carlzon, quien rehusó.
Por último Nicolin se le presentó en el
despacho y le planteó la cuestión crudamen-
te: LF estaba perdiendo dinero y necesitaba
a alguien que aceptase el reto y la oportuni-
dad de desarrollar como dire c t i vo. Jan
Carlzon aceptó.
Jan Carizon, en el pimer día de su nuevo
trabajo, reunió a todos los directivos en el
hangar más grande de la compañía, se subió
a una escalera y dijo:“Perdemos dinero... No
sé nada sobre LF.. No puedo salvar a esta
empresa solo... Tengo ideas... pero son uste-
des los únicos que me pueden ayudar.. ». Los
directivos salieron motivados de la reunión.
Cuando Jan Carlzon llegó a LF, el tema
más discutido era el uniforme de las azafa-
tas. Pero LF había perdido 3 millones el año
anterior, la tasa de ocupación del pasaje era
del 50% y la medía diaria de horas de vuelo
era de 4,8 (7 era la media internacional). El
90% de los clientes eran hombres de nego-
cios y las tarifas venian determinadas por el
tamaño de la flota, consecuencia de la polí-
tica adoptada de que tenía que haber cada
día laborable un vuelo a Estocolmo y las
grandes ciudades de Suecia.
Sin perder el objetivo de beneficio, la
empresa estaba obsesionada por lograr una
cobertura nacional. Pri m e ra política
para conseguir beneficios: es difícil
hacer dinero con un avión en tie-
rra. Había que aumentar el número de vue-
los y, para ello, el de pasajeros. No podía
aumentar el número de viajeros por nego-
cios, pero sí hacerles que dejasen el tren o
el coche por el avión y la forma de conse-
guirlo era ofrecer más vuelos.
Como los pasajeros que no viajen por
negocios pagan ellos sus billetes, la forma de
hacerles volar, en vez de estarse en casa o
tomar el tren o el coche era ofreciendo
tarifas más bajas. A pesar del consejo de un
consultor americano, decidió bajar las tarifas
a la mitad en los vuelos con poca ocupación.
La estrategia global de LF tenía 4
puntos dentro del enfoque global de trans-
4
formarla de “orientada al producto” a
“orientada al cliente”.
1 Utilizar mejor los activos fijos (que
estuvieran los aviones en vuelo más
horas al día).
2 Transformar a LF en “la primera
aerolínea del mundo” en servicio al
pasajero.
3 Distribuir responsabilidades
en el mayor número posible de per-
sonas en la organización.
4 Orientar los recursos admi-
nistrativos en una dirección más
orientada al beneficio.
Cuidar a la organización como un cora-
zón cuyas aurículas generasen ingresos, y los
ventrículos produjesen gastos. La idea bási-
ca: dejar al mercado que indicase lo que LF
debiera producir y vender. El cambio
financiero-económico se basó en
aumentar los ingresos, no en redu-
cir los costes.
Celebró una reunión con el staff de
Estocolmo. Justificó que el paso de Suecia de
una sociedad rural y estática a otra vital y en
expansión planteaba otra necesidad de via-
jes. Presentó el concepto, el nuevo organi-
grama, los nuevos horarios y tarifas, e inclu-
so los anuncios (“El amor está en el aire”).
El primer día de nuevos vuelos y tarifas en
el aeropuerto de Brornma (Estocolmo), los
empleados de LF daban la bienvenida a los
pasajeros a la “ N u eva Línea Aérea
Doméstica” entregándoles una rosa roja.
El número de pasajeros creció como la
espuma y no sólo hombres de empresa, sino
también jóvenes, jubilados e incluso familias.
El éxito se basó en la reducción drástica de
tarifas. Para llenar los aviones a las horas
intermedias de¡ día, las tarifas tenían que ser
muy bajas. Tenían que aumentar el presu-
puesto de publicidad. ¿Qué riesgo financiero
se asumía? Era tan enorme que Jan Carlzon
no completó los cálculos y se basó en su
intuición. “Toda Suecia a mitad de precio”
era el mensaje. Los billetes abiertos los
redujeron en un 60/80% a cualquier destino.
Invitaron a SAS a unirse a la idea para
sus vuelos domésticos. SAS dijo que la reba-
ja de tarifas (que ya eran del 50% para jóve-
nes) a 100 coronas produciría un aumento
de 3.000 a 5.000 pasajeros adicionales, cifra
no suficiente para cubrir los descuentos. LF
lo hizo por su cuenta.
El primer verano consiguieron con su
a nuncio del “billete de 100 coro n a s ”
125.000 pasajeros más ¿Razón? Psicológica:
nadie sabe bien qué es un descuento del
50% (el anuncio de SAS,Y50) pero sí lo que
es un billete de 100 coronas (anunciado así
por LF).
Otra acción: se servía en los vuelos
matinales una taza de café y un bollo (a un
coste de 400.000 dólares año). Todo el
mundo se quejaba de la calidad. Lo suprimie-
ron y ofrecieron un desayuno completo por
2 dólares (la mitad que en el tren), lo que
dejaba un beneficio de medio dólar por ser-
vicio. Muchos ya habían desayunado en casa,
pero estaban dispuestos a pagar un dólar
por sólo un café y un bollo.... que antes era
gratis.
El personal auxiliar pidió permiso para
vender chocolatinas, perfumes y otros pro-
ductos, en vuelo. Se les concedió, dándoles
una comisión pero trasladando a ellos las
responsabilidades financieras del proyecto.
Resultado: en un año, las tarifas bajaron
un 11%, los ingresos pasaron de 84 a 150
millones y, sin ningún avión más, aumentaron
el número de pasajeros en un 44% simple-
mente teniendo más tiempo los aviones en
el aire.
No se hubiera podido conseguir ésto
con la forma tradicional de trabajar, con el
primer nivel dando instrucciones: los planes
no podrían haberse ejecutado en tan poco
tiempo. Muchas de las ideas puestas
en práctica procedían de los pro-
pios empleados, que dedicaron
tiempo y esfuerzos extras. Lo que
les hacía trabajar era que com-
prendían sus metas y el plan a
largo plazo.
En los anuncios, LF se comparaba con SJ,
los ferrocarriles suecos. Esto era anormal. El
Presidente de SJ, llamó a Jan Carlzon para
que los interrumpiera, pero Jan Carlzon le
dijo que iba a quitarle los clientes. SJ anun-
ció una campaña en contra. Al cabo de un
año de dura competencia, el Presidente de
SJ le dijo: «Sus anuncios comparándose con
SJ son lo mejor que nos ha podido haber
ocurrido.Todo el mundo aquí está diciendo
que hay que demostrar que los trenes son
mejor que los aviones”.

3. EL CAMBIO EN SAS
E n 1980, tras dos años en LF Jan
Carlzon fué nombrado Director de
Operaciones de SAS, cuya propiedad es de
los Gobiernos de Suecia, D i n a m a rca y
Noruega y de accionistas privados, cuando
estaba en el segundo año consecutivo de
pérdidas, después de 17 años de beneficios.
En Vingresor hubo que reducir
costes, ante un mercado decaden-
te. En Linjefiyg los costes eran
fijos, y había que au m e n t ar lo s
ingresos (reduciendo tarifas y
aumentando el número de vuelos).
En SAS era diferente.
Cuando el mercado se contrajo, los
directivos de SAS se concentraron en redu-
cir costes. En los 30 años, desde la 11
Guerra Mundial a la crisis del petróleo, SAS
operó en un entorno estable con poca com-
petencia, la única variable en la ecuación
eran los costes.
La táctica seguida era la normal: reduc-
ción idéntica de costes en todas las activida-
des y todos los departamentos. Esto condu-
ce a recortar también las propias ventajas
competitivas. Los efectos internos fueron
serios: los miembros del staff fueron socava-
dos en sus iniciativas y, en último término,
ninguno se sentía responsable de reducir
costes.
Se impuso Jan Carlzon una con-
dición:
no alcanzar beneficios vendien-
do aviones, como se vieron obliga-
das a hacer por aquella época otras
companías aéreas. Conseguiría
dólares y aumentar en 12 millones los cos-
tes operativos anuales en 147 proyectos
que iban desde una campaña de puntualidad
beneficios suministrando el mejor a mejorar la central de tráfico de
servicio del mercado. Copenhague, a cursos de atención al cliente
Jan Carlzon comprobó que no se podían a más de 12.000 personas, o a poner, de
reducir más los costes: sería como frenar a nuevo, una aceituna en el martini servido a
fondo un coche parado. Había que crear una bordo. El Consejo se mostró entusiasta,
nueva estrategia empresarial, obtener bene- pese al alto riesgo, a las pocas semanas nom-
ficios en un mercado de rendimiento cero. bró a Jan Carlzon Presidente del Grupo
La estrategia fué “ser la mejor línea SAS.
aérea del mundo para el directivo Con rigor se aplicó la eliminación de lo
que viajaba frecuentemente”. que no conducía al objetivo de servir al seg-
La idea no era original (las compa- mento de mercado básico: se suprimió un
ñías aéreas saben que es el único segmento departamento para fomentar el turismo, y
que paga tarifas completas). Lo origi-
nal fué la forma de alcanzar el obje-
tivo.
