Supercondensado - PDE - Empresa Flores Motos Stilos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
EMPRESA: FLORES MOTOS STILOS S.A.C.

PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE:
 Ing. Leonidas Benito Zárate Otarola
SECCIÓN:
 GP-515U
INTEGRANTES GRUPO 4:
 Condori Ccora, Ed Cornelius
 García Rojas, Leonardo Franco
 Melendez Malca, Mayra Lorena
 Olavarría Salvador, Evelyn Roxana
 Reyes Salas, Jhon Antonyf
 Vargas Yaranga, Alex Jorge
 Velasque Espinoza, Alex Fernando
LIMA – 2020
TABLA DE CONTENIDO
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................8
1.1. HISTORIA............................................................................................................................8
1.2. INFORMACIÓN GENERAL....................................................................................................8
1.2.1. Datos básicos............................................................................................................8
1.2.2. Local central..............................................................................................................8
1.3. MISIÓN Y VISIÓN..............................................................................................................10
1.4. PRODUCTOS.....................................................................................................................10
1.5. MATERIA PRIMA E INSUMOS............................................................................................12
1.6. EMPRESAS PROVEEDORES DE STILOS MOTOS..................................................................15
1.7. EMPRESAS QUE COMPITEN CON STILOS MOTOS.............................................................17
1.8. ENTIDADES REGULADORAS..............................................................................................19
1.9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................................20
1.9.1. CONCLUSIONES....................................................................................................20
1.9.2. RECOMENDACIONES............................................................................................20
II. ANÁLISIS DEL EQUIPO DE ALTA GERENCIA...............................................................................21
2.1. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL EAG...................................................................................21
2.1.1. IDENTIFICAR FACTORES CLAVES DEL CONTEXTO..................................................21
2.2. ANÁLISIS DE LOS SKATEHOLDERS.....................................................................................22
2.3. ORGANIGRAMA DE LA ALTA GERENCIA............................................................................23
2.4.1. CONCLUSIONES....................................................................................................24
III. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 2020 - 2040.................................................................................25
3.1. MÉTODO MIC MAC...........................................................................................................25
3.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL:....................................25
3.1.2. ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS...................................................................................27
3.1.3. EL EJE DE LA ESTRATEGIA.....................................................................................29
3.1.4. APLICACIÓN DE MIC MAC A LA EMPRESA............................................................30
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓ N ESTRATÉ GICA
3.1.5. CÁLCULOS A PARTIR DE LA MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS..........................30

3.1.6. CÁLCULOS A PARTIR DE LA MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS......................33
3.1.7. CÁLCULOS A PARTIR DE LA MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES. . .35
3.1.8. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.............................................................................36
3.1.9. ANÁLISIS DEL PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIA..........................................37
3.2. MÉTODO MACTOR...........................................................................................................38
3.2.1. IDENTIFICAR LOS ACTORES QUE CONTROLAN O INFLUYEN EN LAS VARIABLES...38
3.2.2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.......................................................39
3.2.3. EVALUACIÓN DE LAS INFLUENCIAS DIRECTAS......................................................40
3.2.4. POSICIONAMIENTO DE LOS ACTORES RESPECTO A LOS OBJETIVOS.....................41
3.2.5. CONOCER EL GRADO DE CONVERGENCIA Y DIVERGENCIA ENTRE LOS ACTORES.42
3.3. MÉTODO MORPHOL.........................................................................................................47
3.3.1. ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS MORFOLÓGICO....................................................47
3.3.2. SELECCIÓN DE SUBSISTEMAS...............................................................................47
3.3.3. LOS ESCENARIOS SUPERPUESTOS........................................................................47
3.3.4. ESCENARIOS PARCIALES.......................................................................................48
3.3.5. SUPERPOSICIÓN DE ESCENARIOS PARCIALES EN LOS ESCENARIOS GLOBALES....48
3.3.6. LA REDUCCIÓN DEL ESPACIO MORFOLÓGICO......................................................48
3.3.7. APLIACIÓN DEL ANÁLISIS MORFOLÓGICO............................................................49
3.3.8. SUPERPOSICIÓ N DE ESCENARIOS PARCIALES EN LOS ESCENARIOS
GLOBALES........................................................................................................................49
3.3.9. LA REDUCCIÓ N DEL ESPACIO MORFOLÓ GICO.................................................50
3.3.10. APLICACIÓ N DEL ANÁ LISIS MORFOLÓ GICO A MOTOS STYLOS.....................50
3.4. MÉTODO SMIC PRO..........................................................................................................54
3.4.1. EXPERTO...............................................................................................................54
3.4.2. HIPÓTESIS.............................................................................................................54
3.4.3. PROBABILIDADES SEGÚN EXPERTO......................................................................54
3.4.4. PROBABILIDAD DE ESCENARIOS...........................................................................55
3.4.5. ANÁLISIS DE ESCENARIOS.....................................................................................56
3.4.6. ESCENARIO APUESTA...........................................................................................57
3.5. MÉTODO MULTIPOL.........................................................................................................58
3.5.1. DATOS DE ENTRADA.............................................................................................58
GRUPO 4 1
3.5.2. Descripción de Acciones.......................................................................................58

3.5.3. LISTA DE POLÍTICAS..............................................................................................59
3.5.4. LISTA DE ESCENARIOS..........................................................................................60
3.5.5. EVALUACIÓN DE ACCIONES RELACIONADAS A LOS CRITERIOS............................60
3.5.6. EVALUACIÓN DE POLÍTICAS RELACIONADAS A LOS CRITERIOS............................60
3.5.7. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS RELACIONADOS A LOS CRITERIOS........................61
3.5.8. EVALUACIÓN DE ACCIONES CON RESPECTO A POLÍTICAS....................................61
3.5.9. EVALUACIÓN DE POLÍTICAS CON RESPECTO A ESCENARIOS................................63
3.6.1. CONCLUSIONES....................................................................................................65
IV. DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.............................................................................66
4.1. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN BAJO EL ENFOQUE SISTÉMICO.......................66
4.1.1. MISIÓN.................................................................................................................66
4.1.2. VISIÓN..................................................................................................................67
4.2. DETERMINACIÓN DE VALORES Y CÓDIGOS DE ÉTICA EN LA ORGANIZACIÓN...................69
4.2.1. VALORES DE LA EMPRESA....................................................................................69
4.2.2. CÓDIGO DE ÉTICA.................................................................................................69
4.3.1. CONCLUSIONES....................................................................................................71
V. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................73
5.1. ANÁLISIS PESTAL...............................................................................................................73
5.1.1. FACTORES POLÍTICOS...........................................................................................73
5.1.2. FACTORES ECONÓMICOS.....................................................................................73
5.1.3. FACTORES SOCIALES.............................................................................................74
5.1.4. FACTORES DE MERCADO......................................................................................74
5.1.5. FACTORES AMBIENTALES.....................................................................................75
5.1.6. FACTORES LEGALES..............................................................................................76
5.2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..........................................................................76
5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE).............................................78
5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)..........................................................................79
GRUPO 4 2
5.4.1. MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES............................................................79

5.4.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.........................................................................80
5.5. MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)...........................................................................80
5.6. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)..........................................................81
5.7.1. CONCLUSIONES....................................................................................................82
VI. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA.................................................................................83
6.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA.................................................................................83
6.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA AMOFHIT....................................................84
6.2.1. ADMINISTRACIÓN Y CULTURA..............................................................................84
6.2.2. MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN......................................................................84
6.2.3. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN.............................................................................84
6.2.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD, RECURSOS HUMANOS............................................85
6.2.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL..............................................................85
6.2.6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO...........................................................................86
6.3. RECURSOS Y CAPACIDADES..............................................................................................86
6.3.1. RECURSOS............................................................................................................86
6.3.2. CAPACIDADES.......................................................................................................86
6.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES.............................................................................................86
6.4.1. FORTALEZAS.........................................................................................................86
6.4.2. DEBILIDADES........................................................................................................86
6.5. MATRIZ MEFI....................................................................................................................87
6.5.1. MATRIZ DE CONFRONTACIÓN..............................................................................87
6.5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)..................................87
6.6. MATRIZ DE RIESGO...........................................................................................................87
6.7.1. CONCLUSIONES....................................................................................................88
VII. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES..................................................................................89
7.1. CADENA DE VALOR DE PORTER........................................................................................89
7.2. SISTEMA DE VALOR INDUSTRIAL......................................................................................91
GRUPO 4 3
7.2.1. CADENA DE SUMINISTRO.....................................................................................91

7.2.2. CADENA DE VALOR...............................................................................................92
7.3. CINCO FUERZAS DE PORTER.............................................................................................94
7.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES...............................................94
7.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES................................................95
7.3.3. RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES......................................95
7.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS..............................................................95
7.3.5. RIVALIDAD Y COMPETENCIA ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS................................95
7.4. CICLO DE DEMING............................................................................................................96
7.4.1. PLANEAR..............................................................................................................96
7.4.2. HACER..................................................................................................................96
7.4.3. VERIFICAR.............................................................................................................97
7.4.4. ACTUAR................................................................................................................97
7.5. REACCIÓN EN CADENA DE DEMING.................................................................................97
7.6. CAPACIDADES DE LA EMPRESA........................................................................................98
7.6.1. CAPACIDAD DE APROPIACIÓN..............................................................................98
7.6.2. CAPACIDAD DE DURACIÓN...................................................................................99
7.6.3. CAPACIDAD DE TRANSFERENCIA..........................................................................99
7.6.4. CAPACIDAD DE DUPLICACIÓN..............................................................................99
7.7. ANÁLISIS DE RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES........................................................99
7.7.1. RECURSOS TANGIBLES..........................................................................................99
7.7.2. RECURSOS INTANGIBLES....................................................................................100
7.8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................100
7.8.1. CONCLUSIONES..................................................................................................100
7.8.2. RECOMENDACIONES..........................................................................................101
VIII. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO.......................................................................................102
8.1. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN.......................................................................................102
8.1.1. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS..............................................................102
8.1.2. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE........................................................102
8.1.3. INTEGRACIÓN HORIZONTAL...............................................................................102
8.2. ESTRATEGIA DE LA MATRIZ ANSOFF...............................................................................102
8.3. ESTRATEGIA DE GENERAL ELECTRIC...............................................................................103
GRUPO 4 4
8.4. ESTRATEGIA GENÉRICO DE PORTER...............................................................................104

8.4.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO..............................................................104
8.4.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN......................................................................104
8.4.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE..................................................................................105
8.5. ESTRATEGIA TRIÁNGULO DE KENICHI OHMAE...............................................................105
8.6. ESTRATEGIA DE LA MATRIZ BCG.....................................................................................108
8.7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.........................................................................................109
8.8. ESTRATEGIAS DE ACUERDOS COLABORATIVOS..............................................................109
8.9. ESTRATEGIAS DOWNSIZIN O ENCOGIMIENTO................................................................110
8.10.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................111
8.10.1. CONCLUSIONES..................................................................................................111
IX. GENERACION DE ALTERNATIVAS Y FORMULACION DE ESTRATÉGIAS....................................113
9.1. MATRICES DE EVALUACIÓN............................................................................................113
9.1.1. MATRIZ FODA.....................................................................................................113
9.1.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (MPEYEA)........114
9.1.3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)....................................................................117
9.1.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)...........................................................118
9.1.5. MATRIZ CUALITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE).....................119
9.2. PLANES DE ACCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS..........................................................120
9.2.1. OBJETIVO Nº 1....................................................................................................120
9.2.2. OBJETIVO Nº 2....................................................................................................122
9.2.3. OBJETIVO Nº 3....................................................................................................124
9.2.4. OBJETIVO Nº 4....................................................................................................127
9.2.5. OBJETIVO Nº 5....................................................................................................129
9.3. INDICADORES DE PLAN ESTRATÉGICO 2021-2025..........................................................131
9.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................134
9.4.1. CONCLUSIONES..................................................................................................134
X. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS............136
10.1.PLANES DE ACCIONES GENERALES Nº 1 – ESTRATEGIA..................................................136
10.1.1. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.............................................................................136
GRUPO 4 5
10.1.2. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.............................................................................136

10.1.3. POLÍTICAS EMPRESARIALES................................................................................136
10.1.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS................................................................................136
10.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.............................................................................137
10.1.6. DESEMPEÑO DE LAS ESTRATEGIAS.....................................................................137
10.1.7. MEDIO AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE.................................................137
GRUPO 4 6

10.6.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................145
10.6.1. CONCLUSIONES..................................................................................................145
FUENTES DE REFERENCIA...............................................................................................................146
GRUPO 4 7
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
I.1. HISTORIA
Flores Motos Stilos S.A.C. fue constituida en el año 2003, por DON Jorge Flores Sevillano.
Está dedicada a la fabricación y ensamblaje de mototaxis, motocargas, además ofrece
servicios de reparación de motor.
En 2003, Don Jorge Flores, observando las necesidades que tenían las personas por un
transporte rápido y seguro, decide crear una pequeña empresa dedicada a la fabricación
de mototaxis, y de esta manera poder contribuir con su distrito. Esta empresa se
encuentra ubicada en la Av. Alfredo Mendiola 6423-Km. 20.5 Panamericana Norte – Los
Olivos. La empresa tuvo tal éxito que hoy en día cuenta con otras tres sucursales, ubicados
en: Av. Pacifico Mz. F6 - LT. 28 - Urb. Los Olivos - Nuevo Chimbote - Santa – Ancash, Av.
Perú Nª 1083 - Trujillo - Trujillo - La Libertad y Mz. IC - LT.23 -Urb. Las Palmeras – Barranca.
Actualmente, Flores Motos Stilos cuentan con tecnología de última generación

garantizando la calidad A-1 de sus productos a nivel nacional.
I.2. INFORMACIÓN GENERAL
I.2.1. DATOS BÁSICOS
RAZÓN SOCIAL Motos Stilos S.A.C.

TAMAÑO DE EMPRESA Mediana
RUC 20507099069
Fabricación y ensamblaje de mototaxis,
RUBRO
motocargas
CIIU 35918
CANTIDAD DE TRABAJADORES 54 personas
Av. Alfredo Mendiola 6423-Km. 20.5
DIRECCIÓN
Panamericana Norte
DISTRITO Los Olivos
LOGOTIPO
I.2.2. LOCAL CENTRAL
GRUPO 4 8
Mapa donde se ubica la empresa:
Imagen 1. Ubicación en el papa de la empresa

Flores Motos Stilos. Fuente: Google Maps.
Imagen 2. Vista frontal de la empresa Flores Motos Stilos.

Fuente: Google Maps.
Imagen 3. Vista de costado de la empresa Flores Motos Stilos.

Fuente: Google Maps.
GRUPO 4 9
I.3. MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN: Es ofrecerle a nuestros clientes un producto de acuerdo a sus necesidades a

bajo precio con la mejor tecnología.
VISIÓN: Ser la empresa líder en la fabricación de trimotos de alta calidad para satisfacer
las exigencias de nuestros clientes estando siempre a la vanguardia e innovación de
nuevos productos.
I.4. PRODUCTOS
Motos Stilos apuesta por la innovación de sus productos. Actualmente no tiene un solo
modelo de mototaxi y motocargas, sino se puede variar de acuerdo a los
requerimientos de los clientes o a sus necesidades que ellos perciben.
Mototaxis:
Imagen 4. Muestra de una mototaxi carga

cerrada. Fuente: Flores Motos Stilos.
Modelos patentados creados por Motos Stilos:
Mototaxi carga 4x4:
Imagen 5. Muestra de una mototaxi carga cerrada.

Fuente: Flores Motos Stilos.
GRUPO 4 10
Mototaxi carga cerrada:
Imagen 6. Muestra de una mototaxi carga cerrada.

Fuente: Flores Motos Stilos.
Motocargas:
Modelos patentados creados por Motos Stilos:
Motocarga tolva abierta:
Imagen 7. Muestra de un motocarga tolva abierta. Fuente:

Flores Motos Stilos.
Motocarga camioncito:
GRUPO 4 11
Imagen 8. Muestra de un motocarga camioncito. Fuente:

Flores Motos Stilos.
Motocarga cerrada:
Imagen 9. Muestra de un motocarga. Fuente: Flores Motos Stilos.
I.5. MATERIA PRIMA E INSUMOS
Fierros:
Imagen 10. Fierros empleados en el chasis de los mototaxis

y motocargas. Fuente: Fierros pro.
Planchas:
Imagen 11. Plancha empleada en la base de la tolva de las

motocargas. Fuente: Fierros pro.
GRUPO 4 12
Pintura:
Imagen 12. Pinturas usadas para el pintado de mototaxis y

motocargas, el vehículo. Fuente: Pinter Perú S.A.C.
Telas:
Imagen 13. Muestra de las telas empleadas. Fuente: Multi top S.A.C.
Motores:
Imagen 14. Muestra de los motores empleados. Fuente:

Joko Nj Trading Limited.
Sistemas eléctricos:
GRUPO 4 13
Imagen 15. Muestra del cableado. Fuente: Joko Nj Trading

Limited.
Vidrios acrílicos: Se usan estos vidrios para la parte de las ventanas de las mototaxis y
parte delantera
Imagen 16. Muestra de vidrio de vidrios acrílicos empleada

en la parte delantera. Fuente: Multitop S.A.C.
Llantas:
Imagen 17. Muestra de llantas empleada en las mototaxis y

mototcargas. Fuente: Oriente Import Srltda.
Baterías:
GRUPO 4 14
Imagen 18. Muestra de una batería. Fuente: Mark Jhonson

Colombias Sas.
I.6. EMPRESAS PROVEEDORES DE STILOS MOTOS
Multitop S.A.C.: Con RUC 20388853752, es una empresa que comercializa y distribuye
insumos de primera calidad, tales como cueros sintéticos, plásticos, telas plastificadas,
pisos, sobre pisos, mallas, embalajes, etc. Adicionalmente cuenta con productos y
soluciones integrales para la decoración de ambientes del hogar, asimismo, una amplia
variedad de productos para la industria automotriz. Se encuentra en Av. Iquitos 670, La
Victoria – Lima.
Imagen 19. Izquierda: Local de la empresa Multitop; derecha, venta de algunos insumos.
Fuente: Página web de Multitop.
Joko Nj Trading Limited: Encargado de los motores y sistemas eléctricos.
GRUPO 4 15
Imagen 20. Local de la empresa Fuente: Página web de Joko Nj Trading S.A.C.
Fierros Pro: Venta de fierros, de acuerdo a la solicitud de la empresa cliente. Su RUC es

20520660187, se encuentra ubicada en: Av. Alfredo Mendiola Urb. La Estrella lote 11
Mz. G, Los Olivos - Lima.
Imagen 21. Muestra de los fierros que están en almacén. Fuente: Google.
Fierros Centro: Venta de fierros en barra, alambres.
Imagen 22. Izquierda: Local de la empresa Fierros Centro; derecha, muestra de algunos
insumos. Fuente: Google.
Mark Jhonson Colombias Sas: Venta de baterías.
GRUPO 4 16
Imagen 23. Izquierda: Local de la empresa; derecha, venta de algunos insumos. Fuente: Google.
Oriente Import Srltda: Venta de llantas.
Imagen 24. Izquierda: Local de la empresa Import Srltda; derecha, venta de algunos insumos.
Fuente: Google.
I.7. EMPRESAS QUE COMPITEN CON STILOS MOTOS
Industrias Sakimoto: Empresa especializada en reparación de productos elaborados de

metal. Fue creada y fundada el 21/01/2017, está registrada dentro de las sociedades
mercantiles y comerciales como una Sociedad Anónima Cerrada.
Empresa repara productos metálicos, fabricación de carrocerías para vehículos

automotores; fabricación de remolques y semirremolques, fabricación de motocicletas.
Se encuentra en: Mz. R lote. 11 Asociación Parque Industrial el asesor Lambayeque.
Imagen 25: Logo de la empresa Industrias Sakimoto.

