Tipología de organizaciones enfermas y sanas

Un breve resumen de la tipología organizacional propuesta por Neilson y

Pasternak en su libro "Results: Keep what’s good, fix what’s wrong, and
unlock great Performance"  ("Resultados: Mantener lo que está bien,
arreglar lo que está mal y propiciar un gran desempeño"), donde
describen a cuatro organizaciones enfermas" (con sus respectivos
remedios) y tres organizaciones "sanas".

Cuatro tipos de organizaciones enfermas

1. Pasiva-agresiva
Es una organización con alto nivel de actividad y actitud positiva. Arribar a
consensos para hacer cambios fundamentales no representa un problema
serio. Sin embargo, implementar los cambios es una tarea casi imposible.
Remedios:
- Convocar nuevas personas, “sangre nueva”.
- Trabajar en forma conjunta la mejora de los cuatro ladrillos del ADN: derechos
para la toma de decisiones, información, motivaciones y estructura.

2. Descoordinada
Es una organización que rebosa de capacidad intelectual e iniciativa: cuenta
con gente inteligente con claro perfil emprendedor pero que -con frecuencia- no
empuja en la misma dirección ni tampoco lo hace al mismo tiempo. Se disfruta
de un ambiente sin limitaciones, en el que se puede adoptar una idea y hacerla
funcionar. Pero, debido a la ausencia de una dirección firme “desde arriba” y a
la falta de una base sólida de valores comunes “por debajo”, las iniciativas
chocan o simplemente se van esfumando. El resultado es por tanto una
organización excesivamente amplia, siempre al borde de perder el control.
Remedios:
- Conseguir que los ejecutivos decidan, más que presidan.
- Recompensar el esfuerzo colectivo.

3. Sobre-expandida
Es una organización que está literalmente rebasando su capacidad, porque se
ha expandido más allá de su modelo organizativo original. Dado que el poder
está demasiado reservado a las capas superiores, la organización tiende a
reaccionar lentamente a los desarrollos del mercado y, con frecuencia, no
puede modificar su manera de funcionamiento habitual. El legado de una
dirección y de una modalidad de toma de decisiones “arriba-abajo” están
sumamente arraigados.
Remedios:
- Promover la iniciativa de los emprendedores.
- Profesionalizar el modelo de management.
- Cultivar el liderazgo en todos los niveles.

4. Sobre-gestionada
Agobiada por múltiples niveles de gestión, esta organización es un estudio de
casos de “parálisis por análisis”. Está más preocupada por “los árboles que por
el bosque”, y los managers invierten el tiempo en supervisar el trabajo de los
subordinados en lugar de visualizar el horizonte para poder detectar
oportunidades o amenazas. A menudo muy burocrática y muy política, esta
organización frustra a las personas emprendedoras y a las personas que están
orientadas a resultados.
Remedios:
- Aplanar la organización.
- Delegar los derechos para la toma de decisiones en forma explícita.
- Ofrecer más información para ganar confianza.
- Promover líderes en todos los niveles.

Tres tipos de organizaciones saludables

5. Justo a tiempo
Aunque no siempre es proactiva ni tampoco se prepara para el cambio, este
tipo de organización ha demostrado la capacidad de superar obstáculos
cuando es necesario hacerlo sin perder de vista el panorama global. Tiene una
actitud dinámica e inspira un impulso creador, que con frecuencia son
verdaderos adelantos, pero también puede llegar a agotar a las mentes más
lúcidas. Por la falta de estructuras y procesos consistentes y disciplinados, los
éxitos de esta organización son solamente “puntuales”.

6. Precisión militar
En esta organización cada persona sabe cuál es su función y la lleva a cabo
con diligencia, logrando por tanto una ejecución general fluida y consistente. Es
jerárquica y funciona bajo un modelo de administración de alto control que
permite ejecutar grandes volúmenes de transacciones con eficacia. Puede
concebir y ejecutar estrategias brillantes- a menudo repetidas veces- porque ha
instruido a la organización y su funcionamiento se basa en el manual.