Dejaron de considerar a
los gastos como un mal que
había que evitar, y empeza-
ron a considerarlos como
re c u rsos para mejorar la
competitividad. Se preguntaron
“¿Se necesita este gasto para servir
al segmento de directivos de empre-
sa”? De no necesitarse se suprimía.
Si se necesitaba, estaban preparados
para gastar más y hacer así a SAS
más competitiva. Decidieron ser un
1 % mejor en 100 cosas, que un
100% en una sola cosa.
Propuso al Consejo una inver-
sión adicional de 45 millones de

5
otro para ayudar a la industria aeronaútica.
Se suprimió uno de investigación de merca-
do: las decisiones se tomaban por la gente
que estaba constantemente en contacto
con el mercado.
Lo mismo pasó con el “papeleo”. Se
suprimieron todos los informes. Luego se
mantuvieron algunos que se consideraron
imprescindibles.
Pocas ideas eran nuevas, algunas ya exis-
tían en forma de un estudio o memoran-
dum. Por ejemplo, se había hablado mucho
en SAS de crear una clase especial para eje-
cutivos (Business Class”): Air France, British
Airways y KLM ya la tenían.
En los vuelos europeos suprimieron la
4. PROFESION: LIDER
E n el verano de 1987, Jan Carlzon
decidió tomar dos semanas de
vacaciones. Nada más llegar a la casa de
veraneo el teléfono empezó a sonar.
Naturalmente tenía pocos datos para tomar
decisiones. A los dos días volvió a
Estocolmo. Al verano siguiente, un periódo-
co sueco le pidió una entrevista sobre el
tema “tomarlo con calma”. Jan Carlzon
aceptó con la condición de que fuera publi-
cado una semana antes de las vacaciones.
En la entrevista, Jan Carlzon explicó que
las decisiones tienen que ser tomadas en
cada nivel de responsabilidad, no arriba, y
que montó una organización sobre esa
base. “Ahora voy a tomar cuatro semanas
de vacaciones y si el teléfono no suena es
que he tenido éxito. Si suena, es que me he
equivocado, o en hacer comprender estas
ideas, o en reclutar a mis directivos”. Se fué
de vacaciones y, sorprendentemente, el telé-
fono no sonó (tal vez en parte por la entre-
vista), pero el hecho es que la organización
funcionó, aunque algunas decisiones (toma-
6
primera clase y crearon la “Euroclass”,
haciendo notar la diferencia con otras cla-
ses: paneles de separación en los aviones;
salas especiales en los aeropuertos con telé-
fonos y telex; mostradores de facturación
distintos; más rápidez en el chequeo; servi-
cio de comidas a bordo antes; primeros en
salir y últimos en entrar en el avión; bebidas,
periódicos y revistas gratis.
El plan era alcanzar (desde una pérdida
de 20 millones de dólares), unos beneficios
de 25 millones el primer año, 40 el segundo
y 50 el tercero. Consiguieron 80 millones el
primer año. En 3 años el número de pasaje-
ros sin descuento se incrementó un 23%. En
Agosto del 83, Fortune “ la designó la mejor
das con más elementos de juicio que a dis-
tancia) no le gustaron a Jan Carlzon.
Un líder no se nombra porque
conoce todo y puede tomar todas
las decisiones, sino porque puede
crear las condiciones para que el
trabajo se haga, y los sistemas que
le permiten delegar la responsabi-
lidad de las operaciones diarias.
En el pasado no se concebía que un
Presidente pudiese tomar cuatro semanas
de vacaciones. “No he tomado vacaciones
en cuatro años” era una prueba de que se
era imprescindible y se tenía un firme con-
trol. El jefe era una máquina de tomar deci-
siones, los empleados le suministraban los
datos y soluciones alternativas.“Adoptamos
la alternativa 23”. Era el único que tenía una
visión global.
Parecía que así asumía la responsabili-
dad. Pero no es verdad. No asumía la res-
ponsabilidad de la tarea crucial: garantizar
que se alcanza la visión global de la empre-
sa. Sus decisiones se tomaban sin tiempo
para investigar cada tema y emitir un juicio
compañía aérea para hombres de negocios
en el mundo” y “Aír Transport World”, la
compañía aérea de¡ año.
Sin embargo, el beneficio no era lo más
importante. Hubiera podido lograr más de
80 millones reduciendo aún más los costes.
Pero hubiera sido una solución a corto
plazo. Hubiera dejado a SAS con pasajeros
insatisfechos, personal desmoralizado, y una
parte de¡ mercado aún más pequeña. Lo
más importante es que habían alcanzado su
nivel de rentabilidad invirtiendo en el mer-
cado, en la clientela y los empleados. Habían
conseguido un importante conjunto de
recursos para el futuro.
fundado. Muchas decisiones dejaban de
tomarse, y los de abajo no se atrevían a
tomarlas por su cuenta.
La tarea de¡ líder es formular
una estrategia global que se adap-
te a los objetivos de la empresa;
comunicar esta estrategia al
Consejo, los empleados y los sindi-
catos; dar atribuciones al personal
de línea para que no teman usar su
autoridad; crear una organización
y unos mecánismos de control.
Esto es más duro y difícil que
tomar decisiones.
Al principio de la presidencia de SAS, Jan
Carlzon cometió un error. Llamó al respon-
sable de las actividades de carga de mercan-
cías y le dijo: “Lo que quiere el mercado es
un servicio puerta a puerta. Desarróllelo,
llámele Eurocargo y coordínelo con Euro-
Class”. Obedeció pero fué un fracaso. A Jan
Carlzon le faltaba conocimiento sobre esta
área de negocio, completamente diferente
del servicio de pasajeros.
Un directivo no tiene que tener un
conocimiento especializado. Jan Carlzon es
Presidente de una gran línea aérea, pero no
sabe pilotar un avión, ni repararlo, ni nadie
espera que lo haga.Tiene que tener cualida-
des más generales: Buen sentido de los
negocios, relacionarse bien con individuos y
grupos dentro y fuera de la empresa. Tiene
que tener un enfoque de “helicóptero”
sobrevolar los detalles y tener una visión
global del campo.
El líder tiene que comprender y
dirigir los cambios. No sólo tiene que
gestionar las finanzas, la producción, la tec-
nología, sino también los recursos humanos,
estimular la flexibilidad y la innovación, tiene
que saber escuchar, comunicar y educar. Ser
una persona inspiradora y expresiva que
cree la atmóspera adecuada, en vez de
tomar decisiones.
Estas cualidades se consideran
femeninas (en la vieja sociedad rural la
5. FORMULAR LA ESTRATEGIA
H ace tiempo que Jan Carlzon dis-
cutió con el Presidente de una
compañía americana de aviación la cons-
trucción conjunta de una terminal para ligar
los respectivos vuelos y moviento de pasa-
jeros. SAS estaba decidida a invertir 60/70
millones de dólares en el mejor terminal del
país para pasajeros, pero los americanos no
querían construir “palacios lujosos”, sino un
bunker.
Pero después visitó a Bob Crandall,
Presidente Ejecutivo de American Airlínes
para ver cómo había hecho frente a la des-
regulación. Crandalí habló del posiciona-
miento de la empresa en el mercado, de la
construcción de un sistema de información
y comunicaciones, de cómo se relacionaba
con los sindicatos, de cómo invertía el 30%
mujer se hacía cargo de la familia y de las
relaciones en el pueblo). La intuición y la
sensibilidad son rasgos esenciales para el
directivo, pero que no pueden adquirir de la
noche a la mañana. Esto abre muchas posi-
bilidades a la mujer en las empresas. En
muchos aspectos el líder tiene que ser un
“déspota ilustrado”. Tiene que transmitir la
misión de la empresa a todos. Ha de exigir-
les, al menos, lealtad a las personas, sino ten-
drá que apartarlos.
Jan Carlzon piensa que no se puede lla-
mar a esto “democracia industrial” en su
forma más pura. A todos hay que dar-
les la oportunidad de presentar sus
ideas y puntos de vista, pero no
todos pueden estar implicados en
tomar todas las decisiones.
En el fútbol, el entrenador es un líder
cuya tarea es seleccionar los jugadores ade-
cuados, que el equipo salga al campo en la
de su tiempo comunicándose con los
empleados.
A Jan Carlzon le extrañó que en 2 horas
de conversación no hubiera mencionado ni
una sola vez los aviones y le preguntó qué
tipo de aviones estaban comprando por
entonces “¡Aviones! ¿De qué me habla?
Nosotros compramos todo lo que hace
falta para hacer negocio”.