Fuente: Pág. web de la empresa.
S.A.C. Ensambladora Lima S.A.: Es una empresa especializada en la fabricación de

motocicletas .Fue creada y fundada el 25/06/2007, registrada dentro de las sociedades
GRUPO 4 17
mercantiles y comerciales como una Sociedad Anónima también se realiza el

ensamblado de las mototaxis en el Perú.
Enlisa Motores Latinoamericanos S.A.C.: Es una empresa peruana que fue incorporada
en 19/09/2006. Su domicilio principal está ubicado en la ciudad de Coronel Portillo. Se
encarga de la fabricación de motocicletas, vende, mantiene y repara motocicletas;
vende partes, accesorios, piezas.
Motorepuestos Gana S.A.C.: Es una empresa especializada en fabricación de

motocicletas y también se dedica a la reparación de motores. Fue creada y fundada el
13/12/2003, registrada dentro de las sociedades mercantiles y comerciales como una
Sociedad Anónima Cerrada.
Imagen 26: Logo de la empresa Motorepuestos Gana S.A.C.

Cross Motors S.A.C.: Es una empresa especializada en venta, mantenimiento y

reparación de motocicletas y sus partes, piezas y accesorios a nivel nacional e
internacional. Fue creada y fundada el 21/06/2011, registrada dentro de las sociedades
mercantiles y comerciales como una Sociedad Anónima Cerrada.
Imagen 27.: Logo de la empresa Cross Motors S.A.C.

GRUPO 4 18
Corporación Cayman S.A.C.: Empresa en fabricación, importación, ensamblaje y

comercialización de mototaxis de motocicletas. Fue creada y fundada el 09/12/2002,
registrada dentro de las sociedades mercantiles y comerciales como una Sociedad
Anónima Cerrada.
Imagen 28: Logo de la empresa Corporación Cayman S.A.C.

I.8. ENTIDADES REGULADORAS
La municipalidad: La municipalidad de los Olivos, que es la encargada de emitir los

permisos de funcionamiento necesarios.
Ministerio de transporte: Sus principales funciones son coordinar, promover, vigilar y

evaluar las políticas del Gobierno Nacional en materia de tránsito, transporte e
infraestructura de los modos de su competencia.
Sunarp: sus principales funciones y atribuciones el de dictar las políticas y normas

técnico - registrales de los registros públicos que integran el Sistema Nacional,
planificar y organizar, normar, dirigir, coordinar y supervisar la inscripción y publicidad
de actos y contratos en los Registros que conforman el Sistema.
Imagen 29: Local de Sunarp. Fuente: Pág. web de Agencia Peruana de Noticias.
GRUPO 4 19
I.9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
I.9.1. CONCLUSIONES
I.9.2. RECOMENDACIONES
GRUPO 4 20
II. ANÁLISIS DEL EQUIPO DE ALTA GERENCIA
II.1. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL EAG
II.1.1. IDENTIFICAR FACTORES CLAVES DEL CONTEXTO
II.1.1.1. Externos
Culturales y sociales
La creciente población está en aumento en un menor porcentaje respecto al año 2019,

esto por ende genera, mayor poder adquisitivo y creciente preocupación debido a
problemas de encontrar empleo y por consecuencia, problemas económicos, hace que
un fuerte sector de la población adquieran mototaxis o motocargas para ofrecer
servicios como transporte de personas y cosas, respectivamente.
Industria y competencia
La industria de mototaxis y montacargas sigue creciendo en el país, debido a la

demanda actual por el servicio de transporte de personas, frente a la situación
vulnerable por la que atravesamos ,esto según las estadísticas de El Ministerio de
Transportes y Comunicaciones (MTC) para ello es necesario incorporar al Sistema
Nacional de Conductores (SNC) las licencias que emiten las Municipalidades
Provinciales para manejar motocicletas y mototaxis (Clase B), por otra parte los
principales competidores de la empresa Flores Motos Silos S.A.C. son:
 Industrias Sakimoto.
 S.A.C. Ensambladora Lima S.A.
 Enlisa Motores Latinoamericanos S.A.C.
 Motorepuestos Gana S.A.C.
 Cross Motors S.A.C.
 Corporación Cayman S.A.C.
II.1.1.2. Internos
Impulsos estratégicos clave
La empresa Flores Motos Stilos S.A.C. constantemente apuesta por la mejora continua
en la prestación de sus servicios a sus clientes, es por ello que aparte de la fabricación y
GRUPO 4 21
ensamblaje de mototaxis, motocargas, también ofrece servicios de reparación de

motores, para ello cuenta con técnicos capacitados para este tipo de servicios, es así
como trata de tener ventajas competitivas frente a sus competidores.
Orientación de las operaciones
La orientación de las operaciones de la empresa está relacionada a la índole de las

relaciones con sus clientes y proveedores principalmente. Entre sus principales
insumos que la empresa necesita son los fierros, baterías, alambres, motores, pinturas,
etc. Esta orientación es del tipo cooperativa donde se tiene una fidelización entre
ambas partes; es por ello, que la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. cuenta con
proveedores de confianza quienes cumplen las demandas requeridas por este y en el
tiempo establecido.
Cumplimiento de normas
Las siguientes normas son las que la empresa debe cumplirlas para un buen
funcionamiento, requerimientos del Estado y la industria:
El organismo adscrito al Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Perú

encargado del cumplimiento de las normas es La Superintendencia de Transporte
Terrestre de Personas, Carga y Mercancías, plantea que según el Reglamento Nacional
de Tránsito aprobado por Decreto Supremo Nº 033-2001-MTC prescribe normas que
regulan el uso de las vías públicas terrestres, aplicables a los desplazamientos de
personas, vehículos y animales y a las actividades vinculadas con el transporte y el
medio ambiente, en cuanto se relacionan con el tránsito en todo el territorio de la
República.
Punto clave de independencia
Los puntos claves están relacionados con la planificación estratégica, la cual está
enfocada en la medición del grado de consecución de los objetivos institucionales que
se desea alcanzar la empresa. Estos son actualizados constantemente y se ven
reflejados, en la misión, visión y valores de Flores Motos Stilos S.A.C.
Perfil de los recursos humanos
La empresa Flores Motos Stilos S.A.C. cuenta con un determinado Perfil del responsable
de Recursos Humanos. Según la estructura organizacional de la empresa este cuenta
con un gerente general encargada de gestionar todo lo relativo a las personas que
trabajan en la empresa, sus clientes internos, esta persona tiene un perfil de liderazgo
democrático, y posee una capacidad comunicación efectiva con sus subordinados, es
por ello que el clima laboral es estable y armoniosa dentro de la empresa.
GRUPO 4 22
II.2. ANÁLISIS DE LOS SKATEHOLDERS
(C) Evaluación del

(D)
(B) Criterio utilizado por (A) resultado alcanzado por
(A) Stakeholders o Prioridad
para evaluar desempeño de la organización utilizado
Grupos de interés (Impacto
la organización en (B) (Pobre, Regular,
Relativo)
Muy Bueno)
Grupos internos
Trabajadores - Desarrollo profesional - Bueno

operarios y de - Ambiente laboral - Regular 3
producción - Desempeño Laboral - Regular
- Ganancias - Bueno
Alta gerencia 4
- Pago por utilidades - Bueno
- Calidad - Bueno
- Tiempo de entrega - Bueno
Clientes 4
- Precio - Bueno
- Periodo de cobro - Bueno
- Relaciones estables y
- Muy bueno
duraderas
- Poder de venta (Volumen
- Bueno
Grupos externos
Proveedores de compras) 4
- Política general (Periodos
de compra, frecuencia de - Bueno
pago)
- Misión, visión, valores - Bajo
- Reglas de la organización - Bajo
- Estructura de la
- Bajo
Grupos reguladores organización 2
- Municipalidades - Regular
- Bancos y cajas - Bajo
- Policía - Bajo
Competidores - Entorno competitivo - Regular 3
II.3. ORGANIGRAMA DE LA ALTA GERENCIA
El presente diagrama representa el organigrama de la empresa. El gerente general

se llama Don Jorge Flores Sevillano.
GRUPO 4 23
Imagen 30. Organigrama de Flores Motos Stilos. Fuente: Flores Motos Stilos.
En total hay 54 personas trabajando para realizar productos de buena calidad;

divididos en las respectivas áreas:
Abastecimiento: 2 supervisores.
Conversión:
Armado de chasis: 20 operarios y 1 supervisor.
Tapizado: 8 operarios y 1 supervisor.
Ensamblaje: 10 operarios.
Recursos humanos: 1 contador y 1 ingeniero y 1 asistente.
Ventas: 1 ingeniero (gerente) y 8 vendedores.
Finanzas: 1 ingeniero (gerente).
II.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
II.4.1. CONCLUSIONES
II.4.2. RECOMENDACIONES
GRUPO 4 24
III. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 2020 - 2040
III.1. MÉTODO MIC MAC
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.

Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos
sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema
III.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL:
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos
con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros"
externos.
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción
de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
Fase 1: listado de las variables
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el

sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el
curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna
pista de investigación.
Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el

listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son
representantes de actores del sistema estudiado.
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema

considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de
70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema
estudiado.
La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del

análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la
"base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también
establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus
GRUPO 4 25
evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución,
de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con
las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables
en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente

en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la
matriz del análisis estructural.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones

siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si
es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1
preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el
olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de
interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar
ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma
manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del
sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de
relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la

evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC*
para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación).
Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación

(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar
la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas
variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la
clasificación directa no ponía de manifiesto).
Utilidad y Límites
GRUPO 4 26
La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo
y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un
sistema.
Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es
solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de
resultados del Micmac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forjen
su propia interpretación.
Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas
durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran
interés la relación con los actores del sistema).
Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la
realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es
precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus
inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de
variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en
consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado.
De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin
en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.
III.1.2. ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS
La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las
efectuadas anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La
combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según
tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera
clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del

sistema.
En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices,

poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.
En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento
normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de
funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes.
Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden
asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.
GRUPO 4 27
La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más
carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las
dependientes.
El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente
clasificación por tipologías de variables:
En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o
motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del
sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el
futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de
comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado
por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El
nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del
sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que
no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se
destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos,
fundamentalmente en las variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del
sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del
sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema.
Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con

un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de
extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico.
Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así
como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco

dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.
Variables de entorno: Se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su
escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
"decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras: Son las situadas en la zona central del plano, se convierten en
"llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan
evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en
condiciones normales.
GRUPO 4 28
Palancas secundarias: Complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa

hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la
evolución de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras
combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel
inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos
importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las
actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las
variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada
evolución del sistema es evidente.
Variables objetivo: Se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede
influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado
nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su
nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de
maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las
variables clave.
Variables resultado: Se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y
suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las
que depende en el sistema.
III.1.3. EL EJE DE LA ESTRATEGIA
Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su ubicación

en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico. Este eje está
compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en
importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las
hace susceptibles de actuar sobre ellas.
El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los

subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables
y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la
consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por
encima, así hasta alcanzar a las variables-clave.
El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz
imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las
variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del
sistema.
La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia

que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función
de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o
variable estratégica.
GRUPO 4 29
III.1.4. APLICACIÓN DE MIC MAC A LA EMPRESA
Se procede a insertar variables de análisis en el software MIC MAC para su estudio de
relación que tienen cada una de ellas. Las Variables consideradas para el trabajo son:
Imagen 31. Variables de análisis. Fuente: Elaboración propia.
Una vez insertadas todas las variables se procede a evaluarlas una respecto a otra,
obteniéndose la Matriz de Influencias Directas:
Las influencias se le asigna una puntuación de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las

influencias potenciales:
0 : Sin influencia
1 : Débil
2 : Media
3 : Fuerte
P : Potencial
Imagen 32. Matriz de influencias directas. Fuente: Elaboración propia.
III.1.5. CÁLCULOS A PARTIR DE LA MATRIZ DE INFLUENCIAS

DIRECTAS
a) Características de la Matriz:
GRUPO 4 30
Imagen 33. Características de la matriz. Fuente: Elaboración propia.
b) Suma de la Matriz:
Imagen 34. Suma de la matriz. Fuente: Elaboración propia.
c) Estabilidad de la matriz:
Imagen 35. Estabilidad de la matriz. Fuente: Elaboración propia.
d) Plano Directo:
GRUPO 4 31
Imagen 36. Plano directo. Fuente: Elaboración propia.
e) Gráfico Directo:
Imagen 37. Gráfico directo. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 32
f) Matriz de Influencias Indirectas:
Imagen 38. Matriz de influencias indirectas. Fuente: Elaboración propia.

INDIRECTAS
a) Suma de la matriz:
Imagen 39. Suma de la matriz. Fuente: Elaboración propia.
b) Plano Indirecto:
GRUPO 4 33
Imagen 40. Plano indirecto. Fuente: Elaboración propia.
c) Gráfico indirecto:
Imagen 41. Gráfico indirecto. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 34

DIRECTAS POTENCIALES
a) Proporciones:
Imagen 42. Proporciones. Fuente: Elaboración propia.
b) Clasificación de las variables por su influencia:
Imagen 43. Clasificando variables según su influencia. Fuente: Elaboración propia.
c) Clasificación de las variables por su influencia:
Imagen 44. Clasificando variables según su influencia. Fuente: Elaboración propia.
d) Planos de Desplazamiento:
GRUPO 4 35
Imagen 45. Planos de desplazamiento. Fuente: Elaboración propia.
III.1.8. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
De los resultados de las matrices se puede clasificar las variables según se explicó en los
primeros puntos.
Imagen 46. Clasificado de variables. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 36
III.1.9. ANÁLISIS DEL PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIA
En el cuadrante inferior izquierdo «zona de problemas autónomos» se ubican aquellos

problemas cuyos valores de influencia y dependencia estuvieron por debajo de la media,
es decir, variables que se pueden considerar poco influyentes y poco dependientes. Estas
variables no deben ser desechadas inmediatamente, aunque se consideren con efecto casi
nulo sobre el resto, porque de una forma u otra, son de importancia para este estudio.
En el cuadrante superior izquierdo «zona de poder» se agrupan los problemas con alto
grado de influencia y baja dependencia, por lo que son consideradas variables
determinantes o muy importantes.
En el cuadrante superior derecho « zona de enlace » se encuentran aquellos problemas

con un alto grado de influencia y dependencia, por lo que se consideran variables de
relevo, es decir, variables que son al mismo tiempo activas y reactivas (reaccionan
inmediatamente ante pequeños cambios en las variables de las que dependen directa o
indirectamente e, inmediatamente, accionan o influyen sobre aquellas variables que
dependen directa o indirectamente de ellas, se caracteriza por una alta inestabilidad, por
lo que las mismas deben ser analizadas cuidadosamente.
El cuadrante inferior derecho «zona de salida» se caracteriza por contener variables con
alto grado de dependencia y poca o ninguna influencia. Son conocidas como variables
resultantes, ya que su comportamiento depende, generalmente, de la influencia que
ejercen sobre ellas las variables determinantes y las de relevo. Es decir, aplicando este
análisis a la gráfica se obtiene las variables a las cuales se estudiará más a detalle en las
siguientes secciones:
Imagen 47. Análisis del plano de influencia/dependencia. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 37
Competencia Potencial (CompPot)
Entonces esta variable encontrada en el primer cuadrante tiene mayor dependencia e

influencia, el método MICMAC recomienda trazar una diagonal de 45 grados y a través
de esta diagonal trazar rectas perpendiculares de modo que se obtengan las 5 o 6 que
toquen primero esta recta para poder determinar sobre qué variables se harán los
posteriores estudios.
III.2. MÉTODO MACTOR
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos

Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas
herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la
información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan
sobre algunas vertientes del problema estudiado. Paralelamente, se tratará de identificar
los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores
anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá
a completar el cuadro de relaciones entre actores, por un lado, lo que permitirá calibrar la
posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento
de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las
posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
III.2.1. IDENTIFICAR LOS ACTORES QUE CONTROLAN O INFLUYEN EN