7. Resiliente
Esta organización inspira respeto y envidia porque parece lograr todo con
facilidad: ganancias, talento, respeto. Parece destinada a algo grande y
funciona “a todo vapor”. La organización es flexible y divertida. Si bien se
puede dar “un golpe en el camino” —tal como le pasa a todas las compañías—
la organización se recupera rápidamente y aprende de la experiencia. Tiene el
perfil más “sano”, precisamente porque no se “duerme en los laureles” sino que
siempre está buscando la próxima batalla competitiva o una innovación del
mercado.
Las diferencias entre organizaciones sanas y enfermas

En un artículo anterior, "Tipología de organizaciones enfermas y sanas"

dimos a conocer los trabajos de Neilson y Pasternak, donde, entre otros
elementos se recomendaba ciertos "remedios" para las organizaciones
enfermas.

Pero para poder reconocer los síntomas de una enfermedad en su empresa u

organización es obligatorio que primero conozca las características de una
organización sana. En el siguiente post de Miguel Angel Verduzco hay
algunas pistas.

¿Cómo mantener una empresa sana?

 
Para garantizar la salud de toda empresa es importante descubrir los 
primeros síntomas de enfermedad y movilizar de inmediato los recursos
humanos necesarios para salvaguardar la misión de la organización.

Por Miguel Agustín Verduzco

Si nos detenemos a meditar sobre una empresa, de pronto surgen preguntas

como ¿de quién surgió la idea de su creación?, ¿cómo nació?, ¿a qué
necesidad respondió?, ¿para qué fue creada?, ¿cuál es su razón de ser?,
¿hacia dónde va?

Y es que la empresa es un organismo viviente que como tal ha pasado por un

periodo de gestación, en el cual debió definirse la razón última de su existencia,
su misión, el para qué existe, etcétera, y tuvo que pasar por un periodo de
inicio de desarrollo, generalmente difícil y muy vulnerable.

Una empresa tiene también una etapa de crecimiento más consolidado,

armónico y planeado. La madurez, la estabilidad y la consolidación llevarán,
como en las personas, a la plenitud, la cual puede transformarse en senectud y
muerte o en renovación y resurgimiento.

El ciclo de vida se completa en una forma u otra. Pero ese cambio dentro de la
empresa, no se da in vitro, sino en un entorno a veces hostil. La empresa debe
desarrollar mecanismos de adaptabilidad, de lucha, de defensa, según sean las
circunstancias de sí misma y del entorno. Estos mecanismos siempre son de
interrelación e interdependencia de las partes que la componen.

El entorno cambia con tal rapidez y la empresa se ve tan afectada por los
cambios, ya sean tecnológicos, sociales, políticos o económicos, y en todos los
niveles, que está obligada a ser un organismo sano, fuerte, resistente, sin
posibilidad de “neurotizarse, deprimirse” o de sufrir graves trastornos en su
estabilidad.

Para garantizar su salud, es importante descubrir los primeros síntomas de

enfermedad y tomar las medidas preventivas para movilizar óptimamente la
energía y los recursos humanos que lleven al logro de la misión de la
organización y, al mismo tiempo, mantengan una asociación viable y creciente,
cuyas necesidades de autoestima, progreso y satisfacción se alcancen en gran
parte en el trabajo.

Empresa sana

¿Cuáles son las características principales de una empresa sana?