Amerícan Airlines comprendió que para
sobrevivir en un mercado no protegido hay
que pasar de¡ enfoque al producto, al enfo-
que de mejor servicio a los clientes. Para
ello evaluó el clima interno y las necesida-
des de aquellos, estableciendo después
metas y estrategias, y no al revés. Hay que
preguntarse, desde el punto de vista del
cliente, en qué negocio se está ¿Está SAS
en el negocio de las líneas aéreas?
mejores condiciones. Ya en el campo, tiene
autoridad para dar órdenes y cambiar el
juego y los jugadores. Pero lo que importa
son los jugadores, cada uno de los cuales es
su propio jefe durante el partido. Imagínese
una situación en que un jugador, ante una
portería vacía, abandona el balón para ir al
banquillo y esperar órdenes. No sólo no
metería el gol sino que se perdería el parti-
do.
Un líder no se orienta al poder o a las
relaciones sociales, sino a los resultados. La
prensa escandinava “divulgó” que Jan
Carlzon no generó todas las ideas que con-
dujeron a SAS al éxito. Esto es lo que Jan
Carlzon hizo: fomentar la creatividad de la
gente mediante la descentralización. No
importa de quién procedan las buenas ideas.
Lo importante es que den resultado.
¿O en el de transportar personas
de la forma más segura y eficiente
posible? Obviamente la respuesta
es la segunda.
Si Ford y General Motors piensan que
están en el negocio del automóvil, concen-
trarán sus esfuerzos en el diseño, la aerodi-
námica y el ahorro de combustible en el
coche. Pero si están en el negocio del servi-
cio de transporte terrestre, pueden no ven-
der solamente coches. Tendría sentido,
desde el punto de vista del cliente, vender
una tarjeta de plástico garantizando contar
con un coche para desplazarse en cualquier
momento de cualquier lugar a otro.
Cuando se pide un taxi no se pide
un Mercedes o un Ford: lo que se
pide es un servicio de transporte.
Los Bancos ya no están en el negocio de
7
manejar sólo billetes y monedas: gestionan
también los flujos de información sobre
transacciones económicas.
Una vez definido en qué negocio
se está, hay que determinar quié-
nes son los clientes y qué quieren.
En Vingresor se dieron cuenta de que eran
las personas mayores, y formularon una
estrategia para conseguirlo. Pensaron que
tenían miedo de ir al extranjero solos y que
querían estar en hoteles solo con ciudada-
nos suecos, con apartamentos para atender
a las amistades adquiridas en el viaje, con
una cocina equipada con café y cafeteras
suecas.
Supusieron que las guías tenían que
tener alguna formación médica y ser como
enfermeras; hicieron acuerdos con restau-
rantes próximos para servir comidas sue-
cas, y supusieron que preferían excursiones
para ver paisajes a estar en la playa toman-
do el sol (Jan Carlzon cuenta el fracaso de
este enfoque con unos turistas suecos en
Canarias: querían playas, otras comidas,
etc.). Esto es lo que sucede cuando las deci-
siones se toman en los despachos de los
altos jefes y no se consulta a los conducto-
res de autobuses o al personal de las agen-
cias.
El tercer paso es fijar los objetivos, que
no deben ser complicados y estar orienta-
dos al cliente. Cuando SAS decidió ser la
mejor línea aérea para hombres de nego-
cios, acababan de recibir 4 Airbuses (120
millones de dólares) y estaban pedidos
otros 8. Estos aviones (240 asientos), pue-
den operar con un coste un 6% más bajo
6. ACHATAR LA PIRÁMIDE
H ace pocos años, el Director de la
Oficina de SAS en Sttutgart se fijó
3 metas: reducir costes sin sacrificar la cali-
8
que los DC-9 (110 asientos), pero sólo lle-
nándolos. Se compraron pensando que la
ocupación aumentaría de un 6 a un 9%
anualmente. Pero la única forma de ocupar-
los totalmente era haciendo una parada a
Copenhague en los vuelos a otras ciudades
de Europa. Lógicamente los hombres de
empresa preferían un vuelo sin escalas. Por
eso Jan Carlzon ordenó “poner en naftalina
los Airbuses “ y usar en su lugar los DC-9.
Las preferencias de los clientes cambian.
En el año 60 los suecos sólo iban a Río o a
Chicago en SAS. Ahora, un ejecutivo escoge
la línea cuyo horario le conviene. Los DC-9,
generalmente, se llenan mejor que los
Airbuses o 747. Otras compañías tienen la
costumbre de cambiar su flota por aviones
más modernos, por principio. Si bien en los
años 70, la vida económica de la flota era
mayor que su vida técnica (era más rentable
cambiarlos cuando aún podían seguir volan-
do), a los 80 es justo al revés.
Lufthansa, por ejemplo, había invertido
600 millones de dólares en una flota de 737
que, en vez de 2 asientos a un lado y 3 al
otro como el DC-9 tenía 3 a cada lado. 0
sea, el doble de asientos.... del medio; y ¿qué
pasajero quiere el asiento de¡ medio? El 737
era la mejor alternativa técnica, no desde el
punto de vista del pasajero.
Pero el DC-9 no sería eterno. Había que
diseñar un nuevo modelo, el “Avión 3 P”
(“Passenger Pleasing Plane el avión que
satisface al pasajero”). Visitaron, con Curt
Nicolin, el Presidente de¡ Consejo, la fábrica
Boeing en Seattie. Nicolin dijo: “El avión
tiene forma oval. La cabina está en la parte
dad del servicio, aumentar la eficiencia de su
personal y dar más flexibilidad a la estructu-
ra organizativa. Había dos oficinas una en el
ancha. Sólo el 50% es para los pasajeros. Si
la ponen detrás los pasajeros tendrían el
80% del espacio”. En principio hubo escepti-
cismo pero este es el enfoque de un acuer-
do con la Boeing para los aviones de los
años 90, justo cuando SAS tendrá que reti-
rar los D 9.
Otro ejemplo de atención al
diente (negativo) es la forma de
situar los aviones en los aeropuer-
tos. Los ponen cerca de¡ hangar de mante-
nimiento (el lugar más apropiado .... desde el
punto de vista del avión). Se ha visto quejar-
se a directivos de empresa por tener que
cambiar de sala de espera, en el aeropuerto
de Copenhague. Los aviones no se quejan
nunca. .
SAS recibió permiso para una línea al
Japón sobrevolando Siberia. Alguien sugirió
que, en el viaje de vuelta, el avión hiciese
escala en Anchorage, con lo que los turistas
japoneses llegarían a Estocolmo a primera
hora, y podrían visitar la ciudad el primer
día, ahorrándose una noche de hotel. Fué
una buena idea, pero no encajaba con el
objetivo estratégico de SAS, el directivo de
empresa. No quieren llegar a una reunión
cansados, por la mañana. Prefieren ahorrar 5
horas más de vuelo y dormir comódamente
en el hotel.
Esto no es un enfoque contra el turismo.
Al contrario. Gracias a la ocupación de los
aviones con hombres de empresa, SAS tiene
hoy las tarifas en clase turista más bajas de
Europa.
centro de la ciudad, otra en el aeropuerto.
Sólo un avión de pasajeros con destino a
Copenhague que llegaba por la noche y salía
a la mañana siguiente, y otro de carga por la encargado una comida especial, etc. Por la o tener que escribir un informe justificando
noche. El director decidió cerrar la oficina mañana resuelve en el mostrador de factu- el consumo de la bebida que faltaba.
de la ciudad y enseñó a todos a hacer todo ración los problemas de billetes, distribuye Este cambio organizativo no fue fácil y
tipo de trabajos. Ahora, el personal comer- los asientos, maneja los equipajes frágiles, sin problemas.Al achatar la pirámide y dar el
cial se ocupa tanto de los pasajeros como etc. Sí uno pregunta por su comida especial poder al personal de línea para tomar deci-
de la carga.Todos atienden al teléfono, ven- allí se lo resuelven. En la sala de embarque le siones por su cuenta, los mandos interme-
den billetes, registran pasajeros, gestionan contestan cómo ir del aeropuerto Kennedy dios fueron cortocircuitados. Seguían senta-
los problemas de los clientes y se ocupan de al de La Guardia, si hay una escala en Oslo y dos en sus oficinas, con libros de normas,
la carga. La oficina cuesta menos porque hay si el capitán, cuando sobrev u e l e n políticas y directrices. De modo que los
un local menos y el personal está más ocu-
pado.
El trabajo es más distraído al ser más
Cuando surgen problemas, cada empleado tiene
diverso y probablemente el servicio haya
mejorado porque la organización es más fle-
autoridad para analizar la situación, determinar la
xible. El ejemplo ilustra lo que sucede cuan-
do se “achata” la pirámide, es decir se elimi- acción apropiada y comprobar que se ejecuta, por
nan escalones jerárquicos para poder aten-
der directa y rápidamente a las necesidades uno o con la ayuda de otro
de los clientes.