LAS VARIABLES
Competidores: Existen tres empresas que compiten con Flores Motos Stilos las cuales
son: Motos Bajaj, Industrias Sakimoto y motores latinoamericanos S.A.C.
Clientes: Muestra todos los clientes y clientes potenciales que puede tener la empresa
motos Stilos.
Municipalidad de Lima: Informa todos los requerimientos que necesita la empresa

para su funcionamiento, además de fiscalizar a la empresa.
Trabajadores: Son los responsables de que la empresa siga en funcionamiento, se

dividen en: Operarios y administrativos.
Proveedores: Conformado por todos los proveedores que interactúan con Flores
Motos Stilos, desde la importación de los motores hasta la compra de telas para las
motos.
GRUPO 4 38
Socios: Son todas las entidades que promueven el crecimiento de la empresa Flores
Motos Stilos, pueden ser: ministerios, empresas concesionarias, etc.
Imagen 48. Cuadro de actores “Método Mactor”. Fuente: Elaboración propia.
III.2.2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivo 1: Incrementar la calidad de los producto, motos y moto cargas, de tal forma
de poder contar con una ventaja comparativa que nos permita estar delante de
nuestros competidores.
Objetivo 2: Implementar una serie de procedimientos con el objetivo de otorgar

mejores productos al cliente de la forma más efectiva, confiable y segura.
Objetivo 3: Implementar modelos de gestión con la condición de que se optimicen

todos los recursos de la empresa, además de que se cumplan con las normativas
impuestas por la municipalidad.
Objetivo 4: Contratar trabajadores calificados para los diferentes puestos de la

empresa, de tal forma que desempeñen su cargo correctamente y beneficiando a la
empresa.
Objetivo 5: Contar con proveedores que proporcionen la más alta calidad en sus
productos, de tal forma que nos ayude en la generación de valor para el cliente.
Objetivo 6: Contar con los socios adecuados que nos permitan crecer a corto y largo
plazo, así mismo incrementar las ventas de nuestros productos.
GRUPO 4 39
Imagen 49. Cuadro de objetivos “Método Mactor”. Fuente: Elaboración propia.
III.2.3. EVALUACIÓN DE LAS INFLUENCIAS DIRECTAS
La Matriz de Influencias Directas Actores X Actores (MID), elaborada a partir del cuadro de
estrategia de actores, describe las influencias directas entre actores. Para rellenar la
Matriz MID se utiliza la escala siguiente:
4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

3 : el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2 : el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1 :el actor Ai puede cuestionar, de forma limitada en tiempo y en espacio, los procesos
operatorios (gestión, etc ...) del actor Aj
0 : el actor Ai no tiene medios de acción sobre el actor Aj
Entonces:
0: Sin influencia
1: Procesos
2: Proyectos
3: Misión
4: Existencia
Imagen 50. Matriz MID “Método Mactor”. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 40
Imagen 51. Plano de influencias y dependencias entre actores “Método Mactor”. Fuente: Elaboración
propia.
III.2.4. POSICIONAMIENTO DE LOS ACTORES RESPECTO A LOS

OBJETIVOS.
Para precisar las tácticas posibles (juegos de alianzas y de conflictos), el método MACTOR
propone precisar el número de objetivos estratégicos sobre los cuales los actores, cogidos
de dos en dos, están en convergencia o divergencia de objetivos. En la práctica, este
resultado se obtiene fácilmente a partir de la matriz Actores/Objetivos gracias a una
prioridad del cálculo de matriz.
Se obtiene, por transcripción, un gráfico completo de las convergencias posibles, y un

gráfico completo de las divergencias posibles entre todos los actores.
Esta etapa permite visualizar grupos de actores (convergencia de interese), su grado de

libertad aparente, de señalar los actores potencialmente más amenazados y de alcanzar la
estabilidad del sistema.
Nota : En la práctica, utilizando el programa MACTOR, las fases 3 y 4 se conducen

simultáneamente y dan directamente lugar a que se complete la matriz de posiciones
valoradas 2 MAO.
La evaluación de las posiciones de cada actor sobre los diferentes objetivos se hace
distinguiendo los dos elementos siguientes:
GRUPO 4 41
La valencia, es decir el signo (positivo, negativo, en el punto cero, o ambivalente) que

indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo.
La intensidad que caracteriza el grado de prioridad del objetivo para el actor y para la
cual se distinguen cinco niveles :
 4: el objetivo pone en cuestión al actor en su existencia/es indispensable para su

existencia.
 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor/ es indispensable

para sus misiones.
 2: el objetivo pone en cuestión el éxito de los proyectos del actor/ es indispensable

para sus proyectos.
 1: el objetivo pone en cuestión de forma limitada en el tiempo y en el espacio, los

procesos operatorios (gestión, etc…) del actor/es indispensable para estos procesos
operatorios.
 0: el objetivo es poco consecuente.
Imagen 52. Matriz de posiciones valoradas “Método Mactor”. Fuente: Elaboración propia.
III.2.5. CONOCER EL GRADO DE CONVERGENCIA Y DIVERGENCIA

ENTRE LOS ACTORES
GRUPO 4 42
Imagen 53. Gráfico de convergencia entre actores. Fuente: Elaboración propia.
Imagen 54. Gráfico de divergencia entre actores. Fuente: Elaboración propia.
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Imagen 55. Balance de posición por objetivo 1. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 44
GRUPO 4 45
GRUPO 4 46
III.3. MÉTODO MORPHOL
III.3.1. ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS MORFOLÓGICO
El inventor e impulsor de este método fue el reconocido astrofísico y científico

aeroespacial Fritz Zwicky, quien quería con el análisis morfológico convertir a la invención
en una rutina, es decir en un proceso cotidiano.
Según Zwicky, el análisis morfológico general es un método para estructurar e investigar la

totalidad de relaciones contenidas en un problema multidimensional, complejo y
esencialmente no cuantificable. Zwicky puso a punto este método a mediados de los años
40 trabajando para el ejército americano.
El análisis morfológico fue hasta finales de los ochenta poco utilizado por los
prospectivistas. Se ha « redescubierto » el análisis morfológico de Zwicky en 1988-1989
para la ocasión del ejercicio de prospectiva AIF (Armamento individual del infante) 2010
para el ministro francés de la Defensa.
El análisis morfológico ha sido utilizado ampliamente en previsión tecnológica y

escasamente en prospectiva económica o sectorial.
III.3.2. SELECCIÓN DE SUBSISTEMAS
El análisis morfológico trata de explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir
del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.
Descomponer un sistema implica “partir” el mismo en dimensiones que puedan ser

estudiadas en forma independiente y sobre las cuales se puedan realizar hipótesis acerca
de su estado actual o futuro.
III.3.3. LOS ESCENARIOS SUPERPUESTOS
Morphol ha sido desarrollado por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa

3IE a raíz de una petición del Laboratorio de Investigación en Prospectiva, Estrategia y
Organización LIPSOR.
La utilidad de MORPHOL es que se presta fácilmente a la reducción del espacio

morfológico de los escenarios posibles por la introducción de criterios de preferencias y de
exclusión. Los escenarios resultantes son entonces fácilmente identificables y
visualizables.
III.3.4. ESCENARIOS PARCIALES
GRUPO 4 47
En el método de construcción de escenarios, un escenario se caracteriza por la selección

de una hipótesis particular en cada uno de los subsistemas que componen el sistema
global.
El espacio morfológico morfológico es el CAMPO DE LOS POSIBLES. Está conformado por

todas las combinaciones posibles resultantes de la descomposición del sistema y de la
formulación de hipótesis específicas de evolución de cada uno de los subsistemas.
Por lo tanto, para construir el espacio morfológico se debe:
Realizar una cuidadosa selección de los subsistemas que componen el sistema bajo
estudio.
Formular hipótesis sobre la evolución del subsistema.
El espacio morfológico que comprenda, por ejemplo, 6 subsistemas con 4 hipótesis cada
uno, permitirá identificar, a priori, 4096 combinaciones posibles, o sea el producto de la
cantidad de hipótesis.
¿Qué hacer en casos donde el espacio morfológico es a priori inmanejable? Godet sugiere
realizar el análisis morfológico a nivel subsistemas, utilizando el concepto de escenarios
superpuestos.
III.3.5. SUPERPOSICIÓN DE ESCENARIOS PARCIALES EN LOS

ESCENARIOS GLOBALES
La selección de los subsistemas es delicada y necesita de una reflexión profunda que

puede realizarse, por ejemplo, a partir de los resultados de un taller de prospectiva sobre
los factores de cambio y las inercias, o del análisis estructural.
Los subsistemas deben ser lo más independientes posibles y reflejar todo el sistema
estudiado. Hay que encontrar un equilibrio para que los subsistemas no sean demasiados
como para imposibilitar el análisis ni que sean tan pocos como para empobrecerlo.
Cada subsistema se desdobla en varias hipótesis de evolución para el horizonte de trabajo

determinado.
III.3.6. LA REDUCCIÓN DEL ESPACIO MORFOLÓGICO
Esos escenarios parciales, del tipo A, B, C, D… constituyen, en un segundo momento, las

hipótesis de los subsistemas de nivel N, que pueden combinarse para constituir escenarios
globales, identificados como G.
GRUPO 4 48
De esta manera, un sistema con 4 subsistemas de 3 variables cada uno y de 3 hipótesis por
variable representaría, sin la superposición de escenarios, un espacio morfológico de 312
posibilidades, o sea más de 500.000 escenarios.
Utilizando la superposición de escenarios, y suponiendo que para cada subsistema se

determinen 3 escenarios, el espacio morfológico final se reduce a 81 posibilidades.
III.3.7. APLIACIÓN DEL ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Imagen 61. Aplicación de análisis morfológico. Fuente: Seminario de prospectiva y pensamiento estratégico.
III.3.8. SUPERPOSICIÓN DE ESCENARIOS PARCIALES EN LOS

ESCENARIOS GLOBALES
Imagen 62. Superposición de escenarios parciales en los escenarios globales. Fuente: Seminario de
prospectiva y pensamiento estratégico.
GRUPO 4 49
III.3.9. LA REDUCCIÓN DEL ESPACIO MORFOLÓGICO
La característica distintiva del MORPHOL es que permite manejar fácilmente criterios de

exclusión y preferencia para la reducción del espacio morfológico a un número manejable.
En esta etapa se debe realizar un análisis de consistencia cruzada para descartar todas
aquellas opciones que son lógicamente o empíricamente inconsistentes.
Esto se puede realizar armando una matriz de doble entrada donde las filas y columnas
sean las hipótesis de cada una de las variables del estudio.
Además, el MORPHOL permite el establecimiento de criterios de preferencia, tanto para

pares de variables como para escenarios. Preferencia en este caso serían pares de
hipótesis que se visualizan como más probables, mientras que escenarios pre-retenidos
son aquellos pre- definidos por el usuario al principio del ejercicio.
También es posible asociar a cada hipótesis de un subsistema una probabilidad de

ocurrencia, aunque vale aclarar que el MORPHOL no trabaja con probabilidades
condicionales, cuestión que es abordada en el SMIC-PROB- EXPERT.
Utilizando criterios de exclusión, preferencia y probabilidades simples, el método

MORPHOL te muestra los escenarios que cumplen con las condiciones preestablecidas.
III.3.10. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS MORFOLÓGICO A MOTOS STYLOS
III.3.10.1. Cuadro de escenarios
Lista de Dominios
GRUPO 4 50
Imagen 63. Lista de dominios. Fuente: Elaboración propia.
Lista de variables
Imagen 64. Lista de variables. Fuente: Elaboración propia.
Lista de hipótesis
GRUPO 4 51
Imagen 65. Lista de hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
Cuadro de escenarios
GRUPO 4 52
Imagen 66. Cuadro de escenarios. Fuente: Elaboración propia.
III.3.10.2. Lista de escenarios
Imagen 67. Lista de escenarios. Fuente: Elaboración propia.
III.3.10.3. Plano de proximidades
GRUPO 4 53
Imagen 68. Plano de proximidades. Fuente: Elaboración propia.
III.3.10.4. Gráfico de proximidades
Imagen 69. Gráfico de proximidades. Fuente: Elaboración propia.
Conclusión:
En un porcentaje de 10% se puede observar los escenarios más próximos y la relación

entre ellos, dándonos un total de 50 escenarios posibles que se relacionan entre sí.
GRUPO 4 54
III.4. MÉTODO SMIC PRO
Entre los métodos de impactos cruzados, el método Smic presenta la ventaja de una
puesta en marcha bastante simple basada sobre el establecimiento de un cuestionario. Es
poco costosa y rápida para la obtención de resultados fácilmente interpretables.

El método obliga a realizar un trabajo de información y de reflexión muy importante con
el fin de seleccionar las hipótesis esenciales. De ahí la importancia del análisis estructural y
de la comprensión de los juegos de actores para identificar las variables clave y formular
las hipótesis estratégicas.
III.4.1. EXPERTO
El experto de la empresa Flores Motos Stilos es el gerente Jorge Flores Sevillano.
III.4.2. HIPÓTESIS
Las siguientes hipótesis que la empresa va a emplear en el software SMIC PRO se tiene:

Imagen 70. Lista de hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
III.4.3. PROBABILIDADES SEGÚN EXPERTO
Imagen 71. Probabilidad de hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 55
III.4.3.1. Probabilidades SI
Imagen 72. Probabilidades SI de las hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
III.4.3.2. Probabilidades NO
Imagen 73. Probabilidades NO de las hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
III.4.4. PROBABILIDAD DE ESCENARIOS
En esta imagen, se ve que son pocos los escenarios que el gerente tiene mayores
probabilidades.

GRUPO 4 56
Imagen 74. Plano de proximidades. Fuente: Elaboración propia.
El siguiente histograma, detalla con valores respecto a los diversos escenarios, de mayor a
menor probabilidad:
Imagen 75. Histograma de probabilidades. Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico se ve que hay 13 escenarios probables (los demás tienen de probabilidad

0.000 (0%)); y de ello se infiere que:
Escenario A: El escenario pesimista es el que tiene mayor probabilidad, cuyo valor

probable es de 0.436 (43.6%).
Escenario B: El escenario de la inclusión total, o el más optimista, también es probable,
cuyo valor probable es de 0.0252 (25.2%).
GRUPO 4 57
Escenario C: El tercer lugar ocupa el escenario donde excluye la adquisición de

tecnología, con un valor probable de 0.082 (8.2%).
Los escenarios menos favorables son: cuando se excluyen a la ganancia de reinversión y
cantidad de clientes, con el valor probable de 0.006 (0.6%); cuando se incluye sólo el
volumen de ventas, con un valor probable de 0.003 (3%); y cuando sólo se incluyen el
volumen de ventas, cantidad de clientes, diversificación de productos y manejo de los
recursos, con un valor probable de 0.001 (0.1%).
III.4.5. ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Se va a realizar el análisis de escenarios para los tres primeros puntos (a, b, c):

Escenario A: El no incluir las hipótesis: Volumen de clientes, ganancia de reinversión,
cantidad de clientes, diversificación de productos, adquisición de tecnología y manejo
de los recursos; hace que la empresa esté en desventaja con respecto a la
competencia, a los avances tecnológicos, a mejorar el sistema de gestión de recursos.
Como consecuencia, no habrán clientes interesados en los productos a ofrecer, por lo
tanto, aumento en las ganancias y problemas con los recursos que hay en la empresa;
con ello, no se podría realizar actualización tecnológica y, por consiguiente, diversificar
productos.
Escenario B: En este escenario están incluidas todas las hipótesis, pero faltaría
optimizar el uso de ellas para lograr los objetivos de la empresa, sobreponerse a la
competencia, aumentar la cantidad de clientes, por medio de la diversificación de
productos (tal como se realiza actualmente con las mototaxis y montacargas pero para
captar más clientes, debe innovar la forma de los productos). Orientar el manejo de
recursos a los objetivos permitirá una mejor visión de cómo mejorar la propuesta de
ofrecer productos a los clientes, para obtener mayores ganancias y con ello aumentar
volumen de producción.
Escenario C: El no incluir la adquisición de tecnología hace que la empresa no esté

rindiendo adecuadamente, porque mientras más obsoleta sea la tecnología, más
dificultoso va a ser la construcción de mototaxis, motocargas; a su vez, el marketing,
comunicación de la empresa hacia los proveedores, clientes y recursos humanos. La
tecnología debe estar implementada para optimizar tiempos, mejor manejo de los
recursos, facilidad en la mano de obra.
III.4.6. ESCENARIO APUESTA
Actualmente (a mediados del año 2020), debido a la pandemia (El Covid), se ha

suspendido las labores (excepto en producción, clínicas y entre otras entidades
emergentes) ha reducido las ventas de mototaxis, motocargas; por lo que se ha generado
pérdidas considerables. Actualmente, en la reapertura económica, para lograr aumentar
clientes, la empresa debe confiar en las herramientas tecnológicas para realizar
GRUPO 4 58
marketing, hacer uso de revistas virtuales (catálogos), el empleo de un aplicativo para

celular y a su vez, el manejo de la multiexperiencia (para simular en tres dimensiones de
cómo se vería los productos que se ofrecen). También ayudaría bastante en añadir la
personalización de los productos, de acuerdo a los gustos de los clientes.

Entre los años 2020 y 2040, el aumento de la virtualización en muchas cosas (actualmente
los pagos, delivery, reuniones sociales, etc.) cambiará la visión de ver el mundo. Sería
bueno que empiecen a emplear el CRM social (Customer Relationship Management social)
que es brindar mejores propuestas del producto, de acuerdo al estudio a los clientes en
Internet (los gustos que tienen lo manifiestan normalmente en las redes sociales o
encuestas). La empresa debe estar al pendiente respecto a la tecnología que se emplea
para la mejora de la productividad (por ejemplo, la IoT); porque permite el mantenimiento
y/o sobresalir a la competencia, y a los cambios que habrá de acuerdo a qué herramientas
permitan facilidad, ahorro en la empresa. A su vez, realizar y mejorar la gestión de los
recursos para el buen funcionamiento de la empresa, la seguridad informática, cumplir
con las leyes que hay en la ciudad, país, porque se harán más rígidas.
III.5. MÉTODO MULTIPOL
III.5.1. DATOS DE ENTRADA
III.5.1.1. Lista de Criterios
Calidad de Productos: Conjunto de propiedades que permitirán caracterizar y valorar.

Participación de Mercado: Es el alcance y posicionamiento en el sector frente a otras
empresas
Innovación: Es el cambio de los productos cada periodo de tiempo
Precio de productos: Es el valor monetario que se le ofrece a los consumidores de
motos
Ubicación estratégica: Es el lugar físico que permitirá llegar pronto a los clientes o
proveedores
GRUPO 4 59
Imagen 76. Lista de criterios en Multipol con los pesos respectivos. Fuente: Elaboración propia.
III.5.2. Descripción de Acciones
Aumento en publicidad: Mayor impulso en publicidad.