• Las acciones de la empresa, en cada una de las áreas, están guiadas por
planes y estrategias bien definidas, tendentes al logro de las finalidades.
• La estructura responde, no sólo a las funciones y a la división del trabajo en la
compañía, sino también a los retos del entorno.
• Las finalidades de sus puestos, asícomo su interrelación son conocidas con
claridad y por lo tanto la energía se canaliza al logro de los objetivos
organizacionales.
• La comunicación vertical y lateral no se distorsiona y es fluida.
• La información no se esconde, ni es “propiedad” de alguien.
•  Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan en la
información disponible.
• Las ideas se exponen sin miedo a la crítica y son tomadas en cuenta sin
importar el nivel de donde provienen.
• La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se comparte con
compromiso.
• Los conflictos y las situaciones problemáticas se ventilan con métodos se
solución.
• El desarrollo y la capacitación de los recursos humanos constituyen una
inversión, no un gasto.
• El sistema de remuneración es internamente equitativo y externamente
competitivo
• Los individuos asumen su  responsabilidad a todos los niveles y tienen la
mente abierta al cambio.
• El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y oportunidad
de crecimiento personal.
• La organización es un sistema abierto y proactivo respecto al entorno.

Empresa enferma

Reflexionar sobre la salud lleva a la reflexión sobre el extremo opuesto: la

enfermedad. Esta puede presentarse en cualquier momento, pero parece
existir alguna predisposición en los momentos de crisis, debido a su proceso
natural de desarrollo.

Durante esos momentos es más propicio que adquiera características

“neuróticas”, que se manifiestan en algunos integrantes de la empresa, pero
cuya influencia daña a la totalidad de la organización.

Durante la infancia de la empresa la energía se vuelca hacia afuera en una

necesidad de supervivencia, de conquista de mercados, impulso de darse a
conocer, de autoafirmarse, de “ser alguien”, de triunfar. Para lograrlo se debe
hacer muchas cosas, como improvisar, inventar, crear, emprender, en un
impulso incontrolado de actuar.

Hay poco tiempo para pensar, para planear el futuro, se vive el aquí y el ahora
con gran vitalidad, pero con poca reflexión. Pero el peligro acecha, puede llevar
a la “manía”, al hacer por hacer, a la incongruencia, a la contradicción, a la falta
de armonía. Sus síntomas: la carencia de políticas, contradicción en las
órdenes, anarquía en las decisiones, indefinición de los límites de autoridad.
Actuar en forma maniática puede ser la enfermedad.

Si la empresa sobrevive esa fase, comienza su etapa juvenil, que clama por
parámetros definidos, estructura, organización, legislación interna. Hay que
ordenar el desorden, legitimar la autoridad, definir funciones y respetar la
división del trabajo, hay que planear el futuro, no sólo vivir el presente.

Sin embargo, se presenta un peligro distinto. Precisamente porque está en

juego la definición de la autoridad, y lo que de ella emane, puede surgir la lucha
por el poder, abierta o encubierta, pero igualmente peligrosa, pues genera
ansiedad, miedo, guerra interna; sus síntomas: la formación de subgrupos
antagónicos, rumores, intrigas, escisiones, temor  al riesgo y a la definición, a la
responsabilidad y al compromiso; inseguridad sobre la sobrevivencia individual
y de grupo; posibilidad de deserción, miedo, paranoia, etcétera.

Cuando la empresa ha logrado superar estas dos etapas, llega por fin a la
madurez, que implica orden, claridad, estructura, finalidad, consolidación,
seguridad. El precio por llegar aquí es perder un poco de espontaneidad, de
flexibilidad, de vitalidad; todo está legislado, reglamentado, presupuestado. Los
retos y los riesgos se minimizan; la innovación escasea; se genera resistencia
al cambio, la agresividad, antes productiva, se convierte en calma, comodidad,
tedio.

Ahora la amenaza es la falta de motivación, la carencia de creatividad, el

trabajo rutinario, la falta de entusiasmo por laborar, síntomas de un estado de
tristeza, de lenta autodestrucción, de depresión.

Se ha llegado a la encrucijada vital. De la reacción a esa crisis, la más

importante de todas, dependerá la renovación y el resurgimiento o la
declinación y la muerte.

Lunes 01 de agosto de 2005. Núm. 316