Cuando surgen problemas, cada emplea-
do tiene autoridad para analizar la situación,
determinar la acción apropiada y compro- Groenlandia, lo anunciará. mandos intermedios frenaban todo lo
bar que se ejecuta, por uno o con la ayuda Un ejemplo de la libertad de acción a la que podían al personal de línea, cuando
de otro: A esto llama Jan Carlzon ser un gente de línea es que los avisos por los “rompian las normas” para atender mejor a
“directivo”. Son estos hombres de línea los altavoces en los aviones que se los clientes.
que influyen, más que nada o nadie, en la leían antes al pié de la letra, pue- Una vez, volviendo Jan Carlzon de USA
impresión de los clientes de la companía den ahora improvisarse. El 20 de a Suecia, se encontró con una escena caóti-
durante cada uno de los “momentos de la Septiembre de 1982, al día siguiente del ca en la entrega de su maleta. No funciona-
verdad”. éxito electoral socialista en Suecia, tras 6 ba el letrero electrónico. Jan Carlzon sugirió
años de oposición, el piloto del vuelo a la empleada de¡ mostrador que pusiese
Una pasajera que había pedido un menú Estocolmo-Copenhague se dirigió a los unos letreros, aunque fuese a mano, señalan-
vegetariano en un vuelo de Estocolmo a Nueva pasajeros (hombres de negocio) do los números de los vuelos y su origen en
York, consulta en el mostrador de embarque si con un “íBuenos días, compañe- cada cinta transportadora. La chica contestó
ha sido enviado al avión.“Pregunte al empleado ros!’. Ningún manual puede señalar que ya se lo había sugerido su jefe, pero éste
de la puerta”. El empleado de la puerta le dice cómo dirigirse con humor a un con- dijo que el arreglo era immediato. Había
que se dirija a la azafata. Esta se queda perple - junto de ejecutivos al día siguiente pasado una semana... “Pero ahora me ha
ja, el avión va a salir y ella no sabe nada.“Tenía de una victoria socialista. Un dicho que ya se va a arreglar”.
que haberse preocupado de ello antes”. En esta “momento de la verdad” inolvidable. Jan Carlzon llamó al Jefe de la División y
situación se han estropeado 3 “momentos de la En otro vuelo, un pasajero de clase turis- le dijo que le diese al jefe de la empleada
verdad”. ta quiso curiosear el departamento de 1ª dos opciones: o que trasladase su preciosa
clase. El sobrecargo se lo enseñó así como mesa de despacho al terminal de llegadas,
Ahora la situación cambia. Un equipo de la cabina del piloto, y le ofreció una bebida. donde podría conocer directamente los
15 personas se ocupa del vuelo Estocolmo Cuando le preguntó el pasajero al sobrecar- problemas, o quedarse donde estaba, pero
/Nueva York de principio a fin. Una parte se go si estaba contento en la nueva SAS, le transfiriendo todos sus poderes de decisión
ocupa de preparar el vuelo: hora apropiada contestó que precisamente por eso: porque a la gente de la terminal. No se había ente-
de embarque, si hay niños o dísminuidos físi- podía enseñar a un pasajero el avión, y ofre- rado de que su función había cambiado: de
cos en la lista de embarque, si alguien ha cerle una bebida, sin pedir permiso a nadie dar órdenes e instrucciones a su gente, a

9
ocuparse de que su gente tenga claros los
objetivos y cuente con la información y
recursos necesarios para alcanzarlos.
Otro ejemplo: en un vuelo a través
de Suecia un avión se retrasó por
culpa de la nieve. El sobrecargo
decidió dar café y galletas a los
pasajeros, unos 40 servicios. El
avión no llevaba tanto (se calcula lo
que la gente pide normalmente) y
pidió un suministro extra al jefe de¡
catering, que no se lo dió porque
no estaba en las normas. El sobre-
cargo compró los artículos en un
avión de Finnair, no sujeto a estas
reglas, le pagó al contado y sirvió
los cafés a los pasajeros.
Un “momento de la verdad”, una “opor-
tunidad de oro” de servir al cliente, que es
la responsabilidad principal que Jan Carlzon
quiso conceder a la gente de la línea.
El sistema funciona con una pirámide de
objetivos. Los objetivos generales se des-
componen por la dirección intermedia en
objetivos más pequeños que se asignan a la
gente de línea. Cumplir los objetivos signifi-
ca contar con recursos, humanos y materia-
les. El mando intermedio tiene que tener
sensibilidad para alterar el pre s u p u e s t o
cuando vea que un exceso de gasto es con-
sistente con el objetivo principal de servir
mejor las necesidades de los viajeros de
7. ASUMIR RIESGOS
H ay un cuento sueco de la Edad
Media sobre una muchacha, Sonia,
enamorada del hijo de una familia rival. Las
dos familias vivían separadas por una pro-
funda sima. Un día, cuando el muchacho fué
a ver a Sonia a su casa, el padre de ella lo
hizo prisionero. Sonia decidió entregarse a
la otra familia, para que no le pasase nada a
10
El sistema funciona con una pirámide de objetivos.
negocios.
Los factores más importantes en la deci-
sión del directivo de volar en una línea u
otra son, de una parte, la disponibilidad de
vuelos (tienen que ser frecuentes y conve-
nientes), y su puntualidad.
Cuando llegó Jan Carlzon a SAS l a
puntualidad se estaba deterioran-
do de forma progresiva. Se pensó en
principio que resolver el problema exigía
tener más aviones y más personal de relevo,
pero en realidad es que no había nadie
con plena responsabilidad para la
puntualidad. Se nombró a un responsa-
ble en el centro de control de operaciones
de Copenhague, con el objetivo de transfor-
mar a SAS en la línea aérea más puntual en
seis meses. Este aceptó, p e ro pidió
1.800.000 dólares para alcanzar el objetivo,
presentando un voluminoso informe justifi-
cativo, que Jan Carlzon no vió, interesado
sólo en los resultados. Se autorizó el gasto
pero en realidad sólo gastaron 200.000
dolares.
La puntualidad en los aviones se juzga
por la de salida, no la la de la llegada. Una de
las causas de los retrasos es esperar cone-
xiones con otros vuelos. Esta política se
su enamorado. Para ello tenía que saltar
sobre el abismo. Si faltaba, moriría (y su
amado). Pero Sonia saltó. Sonia sabía que
hay ocasiones en que una persona tiene que
dar un salto.
Los que toman el camino seguro no
pueden saltar sobre el abismo, se quedarán
en el peor sitio. Este salto se llama en la
alteró totalmente. Otra el retraso de algún
miembro de la tripulación. Con la condición
de llevar a bordo el personal mínimo nece-
sario por razones de seguridad, los vuelos
partían en lo sucesivo aunque hubiese una
azafata de menos. 0 un servicio de comida
menos: si era preciso, se le pagaba el almuer-
zo en el aeropuerto al llegar.
El mismo responsable se ocupó de cam-
biar estas políticas. Como la llamada de
“consolidación”: si un avión no se llenaba al
menos en un 50%, el vuelo se cancelaba (una
política de orientación al producto, para
ahorrar consumo de combustible), Decidió
gastar parte del presupuesto de 1.800.000
dólares en compensar las pérdidas por no
cancelar vuelos.
Pero las mejoras en la puntualidad fue-
ron tan importantes, que no hubo necesidad
de cancelar vuelos por falta de ocupación.
Antes el objetivo era el 80% de vuelos en
hora. Psicológicamente, el personal no se
preocupaba demasiado, tenía un 20% de
margen.Ahora es el 100%. Se consiguió gra-
cias al nombramiento de un responsable
que se encargó de difundir esta preocupa-
ción a toda la organización.
e m p resa “ejecución”. Ejecutar es
mucho más fácil cuando se tiene
una estrategia clara, pero es una
cuestión de valor, rozando a veces
la temeridad, combinado con una
buena porción de intuición.
Las ideas que puso en práctica Jan
Carlzon en Linjeflyg y SAS ni eran nuevas ni
originales, pero otros no se atrevieron a
aplicarlas. Bajar las tarifas en Linjeflyg para
atraer más pasajeros parecía lógico, pero los
riesgos eran muy altos. Jan Carlzon hizo cál-
culos y el riesgo era tan enorme que sólo
dejando a un lado la calculadora de bolsillo
y basándose en su intuición pudo tomar la
decisión. Lo mismo ocurrió con los cambios
e inversiones en acciones de marketing.
Desgraciadamente, la empresa jerarqui-
zada suele estar regida por personas muy
capacitadas en economía, finanzas y otros
conocimientos técnicos, pero con una nota-
ble falta de intuición, valor y convencimien-
to. Suelen encontrar 10 soluciones a cada
problema y cuando tienen que decidir,
encuentran otras 10 más... Jan Carlzon cree
que piensan en nuevas alternativas para evi-
tar dar el salto crucial.