Incorporar tecnología: Es la adaptación de nuevas tecnologías
Incremento capacidad instalada: Mayor énfasis en la capacidad instalada.
Adecuada atención al cliente: Acciones que se orientan a los clientes y mercados
evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad y rentabilidad con
el fin de alinear los productos y sus servicios con sus preferencias.
Aprendizaje y crecimiento: La actuación del personal se lo refuerza con agentes
motivadores
Imagen 77. Lista de acciones en Multipol. Fuente: Elaboración propia.
III.5.3. LISTA DE POLÍTICAS
Reducción De Costos: Reducir el costo de operaciones para obtener un mejor precio

competitivo.
GRUPO 4 60
Aumento En Innovación: Mayor esfuerzo en la actualización e identificación de

productos novedosos.
Implementación De Estándares: Mayor esfuerzo en la actualización e identificación de
productos novedosos.
Estrategia De Precios: De acuerdo a las políticas de precio, es importante recalcar, que
como nuestra industria se encuentra en una competencia perfecta que el precio va de
acorde la oferta y demanda del mercado, y ajustándose a los precios de producción de
los productos, y el margen de utilidad.
Imagen 78. Lista de políticas en Multipol. Fuente: Elaboración propia.
III.5.4. LISTA DE ESCENARIOS
Empresa No Competitiva: Empresa con desventajas frente a los competidores del

sector.
Medianamente Posicionada
Altamente Posicionada
Imagen 79. Lista de escenarios en Multipol. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 61
III.5.5. EVALUACIÓN DE ACCIONES RELACIONADAS A LOS CRITERIOS
La calificación de las acciones respecto a los criterios se evalúa en el rango de 0 a 20.
Imagen 80. Matriz de evaluación de acciones en función de los criterios. Fuente: Elaboración propia.
III.5.6. EVALUACIÓN DE POLÍTICAS RELACIONADAS A LOS CRITERIOS
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas respecto a los

criterios.
La suma de los pesos en cada fila siempre es 100.
Imagen 81. Matriz de evaluación de políticas en función de los criterios. Fuente: Elaboración propia.
III.5.7. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS RELACIONADOS A LOS

CRITERIOS
GRUPO 4 62
Los valores de la matriz corresponden a los escenarios respecto a los criterios. La suma de
los pesos en cada fila siempre es 100.
Imagen 82. Matriz de evaluación de escenarios en función de los criterios. Fuente: Elaboración propia.
III.5.8. EVALUACIÓN DE ACCIONES CON RESPECTO A POLÍTICAS
Esta matriz se compone de la puntuación de las acciones relacionadas con las políticas.
Aquí también se puede encontrar la media, la desviación estándar y el rango de las
acciones de políticas.
Imagen 83. Evaluación de acciones con respecto a políticas. Fuente: Elaboración propia.
III.5.8.1. Mapa de Perfil
Este gráfico muestra el puntaje de la política para cada acción. Corresponde a la matriz de
evaluación de las acciones con respecto a las políticas.
GRUPO 4 63
Imagen 84. Mapa de perfil. Fuente: Elaboración propia.
III.5.8.2. Clasificación del Mapa de Sensibilidad
Este mapa se deriva del análisis de correspondencias (CA) en la matriz de evaluación de las
acciones relacionadas con las políticas.
Imagen 85. Clasificación de mapa de sensibilidad. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 64
III.5.9. EVALUACIÓN DE POLÍTICAS CON RESPECTO A ESCENARIOS
Esta matriz tiene la puntuación de las políticas relacionadas con los escenarios. En otras
palabras, éstas se calculan aplicando el conjunto de pesos de la matriz de evaluación de
las políticas relacionadas con los criterios a la matriz de escenarios relacionados con los
criterios. Otra información, como la media, la desviación estándar y el rango de las
políticas de escenarios también se pueden encontrar en esta matriz.
Imagen 86. Matriz de evaluación de políticas con respecto a escenarios. Fuente: Elaboración propia.
III.5.9.1. Mapa de Perfil
Este gráfico muestra el resultado de las políticas relacionadas con los escenarios.
Corresponde a la matriz de evaluación de las políticas con respecto a los escenarios.
Imagen 87. Mapa de perfil. Fuente: Elaboración propia.
III.5.9.2. Clasificación del Mapa de Sensibilidad
Este gráfico muestra el resultado de las políticas relacionadas con los escenarios.
Corresponde a la matriz de evaluación de las políticas con respecto a los escenarios.
GRUPO 4 65
Imagen 88. Resultado de políticas relacionadas con los escenarios. Fuente: Elaboración propia.
III.5.9.3. Mapa de cercanías de Políticas/ Escenarios
Este mapa se deriva del análisis de correspondencias (CA) en la matriz de evaluación de las
acciones relacionadas con las políticas.
Imagen 89. Mapa de cercanías de políticas/escenarios. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 66
III.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
III.6.1. CONCLUSIONES
En el caso de Morphol, se muestra que en un porcentaje de 10% se puede observar los

escenarios más próximos y la relación entre ellos, dándonos un total de 50 escenarios
posibles que se relacionan entre sí.
En el caso Smic Prob, los escenarios menos favorables son: cuando se excluyen a la
ganancia de reinversión y cantidad de clientes, con el valor probable de 0.006 (0.6%);
cuando se incluye sólo el volumen de ventas, con un valor probable de 0.003 (3%); y
cuando sólo se incluyen el volumen de ventas, cantidad de clientes, diversificación de
productos y manejo de los recursos, con un valor probable de 0.001 (0.1%).
III.6.2. RECOMENDACIONES
GRUPO 4 67
IV. DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
IV.1. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN BAJO EL ENFOQUE

SISTÉMICO
IV.1.1. MISIÓN
CARACTERÍSTICAS MISIÓN COMENTARIO

Ofrecer a nuestros clientes
un producto de acuerdo a La empresa se ha propuesto
Enunciado de la misión sus necesidades a bajo ser referentes en tecnología
precio con la mejor a bajo costo.
tecnología.
ASPECTOS DESCRIPTIVOS MISIÓN COMENTARIO

Se podría emplear el verbo
Epistemológico No se emplean verbos.
ofrecer.
Debería ser: convertirse en
Convertirse en el líder de el líder en la producción y
Fenomenológico soluciones tecnológicas a venta de moto cargas
bajo costo. empleando tecnología a
bajo costo.
No se menciona en la
Hermenéutica
misión
Es crucial que los
Existe actividad humana al
trabajadores hagan sus
Sistemática ofrecer productos de
responsabilidades para
acuerdo a sus necesidades.
conseguir los objetivos.
COMPONENTES MISIÓN COMENTARIO

No es mencionada en la Podría mencionar la venta
Producto
misión. de moto carga y mototaxis.
Podría mencionar que las
No se mencionada en la moto cargas y mototaxis
Rendimiento
misión. son de alta calidad y que
son altamente rentables.
Social Es mencionada en la misión. Se menciona la satisfacción
de la necesidad de los
clientes con productos de
GRUPO 4 68
bajo costo.
ELEMENTOS MISIÓN COMENTARIO

No es mencionada en la Solamente lo indica de
Cliente
misión. manera genera.
No es mencionada en la
Actores El gerente de Motos Stilos.
misión.
Transformación No es mencionada en la Desarrollar productos de
estratégica misión. alto valor.
Weltanschauung, No es mencionada en la Se realizan capacitaciones
cosmovisión misión. cada 3 meses.
Dueños Jorge Flores.
misión.
Actualmente ubicado en los
No es mencionada en la Olivos, pero siempre
Entorno
misión. buscando llegar a sus
clientes potenciales.
Es un negocio factible,
No es mencionada en la porque tienen un rumbo
Factibilidad
misión. definido y trabajadores
comprometidos.
Nueva Misión:
Brindar a nuestros clientes un producto confiable con la más alta tecnología y con el mejor
rendimiento para que pueda cumplir sus necesidades de transporte.
IV.1.2. VISIÓN
CARACTERÍSTICAS VISIÓN COMENTARIO

Ser la empresa líder en la
fabricación de trimotos de La empresa, en su visión
alta calidad para satisfacer debe ser más motivadora,
Enunciado de la misión las exigencias de nuestros precisar el lugar. Una
clientes estando siempre a alternativa es usar la
la vanguardia e innovación metodología SMAR.
de nuevos productos.
ASPECTOS DESCRIPTIVOS VISIÓN COMENTARIO

Inicia con la palabra clave
Ser es el verbo usado al
Epistemológico que define su razón de
inicio de la misión.
existir.
Fenomenológico Convertirse en la empresa Es la meta principal de la
GRUPO 4 69
líder en la fabricación de
empresa.
trimotos.
Hermenéutica --
visión.
Existe actividad humana La actividad humana se basa
Sistemática dentro de los servicios principalmente es el servicio
brindados. de fabricación de trimotos.
COMPONENTES VISIÓN COMENTARIO

Si es mencionada en la Motos Stilos ofrece una
Producto
visión. variedad de trimotos.
Realizar las operaciones con
No es mencionada en la el mayor rendimiento para
Rendimiento
visión. llegar a ser referente en la
industria de trimotos.
Se busca el desarrollo
Social profesional de los
visión.
colaboradores.
ELEMENTOS VISIÓN COMENTARIO

Personas del sector
Sí es mencionada en la
Cliente económico C y D del distrito
visión.
de los Olivos.
No es mencionada en la Trabajadores de Motos
Actores
visión. Stilos S.A.C.
Transformación No es mencionada en la Venta de mototaxis de
estratégica visión. calidad.
Para poder cumplir con los
Weltanschauung, No es mencionada en la
objetivos se hacen
cosmovisión visión.
capacitaciones continuas.
Dueños Jorge Flores Sevillano.
visión.
Actualmente el principal
punto de venta se
Entorno encuentra en los Olivos,
visión.
además tiene 2 sucursales
en provincia.
Es un negocio factible,
No es mencionada en la porque tienen un rumbo
Factibilidad
visión. definido y trabajadores
comprometidos.
Nueva Visión:
GRUPO 4 70
Ser la empresa líder en el país, en la fabricación y reparación de motos de alta calidad para
estar a la altura de las exigencias de nuestros clientes manteniéndonos en constante
búsqueda de nuevas tecnologías y de productos innovadores.
IV.2. DETERMINACIÓN DE VALORES Y CÓDIGOS DE ÉTICA EN LA

ORGANIZACIÓN
IV.2.1. VALORES DE LA EMPRESA
La empresa, en el poco tiempo que lleva funcionando, se ha guiado por algunos valores
que consideran fundamentales para conseguir los objetivos:
Compromiso: La empresa está comprometida con el cumplimiento de las exigencias de

los clientes, además de ser una fuente de trabajo para sus colaboradores.
Perseverancia: La empresa creada en el 2003 es un ejemplo de perseverancia debido a

que se ha consolidado como una empresa sólida debido al esfuerzo de los dueños y
trabajadores.
Respeto: Todos en la empresa pueden tener ideas innovadoras con las que se podrían
hacer grandes cosas, por eso el respeto es fundamental entre cada uno de los
integrantes indiferentemente del cargo.
Transparencia: La empresa no quiere fomentar los actos no éticos dentro de la misma,

quiere ser un referente en cuanto a cómo debe ser una organización, por lo mismo
todos los procesos son debidamente establecidos y fiscalizados.
IV.2.2. CÓDIGO DE ÉTICA
PRINCIPIOS
 Confidencialidad: Motos Stilos S.A.C. tiene la responsabilidad de proteger la

información personal, confidencial e información que pertenezca a su Personal,
clientes, concesionarios, proveedores, socios, empresas afiliadas y otros terceros,
del uso y/o divulgación no autorizada.
- Libros Contables, Estados Contables, registros financieros e información

financiera.
- Proyectos de marketing y proyectos comerciales.
- Informes de las todas las áreas.
GRUPO 4 71
- Información acerca de la salud personal de algún integrante del Personal.
 Lealtad y obediencia: Actúa con fidelidad y solidaridad hacia todo el Personal de

Motos Stilos S.A.C., cumpliendo las órdenes que le imparte el superior jerárquico
competente, en la medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto
la realización de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo
los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deberá poner en
conocimiento de la Administración.
 Probidad: Actúa con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer los

intereses legítimos de la Empresa, desechando todo provecho o ventaja personal,
obtenido por sí o por interpósita persona. Profesa y practica un claro rechazo a la
corrupción en todos los ámbitos de desempeño de la Empresa y cumple cabalmente
con las normas vigentes.
HONESTIDAD Y CONFIANZA
 Cumplimos los compromisos adquiridos, mostrando así que somos íntegros y que se
puede confiar en nosotros.
 Protegemos la confidencialidad de la información que nos ha sido confiada, sea de la

empresa, de clientes, empleados o proveedores.
 Facilitamos a nuestros grupos de interés (clientes, empleados, proveedores,

accionistas, etc.) información relevante sobre cómo usamos y almacenamos sus
datos personales. Asimismo les informamos sobre el modo de acceder y corregirlos.
 Mantenemos sus datos personales con las medidas de seguridad adecuadas. Si en

algún momento esta seguridad se ve comprometida, actuamos de forma rápida y
responsable.
RESPETO A LA LEY
 Velamos por el cumplimiento de todas las legislaciones, normativas y obligaciones

regulatorias, tanto nacionales como internacionales, considerando además entre
ellas las políticas y normativas internas.
 Proporcionamos información veraz, completa, oportuna y clara en los informes que

registramos ante los pertinentes Organismos Supervisores de los Mercados de
Valores, así como en otras comunicaciones públicas de la Compañía.
 Competimos de forma íntegra en nuestros mercados. Consideramos que los

consumidores y la sociedad en general se benefician de mercados abiertos y libres.
GRUPO 4 72
INTEGRIDAD
 Se prohíbe todo tipo de soborno. No se permite prometer, ofrecer o dar cualquier

beneficio o ventaja de cualquier naturaleza a personas, con el fin de influir en
decisiones de cualquier tipo (incluidas las gubernamentales, administrativas o
judiciales) u obtener ventajas indebidas para la Compañía. También se prohíbe
aceptar cualquier beneficio o ventaja que pueda resultar en un incumplimiento de
las obligaciones y deberes de los empleados de la Compañía.
 No vendemos mototaxis o motocargas defectuosos, siempre buscamos vender

productos de alta calidad.
 No otorgamos dudosos beneficios a terceros como la venta de facturas o compra de

materiales de dudosa procedencia.
 Nos comportamos con rectitud, sin buscar en ningún caso beneficio propio o de
terceros a través del uso indebido de nuestra posición o nuestros contactos en
Telefónica.
 Estamos siempre dispuestos a facilitar los medios necesarios en caso de intervención

policial.
 No efectuamos donaciones en metálico o en especie, de ninguna índole, a partidos

políticos, organizaciones, facciones, movimientos, entidades, sean éstas de carácter
público o privado cuya actividad esté claramente vinculada con la actividad política.
DERECHOS HUMANOS
 Respetamos los principios de la Declaración Universal de los Derechos Humanos de

las Naciones Unidas, así como las declaraciones de la Organización Internacional del
Trabajo.
 Impulsamos la igualdad de oportunidades y tratamos a todas las personas de

manera justa e imparcial, sin prejuicios asociados a la raza, color, nacionalidad,
origen étnico, religión, género, orientación sexual, estado civil, edad, discapacidad o
responsabilidades familiares.
IV.3.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
IV.3.1. CONCLUSIONES
GRUPO 4 73
La empresa tiene elaborado la misión y visión aproximadamente en un 30%; hay

bastantes factores que no se ha considerado como el producto, el entorno, la
factibilidad, etc.
El 80% de los trabajadores de la empresa no tiene claramente la misión y visión de la

empresa.
El 50% de los empleados no se sienten identificados con la empresa; en la cual trabajan

por necesidad.
El 50% de los trabajadores dice que las capacitaciones no son muy efectiva y que
además que su realización es eventual.
IV.3.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda tener una visión más inspiradora y motivadora, para que pueda influir
en los colaboradores, también se sugiere ser más específica; es decir indicar un periodo
en específico.
Se recomienda implementar un sistema de motivación y responsabilidades para el

personal, tales como: un sistema de retribuciones, reconocimiento de los logros
grupales e individuales, entre otros para disminuir la rotación de personal.
Se recomienda generar indicadores que ayuden al monitoreo del avance de los

objetivos planteados, así como de los futuros objetivos a desarrollar.
GRUPO 4 74
V. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
V.1. ANÁLISIS PESTAL
V.1.1. FACTORES POLÍTICOS
Actualmente la economía está en recesión, lo que provocó un aumento de la pobreza y

la desigualdad; y ello hace que haya pocos clientes que compren mototaxis y
montacargas.
En el país, hasta la fecha 02/04/2020, el porcentaje de trabajadores informales es de

71.1%, debido a que desde que empezó la cuarentena, el Gobierno declaró que las
empresas que no sean de necesidad emergente no laboran temporalmente.
Para el 2020 las empresas deben prepararse para una mayor regulación laboral.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. el factor político tiene una influencia
positiva en la empresa ;ya que el Ministro de Transportes aclara que los servicios de
mototaxis y montacargas formales sí pueden circular durante cuarentena cumpliendo las
normas sanitarias establecidas ,esto hace que la empresa esté constantemente prestos a
la fabricación de mototaxis y montacargas y están listos para los servicios de reparación
de motores ,con respecto a este servicio ofrecido se cuentan con personales capacitados,
en lo que respecta a los motores estos son importados desde china por si se necesita la
reparación de un motor en especial que el cliente solicita.
V.1.2. FACTORES ECONÓMICOS
Respecto a la tasa de cambio, según SUNAT; actualmente, 1 dólar estadounidense

equivale a 3.525 soles para compra, y 3.528 soles para venta.
En el trimestre móvil noviembre-diciembre 2019 y enero 2020, el ingreso promedio

mensual proveniente del trabajo en Lima Metropolitana se situó en 1,798.2 soles,
monto superior en 7.4% respecto al igual trimestre del año anterior, indicó hoy el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Respecto a la industria, se realiza 16 millones de viajes diarios, ventas aproximadas de

