UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA.

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO.

CENTRO LOCAL SAN FELIPE- EDO. YARACUY.

MAESTRÍS DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS.

Cultura
Organiz
acional

Elaborado por:

Abg. Pérez Rodríguez Yamilet.

C.I: 7.584.534.

Miriam Meléndez

CI: 7.577.241

San Felipe, 19 de Septiembre de 2020.

 CULTURA ORGANIZACIONAL PÚBLICAS VS PRIVADAS.

Los, componentes básicos, significado y niveles en relación con la cultura de las

organizaciones, considero que es igualmente pertinente y aplicable a una organización del
sector público que del sector privado. No obstante, creo que es necesario identificar y
analizar algunas de las especificidades que lógicamente existen entre unas y otras y que
como consecuencia, generan algunas claves distintas y hacen que configuren identidades
culturales diferentes términos generales pueda representar un avance con respecto a la
cultura tradicional,

Tomando como base estos trabajos, intentaremos esbozar algunas de las diferencias
existentes entre unas y otras organizaciones, así como las claves culturales que la sustentan.

Las percepciones relacionadas con las dimensiones culturales dentro de la organización

difieren en los sectores públicos y privados, así como el grado en que estas percepciones se
relacionan con la forma de hacer las cosas y con la satisfacción en el empleo.

En este sentido, los niveles intermedios de las organizaciones ocupan una posición
crítica en la cadena de mando, pues son quienes han de interpretar y transmitir las claves
culturales en ambas direcciones. Máxime en las grandes organizaciones (públicas o
privadas), pues son ellos quienes ayudan a interpretar las políticas generales, los que
inculcan hábitos, normas y los que, en definitiva, transmiten las claves culturales a los
niveles estratégicos y operativos. Son elementos claves en el proceso de socialización de
los empleados, por lo que han de conocer en profundidad la cultura, si queremos que
realicen con éxito sus funciones como portadores, transmisores y proyectores de cultura.

En relación con la cultura organizacional los miembros pertenecientes a las

organizaciones privadas, perciben que identifican mejor la misión de la organización,
conocen mejor las metas, están definidas más claramente, son más realistas y se logran en
una mayor proporción.
 Esto puede ser extrapolables a nuestra realidad, aunque las diferencias alcanzasen
niveles de significación diferentes tales como:

a) En las organizaciones públicas, la misión se define en la cúpula, que es política y, por

tanto, cambiante. Por consiguiente, es lógico que los miembros perciban la misión de la
organización de forma más confusa.

b) En las organizaciones públicas las metas son más ambiguas, han de ser negociadas y han
de satisfacer a un mayor número de actores. En consecuencia, los miembros de estas
organizaciones tenderán a percibir las metas de un modo más conflictivo, menos claro y
más ambiguo.

c) En las organizaciones públicas, las metas son derivaciones de programas electorales y,

como tales, están contaminadas de ideales y aspiraciones no siempre realizables.De tal
manera en que los miembros de la organización perciben la orientación que sigue la
gestión, por lo que nos proporciona otro elemento valioso desde el que aproximarnos a la
cultura. En tal sentido, los miembros de las organizaciones privadas, perciben la orientación
de la gestión de un modo más efectivo que los de las organizaciones públicas. Además,
perciben un mayor interés de sus organizaciones por los empleados en relación con los
factores intrínsecos, extrínsecos y de progreso los empleados públicos. A modo de reflexión
final y basándonos en el modo en que los miembros de las organizaciones las perciben y
describen, podemos constatar la importancia de la cultura en el establecimiento de las
diferencias entre unas y otras en primer lugar, constatamos la existencia de diferencias
culturales significativas en ambos sectores y en segundo lugar, constatamos que existen
diferencias culturales significativas entre los distintos niveles (altos, medios y bajos), que
afectan a ambos tipos de organizaciones, aunque con mayor intensidad a las organizaciones
pertenecientes al sector público, y en consecuencia, el escaso número de valores
compartidos por sus gestores y bajos, sino en los niveles intermedios también, porque, en
definitiva, son éstos, como ya hemos dicho, los verdaderos portadores y transmisores de la
cultura de la organización.
 Cuadro Comparativo ente Cultura Organizacional y Manejo de la Negociación

Cultura Organizacional, Manejo de la Negociación. Estilos de liderazgo.

Técnicas de Dirección y Organización.

 Cultura Organizacional
 Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interacción dentro y entre los grupos existentes en todas
las organizaciones.
 La cultura organizativa puede facilitar la implantación
de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta
en práctica.
 Guía en su constante búsqueda para mejorar su
funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la
cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los
resultados de la actividad de la empresa
Manejo de la Negociación
 La negociación por tanto es una herramienta importante
para lograr lo que queremos de otras personas, sobre
todo cuando no se tienen intereses en común.
 En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. De allí que podría
manifestar que la negociación y el conflicto son dos
caras de la misma moneda. Necesitamos aprender a
utilizar la primera para poder manejar al segundo,
porque los dos estados están presentes en nuestra vida
diaria.
 La solución empieza simplemente cuando una de las
partes cambia de actitud y pone de su parte para
empezar a resolver el problema.
. REFERENCIAS
Abelson, R. P. (1976). "Scrip processing in attitude formation and decision making". In J. S. Carroll
and J. W. Paine (eds.). Cognition and Social Behavior. Hillsdale, New Jersey: Erlbaum.

Argyris, C. (1957). Personality and organization. New York: Harper y Row.

Argyris, C. (1976). "Leadership, learning and changing the status quo". Organizational Dinamics.
Invierno,  29-43.

Argyris, C. a Schön, D. A. (1978). Organizational learning. Reading, Mass: Addison-Wesley.

Berry, J. (1980). Social and cultural change. Ver Triandis y Brislin, 211-279.

Blaloc, H. M. (1984). Basic dilemmas in the social sciences. California: Sage.

Bowditch, J. y Buono, A. (1990). A primer on organisational behaviour. New York: Jhon Wiley.

Bower, J. (1977). Effective public management. Harvard Businness Review, 55, March.

Bums, T. y Stalker, G. (1961). The management of innovation. London: Tavistok Publications.