Jan Carlzon no se opone al pensamiento
analítico, pero tiene que dirigirse a la estra-
tegia global del negocio y no a los elemen-
tos individuales de esta estrategia.Analizado
el entorno, fijado un objetivo y formulada
una estrategia, Jan Carlzon decidió invertir
en SAS 50 millones, cuando estaba perdien-
do 20 millones de dólares al año: el salto era
arriesgado pero, como para Sonia, era la
única alternativa y no se trata de un salto
pequeño si se quiere tener éxito.
Lingeflyg había bajado las tarifas, pero tan
timídamente que no tuvo efecto positivo.
Otras empresas habían aplicado una “busi-
ness class” pero sin garra.
Un aspecto importante es el de adop-
tar la decisión en el momento
oportuno. Mucha gente cree que quien
primero lanzó los motores turbo en los
automóviles fué SAAB. Pero BMW lo hizo
en el 74... justo en plena crisis de petróleo,
cuando la gente estaba ínteresada en coches
más lentos con menor consumo de gasolina.
Muchos directivos no dan el salto pen-
sando que la cosa no puede hacerse. Así
pasó con SAS, mucha gente creía que el
Gobierno no autorizaría, por razones de
igualitarismo, un servicio preferente a los
pasajeros de la Euroclass. Pero no fué así,
cuando se les explicó la estrategia global.
Jan Carlzon llama “romper las barreras”
a saltarse esos obstáculos psicológicos.
Cuando estaba en Vingresor, supo que
Thomson, una agencia de viajes inglesa, esta-
ba ganando unos 20 dólares por cliente, en
ventas y servicios adicionales: venta de
Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico,
pero tiene que dirigirse a la estrategia global del
negocio y no a los elementos individuales
de esta estrategia.
camisetas, organización de excursiones....
Jan Carlzon señaló este objetivo a uno de
los directivos de ventas. Pero sólo logró 8
dólares por cliente. Al visitar Thomson para
ver cómo había logrado los 20 dólares, com-
probaron que era un error: los 20 dólares
eran brutos, no netos. Su beneficio neto era
menor que el que siempre había tenido
Víngresor. Si lo hubiesen sabido, tal vez se
quedasen satisfechos con la situación.
La barrera más difícil encontrada en SAS
fue la fuerte oposición de otras líneas euro-
peas, como Air France, a la Euroclass. AF
tenía una clase especial para hombres de
negocios, pero sólo pagando un suplemento.
SAS no exigía el suplemento al que pagaba la
tarifa completa.AF quiso que SAS subiera las
tarifas, lo que se negó, planteándose un con-
flicto con los organismos oficiales de
Aviación Civil de Francia y Escandinavia. Las
autoridades francesas amenazaron con pro-
hibir a SAS volar a Francia, y las autoridades
escandinavas amenazaron con hacer lo
mismo.
La mayoría de las líneas aéreas europeas
se pusieron de parte de Air France.
Entonces se planteó una lucha de tarifas,
hasta que los Ministros de Exteriores de
Suecia y Francia se reunieron y llegaron a
un acuerdo que favorecía la postura de SAS.
El tema era importante. Toda la estrate-
gia de la Euroclass se basaba en mantener
una tarifa idéntica a la general. De no tener
esta estrategia clara las autoridades escandi-
navas no hubieran apoyado la postura de
SAS. La batalla con Air France elevó aún más
la moral del personal de SAS.
No estando acostumbrado el
personal de línea a tomar decisio-
nes, se produce (aunque no se quiera
reconocer a veces) una delegación hacia
arriba. Para que decidan, tienen que tener
seguridad; una seguridad “interna” (la con-
fianza en ellos mismos) y “externa”, que le
dan sus jefes, prestando ayuda y no castigan-
do al cometer errores. Los errores hay
que usarlos para formar. El dere-
cho al error no es el derecho a ser
incompetente.
Un ejemplo de la toma de riesgos por
los empleados: Un importante hombre de
negocios sueco que se aproximaba al aero-
puerto de Kennedy, en un jet privado, comu-
nicó a SAS que llegaría unos minutos más
tarde de la hora de salida, con idea de que
le esperase. Pero eso iba contra las normas
de puntualidad de SAS. El vuelo salió regu-
larmente y el empleado de SAS le comunicó
al empresario, al llegar, que le había cerrado
el vuelo en un avión de KLM que salía media
hora más tarde. La reputación de puntuali-
dad de SAS se mantuvo y el cliente quedó
satisfecho porque un empleado se atrevió a
tomar una decisión poco frecuente.
11
8. COMUNICAR
J an Carlzon distribuyó en 1987, cuan-
do preparaba muchos cambios orga-
nizativos en SAS, un folleto conocido como
“el librito rojo”, que ofrecía la
estrategia global y la visión de la
compañía y lo que se esperaba de
los empleados. Escrito en tipo de letra
gruesa, poco texto y dibujos de aviones son-
riendo, frunciendo el ceño o tapándose los
ojos con las alas, parecía muy ingenuo para
el personal muy formado e intelectual de
SAS. Fué un eficaz instrumento de comuni-
cación interna, pese a su simplicidad. No
intentaba ordenar hacer las cosas de forma
diferente, sino convencer.
En una empresa descentralizada y orien-
tada al cliente, un buen líder invierte más
tiempo comunicándose con los clientes y el
personal (informando, persuadiendo, inspi-
rando) que en cualquier otra cosa. En
SAS, Jan Carlzon ocupaba el 50%
exactamente de su tiempo hablan-
do con su gente. Se decía que si tres
personas se reunían, lo más probable es que
Jan Carlzon apareciese para estar con ellas.
En una empresa jerárquica, el empleado
tiene que comprender bien lo que dice el
Jefe. En una empresa como SAS, el Jefe tiene
que estar seguro de que su mensaje ha sido
comprendido.
El lenguaje tiene que ser claro y directo,
como el del “librito rojo”. Cuando Kennedy
dijo: “quiero un hombre en la luna antes de
1970”, estaba realizando su vital contribu-
ción al proyecto: Un mensaje que impulsó a
los científicos en la misma dire c c i ó n .
Cuando Hakon Sundin fue nombrado entre-
nador del equipo nacional sueco de hockey
sobre hielo, dijo: “Vamos a ser campeones
del mundo en tres años”. Y lo fueron, des-
pués de haber sido los segundos, tras Rusia,
desde hacía muchos años.
Después de una alocución de Jan
Carlzon mucha gente dice: “Ha sido una
forma fenomenal de plantear cosas obvias”;
que no se sabe si es un cumplido, pero Jan
Carlzon cree que llega a su público. Esto
12
requiere también una cierta puesta en esce-
na. No se puede ser tímido. Hay que saber
cómo presentarse ante grandes audiencias y
persuadirles de que “compren” su mensaje,
cualidad de¡ líder tan importante como
hacer cálculos o planificar.
Se dice que Jan Carlzon se presenta bien
en televisión, y él cree que es porque dice
La comunicación es algo más que palabras
y anuncios
las cosas en un lenguaje que todos entien-
den. En las elecciones presidenciales suecas
de 1979, Jan Carlzon defendía una rebaja de¡
90% al 50% en las tarifas más altas de
impuestos sobre la renta, pensando que así
el Gobierno tendría más ingresos. Calculó
que los impuestos al 50% darían al
Gobierno sueco unos 1.500 millones de
dólares. Dijo por TV.:“Voy a meter 1.5 millo-
nes de dólares en una caja fuerte y voy dejar
las llaves a nuestros políticos. Si hacen lo
que digo, bajara la tasa del impuesto y las
cosas van mejor a Sueda, retiro los millones
y pidió alguna influencia en la política finan-
ciera en el futuro. Si las cosas salen mal, se
quedan con el dinero y el país no habrá per-
dido nada”.
La gente le acusó de usar un engaño, y
en cierta medida era así. El no tenía ese
dinero... Pero el mensaje dió en el blanco.
Tuvo una trascendencia mundial. Un cierto
Coronel Fiel” de una pequeña ciudad de
Florida le escribió:“joven, aunque fuesen los
últimos 1.500 millones que le quedasen, los
habría apostado al caballo ganador....
Jan Carlzon ha dado cientos de
conferencias y charlas sin apoyarse
en texto escrito (una vez que lo
hizo fué un completo desastre).
Los mismos principios pueden aplicarse
a los mensajes publicitarios. El anu n c i o
“Y50” de SAS antes de Jan Carlzon (un 50%
a los jóvenes) no decía nada por si: Pero “el
billete de 100” de Linjeflyg era muy claro.
Antes los anuncios de SAS eran vagos y
genéricos:“Entregar el mundo a los suecos”.
Nadie los recuerda. Pero al intoducirse la
“Euroclass”, cambiaron: “No necesita hacer
colas”. “Nuevas salas de espera para los
hombres de empresa”,“No tiene que luchar
por un buen sitio”, etc.