100000 vehículos al año y 600000 vehículos que brindan servicios de mototaxi.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. el factor económico tiene una
influencia negativa en la empresa ;ya que la mayoría de las personas que solicitan los
GRUPO 4 75
servicios de reparación de motores o la compra de mototaxis y/o montacargas no cuentan

con ingreso alto al promedio ,esto debido a que el sector económica A y B quienes son en
la mayoría que busca este tipo de beneficios ,no cuentan con sueldo fijo debido al incierto
que causó la pandemia del coronavirus, esto además se ve reflejado en las estadísticas de
aumento en el nivel desempleo que actualmente se ve en la nación.
V.1.3. FACTORES SOCIALES
La tasa de desempleo (hasta la fecha 18/06/2020) es de 13.1%, lo cual menciona que

habrá personas que buscarán trabajo. Es una ventaja para la empresa, para elegir
personas que tengan buen desempeño laboral.
El cambio de cultura debido a la pandemia mundial ha variado sustancialmente en el

comportamiento de los peruanos, además de que las ideas, actitudes particulares o
propias de un individuo también tuvieron un cambio drástico.
Las condiciones de salubridad menciona que las características generales de los locales,
instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo; y
que la naturaleza de los agentes físicos, químicos presentes en el ambiente de trabajo y
sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.
Actualmente, se deben cumplir nuevos protocolos como: Los trabajadores, clientes
deben usar mascarillas, deben lavarse las manos con jabón desinfectante, los negocios
deben estar adecuadamente instalados con los implementos de salud necesarios para
evitar contagios de Covid.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. el factor social tiene una influencia
positiva en la empresa ;ya que debido al cambio de cultura causado por el Covid-19 ,ha
variado sustancialmente el comportamiento, ideas y creencias de los peruanos, quienes
optan por el medio de transporte usando bicicletas, mototaxis de 2 y 3 ruedas(se ha
incrementado el uso de las mototaxis según estadísticas del Ministerio De Transportes)
debido al temor de contraer el coronavirus cuando se usa como medio de transporte a los
buses, custers, etc.
V.1.4. FACTORES DE MERCADO
Hace unas semanas hubo cambios en la perspectiva actual en el uso de robótica y

otras tecnologías que surgieron por la necesidad de la población mundial ante el
COVID-19.
Armando Díaz, jefe del grupo de profesores y ex alumnos de la UNI, informó que el
vehículo usa GLP, tiene un sistema hidráulico que mueve dos escobillas delanteras para
remover basura y tienen salidas de desinfección; una horizontal que lanza el producto
hasta 10 metros con presión, y otra vertical, que se puede usar manualmente.
GRUPO 4 76
Imagen 90. Mototaxi con sistema hidráulico. Fuente: Internet.
Según el informe creado por We Are Social, señala que Perú tiene unos 32.74 millones
de habitantes, donde hay unos 38 millones de líneas en teléfonos móviles,
sobrepasando la población en un 16%. Aunque haya sobrepasado la población, tuvo
una baja importante de casi 4%, perdiendo 1.4 millones de líneas o SIM Card. La
cantidad de usuarios de internet es de 24 millones, que no tuvo cambio importante en
comparación con el último año, a diferencia de la cantidad de usuarios activos en
medios sociales que es de 24 millones, creció 5% que da 1,1 millones más
El uso masivo de redes sociales para comunicarse, también para realizar marketing (por
ejemplo, en Facebook, Instagram, etc.).
V.1.5. FACTORES AMBIENTALES
Decreto supremo nº 019-97-ITICI (Reglamento de Protección Ambiental para el

Desarrollo de Actividades de la Industria Manufacturera).
Normas Técnicas de Resolución Ministerial Vigente de acuerdo con el Expediente nº 00

1813 (Vehículo no afecta la seguridad del mismo, el tránsito terrestre y el medio
ambiente.
Sólo teniendo en cuenta el motor y sus prestaciones, la moto es mucho más

contaminante. Sin embargo, la cosa cambia si analizamos el uso de la moto en su
conjunto. Por un lado es cierto que la tasa de utilización de una moto es menor que la
de un coche -1.02 personas frente a las 1.5 del coche, que además podría albergar a
cinco pasajeros llegado el caso-. Pero por otro, al estar libre de atascos, el tiempo que
la moto se pasa emitiendo sustancias contaminantes es mucho menor.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. el factor ambiental tiene una
influencia positiva en la empresa ;ya que las mototaxis y/o montacargas fabricadas por la
GRUPO 4 77
empresa ,no contaminan(emiten CO2) demasiado en comparación a los micros, buses,

taxis ,etc. que se usan en la nación ,además que la empresa cumple las disposiciones del
Decreto supremo nº 019-97-ITICI (Reglamento de Protección Ambiental para el Desarrollo
de Actividades de la Industria Manufacturera) y cumple las Normas Técnicas de Resolución
Ministerial Vigente de acuerdo con el Expediente nº 00 1813 (Vehículo no afecta la
seguridad del mismo, el tránsito terrestre y el medio ambiente.
V.1.6. FACTORES LEGALES
La Guía de la política laboral está dirigida a las empresas, empleadores y profesionales

de recursos humanos y tiene como finalidad informarles sobre los riesgos de
implementar acuerdos anticompetitivos que afecten a sus trabajadores siempre y
cuando se cumplan las leyes establecidas del derecho al trabajo y la seguridad social,
esta fue actualizada recientemente el 20 de junio del presente año.
La Municipalidad sólo podrá otorgar autorización para dos (02) empresas de mototaxi
para el mismo centro poblado y/o anexo.
Contratos ‘desnaturalizados’: “Las empresas deben utilizar los contratos permanentes

para sus actividades principales, y no contratos temporales que desnaturalizan su
finalidad, ya que estos se utilizan por causas específicas”.
Seguridad social y remuneración mínima vital: “Se requiere un sistema de salud

eficiente y de calidad, y una remuneración que permita calidad de vida al trabajador”.
Incremento de Flota Vehicular: Solicitud dirigida a la Municipalidad Distrital para la

adición de un vehículo o más a la flota ya inscrita, reuniendo los requisitos
especificados en el Art. 7. El Transportador Autorizado sólo podrá incrementar la Flota
Vehicular hasta llegar al máximo permitido de 70 unidades.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. el factor ambiental tiene una
influencia positiva en la empresa; ya que la empresa cumple con los protocolos de
bioseguridad sanitaria que plantean las normas legales del gobierno actualmente y
además cumple con las disposiciones de la municipalidad en lo que respecta a los
contratos, licencias de funcionamiento, etc.
V.2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
GRUPO 4 78
Imagen 91. Las fuerzas que conducen la competencia en la industria. Modelo de las 5 fuerzas competitivas.
Tomado de Porter (1990). Fuente: Internet.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El Poder de Negociación de los Clientes es alto ya que en el mercado existen una gran
variedad de vendedores de mototaxis a las que pueden acceder los compradores de
mototaxis, además del incremento en la oferta de motocargas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Consideramos el poder de negociación de los proveedores como baja debido al alto

volumen de suministros y materiales que son comprados a nuestros proveedores.

AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de nuevos competidores es considerada media debido a que las barreras

de entrada del negocio se encuentran en la red de distribución, servicios y repuesto,
por otro lado, existe la amenaza de que alguna marca existente en el mercado
automotriz decida importar mototaxis o motocargas así como el ingreso de
competidores chinos, que resultan una opción muy económica para los clientes.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos refieren a cualquier vehículo que permita al cliente movilizarse
por un precio menor o similar al del mototaxi, debido a la practicidad de los mototaxis y
de los requisitos medioambientales vigentes consideramos esta amenaza como baja.
GRUPO 4 79
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad entre competidores es alta debido a que estamos frente a un mercado

saturado. La empresa tiene por competidores reconocidos en el mercado y que
actualmente se encuentran bien posicionadas.
V.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Se determina los factores importantes identificados en el proceso de auditoría externa, las

oportunidades que se encontraron son tener clientes establecidos, la competencia utiliza
publicidad, importación de repuestos a bajo costo, estrategias de expansión de los
competidores, diversidad de motos, facilidad de pago por parte de los proveedores,
facilidad de pago a clientes y primicia de ventas de motos, en cuanto a amenazas tenemos
los servicios al cliente son deficientes y existe amenaza de asaltos.
En el siguiente cuadro mostramos la ponderación de los factores externos y clasificación

respectiva de ellos.
Factor Externo Ponderación Clasificación Resultado
1. Tener clientes establecidos. 0.17 4 0.68

2. La competencia utiliza publicidad. 0.16 1 0.16
3. Importaciones de repuestos con bajos
0.14 4 0.56
costos.
4. Estrategias de expansión de los
0.12 2 0.24
competidores
5. Diversidad de motos. 0.11 4 0.44
6. Facilidad de pago por parte de los
0.1 3 0.3
proveedores.
7. Facilidad de pago a clientes. 0.08 3 0.24
8. Primicia de venta de motos. 0.06 3 0.18
9.- Los servicios al cliente son deficientes. 0.04 1 0.04
10.- Existe la amenaza de asaltos. 0.02 2 0.04
1 2.88
Se observa que el valor total de la oportunidades es 2.80 y el valor de las amenazas es

0.08 lo que significa que el entorno externo es favorable.
GRUPO 4 80
V.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Se ha detectado 3 empresas que compiten en el mercado de manera directa junto a

nuestra empresa Motor Stilos, daremos una breve descripción de cada una para poder
realizar la matriz del perfil competitivo.
EMPRESA A (MOTOS BAJAJ): Bajaj fabrica scooters, motocicletas, triciclos motorizados

de transporte ligero y autos. Esta empresa resalta debido a que es una marca
reconocida dentro del mercado, a diferencia de las otras empresas, esta tiene diversas
concesionarias a lo largo de todo el país.
EMPRESA B (Industrias Sakimoto): Empresa que se encarga de la reparación de

productos elaborados de metal, fabricación de carrocerías para vehículos automotores;
fabricación de remolques y semirremolques, fabricación de motocicletas. Se encuentra
en: Mz. R lote. 11 Asociación Parque Industrial el asesor Lambayeque.
EMPRESA C (Motores Latinoamericanos S.A.C): Empresa que fabrica, vende, mantiene

y repara motocicletas; vende partes, accesorios, piezas.
V.4.1. MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES
FACTORES Y VALORACIÓN:
GRUPO 4 81
V.4.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Motores
Motor Stilos Motos Bajaj Industrias Sakimoto
Latinoamericanos SAC
Factor Peso Peso Peso Peso
PES Calificació Calificació Calificació Calificació
crítico de Ponderad Ponderad Ponderad Ponderad
O n n n n
éxito o o o o
Participació
0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
n
Precio 0.19 2 0.38 1 0.19 3 0.57 3 0.57
Finanzas 0.14 2 0.28 2 0.28 4 0.56 2 0.28
Calidad
0.19 3 0.57 3 0.57 1 0.19 2 0.38
Producto
Innovación 0.14 3 0.42 4 0.56 1 0.14 3 0.42
Lealtad del
0.10 3 0.30 2 0.2 2 0.20 2 0.2
Cliente
Marca 0.10 2 0.20 3 0.3 1 0.10 2 0.2
TOTAL 1 18 2.57 18 2.56 15 2.18 17 2.47
V.5. MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)
Después de haber tomado los líderes de la Matriz de Perfil Competitivo de las 3 empresas
en el rubro de nuestra empresa Motor Stilos, se obtiene como principales líderes a Motos
Bajaj, originario de la India, y Enlisa Motores Latinoamericanos S.A.C.
MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL
Motores Latinoamericanos
Motor Stilos Motos Bajaj
SAC
Factor crítico de Peso Peso Peso
PESO Calificación Calificación Calificación
éxito Ponderado Ponderado Ponderado
Participación 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
Precio 0.19 2 0.38 1 0.19 3 0.57
Finanzas 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
Calidad Producto 0.19 3 0.57 3 0.57 2 0.38
Innovación 0.14 3 0.42 4 0.56 3 0.42
Lealtad del
0.10 3 0.30 2 0.2 2 0.2
Cliente
Marca 0.10 2 0.20 3 0.3 2 0.2
GRUPO 4 82
TOTAL 1 18 2.57 18 2.56 17 2.47
V.6. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)
Uno de los insumos necesarios para realizar el planeamiento estratégico es poder

determinar la Matriz de Intereses Organizacionales, de tal forma que los directivos puedan
determinar los intereses comunes y opuestos respecto al mercado competitivo donde se
encuentra operando. Este análisis se puede visualizar en la siguiente tabla:
INTENSIDAD DE INTERÉS
INTERÉS ORGANIZACIONAL
VITAL IMPORTANTE PERIFÉRICO
(-) Competencia
Protección del capital de los
(+) Dueños de la actual
accionistas (en este caso, dueños de
empresa (+) Sistema
empresa).
financiero
(+) Dueños de la
(-) Competencia
empresa
Aumento del retorno sobre la entrante (-) Competencia
(-) Competencia
inversión. (+) Trabajadores de sustituta
actual
la empresa
(+) Proveedores
(-) Competencia (+) Sistema

(+) Clientes
Aumento de la participación del actual financiero
(+) Proveedores
mercado. (+) Dueños de la (+) Trabajadores
(+) Estado
empresa de la empresa
(+) Empresa (+) Trabajadores

(-) Competencia
Desarrollo de los valores corporativos. (-) Competencia de la empresa
sustituta
actual (+) Clientes
Nota: (+): intereses comunes, (-): intereses opuestos.
V.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
V.7.1. CONCLUSIONES
La empresa A, Motos Bajaj, es una de las empresas que más influye en el mercado de
las trimotos, además según la MPC ha obtenido 2.56 de puntuación mayor al promedio
de 2.50 lo que significa que la empresa Motos Stilos debe estar a la expectativa de la
empresa A, finalmente debe mejorar su factores de éxito.
GRUPO 4 83
La marca y el precio, cuyos pesos son de 0.1 y 0.19 respectivamente, son aquellos
factores de éxito que la empresa está orientada a mejorar para obtener una mayor
diferenciación con respecto a sus competidores.
Se ve en la tabla que por parte de los dueños de la empresa (son dos, pero no hay
accionistas) que tienen altos intereses en la protección del capital, los intereses sean
menores que las ganancias, aumento de participación en el mercado y el desarrollo de
los valores que hay en la empresa, que es la cultura que deben cumplirse para el logro
de los objetivos organizacionales. Por otra parte, los que trabajan en la empresa
muestra importancia al aumento de retorno sobre la inversión, debido a que ello
generará mayores ganancias y, por lo tanto, habrá mayor pago hacia los trabajadores,
aumento de plazas laborales.
El sistema financiero (bancos) está vitalmente interesado en conocer el capital que

tienen los dueños de la empresa para solicitar que pueden guardar dinero, con los
requisitos brindados en el banco; y periféricamente, tienen interés en el aumento de
valor en el mercado, porque ello genera más ingresos a la empresa. La competencia
muestra intereses opuestos a varios intereses organizacionales, porque no le permite
tener muchos clientes (al estar en constante competencia con varias empresas), por lo
tanto, no hay grandes ganancias, y tampoco aumento de capital.
V.7.2. RECOMENDACIONES
Después de haber tomado los líderes de la Matriz de Perfil Competitivo de las tres
empresas en el rubro de nuestra empresa Flores Motor Stilos, obtenemos como
principales líderes a Motos Bajaj originario de la india y Enlisa Motores
Latinoamericanos S.A.C
La Matriz de Perfil Referencial de la empresa Motor Stilos nos permite observar una
brecha importante en factores como son el precio, calidad del producto, innovación y
Marca.
La marca es uno de los principales FCE de la Empresa Bajaj debido al posicionamiento

que tiene esta empresa en el mercado, ya que cuenta con más de 380 distribuidores y
60 talleres en todo el territorio nacional. También posee un buscador en línea de sus
distribuidoras lo que facilita la ubicación de sus tiendas a sus clientes.
La innovación así mismo también es uno de los principales FCE de la empresa Bajaj
debido a que se ha distinguido por ser una de las empresas con mayor crecimiento a
nivel mundial, ubicándose en el tercer lugar de las compañías de fabricación de
motocicletas y la primera a nivel mundial en la fabricación de pequeños vehículos
comerciales. Bajaj invierte más en este tema que el resto de empresas con el único
objetivo de crear nuevas tecnologías que brinden un valor agregado para los clientes.
GRUPO 4 84
VI. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
VI.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Imagen 92. Cadena de valor. Fuente: Elaboración propia.
Actividades primarias
 Logística: Hace referencia a la recepción de materia prima que se va a procesar

posteriormente. Hay que tener en cuenta aspectos como la negociación con
proveedores, previsiones de compras, recepción, almacenaje, etc.
 Operaciones: Se encarga de la calibración, ensamblaje y producción de las trimotos

y su posterior almacenamiento en el almacén de productos terminados.
 Marketing: Es el departamento que se encarga del estudio del mercado

(competidores, proveedores, distribuidores, demanda potencial, etc.), realizar las
estrategias del marketing, realizar el análisis de la competencia y del cliente, definir
y diseñar la imagen de la marca, preparar elementos visuales para las campañas de
promoción junto con el área de ventas.
 Ventas: Es el departamento que se encarga de la revisión de ventas, fijación de

márgenes y precios, fijación de campañas de ventas y políticas de ventas.
 Servicio post venta: Se encarga de garantizar la satisfacción del comprador incluso

después de la transacción, para conseguir su fidelización.