La comunicación es algo más que pala-
bras y anuncios: incluye también gestos. En
L i n j e f ly g , por ejemplo, había despachos
enormes y un comedor de dirección para 8
personas. Le parecía superfluo a Jan
Carizon, de modo que a las pocas semanas
se fue fuera a comer una salchicha, cerró el
comedor, trasladó a él el despacho para
celebrar entrevistas con el personal en el
almuerzo, y convirtió los antiguos despa-
chos en una sala de reuniones a disposición
de todo el mundo.
Los comportamientos del líder son
observados y copiados por otros en la orga-
nización. En SAS se produjo en una época
una serie de viajes de directivos a otras ciu-
dades para discutir unos problemas de pro-
cedimiento de detalle. Ocho altos directivos
habían decidido hacer un viaje a Rusia de
una semana. Jan Carlzon suspendió el viaje,
pero ya se había corrido la voz en la compa-
ñía:“Si ellos pueden hacerlo yo también”.
En un vuelo de Linjeflyg, Jan Carlzon
observó un cierto desasosiego en el perso-
nal de la compañía en el aeropuerto. Uno de
ellos le dijo con tacto que estaban esperan-
do a que subiese a bordo “¿Va a salir ya? No
oí el aviso”. “Bueno, cuando suba Vd. y se
siente, embarcaremos al resto de los pasaje-
ros. “Jan Carlzon se monta siempre el últi-
mo, y es feliz si tiene que ocupar un asiento
9. CONSEJOS Y SINDICATOS
N o basta con que se consiga inte-
grar en el propósito global de la
empresa al personal de línea y a los mandos
intermedios. También importan mu c h o
otros grupos, como los Sindicatos (conside-
rados con frecuencia por la Dirección como
unos enemigos) y el Consejo, (entendido
como el último sitio al que “pasar la pelo-
ta”).
Generalmente, no hay un buen encaje
entre el equipo directivo y el Consejo.
Muchos Dire c t o res Generales temen al
Consejo. Un Presidente de Consejo
comienza todas las sesiones del mismo, para
contrarrestar al Director General, con la
misma pre g u n t a : “¿Debemos cesar al
Director General?”.
En muchos casos, los Dire c t o re s
Generales se limitan a ofrecer unas migajas
de información al Consejo y delegan hacia
arriba, pidiéndole que apruebe decisiones
poco importantes, que luego pasan abajo sin
que quepa apelación posible. Esto hace per-
der tiempo y desmotiva al personal pero,
sobre todo, es una mala manera de utilizar
la experiencia empresarial colectiva del
Consejo.
Cuando se le pide al Consejo
que participe en la determinación
de¡ proyecto de empresa, su visión,
se está comenzando a utilizarlo
inteligentemente, evitando que se
ocupe de detalles propios de otro nivel. A
veces, el Consejo se siente cortocicuitado si
la dirección toma decisiones por sí o dele-
gando en otros. Pero sólo si no se ocupa de
complementario. Y rechaza que le ofrezcan
antes que a nadie la prensa (que en SAS
tampoco llega para todo el pasaje) Con
estos gestos, Jan Carlzon señala al personal
detalles puede ofrecer su ayuda a la direc-
ción en decisiones estratégicas cruciales.
Si Jan Carlzon en el 78 hubiese presen-
tado al Consejo de Linjeflyg una propuesta
de reducción de tarifas, hubiesen exigido
una serie de cálculos justificándolos. Pero al
presentarla como parte de un plan más
amplio que incluía aumentos en la frecuen-
En muchos casos, los Directores Generales se limi -
tan a ofrecer unas migajas de información
al Consejo y delegan hacia arriba,
cia de los vuelos, publicidad y promoción,
fué unánimamente aprobada sobre la base
de las mismas instrucciones que tenía.
En SAS, el apoyo de¡ Consejo a las medi-
das de hacer inversiones sustanciales en
medio de un año de pérdidas, fué más críti-
co, aunque comprendió el enfoque general
de dar una vuelta a la Compañía sin depen-
der del crecimiento del mercado.Tras varias
horas de detallada exposición de¡ plan glo-
bal por Jan Carlzon al Consejo, éste dijo:
“Alcance el objetivo; cómo hacerlo es cosa
suya; y no cuente con el crecimiento del
mercado”.
Jan Carlzon suele consultar con los tres
Presidentes del Consejo, no sobre los deta-
lles, sino sobre si se está moviendo en la
dirección correcta. Uno es un banquero
noruego, otro un industrial sueco, y el terce-
de vuelo que incluso la alta dirección está
ayudando a dar a los pasajeros buen servi-
cio. Un buen ejemplo es la mejor forma de
comunicarse.
ro un ingeniero y empresario danés.
Los Sindicatos son otra “espina” para
muchos dirigentes de empresa. En la empre-
sa jerarquizada, los Sindicatos representan a
los últimos niveles de la pirámide, los que
reciben órdenes e instrucciones. Su función
es examinar y criticar, en defensa de los
obreros, las decisiones que la dirección ha
tomado. De este modo, los Sindicatos son
un freno. Pero en la empresa descentraliza-
da su papel cambia. Si se toman las decisio-
nes a los niveles más bajos, los Sindicatos no
pueden oponerse a estas decisiones, tienen
que ser “socios” de sus miembros y de la
dirección.
En una empresa descentralizada como
SAS el Comité de Empresa tiene tres
papeles:
(a) un papel cooperativo, el más
importante, analizando, discutiendo y esta-
bleciendo con la alta dirección la orienta-
ción general y la estrategia;
(b) un papel c r í t i c o, examinando
cómo la empresa cumple la legislación labo-
ral y los convenios colectivos;
13
 (c) el otro papel es el tradicional: sen-
tarse al otro lado de la mesa
durante la negociación. Pero al inter-
venir en las inversiones y las operaciones de
la empresa, no pueden jugar un papel de
adversario que mine la estrategia global de
la empresa.
Los Sindicatos que aceptan estos pape-
les no son una amenaza, sino una contribu-
ción vital al proceso de dirección. Por su
contacto con los niveles más bajos son
depositarios de un conjunto de conocimien-
tos, ideas y opiniones que, de otro modo, no
llegarían a la alta dirección.
Estas ideas, viniendo de un líder empre-
sarial, pueden parecer heréticas, pero Jan
10. MEDIR RESULTADOS
C uando Jan Carlzon se hizo cargo de
SAS, el criterio de medida de la efi-
ciencia del servicio de carga de mercancía
era la ocupación de las bodegas de los avio-
nes de pasajeros, pero este objetivo no
tiene nada que ver con las necesidades de
los clientes y del transporte de mercancias,
de modo que fue cambiado por el de la pre-
cisión, la rápida entrega de la carga: ser la
línea aérea con mayor “precisión “.
Aunque los informes indicaban que sólo
una pequeña parte de los embarques no lle-
gaban a su destino a tiempo, se hizo la prue-
ba de enviar 160 paquetes a diversos desti-
nos de Europa y resultó que, en vez de lle-
gar al día siguiente, llegaban por término
medio, 4 días más tarde. Se cometió uno de
los más típicos errores de una empresa
orientada al cliente: prometer una cosa, y
estar midiendo otra. La información no
registraba los retrasos.
Una empresa descentralizada necesita
mejores métodos de medida que una jerar-
14
Carlzon cree que las tendencias
sociales obligarán a la dirección y
los Sindicatos a abandonar su tra-
dicional papel de adversarios. Para
ello tiene que cambiar el orden social, influ-
yendo los sindicatos en la empresa y ésta en
la sociedad.
En Suecia se aprobó en 1977 la ley sobre
participación de los empleados a la toma de
decisiones (llamada de “co-determinación”,
la MBL) que exige a las empresas que facili-
ten más información a los trabajadores y
que les consulten cuando se produzcan
cambios importantes.
Muchos directivos se oponen a la MBL.
“Todo llevará más tiempo”. Esta actitud es
consecuencia de que la ley se ha promulga-
quízada. En el sistema de dirección antiguo,
los standards se fijan arriba, y si éstos son
ambiguos, producen resultados descoordi-
nados. Puede perseguirse la calidad y
aumentar los costes por unos, y por otros,
frenar los costes con pérdida de otros obje-
tivos. Pero en la empresa descentralizada
todos tienen que conocer los objetivos y
cómo alcanzarlos, y contar con un sistema
de informaciones que señale si sus decisio-
nes son las que están permitiendo alcanzar
los objetivos generales de la empresa.
Esta necesidad de información es parti-
cularmente esencial para los empleados
cuyas decisiones afectan a los clientes, pero
que no tienen contacto con ellos. Un
empleado comercial de venta de billetes la
tiene cientos de veces al día, pero el mozo
de equipajes no. Es uno de los trabajos
menos gratificantes. Al no tener contacto,
necesitan tener objetivos claros y un medio
de medida de su cumplimiento. Se estable-
ció el objetivo de tener las maletas en la
do antes de que hayan cambiado las actitu-
des en las empresas. No se puede arreglar
un castillo medieval con papel cel-lo.
En SAS, la participación de los Sindicatos
produjo una inhibición de los directivos, al
principio, para expresarse libremente, pero
esta actitud ha cambiado poco a poco. Un
líder sindical le dijo a Jan Carlzon
cuando les comentó esto: “No se
preocupe, ya nos hemos dado
cuenta de que ustedes son también
seres humanos”.
Pero también hay rechazos por los líde-
res sindicales, en la que la dinámica reivindi-
cativa tiene profundas raíces. Es un proceso
de mutuo convencimiento que lleva tiempo.
cinta transportadora de la sala de retirada
de equipajes cuando llegasen los pasajeros, y
se montó un panel señalando si el objetivo
se cumplía.
El sistema tiene que utilizar los indicado-
res adecuados. El personal del servicio de
carga estableció un nuevo método, el Quali
Control, que está basado en temas tales
como la rapidez de respuesta al teléfono, el
cumplimiento de los plazos prometidos, si la
mercancía llegaba con el avión previsto, el
tiempo entre la llegada de¡ avión y el
momento de la retirada de carga por el
cliente, etc. Cada mes se publicaban los
resultados, comparando los de cada termi-
nal de carga públicamente. Al principio, fué
criticado el sistema por el rechazo escandi-
navo a las críticas en público, pero luego dió
resultado: de un 80% de entregas a tiempo
se pasó al 92%.
No es que se trabaje más, es que el sis-
tema de información ha identificado proble-
mas, cambiando rutinas y ha permitido asig-
nar mejor los recursos. Cuando se compro-
bó el retraso en la entrega de la carga de
Nueva York, la gente de allí derribó una
pared y la transformó en muelle de descar-
ga, eliminando así un cuello de botella. Si no
se tomó una solución antes es porque no se
conocía la existencia del problema.
Pero la mayor mejora de la rapidez y
precisión del servicio de carga no es un
resultado de estas medidas visibles, sino de
11. PREMIAR AL PERSONAL
U n día de Diciembre de 1982, cada
uno de los 20.000 empleados de
SAS recibió por correo un paquete con un
reloj de pulsera de oro, con el segundero en
forma de avión, junto con una circular,
dando más ventajas en los vuelos gratuitos
y un segundo librito rojo con el título “La
Batalla de¡ Siglo”, así como una carta de Jan
Carlzon agradeciendo su contribución para
pasar del año con más pérdidas al año con
más beneficios de su historia, invitándoles a
una fiesta. Los empleados quedaron encan-
tados (“sobre todo porque creo que me lo
merezco”, dijo uno de ellos).Todo el mundo
necesita saber que ha hecho un buen traba-
jo: ello motiva y aumenta la autoapreciación.
En plan del “premio” tenía dos partes:
1. La primera, un reloj individual, con la
significación del esfuerzo realizado para ser
la línea aérea más puntual.
2. La segunda, colectiva, la fiesta, signifi-
cando que el esfuerzo era de un “grupo”.
Sólo en Estocolmo se reunieron 4.000, de
todas las categorías laborales.
Estas fiestas de SAS tenían un preceden-
te en Linjeflyg, donde fué más fácil organi-
zarlo, porque 600 empleados tenían turno
la sensibilidad del personal a la importancia
de¡ cliente. La información tiene además un
complemento financiero que permite cono-
cer las consecuencias económicas de doce-
nas de decisiones de rutina. El personal sabe
ahora, que la rapidez en la entrega es impor-
tante y por qué: porque la gente paga por
eso.
Este enfoque tiene un efecto importante
en la forma de trabajar. El personal de carga
de día y 600 de noche y los reunió Jan
Carlzon en un hangar del aeropuerto a
todos, siendo la primera vez que se encon-
tró todo el personal.
Desgraciadamente, lo normal es que se
destaque sólo lo que se hace mal. Pero la
gente necesita que se reconozcan sus
esfuerzos, especialmente en una empresa
orientada al servicio, donde la gente motiva-
da tiene un impacto directo sóbre la satis-
facción del cliente.
Los elogios generan energía, pero
sólo cuando están justificados.
Unos golpes en la espalda no mere-
cidos pueden ser un insulto que reve-
la indiferencia por parte del que felicita,
como ocurrió cuando, con motivo de una
huelga de SAS, Jan Carlzon felicitó a gente
que no tenía nada que ver con el tema.
Una empresa puede reforzar el senti-
miento de autoapreciación de sus emplea-
dos aún en sus uniformes. En SAS pensaron
que si se ocupaban del sector turístico, los
uniformes deberían ser de colores chillones
y estilo deportivo, pero al orientarse a los
hombres de empresa optaron por un dise-
ño de Calvin Klein, con un estilo más con-
servador en color azul y en paño. Gastaron
4 millones de dólares en uniformes para los
20.000 empleados, y celebraron tres pre-
no tiene que esperar que sus jefes le den
órdenes o que programen sus descansos:
todo el mundo sabe cuándo es el momento
de trabajar y cuándo el de descansar. El
reparto de las cargas de trabajo elimina las
presiones innecesarias y los empleados se
han comprometido a hacer las cosas bien, lo
que es más fácil cuando se establece y mide
un standard de lo que está bien.
sentaciones simultáneas de la nueva identi-
dad corporativa en Oslo, Estocolmo y
Copenhaque, a las que asistieron emplea-
dos, p rensa y los tres Ministros de
Transporte, vistiendo el propio Jan Carlzon
una chaqueta de “maitre”.
En una empresa jerarquizada, el premio
se basa a veces en “trampas de poder” tales
como mejores oficinas, más altos sueldos y
resonantes títulos. Por supuesto que los
símbolos y títulos son importantes. Cuando
el Ejército de la China Comunista quiso eli-
minar de los uniformes toda forma visible
de rango, se encontró al cabo del tiempo
que el rango de cada jefe venía señalado por
el número, color y tamaño de las plumas
estilográficas que lucían en el bolsillo de las
guerreras.
Al tiempo que se dieron en SAS nuevas
responsabilidades a la línea, se cambió el
enfoque de la promoción. En una
empresa, cuyo organigrama se achata, ascen-
der no es necesariamente una mejora. Jan
Carlzon quiso que la gente se sin-
tiera promocionada cuando se le
encargaba una tarea que le diese la
o p o rtunidad de alcanzar algo
importante. El premio más valioso es
sentirse orgulloso del trabajo que se hace.
Al aceptar Jan Carlzon el trabajo en
15
Vingresor y dejar la Escuela de Economía de
Estocolmo, un viejo profesor le reprochó
ocuparse de un negocio cuestionable, y su
padre hubiese preferido que desarrollará
una actividad profesional independiente. Jan
Carlzon tuvo muchas dudas ante estas pre-
siones. Pero una vez, un cliente le preguntó
donde estaría en la próxima temporada una
determinada guía de turismo, y le contestó
que en el Lago Boden, en la frontera germa-
no-suiza. “Lo siento, ese viaje ya lo hemos
hecho. Pero quisiera ir con esa guía, porque
hace 10 años, en un viaje a Egipto, nos hizo
pasar los mejores 14 días de nu e s t r a s
12. LA SEGUNDA OLA
E n 1984, desde el punto de vista
externo, SAS había alcanzado sus
objetivos. Pero Jan Carlzon llegó a otra con-
clusión: Cuando se alcanza un objetivo, se
puede llegar a ser prisionero del éxito o,
como dice el Director Regional danés: “Es
más duro ganar la paz que la guerra”.
En los primeros años de Jan Carlzon en
SAS, toda la empresa estaba unida con un
objetivo global: ganar dinero, a través de una
empresa orientada al servicio que fuese en
servicio la número 1. Pero al lograrlo se
produjeron efectos negativos: erosión de la
atmósfera de equipo, orientación del perso-
nal hacia objetivos particulares o más con-
cretos. Unos querían que los beneficios se
destinaran a comprar aviones y otros a
pagar más sueldos. Ya no era posible dar
órdenes o instrucciones por haberse des-
centralizado. Pero lo peor era que, aunque
la crisis inmediata había pasado, se necesita-
ba duplicar la rentabilidad para afrontar el
largo plazo. Hacía falta un objetivo nuevo y
tangible, que todo el mundo pudiese hacer
suyo.
Los pilotos, por ejemplo, querían nuevos
16
vidas”.
Jan Carlzon pensó que no había nada
más estimulante que trabajar en algo que
hace pasar a la gente las mejores semanas
de su vida.
Hace años en Vingresor, se había ocupa-
do de atender a los niños en los viajes turís-
ticos.“Nos ocuparemos de sus chicos mien-
tras van ustedes a la ciudad”. Para ello, creó
el “Miniclub “para los niños de los viajes, con
corbatas, camisetas y sombreros con el
nombre de “Miniclub”. Tuvo tanto éxito la
idea que el enfoque publicitario fue que las
vacaciones eran para los niños: “Ya no es
aviones, que estaban comprando otras com-
pañías. Jan Carlzon había fracasado en trans-
mitir su idea de que una parte muy impor-
tante de la estrategia de atención al diente
pasaba por mantener los aviones antiguos.