Actividades de apoyo
 Administración de los Recursos Humanos: Lleva a cabo labores de selección,

planificación o reclutamiento de los trabajadores de la empresa.
GRUPO 4 85
 Administración de tecnologías de la información: Se encarga de la innovación y

gestión de nuevas tecnologías para garantizar un buen trabajo del equipo humano
 Finanzas: Comprende la obtención de líneas de crédito y elaboración de

presupuestos así como documentos contables.
VI.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA AMOFHIT
VI.2.1. ADMINISTRACIÓN Y CULTURA
La empresa en estudio, está conformado por un Gerente general, Jefe de producción de

ensamblaje, un Jefe de producción de chasis, una División administrativa financiera y una
División de ventas en la cual se obtuvo la siguiente información:
El personal que lidera la Gerencia y Administración, son profesionales que cuentan con la
experiencia y conocimiento del rubro del negocio de los mototaxis y montacargas, por
otra parte la empresa no cuentan con un plan estratégico formal, las divisiones tienen el
interés en establecer estrategias para aumentar el nivel de ventas y considerar la
formalidad como parte del crecimiento la empresa. El prestigio de la empresa es bueno,
por lo que algunos clientes nos contactan por referencia de otro cliente.
VI.2.2. MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN
Con respecto al producto final (mototaxis y montacargas) a los servicios de reparación de

motores, la empresa brinda servicios especializados bajo el cumplimiento de las normas
técnicas, en la cual se agrupó según los trabajos ejecutados por la empresa:
Mantenimientos: Sistemas eléctricos, motores eléctricos, baterías, llantas, alambres,

vidrios acrílicos, etc.
Instalaciones: Motores, baterías, llantas, chasis, y el ensamblaje en general de las
mototaxis y motocarros.
Suministro de mano de obra: Se pone a disposición del cliente técnicos especializados
según el trabajo a desarrollar.
Servicio de reparación de motores: Se realiza un servicio de alta calidad con las
garantías especializadas para la satisfacción de sus clientes.
Con respecto a la publicidad La empresa no cuenta con un área de marketing y tampoco

cuenta con un plan de ventas. Las ventas lo realiza la división de ventas en la cual la
captación de clientes potenciales es B2B, obtenido buenos resultados, cuentan con una
página web propia donde promocionan sus productos y sus servicios.
GRUPO 4 86
VI.2.3. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
La ejecución de los productos y servicios aprobados por el cliente, se desarrollan en la

planta del cliente, lo que indica que se requiere una mínima infraestructura. Según la
prestación del servicio, se clasificó en dos grupos:
Solo servicio, donde sólo suministra de mano de obra, en la cual la empresa se encarga
del desplazamiento del personal y herramientas.
Servicios y materiales, donde se considera el suministro de mano de obra y materiales,
se planifica la compra, recepción y distribución de los materiales, donde el proveedor
puede o no llevar los materiales al punto de trabajo.
En la ejecución de los trabajos, se tiene una debilidad por la escasa aplicación de los
procedimientos del área de operaciones.
En el almacén de la empresa se cuenta con herramientas, implementos de seguridad,

materiales y accesorios menores que sirven como autopartes de las mototaxis y
motocargas , en cuanto a los materiales no se requiere tener stock mínimos ya que las
ventas son específicas y de acuerdo a cada cliente. Con respecto a los inventarios se tiene
una debilidad, por lo que no se cuenta con un sistema de control de inventarios y solo se
realiza una vez año, en la cual se identificado la sustracción de algunas autopartes de los
mototaxis y montacargas.
VI.2.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD, RECURSOS HUMANOS
La empresa Motos Stilos S.A.C. cuenta con un área de Contabilidad y Finanzas, que reporta
directamente al Gerente General.
Mantiene una política de compras y ventas al contado, siendo su principal proveedor la

empresa Mark Jhonson Colombias Sas, comercializadora de motores para mototaxis. Las
decisiones financieras y de inversión de la empresa las tiene el Gerente General, en
coordinación con el área financiera.
VI.2.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
La empresa Motos Stilos S.A.C cuenta con equipos de cómputo y sistemas informáticos
desarrollados para cubrir las necesidades de comunicación entre las distintas áreas de la
empresa.
La recepción de Órdenes de Compra es recibida por el área Comercial y es enviado al área

de despacho para su distribución.
La comunicación también se hace efectiva y más fluida, con la utilización de correo

electrónico en todas las áreas de la empresa. En este sentido, la inversión en tecnologías
GRUPO 4 87
de la información no es significativa por el tipo de procesos que realiza y el volumen de

sus operaciones, siendo operativamente muy funcional con lo que actualmente vienen
contando.
VI.2.6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
En lo que respecta a investigación y desarrollo no es prioridad para la empresa Motos

Stilos S.A.C.
VI.3. RECURSOS Y CAPACIDADES
VI.3.1. RECURSOS
La empresa al realizar servicios especializados, contrata al personal técnico calificado y

especializado según los trabajos a realizar es por ello que su costo es alto y las
contrataciones son temporales de acuerdo a la cantidad de trabajos aprobados en su
oportunidad. Se viene considerando procedimientos para la contratación del personal y
capacitación en seguridad.
VI.3.2. CAPACIDADES
Actualmente tiene la capacidad de fabricar 6 tipos diferentes de trimoto y de distribuir sus

productos a todos sus clientes ubicados alrededor de todo el país gracias a sus
distribuidoras.
Financieramente tiene una estructura financiera sana que le permite obtener líneas de
crédito que le permiten financiar sus gastos y pagar a sus trabajadoras.
VI.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
VI.4.1. FORTALEZAS
Personal calificado.
Prestigio de la empresa.
productos de calidad.
Cobertura de atención a nivel nacional.
Cuenta con acceso financiamiento.
Servicios con los requerimientos específicos de los clientes.
VI.4.2. DEBILIDADES
No hay un adecuado control de inventarios.
GRUPO 4 88
No cuentan con un plan estratégico.

No cuentan con un plan de ventas.
Incumplimiento de procedimientos del área de operaciones.
No cuentan con un plan de marketing.
VI.5. MATRIZ MEFI
VI.5.1. MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
VI.5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
VI.6. MATRIZ DE RIESGO
La matriz de riesgo nos permite determinar objetivamente cuales son los riesgos
relevantes para la seguridad y salud de los trabajadores que enfrenta la organización y se
encuentra representada en la siguiente matriz.
GRUPO 4 89
VI.7.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI.7.1. CONCLUSIONES
VI.7.2. RECOMENDACIONES
GRUPO 4 90
VII. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
VII.1. CADENA DE VALOR DE PORTER
En la cadena de valor se puede saber qué recursos hay y qué capacidades realiza la
empresa para mantener su funcionamiento, brindar el valor agregado al producto, que
son las mototaxis y motocargas. En la siguiente imagen, se mostrará la cadena de valor de
la empresa Flores Motos Stilos, con contenido breve de sus actividades.
Imagen 92. Cadena de valor de Flores Motos Stilos. Fuente: Flores Motos Stilos.
Especificando las actividades según su importancia:
Actividades de soporte:
 Infraestructura: Se tienen: Local principal, tres sucursales, almacén (donde guardan

los fierros para el chasís, motores, sistemas eléctricos), las distintas áreas donde se
realizan cada operación para la construcción de los vehículos (área de: corte,
soldadura, accesorios, chancado de orejeras, horno, entre otros), sistema financiero
(realización de estudios financieros de la empresa).
GRUPO 4 91
 Gestión de recursos humanos: La empresa registra el desempeño constantemente,

en el cual se otorga incentivos económicos a los mejores trabajadores por buen
desempeño, aumentando su motivación. También hay incentivación respecto al
trabajo en equipo, porque todos deben sentirse comprometidos con la empresa, y
ayudarse entre sí.
La empresa realiza evaluaciones periódicamente, cada seis meses, antes de la

renovación de contrato, por lo que los operarios se sienten presionados durante esa
semana, disminuyendo la eficacia del producto, se recomienda que a partir del
registro de desempeño se evalúe, así ya no habrá presión hacia el trabajador
además de facilitar la evaluación.
 Desarrollo tecnológico: La empresa ha realizado innovaciones en el modelo de

mototaxis y motocargas, lo cual ha permitido ser muy competitivo en su rubro.
Patentó los siguientes modelos: Motocarga tolva alta, mototaxi carga 4x4,
motocarga camioncito, motocarga cerrada, mototaxi carga cerrada. Pero hay
deficiencia de maquinaria adecuada para la producción.
 Sistema de abastecimiento: Se realiza la compra de los materiales siguientes:

Fierros (para hacer el esqueleto de los productos a fabricar), planchas (para el
diseño de los productos), vidrios acrílicos (para las ventanas que protegen al chofer
como los pasajeros), telas (plastificadas para las mototaxis), pinturas (para pintar los
fierros, planchas), baterías, motores, sistema eléctrico, las llantas, maderas, focos
para mototaxis, soldadura, ; para hacer mototaxis, motocargas; contrato de servicios
adicionales. Pero el mecanismo de abastecimiento tiene un ligero error, pues hay
ocasiones en donde la empresa posee un excedente o un déficit de materia prima,
retrasando ligeramente la producción, además de perjudicar con las fechas de
entrega. Los problemas de agotamiento de recursos suelen suceder en los meses de
enero, febrero y marzo, donde la demande aumenta considerablemente, para lo
cual se recomienda contratar un encargado que administre con eficiencia los
recursos.
Actividades primarias:
 Logística de entrada: Para la fabricación de mototaxis y motocargas, se necesitará

los materiales y la empresa tiene un almacenamiento donde se guardan los
materiales; pero no posee un área exclusiva de almacenamiento de fierros, estas son
retenidas a un costado de la entrada hasta que se desocupe el almacén,
ocasionando tráfico entre los operarios y poniéndolos en peligro. Respecto a las
mermas, son un 20% de éstas que en la empresa se tiene, debido a muchas veces, a
la falta de un almacén ordenado de combustibles para maquinarias.
GRUPO 4 92
 Operaciones: Son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles

y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la
función primaria de cualquier organización.
Con los materiales adquiridos, se realiza la fabricación de las mototaxis y

motocargas, mediante las siguientes operaciones: Corte, doblado y soldado de
fierros y planchas, pintado electrostático para obtener el chasís (armazón que
sostiene el vehículo, pero tomando en cuenta según la forma cómo se haya
construido, será mototaxi o motocarga). A este último se le añade el sistema
mecánico y eléctrico, el tanque de gasolina, llantas, amortiguadores. A la par se
cortan, tapizan las telas, maderas asientos, pisos, tapas laterales para ensamblar con
el chasís con las máquinas de funcionamiento. Al final, se agregan las lunas, micas,
focos y finalmente se obtiene las mototaxis y motocargas.
 Logística de salida: Se obtienen las mototaxis, motocargas; pero antes de ser

vendidos, se debe realizar las pruebas de funcionamiento para comprobar que todo
funcione bien.
 Marketing y ventas: Se realizan promociones cuando se compran mayor cantidad de

mototaxis y/o motocargas. Se realiza publicidad del negocio en su página web,
Facebook (fotografías que muestran sus productos), vía telefónica (llamadas para
brindar información de los productos que el cliente esté interesado), volantes. La
empresa trata de no almacenar sus productos finales, ellos distribuyen directamente
a sus tiendas autorizadas o sus concesionarias.
EL manejo de ventas no es muy exacto, debido a que sólo lo realiza usando el

software Excel, y sus proyecciones las realiza a través de la experiencia que se ha
obtenido con el transcurso del tiempo, lo que provoca un atraso en el desarrollo
empresarial, y poca información con la que se puede trabajar para tomar decisiones
y poder determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en el
mercado.
 Servicio post venta: Permite la retroalimentación entre el cliente y la empresa, para

ayudar en caso que la mototaxi o motocarga presente fallas, falta algún implemento
(puede pasar a falta de no haber realizado bien el mantenimiento del producto).
VII.2. SISTEMA DE VALOR INDUSTRIAL
VII.2.1. CADENA DE SUMINISTRO
Proveedores: Flores Motos Stilos cuenta con seis proveedores, los cuales ofrecen sus
productos. Entre ellos hay una muy buena relación respecto a la fidelidad empresarial,
buen respeto en las políticas acordadas y en las compras de los productos para el buen
GRUPO 4 93
funcionamiento de la empresa. También ellos se encargan de llevar los materiales a la

empresa.
Empresa: Allí almacena los materiales que traen los proveedores para la posterior
fabricación; posee dos almacenes generales: Almacén de fierros para chasis y almacén
de motores y sistemas eléctricos. Posteriormente producen las mototaxis, motocargas
y realizan los ensamblajes, reparaciones de motores.
Clientes: La empresa trata de no almacenar sus productos finales, ellos distribuyen

directamente a sus tiendas autorizadas o sus concesionarias.
Clientes finales: Son los clientes que van a comprar los productos para su respectivo
uso. Puede ser una empresa, personas naturales, cooperativas, etc.
Imagen 93. GCS de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. Fuente: Elaboración propia.
VII.2.2. CADENA DE VALOR
Se elegirá una entidad para Proveedores, empresa (está detallado al comienzo de este
capítulo), distribuidora, cliente final.
Imagen 94. GCS de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. con una entidad por suministro Fuente:
Elaboración propia.
Proveedor:
Empresa: Empresa Multitop S.A.
GRUPO 4 94
Cadena de valor:
Imagen 95. Cadena de valor de Multitop S.A. Fuente: Flores Motos Stilos.
Distribuidora: Sucursal de Flores Motos Stilos (el que se encuentra en el distrito de Los
Olivos).
Cadena de valor:
GRUPO 4 95
Imagen 96. Cadena de valor de Sucursal de Flores Motos Stilos. Fuente: Internet.
Cliente final: Asociación de mototaxis El Pueblo.
Cadena de valor:
Imagen 97. Cadena de valor de Asociación de Mototaxis EL Pueblo. Fuente: Internet.
GRUPO 4 96
VII.3. CINCO FUERZAS DE PORTER
VII.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Fuerza: Alta
Motivos:
 Debido a que los compradores desean trabajar o formar una empresa de
transportes de mototaxis, o empresas que requieren de motocargas para el traslado
de sus productos.
 Las personas que normalmente usan las mototaxis son jóvenes.
 Los clientes están bien informados del producto y los distintos diseños por medios
de redes sociales, página web.
VII.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Fuerza: Baja
Motivos:
 Hay muchas empresas de suministros y materiales que pueden ser sustituidos
debido a mejores ofertas, mayor calidad en sus productos, estrategia de lugar de
compra, en caso que el proveedor no cumple con el trato de negociación con la
empresa.
VII.3.3. RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
Fuerza: Media
Motivos:
 No existen barreras políticas, al contrario, el gobierno da muchas licencias para el
desarrollo de microempresas.
 La barreras de entrada del negocio se encuentran en la red de distribución, servicios
y repuesto.
 Ingreso de competidores chinos, importación de mototaxis o motocargas.
VII.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Fuerza: Baja
GRUPO 4 97
Motivos:
 Las personas prefieren el ahorro de dinero, y a su vez las mototaxis recorren
distancias no grandes pero llevan a sus pasajeros hasta paraderos muy específicos
(en la puerta de una casa, institución, etc.).
 Las mototaxis y motocargas contaminan menos que los carros, autos.
VII.3.5. RIVALIDAD Y COMPETENCIA ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
Fuerza: Alta
Motivos:
 Mercado saturado, debido a muchos competidores.
 Los competidores principales están bien posicionados en el mercado.
VII.4. CICLO DE DEMING
VII.4.1. PLANEAR
En esta primera etapa se define el problema central, los objetivos que se pretenden
conseguir, y determinar las causas que originan la situación de la problemática. Flores
Motos Stilos S.A.C. es una empresa que ha tenido un crecimiento sostenido en los últimos
años, debido al aumento constante en la demanda por la adquisición de motocargas y
mototaxis además del servicio de reparación de los motores en los últimos años, pero
presentando últimamente retrasos en la entrega de los servicios de mantenimiento
preventivo realizados, afectando la rentabilidad del área de servicio técnico y
restringiendo el aumento de las remuneraciones del personal técnico del área.
Se inicia la primera fase con una reunión de planeamiento con la Gerencia general, el Jefe
de producción de ensamblaje, Jefe de chasis, la División Administrativa Financiera y la
División de Ventas; se plantea la necesidad de mejorar los tiempos de atención de los
servicios de reparación de motores y disminuir los tiempos de ejecución en el ensamblaje
de las mototaxis y motocargas, a fin de poder dar mayor atención frente al aumento en la
demanda de los clientes y se llegó a los siguientes acuerdos:
Definir un programa de capacitación con la finalidad de involucrar a todo el personal

para lograr los objetivos a plantearse.
Definir el uso de una metodología que soporte el desarrollo
GRUPO 4 98
Recabar la mayor información, respecto a los servicios de reparación de motores y

ensamblaje de mototaxis y motocargas entre los años 2018 y 2019, con la finalidad de
contar con la información respectiva a la eficiencia, eficacia y productividad previa a la
implementación de las mejoras.
VII.4.2. HACER
Se efectúa la creación de los formatos reportes de servicio de motores ,programas de

mantenimiento y programas de capacitaciones y motivación de personal con la finalidad
de poder efectuar la recolección de datos de los tiempos, y mejorar el servicio de
reparación de motores y aumentar la productividad en el ensamblaje de las mototaxis y
motocarros, esto lleva a explicar la importación de los problemas y objetivos que busca
Flores Motos Stilos S.A.C., estas distintas implementaciones en el corto plazo se deben de
hacer a escala pequeña para poder ver si esta es factible, y si esto resulta se puede pasar
a escalas más grandes.
El área de almacén de repuestos debe de realizar ajustes en su sistema de gestión interna,

con la finalidad de tener a la mano y de manera constante un stock permanente de kits de
mantenimiento preventivo para las herramientas que son constantemente utilizadas para
los ensamblajes de mototaxis y motocargas, evitando la falta de los mismos por una mala
previsión. También se debe dar prioridad a los clientes internos de la empresa (técnicos
del área de servicio técnico), para el ingreso en el sistema informático de las respectivas
órdenes de trabajo y de repuestos que serán usadas en los servicios de reparación de
motores. Se debe efectuar la capacitación correspondiente a la implementación del Ciclo
Deming y las mejoras implementadas, para la siguiente fase.
VII.4.3. VERIFICAR
Se debe verificar si las medidas implementadas dieron resultados favorables. Para ello es
importante dejar de funcionar el proceso un tiempo suficiente, de tal forma de que los
cambios realizados se puedan reflejar y luego, mediante una técnica estadística, comparar
la situación antes y después de las modificaciones. Si hubo cambios y mejoras en el
proceso, es en serio también evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos
monetarios o sus equivalentes; para el caso de Flores Motos Stilos S.A.C. se hizo la
implementación por un tiempo de 6 meses para la obtención de resultados.
VII.4.4. ACTUAR
Se espera que con la implementación de las soluciones tentativas mencionadas

anteriormente den resultados favorables en su ejecución, se deben de generalizar las
medidas y prevenir la recurrencia del problema o garantizar los avances logrados, para
ello, hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los
documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje logrado mediante la
solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades. Para esto Flores Motos Stilos
GRUPO 4 99
S.A.C requiere la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa
en el proceso, lo que puede provocar resistencias y complicaciones. Por ello se debe
buscar asegurar el cambio en niveles, el proceso mismo, la documentación de
procedimientos e instructivo, y acordar formas adecuadas de monitoreo del proceso o
problema correspondiente.
VII.5. REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
Deming aseguró que al lograr la calidad, sus costos se reducirían al producir con menos
errores, con menos demoras, con menos obstáculos; logrando reducir el reprocesamiento,
mermas, logrando un mejor uso de los insumos. Lo anterior llevaría a aumentar su
productividad, haciéndose más competitivos; lo que les permitiría capturar al mercado
con productos de mejor calidad a menor precio.
De esa forma se aseguraba la permanencia en el negocio; teniendo como resultado la

generación de más empleo y una mayor prosperidad. Esta recomendación ha llegado a ser
conocida como la “Reacción en Cadena de Deming”.
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos, se tiene estas situaciones:
MEJORAMIENTO DE LA MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DISMINUCIÓN DE COSTOS
PRODUCTIVIDAD
Mejora de la tecnología, Disminuir reprecesos,
En todo la cadena de
procesos, local, gestión del controlar entrada de
suministro, en los procesos
personal. materiales, no a mermas.
de la empresa.
SE FORTALECE LA SE PERMANECE EN EL
COMPETITIVIDAD SE CONQUISTA MERCADOS
NEGOCIO
Se ofrecen productos Atrayendo a más clientes
Al lograr incrementar las
buenos a mejores precios. brindando un buen
ventas, cantidad de clientes
Incrementar participación producto y buen servicio.
y valor a los productos.
en el mercado.
VII.6. CAPACIDADES DE LA EMPRESA
GRUPO 4 100
En este punto se va a analizar las capacidades existentes en el entorno de Flores Motos