Afirmaciones tales como ‘No vamos a com-
prar aviones simplemente para que nues-
tros pilotos tengan una nueva cabina”, o
“Nunca compraremos un avión para que
nuestros ingenieros jueguen con él”, moles-
taron a pilotos e ingenieros. Estos resenti-
mientos, ocultos al principio, afloraron cuan-
do los objetivos globales se alcanzaron.
Un ejemplo es el tema de la seguridad.
Al insistir tanto en el servicio, los aspectos
técnicos y operativos se descuidaron. Jan
Carlzon cometió el imperdonable error de
suponer que todo el mundo entendía que la
seguridad es el primer ingrediente de¡ ser-
vicio. El problema surgió cuando algunos
obreros de SAS insatisfechos hicieron llama-
das telefónicas anónimas a periódicos sue-
cos “recordando” fallos de seguridad. Se
establecieron Comités de Seguridad, se
contrataron consultores extranjeros para
examinarlos, se celebraron reuniones con la
problema llevar a papá y mamá de vacacio-
nes”, decía un “slogan “. Una ve z , en
Mallorca, le despertó en el hotel una banda
de música. Eran 300 niños suecos completa-
mente morenos desfilando con sombreros y
camisetas al compás de “Aquí llega el
Miniclub”. Para Jan Carlzon fue el mejor
premio que recibió en sus 20 años de traba-
jo.
Naturalmente, a la gente competente se
le paga bien por sus esfuerzos. Pero recibir
una responsabilidad bien definida y la con-
fianza y el interés de otros, es algo mucho
más gratificante.
prensa. Junto con los australianos, los escan-
dinavos tienen los índices más altos de segu-
ridad.
En las reuniones con personal numero-
so, empezaron a formularse nuevas deman-
das: más salarios, más viajes gratis, mejor
coordinación de los tiempos de comidas
para el personal de vuelo, un sistema mejo-
rado de vacaciones, etc. Alguien le dijo a Jan
Carizon: “Ya está bien. Hay que empezar a
pedir de nuevo por parte de la dirección”.
En la próxima reunión, pidió una lista de
demandas del personal. Cuando se la pre-
sentaron, Jan Carlzon les dijo que eso signi-
ficaba que en el 95% de los temas estaban
satisfechos, y presentó a su vez las suyas: dar
más servicio a menos coste, y disminuir los
gastos que no generan ingresos, lo que no
era nuevo, sino un nuevo impulso. La res-
puesta fué positiva e inmediata: todo el
mundo necesitaba un reto.
Pero SAS necesitaba un objetivo general
que concentrase de nuevo todos los esfuer-
zos en una sola dirección. Así que Jan
Carlzon preguntó a todo el mundo
con quién se encontraba “¿Hay algo
que interese mucho al personal? ¿Qué les pre-
ocupa? ¿Cuales son las amenazas?”. La
amenaza fué planteada por todo el
mundo: el impacto de la desregulaza-
ción en Europa, que tan grave fué en USA.
¿Cómo transformar esta amenaza en un obje-
tivo nuevo y positivo que concentrase todos
los recursos de la empresa?. Jan Carlzon
recordó lo que ocurrió cuando se produjo la
desregulación del sector bancario a Estados
Unidos. Sólo un banco se preocupó de lo que
se avecinaba. Durante 5 años la dirección hizo
las mismas preguntas a todo el mundo, y cuan-
do se produjo la desregulacion, fue el único
banco preparado para afrontarla.
Lo mismo ocurrió en Estados Unidos en el
transporte aéreo. Sólo dos compañías se pre-
pararon para la libertad de tarifas, American
Airlines y United Airlines, que ahora son con
diferencia las dos compañías líderes de USA y
están entre las más rentables del mundo.
Quizás prepararse para una competencia más
libre sería el núcleo de una nueva estrategia en
SAS. No habían inventado un objetivo: lo habí-
an sacado de una preocupación que duraba
mucho tiempo.
Identificado el objetivo, había que diseñar
nuevas estrategias. En USA la desregulación
redujo los beneficios, al aplicar los competido-
res tarifas más bajas y aparecer nuevas compa-
ñías. No es una casualidad que las empresas de
líneas aéreas americanas sean ahora más efi-
cientes que en un entorno regulado. Pero en
SAS, la eficiencia sólo podría ser válida, a largo
plazo, respetando la seguridad y la calidad de
servicio, es decir, como parte de una estrate-
gia más amplia: ¿Pero cual?. Jan Carlzon recor-
dó cómo había hecho frente a SAS a los retos
de la diversas décadas de su historia.
En los años 50 era la primera en desarro-
llos operativos: avances en navegación, técnicas
mejoradas para volar con mal tiempo, más
seguridad en el despegue y aterrizaje, vuelos
por rutas polares, etc.
En los años 60, estuvo al frente de los des-
arrollos técnicos de los aviones: fué la primera
línea aérea en comprar y volar en Caravelle, y
fué muy activa desarrollando el DC-9, su caba-
llo de batalla.
En los 80, naturalmente, el enfoque fué el
servicio y la orientación al cliente.
Así que, para los 90, decidieron la siguien-
te estrategia: funcionar con eficacia y profesio-
nalidad en una situación de mercado libre.
¿Cómo traducir esto en términos concre-
tos? Sin alterar la estrategia global de atender
al pasajero hombre de empresa, van a atacar
tres áreas:
1. Ser al menos un 25% más efi-
cientes, no reduciendo costes desde arriba,
sino desde abajo, cortando algunos y creando
otros para obtener imagen “haciendo más con
menos”.
2. Establecer un sistema de
información, comunicación y reserva de
billetes, incluso si hace falta apoyándose en los
perfeccionados de United y American, aunque
sean competidores.
3. Crear un sistema más competi-
tivo de rutas, frecuencia de vuelos y
tiempos de salida.
Ultimo objetivo: ser en 1990 la línea
aérea más eficiente de Europa. A esto
le llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferirá
de la primera en que, en esta ocasión, las cosas
deberán hacerse con más paciencia. Un perió-
dico danés designó a SAS como la empresa de
mejor imagen . “Air Transport World” como
mejor servicio al pasajero de 1986. Jan
Carlzon distribuyó 30.000 corazones de oro
macizo (un símbolo) entre los empleados.
Hay gente que piensa que el futuro de SAS
depende de si se compran 737 en vez de DC-
9, o IBM en lugar de Hewlett Packard. Pero en
último término el futuro de SAS depende de
las personas. Por eso están invirtiendo 10
millones de dólares en informar y formar a
todos, los miembros de la dirección mediante
círculos de estudios, grupos y discusiones.
Muchas personas creen que la libertad de
competencia no afectará al sector del trans-
porte aéreo europeo.A Jan Carlzon te acusan
de decir “que viene el lobo” para manipular a
sus empleados. Pero Jan Carlzon dice: Si no
hay competencia o está al nivel actual de todos
modos seremos más fuertes en el futuro si
aplicamos la nueva estrategia.Y si la hay, tendrí-
an problemas aunque fuesen poco intensos. En
cualquier caso, se gana.
Algunos han criticado la pasión de SAS por
fijar objetivos como algo rozando la histeria.
Pero las metas a largo plazo permiten ver más
allá de las tareas diarias, y la gente quiere retos
en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo
aplican muchas empresas, pero es dudoso que
todas lo hagan cediendo de verdad autoridad
y responsabilidad. Porque delegar sin los requi-
sitos previos de toma de decisiones indepen-
dientes, no conduce a nada.
* Ello requiere una estru c t u ra
organizativa radicalmente diferente.
El primer nivel es responsable de
guiar la empresa en el futuro, antici-
pando amenazas y detectando opor-
t u n i d a d e s, estableciendo metas y
formulando estrategias, lo que supo-
ne tomar decisiones pero no en
acciones específicas.
* El segundo nivel es reponsable
de planificar y asignar los recursos,
i n v i rtiendo dinero o re c l u t ando
gente, y sus decisiones son más bien
para preparar las de otros
* El tercer nivel es la línea, las
operaciones, donde deberán tomar-
se todas las decisiones, coherentes
con meta y estrategia.
Hay que conseguir que todos los
empleados tengan la visión global de
la empresa. Jan Carlzon cuenta la vieja his-
toria de los dos canteros que están trabajando
un bloque de granito. Al preguntarles qué
están haciendo, el primero re s p o n d e
:”Haciendo un sillar de esta maldita
piedra”. El segundo: “Estoy en este
equipo que construye una catedral”.
17
EXECUTION PLAN

ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción
Idea fuerza Actividad Plazo Responsable

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