Stilos hasta la actualidad.
VII.6.1. CAPACIDAD DE APROPIACIÓN
Haciendo referencia al Análisis Externo, específicamente en la Matriz de Perfil Competitivo

pudimos observar que la empresa Motos Stilos se hace fuerte en lo que respecta a Precio
y Calidad de producto.
La calidad de los productos viene relacionada con la habilidad de los trabajadores. Muchos
de los trabajadores se sienten identificados con la empresa, lo que se ve reflejado en la
calidad de los productos.
Sin embargo, en la matriz referencial de la empresa nos permite observar un brecha
importante en factores como son el precio, calidad del producto, innovación y Marca.
La empresa sin embargo garantiza mantener su Imagen debido a la buena calidad de los
productos y el poderoso precio que ofrece a sus clientes, pero no garantiza que resulte a
largo plazo, habrá cosas que tendrán que modificar si es que no quieren perder todo lo
ganado.
VII.6.2. CAPACIDAD DE DURACIÓN
La capacidad de Duración es una incertidumbre para la empresa a largo plazo, sin

embargo, hoy por hoy goza de una buena relación con sus clientes lo que conlleva a tener
una buena Imagen como empresa y el posicionamiento paulatino que tiene en el mercado
por ahora.
Los recursos tangibles que la empresa tiene como son las maquinarias se han renovado
recientemente, debido a que la empresa necesita: no bajar la productividad y calidad del
proceso de producción actual y expandirse para lograr objetivos de posicionamiento de
mercado, por el momento la empresa no tiene una política clara al respecto ya que
renovar el proceso de producción implicaría una inversión fuerte que le es imposible
sostener.
VII.6.3. CAPACIDAD DE TRANSFERENCIA
La empresa tiene una buena capacidad de asimilación de conocimiento proveniente de su

larga relación con sus proveedores, sobretodo en el campo de la logística, en algún
momento los trabajadores se organizaron independientemente en equipos de trabajo de
acuerdo a habilidades para una producción más eficaz y rápida, a partir de ese momento
la empresa adoptó medidas relacionadas a la ventaja de cada trabajador para que explote
sus habilidades en lo que mejor sabe hacer.
GRUPO 4 101
VII.6.4. CAPACIDAD DE DUPLICACIÓN
Los procesos actuales de la empresa son imitables por cualquier otra empresa que se
dedica a la producción de motos, pero eso no implica que Motos Stilos pueda imitar a sus
competidoras, ya que existe una gran barrera tecnológica que Motor Stilos no termina de
cerrar, sin embargo, se acopla bien a las circunstancias para seguir produciendo muebles
de calidad.
VII.7. ANÁLISIS DE RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
VII.7.1. RECURSOS TANGIBLES
Recurso Principales Características Indicadores Clave

 Eficiencia de las
Planta, áreas de producción.
Una planta de producción y maquinaria y  índices de rotación
Maquinarias y
equipo para el ensamble de los muebles.  Productividad
Equipo
laboral
 Es el lugar donde se
La Planta de producción está ubicada en fabrican y ensamblan
Ubicación
la panamericana Norte. mototaxis.
 Eficiencia del
Tamaño La empresa cuenta con 54 trabajadores. trabajador.
 Ratio deuda /
Las fuentes de financiamiento son patrimonio
Recursos  Ratio de utilidades
principalmente los bancos que otorgan
Financieros  Calificación
préstamos a la empresa.
crediticia
 Evaluaciones 360°
 Índice de rotación
Recursos Personal calificado y con experiencia.
laboral
Humanos  Clima laboral
 productividad
VII.7.2. RECURSOS INTANGIBLES
Recurso Principales Características Indicadores Clave

Marcas La marca Motos Stilos, les da a nuestras  Conocimiento de la
GRUPO 4 102
marca Motos Stilos en la

tiendas la confiabilidad de nuestros clientes. ciudad de Lima.
 Variedad de
Motos Stilos cuenta con una serie de diseños diseños creados
Diseños innovadores creados por el equipo, que marca  Gusto de los
la diferencia frente a los competidores. clientes por nuestros
propios diseños
La reputación ganada por la empresa le  Tiempo de entrega
Reputación
permite contar con la fidelidad de sus clientes  Satisfacción del
de
que conocen calidad y buen diseño de sus cliente
Productos
productos.
Se establecen plazos de entrega y descuentos  Índices de
Contratos por compras al por mayor y participación en rentabilidad
licitaciones.  Índices de liquidez
VII.8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VII.8.1. CONCLUSIONES
La reacción de Deming realiza la mejora de la calidad en un 80% a 90%, debido a que la

implementación de ésta hace que se reduzcan los costos, mejor manejo de los
recursos, mayor productividad y, por lo tanto, una mejor cultura empresarial.
Se determinó que la aplicación del Ciclo Deming incrementó la productividad en el área

de servicio técnico en la empresa Flores Motos Stilos S.A.C 2019. Ya que la media de la
productividad antes de la implementación de las mejoras fue de 40%, y después de la
implementación fue de 70%, hasta noviembre del 2019; por lo tanto, si hubo mejora en
la productividad, y se proyecta para los años siguientes un aumento al 80%.
Las habilidades (skills) de los trabajadores aumentan la productividad de la empresa en

un 20%, además esta tiene un impacto en la calidad de los productos. Entonces
podemos afirmar que la capacidad de apropiación en cuanto a la habilidad de los
trabajadores es importante para la empresa.
VII.8.2. RECOMENDACIONES
La empresa debería contratar a un ingeniero para que realice una mejor disposición de
planta, debido a que hace falta ordenar, conocer la capacidad de materiales (mejorar
su proceso de control de abastecimiento) para fabricar las mototaxis y motocargas.
GRUPO 4 103
Respecto a los recursos humanos, se debe seguir motivando a sus trabajadores para
que sean más productivos, el clima laboral se sienta mejor.
La Gestión de Cadena de Suministro (GCS) permite ver cómo la empresa se relaciona

con sus proveedores para poder conocer tiempos de llegada de los materiales, calidad
de materiales, conocer promociones, etc.; en caso de los distribuidores y clientes,
realizar una mejor propuesta de los productos, saber qué cantidad de mototaxis y
motocargas se demanda cada periodo determinado. Con ello, la cadena de valor de
Flores Motos Stilos puede mejorar el valor agregado del producto.
Aplicar el Ciclo Deming en el área de servicio de reparación de motores, en el proceso

de mantenimiento preventivo; en la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. Con el fin de
garantizar la eficiencia y eficacia, resultando esto en el aumento de la productividad;
generando esto a su vez una mayor rentabilidad para el área de servicio de reparación
de motores y ensambla de las autopartes y por consiguiente mejoras en las
remuneraciones salariales del personal técnico.
La reacción de Deming permite aclarar qué plantearse para lograr que Flores Motos
Stilos pueda ser una empresa con capacidad de reducir errores, costos, aumentar la
calidad de sus procesos, productos.
GRUPO 4 104
VIII. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO
VIII.1. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VIII.1.1. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS
Los proveedores de la empresa Flores Motos Stilos son de confianza media, debido a que
tienen una relación larga y duradera, el poder de venta por volumen de compras es
buena, se cumplen las políticas generales entre los proveedores y la empresa (periodos de
compras, frecuencia de pago, fechas de entregas de los materiales), exceptuando en la
entrega de algunos materiales, que se vuelven mermas para la empresa, debido al
descuido de la misma en revisar antes de cerrar contrato con los proveedores.
VIII.1.2. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
Los canales de distribución que tiene la empresa Flores Motos Stilos son de confianza,
porque los distribuidores interactúan con la empresa para conocer los gustos de los
productos a vender, solucionar problemas con respecto a los clientes finales. También
evalúan las condiciones con que llegan los productos (mototaxis y motocargas).
VIII.1.3. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Este rubro está en etapa de crecimiento, debido a que hay una cuántas empresas que
fabrican y venden mototaxis, motocargas; pero lo que destaca es que en la empresa Flores
Motos Stilos es en que ha hechos productos que han sido patentados, lo cual le permite
ser muy competitivo con respecto al mercado.
VIII.2. ESTRATEGIA DE LA MATRIZ ANSOFF
ESTRATEGIA DE
CRITERIOS
CRECIMIENTO
Si los mercados actuales no están muy congestionados con el producto.
Penetración de Si disminuyen participación de los competidores.
mercado Cuando no hayan entrada de nuevos competidores.
Si la empresa hace estrategias de marketing para que aumenten los clientes.
Si la empresa logra crear patentes que marquen la diferencia en el rubro.
Desarrollo de Si los productos llegan a la etapa de madurez.
producto Mejorando el producto o dando valor agregado.
Si se adecúa a la tecnología actual.
GRUPO 4 105
Si se encuentran mercados inexplorados (océano azul).

Desarrollo de
Si la empresa ve que en algunos lugares no brindan mejor producto.
expansión
Si la empresa tiene exceso de producción.
geográfica
Si se amplía distribuidoras confiables.
Si la empresa está compitiendo con otras sin crecimiento o de crecimiento
lento.
Diversificación
Si los ingresos actuales crecen por adición de nuevos productos no
relacionados.
Vista de otro modo:
VIII.3. ESTRATEGIA DE GENERAL ELECTRIC
Mediante la matriz G.E. se pretende conocer el atractivo del mercado en el que se

encuentra Motos Stilos S.A.C., y la posición competitiva que posee
GRUPO 4 106
Atractividad del Negocio:
Tamaño del mercado Media

Crecimiento del Mercado Alta
Rentabilidad Alta
Fortalezas Empresariales:
Participación de Mercado Media
Nivel Tecnológico Media
Calidad del producto Alta
La empresa Motos Stilos S.A.C. se encuentra en una industria atractiva y posee fortalezas
empresariales destacables, por lo que podemos aconsejar seguir invirtiendo recursos en el
crecimiento de la UEN de trimotos.
VIII.4. ESTRATEGIA GENÉRICO DE PORTER
VIII.4.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO
La empresa Motos Stilos S.A.C. no puede ofrecer sus productos, mototaxi y motocarga, a
un precio bajo sin comprometer la calidad de sus productos; esto debido a que no cuenta
con el capital necesario para implementar una economía a escala para sus productos;
además si bien es cierto la empresa terceriza parte de su cadena de distribución; la
empresa también vende sus productos en su propio local, ubicados en Los Olivos de Lima
Metropolitana.
VIII.4.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
GRUPO 4 107
La empresa Motos Stilos S.A.C. no posee una estrategia de diferenciación; los productos
de la empresa no se diferencian sustancialmente con los de la competencia, no dedican a
fortalezas características demandados por la mayoría de los clientes de mototaxi o
motocarga; todo ello impide que la empresa eleve su precio de venta en relación con sus
competidores.
VIII.4.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
LIDERAZGO EN COSTO
La empresa Motos Stilos S.A.C. ofrece la mayoría de sus productos, mototaxi y

motocarga, a precios muy competitivos en el mercado, esto debido a la siempre
búsqueda de mantener una estructura de costos baja en comparación con las empresas
competidoras. El bajo costo es debido a que sus productos no cuentan con una calidad
muy alta, pero sí moderada, las cuales cumplen con la calidad exigida por su ente
regulador “ministerio de transporte y comunicaciones”. La empresa se enfoca en
atender solamente a un segmento de mercado: “Personas que deseen adquirir una
mototaxi o motocarga y que vivan en Los Olivos de Lima Metropolitana”.
DIFERENCIACIÓN
La empresa Motos Stilos S.A.C. no posee una estrategia de diferenciación enfocada; la

empresa no tiene un plan de inversión tecnológica, realizando compras de maquinaria
únicamente cuando estas ya no pueden ser reparadas; además la calidad de los
productos son moderados, los cuales son aceptados por los clientes; y su capacidad de
respuesta en relación al servicio post venta es limitada, pidiendo a clientes llevar la
moto o motocarga a la empresa para una revisión.
VIII.5. ESTRATEGIA TRIÁNGULO DE KENICHI OHMAE
Conocido como el modelo de las 3C, que proviene de Corporation (empresa), Customers
(clientes), Competitors (competidores); que son factores dominantes para alcanzar el
éxito. Para crear una ventaja competitiva que sea sostenible, se debe integrar el triángulo
estratégico de esos tres factores.
CLIENTES
Valor
Valor TRIÁNGULO
ESTRATÉGICO
COMPETIDORES
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Costos
CORPORACIÓN
Evaluando las estrategias de cada factor, según K. Ohmae:
Estrategias basadas en la corporación: Se debe concentrar en desarrollar fortalezas en

torno a los factores claves de éxito de la empresa. En ese sentido, hacer un análisis
sobre cómo se debe concentrar en las habilidades o competencias medulares (“core
business”) y dejar a terceros (vía outsourcing) el desarrollo de las otras áreas; pero
también se pone en alto relieve la importancia de la cultura organizacional.
Sobre la empresa, se debe hacer un análisis respecto a:
 Identificación de las funciones claves: Sus puntos fuertes son la fabricación de

variedad de mototaxis y motocargas, el buen servicio que ofrece a sus clientes, los
costos de los productos que son muy competitivos. Los puntos críticos de la empresa
son el de comprar y obtención de los materiales a tiempo (para no atrasar la
fabricación de las mototaxis y motocargas), la unión entre la carcasa y los fierros
para formar el producto.
 Selectividad y secuenciamiento: Los procesos donde no muestran buen

desenvolvimiento es en el área contable, donde hace falta actualizar software (en
vez de Excel) para los estudios financieros de la empresa, la organización en general
de la alta gerencia para un mejor funcionamiento de la organización.
 Estrategias funcionales: Se debe mejorar en el espacio de almacenes de fierros, se

debe realizar un ordenamiento estratégico de las cosas que hay en la empresa para
encontrar rápido los materiales al momento de fabricar los productos; realización de
programación de compras de materiales a los proveedores adecuados (se debe
investigar qué proveedores cobren menos los productos, el transporte de éstos,
entrega sin mermas). Se debe realizar un plan de prevención de errores en todas las
áreas de la empresa, elección de trabajadores y buen trato de acuerdo a las leyes.
Estrategias basadas en los clientes: A largo plazo, la empresa que está genuinamente
interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas u otros
terceros, y poner especial énfasis en las estrategias de segmentación de clientes.
Sobre la empresa, actualmente no se cuenta con accionistas, pero cuando la empresa

genere muchas ganancias debido al aumento de clientes, los accionistas verán con
GRUPO 4 109
mayor interés a la empresa para poder invertir dinero que consideran que va a
aumentar a favor de la empresa y, por lo tanto, también de ellos. Entonces, para la
atracción de clientes a la empresa, se debe realizar la segmentación, buscando:
 Segmentando por grupos de cliente-objetivo de consumo: Se segmenta de acuerdo

al uso de la moto; si es para empresas o asociaciones, para uso personal.
 Segmentación por cobertura del cliente: En las cuatro sedes que tiene Flores Motos
Stilos es donde se realiza la segmentación de clientes de forma geográfica.
 Dividiendo el mercado en segmentos una vez más: El grupo de clientes clave serían
los jóvenes entre 18 y 25 años de edad, que por motivos de querer trabajar,
compran mototaxis para usar como medio de transporte; y empresas micros y
pequeñas que necesiten transportar sus bienes en motocargas.
 Cambios en la composición de la cartera de clientes: Actualmente, debido a la

pandemia, se ha tenido que hacer cambios en la segmentación del mercado,
ampliando rango de edad de personas que gusten comprar mototaxis y que
cualquier persona guste de comprar motocargas, a precios menores a lo normal.
Estrategias basadas en los competidores: Permite identificar fuentes

de diferenciación en procesos, las áreas de ventas, compras, diseño y servicio, estudiar
los puntos fuertes y débiles de las estrategias de los competidores y medir su
desempeño general contra el nuestro.
Sobre la empresa, se necesita identificar:
 Poder de una imagen: Realizar publicidad (afiches, fotos de los productos, videos)
en diversas redes sociales (Facebook, twitter, Instagram, etc.), revistas, periódicos,
radios, por recomendación entre personas; mostrando las virtudes de las mototaxis
y motocargas tienen, en comparación a otras empresa. Se debe supervisar
constantemente para actualizar el modo de publicidad y cómo llegar al público.
 Reinversión de utilidades y diferencias en su estructura de costos: Se debe realizar

la compra por cantidad de materiales (deben inspeccionar si hay mermas, y elegir
bien a los proveedores), reducción de los costos fijos que realiza la empresa (pago
de agua, luz, teléfono) tanto en la empresa como en las distribuidoras. En estas
últimas, comprar variados productos decorativos para mototaxis, motocargas; entre
ellos hay stickers, luces led, parlantes, guantes, combustible, motores, alfombra,
forro para asientos. Añadiendo a Flores Motos Stilos, brindar regalos por la compra
de sus productos.
Debido a la situación por motivos de la pandemia, también se debe hacer una

inversión y venta de productos como: mascarillas de buena calidad, alcohol, gel
GRUPO 4 110
desinfectante, protector facial, lejía para protegerse del Covid-19 cuando se va a

usar las mototaxis y motocargas para transporte de personas y/o productos.
 Tácticas para los pesos moscas: Fabricar mototaxis y motocargas con diseños
innovadores, que sean de material resistentes para larga duración. Para ello se
necesitaría ingenieros que conozcan sobre diseños de estos productos, por medio de
la mecánica de funcionamiento, estructura que mejor funcione (por ejemplo:
ubicación del motor, forma de la carcasa para velocidades elevadas).
 Hito-kane-mono (Gente-Dinero-Infraestructura (activo fijo)): Se debe mejorar la

empresa por medio de la gestión de talentos, aumento del tamaño de almacén de
materiales, mejora de tecnología en las maquinarias (o reemplazo de éstas por otras
mejores), mayor fortaleza funcional y comunicación entre los trabajadores.
VIII.6. ESTRATEGIA DE LA MATRIZ BCG
La matriz BCG, como parte de la estrategia empresarial, tiene en cuenta dos variables
principales para categorizar los productos:
Participación en el mercado. Una mayor participación implica mayor cantidad de

ventas.
Crecimiento en el mercado. Cuanto más crece un producto, más se prevé que se
venderá en el futuro.
Para el caso de Motos Stilos se evaluó los productos y servicios que ofrecen en función a
los gastos e ingresos generados por cada uno de estos. Además se consideró la
participación y el crecimiento del mercado en el cual opera la empresa Flores Motos
Stilos.
Productos & Servicios:
Venta de Mototaxis → Producto.

Autopartes y repuestos → Producto.
Diseños personalizados en mototaxis → Servicio dedicado a la personalización de la
moto de acuerdo a la creatividad del dueño.
Mantenimiento de Mototaxis → Servicio dedicado a la conservación y arreglo del
producto debido al desgaste.
En base a los productos se generó la matriz BCG
GRUPO 4 111
VIII.7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1) Ampliar la oferta comercial a nuevos clientes en la zonas aledañas a las plantas de la

empresa de tal manera que se consigan mayores ventas que el resto de años
anteriores ,se estima un crecimiento aproximado de 10% anual, inicialmente, para ello
se debe de hacer un trabajo de desarrollo comercial tratando de reducir al máximo sus
costos operativos y productivos para aumentar sus ventas hasta el estimado para el
año 2021 ; además de garantizar que las zonas ya existentes también alcancen ventas
por mayores que el año anterior.
2) Enfocar los esfuerzos de atención y mejoramiento de la frecuencia de visitas a los

clientes Pareto de cada zona, con el objetivo de garantizar una base de ventas
constante, que permita alcanzar los objetivos establecidos por el área directiva y
maximizar los resultados de cada una de las visitas a los diferentes municipios, a través
de un adecuado uso de los viáticos entregados a cada asesor.
3) Introducir una línea de operación para generar mayores utilidades ;es decir ya no solo
contar con la línea de ensamblaje de autopartes y servicios de reparación de motores;
por ejemplo se debe optar por una línea de repuestos de para motocarros, mototaxis,
motocarros, etc., en cada una de las diferentes zonas de producción de Flores Motos
Stilos S.A.C, impactando a los clientes enfocados en esta línea, permitiendo a la
compañía diversificar su mercado y ampliar el número de clientes y su portafolio.
VIII.8. ESTRATEGIAS DE ACUERDOS COLABORATIVOS
GRUPO 4 112
Alianzas Estratégicas
Conseguir un contrato de cantidad fija con proveedores tales como para las llantas
empleadas en las mototaxis y motocargas obtenidas de Oriente Import Srltda, vidrios
acrílicos empleada en la parte delantera obtenida de Multitop S.A.C, los motores
empleados. Empleados de Joko Nj Trading Limited, las telas empleadas obtenidas de
Multi top S.A.C y finalmente las Planchas que se emplean en la base de la tolva de las
motocargas y Fierros empleados en el chasis de los mototaxis y motocargas obtenidas
de Fierros a precios adecuados y de acuerdo a la variación del precio en el mercado y
que posean certificaciones de calidad o que la hayan implementado en sus procesos.
Tener distribuidores que cumplan con los requisitos de la empresa que pueden llegar a
ser variables y que tengan o hayan implementado las buenas prácticas en sus procesos
de tal forma que garanticen la entrega oportuna de los productos.
Firmar con una compañía de seguros que brinde confianza y garantía a los trabajadores
ante cualquier accidente que ocurriese dentro de las instalaciones.
Redes Estratégicas
Motos Stilos integrará verticalmente su cadena de abastecimiento ampliando y

optimizando sus proveedores y seleccionando al público objetivo correspondiente que
le brindara el mayor de los márgenes posibles.
Licencias
Poder adquirir licencias de fabricación de marcas de empresas importantes como la de

BAJAJ, para tener la potestad de ser el único o uno de las pocas empresas que las
fabrique en nuestro país cumpliendo los estándares mínimos que soliciten para realizar
sus procesos.
VIII.9. ESTRATEGIAS DOWNSIZIN O ENCOGIMIENTO
Con respecto a la empresa Flores Motos Stilos S.A.C. En época de la pandemia, él ministro
de Transportes aclaró que los servicios de mototaxis y montacargas formales sí pueden
circular durante cuarentena cumpliendo las normas sanitarias establecidas, esto hizo que
la empresa esté constantemente prestos a la fabricación de mototaxis y montacargas y
están listos para los servicios de reparación de motores ,con respecto a este servicio
ofrecido se cuentan con personales capacitados.
El término Downsizing se empleó en un principio para hacer referencia a las estrategias de

reducción de personal, pero a medida que se ha hecho más relevante, el término se ha
GRUPO 4 113
ampliado haciendo referencia a un gran número de actuaciones de los gestores para

lograr mejorar el ajuste de la organización con su entorno. En este sentido, las
reducciones de personal tratan de lograr efectividad en costes, mientras que el término
amplio busca una transformación intencionada para cambiar el diseño de la organización,
sus procesos, cultura y valores.
En ese sentido, en el caso de Motos Stilos para poder sobrevivir a la cuarentena lo que
hizo no fue reducir el personal, que pudo ser una estrategia, la estrategia fue reducir el
salario proporcionalmente del personal en toda la planta. Además con esto consiguió
mantener al personal y continuar laborando con las medidas impuestas por parte del
gobierno. No solo logró mantener al personal, sino que los colaboradores se identificaron
con la empresa dado que mantuvieron su trabajo. Las ventas en promedio se redujeron en
un 40%, asimismo los salarios de personal se redujeron en un 45% con el objetivo de
guardar reservas.
VIII.10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VIII.10.1. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos, indican que el Downsizing es una alternativa estratégica que
permite una mayor adaptación al entorno. Esto permitió mantener el 100% de los
colaboradores.
El sector de repuestos en Perú cuenta con grandes posibilidades para las empresas que
decidan invertir en él, debido a que mantiene un comportamiento creciente en ventas
(se estima un crecimiento constante del 10%,tomando en cuenta una un crecimiento
de proyección poblacional del 10%) y en número de usuarios de
motocicletas(crecimiento del 5% en usuarios transportistas), además porque es un
mercado que tiene presencia en todo el territorio nacional, desde el municipio más
pequeño al más grande y del estrato más alto hasta el más bajo; además de
oportunidades, también genera amenazas ya que las barreras de entrada en este
mercado son casi inexistentes y por tanto ingresan una cifra considerable de
importadores estacionales que buscan vender mercancías de forma rápida, obteniendo
alguna rentabilidad sin contar con una estructura de organizacional fija, por tanto
Flores Motos Stilos S.A.C. tiene que adaptarse a las condiciones del mercado para hallar
la competitividad necesaria para llegar al liderato.
Al realizar el análisis con la Matriz de General Electric, se logró ubicar a la UEN de

comercialización de trimotos de Motos Stilos S.A.C. en el cuadrante de invertir y crecer,
debido a que se calificó la a las fortalezas empresariales con 3.8 y a la atractividad de la
industria con 4.5.
GRUPO 4 114
La empresa posee una estrategia de liderazgo en costo focalizada, donde cuenta con
una participación del 40% del segmento de mercado; el 60% está conformado por las
empresas competidoras.
VIII.10.2. RECOMENDACIONES
El downsizing no se debe asociar únicamente a situaciones de declive o decrecimiento

empresarial. Sino que se debe asociar en una situación en donde la empresa requiere
una reestructuración en función de sus estrategias, metas, misión, visión.
El plan de desarrollo de una nueva línea de operación va permitir una mayor

penetración en el mercado; ya que con ello se permite obtener mayores ventas y
mayor diversidad de productos y servicios que ofrece la empresa Flores Motos Stilos
S.A.C.
La empresa Motos Stilos S.A.C. se encuentra en una industria atractiva y posee

fortalezas empresariales destacables, por lo que podemos aconsejar seguir invirtiendo
recursos en el crecimiento de la UEN de trimotos.
La empresa Motos Stilos S.A.C. ya posee una estrategia de liderazgo en costo

focalizada, por lo que se recomienda tratar de abarcar todo su segmento de mercado,
pero sin disminuir la calidad de sus productos.
GRUPO 4 115
IX. GENERACION DE ALTERNATIVAS Y FORMULACION DE

ESTRATÉGIAS
IX.1. MATRICES DE EVALUACIÓN
IX.1.1. MATRIZ FODA
Fortalezas:
F1: Gran cartera de clientes.

F2: Productos a precios accesibles para los clientes.
F3: Calidad de los productos.
F4: Contar con un sistema de registros de compra y venta de productos.
F5: Atención al cliente rápido y eficiente.
Oportunidades:
O1: Mayor demanda de mototaxis y motocargas.

O2: Pedidos al por mayor a bajo costo.
O3: Facilidades de pagos por parte de los proveedores.
O4: Diversidad de productos.
O5: Facilidad de pagos de los clientes.
Debilidades:
D1: Falta de una cultura organizacional definida.

D2: Uso inadecuado del espacio de trabajo.
D3: No requisitos para contratación.
D4: Carencia de personal especializado en el área de marketing.
D5: Falta de estrategias competitivas.
Amenazas:
A1: Mayor ingreso de competidores debido a la demanda.

A2: Estrategias de expansión de competidores.
A3: Creciente desestabilidad política debido a la coyuntura actual.
A4: Informalidad.
A5: Dependencia al proveedor.
GRUPO 4 116
Figura 1. Matriz FODA de Flores Motos Stilos. Fuente: Elaboración propia.
IX.1.1.1. OBJETIVOS SELECCIONADOS
(F3, A1) Fidelizar al cliente con Servicios y productos de calidad.

(F2, O2) Negociar con los proveedores para obtener mayores descuentos.
(D3, O5) Aumentar la satisfacción del cliente.
(D1, A3) Inducir a los trabajadores sobre el bienestar de la empresa.
(D4, A2) Implementación de una estrategia de penetración de mercado por medio de
las redes sociales.
IX.1.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES

(MPEYEA)
Se consideran las siguientes variables para definir la Fortaleza financiera, Ventaja competitiva,
estabilidad del entorno y atractivo industrial.
Se asigna un valor numérico que varía de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las variables de las
dimensiones FF y AI. Asignar un valor numérico que varía de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de
las variables de las dimensiones EE y VC.
Variables:
Fortaleza financiera:
Rendimiento sobre la inversión

Solvencia
Apalancamiento
Liquidez
GRUPO 4 117
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
Ventaja competitiva:
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Grado de apalancamiento
Uso de los recursos
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad
Estabilidad del entorno:
Cambio tecnológicos
Variación de la demanda
Competencia
Elasticidad de precio de la demanda
Riesgo del negocio
Barreras para entrar al mercado
Tasa de inflación
Atractivo industrial:
Participación del mercado

Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Uso de la capacidad
Control sobre proveedores
Conocimientos tecnológicos
Se procede a realizar los puntajes a cada uno y a ponderar el resultado total para cada caso:
GRUPO 4 118
Figura 2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acciones de Flores Motos Stilos. Fuente: Elaboración
propia.
Matriz MPEYEA:
Eje X: VC + AI: -2.42 + 3.42 = 1

Eje Y: FF + EE: 3.28 - 3 = 0.28
Se procede a ubicar los resultados en el plano cartesiano para obtener los resultados
finales, donde esta puede caer en 4 grandes grupos, conservadora, agresiva, defensiva y
competitiva.
GRUPO 4 119
Figura 3. Ejes cartesianos para ubicar a Flores Motos Stilos en qué grupo está. Fuente: Elaboración
Propia
La empresa Motos Stilos está posicionada en el primer cuadrante AGRESIVA, excelente

para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas; superar las debilidades internas; y evitar las amenazas externas.
Es posible utilizar la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo

de productos o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias específicas
que enfrente la empresa.
IX.1.3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)
La matriz MIE, para la evaluación consideramos las matrices MEFI, MEFE, que ofrece una
mayor amplitud para reflejar y evaluar las complejidades de los negocios.
Las evaluaciones que se obtuvieron son:
Tabla 1. Matriz MEFI. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2. Matriz MEFE. Fuente: Elaboración propia.
GRUPO 4 120
Con las evaluaciones obtenidas, se tiene la matriz MIE.
Figura 4. Evaluación de la empresa Flores Motos Stilos con la matriz MEI. Fuente: Elaboración propia.
La prescripción es retener y mantener. Las estrategias que deban plantearse es:
La penetración de mercado.
Desarrollo de productos.
IX.1.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
La matriz de la gran estrategia propone que para la empresa Flores Motos Stilos pueda
tener una posición competitiva y tener un crecimiento mucho mayor en el mercado
peruano. Esta deberá desarrollar:
GRUPO 4 121
Figura 5. MGE aplicada a Flores Motos Stilos. Fuente: Elaboración propia.
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
IX.1.5. MATRIZ CUALITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)
Las estrategias planteadas son:
Est1: Desarrollo de mercado.

Est2: Penetración de mercado.
Est3: Desarrollo de producto.
GRUPO 4 122
Tabla 3. . Fuente: Elaboración propia.
La decisión a tomar es la estrategia 2, penetración de mercado. Implica que Flores Motos

Stilos incremente su participación en el mercado.
IX.2. PLANES DE ACCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS
OBJETIVOS:
1. Fidelizar al cliente con Servicios y productos de calidad.

2. Aumentar la productividad.
3. Aumentar la satisfacción del cliente.
4. Inducir a los trabajadores sobre el bienestar de la empresa.
5. Alcanzar una participación de mercado de un 20% con respecto al año anterior.
IX.2.1. OBJETIVO Nº 1
Fidelizar al cliente con Servicios y productos de calidad.
IX.2.1.1. PLANES DE ACCIÓN GENERAL Nº 1
1. NOMBRE U OBJETIVO DEL PROGRAMA:

Fidelizar al cliente con Servicios y productos de calidad
2. TÁCTICAS (PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS):
GRUPO 4 123
2.1. Mejorar la comunicación post Venta.

2.2. Incrementar la productividad.
2.3. Mejorar el mantenimiento de maquinaria.
2.4. Adquirir nueva Maquinaria.
2.5. Capacitar al personal con el uso de la nueva maquinaria.
3. RESPONSABLE: Jefe de calidad
4. ÁREAS INVOLUCRADAS:
Área de calidad
IX.2.1.2. PLANES DE ACCIÓN ESPECÍFICAS (PAE)
PAE Nº 1.1
1. BREVE DESCRIPCIÓN:
Realizar el seguimiento a los clientes después de haber entregado el producto.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
30%
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: 31-12-2025
5. RESPONSABLES:
Jefe de ventas
6. SISTEMA DE CONTROL: Reporte de ventas
PAE Nº 1.2
Incrementar la productividad de venta de productos y atención de servicios.
2. PRIORIDAD:
Importante
3. ESTIMADO DE C/B:
50%
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: 3 meses
5. RESPONSABLES:
Jefe de producción
6. SISTEMA DE CONTROL: Informes de evaluación
PAE Nº 1.3
Mejorar el mantenimiento de maquinaria, se debe realizar mantenimiento a las maquinarias
para evitar que éstas culminen su ciclo de vida antes de tiempo.
2. PRIORIDAD:
Importante
3. ESTIMADO DE C/B:
GRUPO 4 124
50%
5. RESPONSABLES:
Jefe de mantenimiento
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe Status de maquinaria
PAE Nº 1.4
Adquirir nueva Maquinaria, para esto la empresa debe tener liquidez para poder invertir en
nuevas y modernas maquinarias que le faciliten el trabajo.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
30%
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: 2 años
5. RESPONSABLES:
Área de Finanzas
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe de Evaluación
PAE Nº 1.5
Capacitar a personal con el uso de nueva Maquinaria para lograr tener un uso eficiente de
ésta.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
30%
5. RESPONSABLES:
Jefe de mantenimiento
6. SISTEMA DE CONTROL: Informes de evaluación
Aumentar la productividad.

Aumentar la productividad.
2.1. Disminuir la cantidad de materia prima defectuosa.
2.2. Disminuir la merma de la producción del chasis de la motocarga.
GRUPO 4 125
2.3. Disminuir el lead time de la producción de motocargas.

2.4. Aumentar la calidad de las motocargas.
2.5. Disminuir los problemas de inventariado en el almacén.
3. RESPONSABLE: Jefe de operaciones
Área de compras, producción, calidad, almacén.
PAE Nº 2.1
Disminuir la cantidad de materia prima defectuosa, contar con proveedores que nos brinden
materia prima sin defectos.
2. PRIORIDAD:
Inspección de la materia prima
3. ESTIMADO DE C/B:
Aumento del beneficio en un 30%
5. RESPONSABLES:
Jefe de compra
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe de control de ingreso de materia prima defectuosos
proveniente de los diversos proveedores.
PAE Nº 2.2
Disminuir la merma de la producción del chasis de la motocarga. La generación de merma
produce fuertes costos al no poder ser utilizada en proceso productivo.
2. PRIORIDAD:
Reducción de la merma
3. ESTIMADO DE C/B:
Disminución del costo en un 25%
5. RESPONSABLES:
Jefe de producción
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe sobre los porcentajes de merma producida en el periodo
determinado.
PAE Nº 2.3
Disminuir el lead time de la producción de motocargas. Disminuir los tiempos de producción
de la motocarga para aumentar la productividad.
2. PRIORIDAD:
GRUPO 4 126
Agilizar el proceso de producción eliminando los procesos no relevantes.

3. ESTIMADO DE C/B:
Aumentó en 25% la producción de la motocarga.
5. RESPONSABLES:
Jefe de producción
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe sobre el porcentaje de aumento de la producción.
PAE Nº 2.4
Aumentar la calidad de las motocargas. Requerimiento del aumento de la calidad de las
motocargas debido al alto número de clientes insatisfechos.
2. PRIORIDAD:
Disminución de clientes insatisfechos, aumentar la calidad de la motocarga.
3. ESTIMADO DE C/B:
Aumento en el beneficio en un 40%.
5. RESPONSABLES:
Jefe de calidad
6. SISTEMA DE CONTROL: Encuestas a los clientes sobre aceptación de los productos.
PAE Nº 2.5
Disminuir los problemas de inventariado en el almacén. Alto número de productos en stock y
sin rotación.
2. PRIORIDAD:
Aumento de la rotación de los productos.
3. ESTIMADO DE C/B:
Aumento del beneficio en un 35%
5. RESPONSABLES:
Jefe de almacén
6. SISTEMA DE CONTROL: Control de inventarios.
Aumentar la satisfacción del cliente.

Programa de sistemas de respuestas rápidas para aumentar la satisfacción del cliente.
GRUPO 4 127
2.1. Estrategias de marketing Digital.

2.2. Marketing de Retención.
2.3. Programa de buzón de sugerencias, libro de reclamaciones.
2.4. Implementar mejoras en el producto en base a las reclamaciones de los clientes.
3. RESPONSABLE: Nivel estratégica (Gerente general de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C)
Área de Marketing
Área de Ventas
PAE Nº 3.1
Implementar estrategias de marketing (segmentación, diferenciación, posicionamiento, y
mercado meta) analizando el indicador de número de quejas pendientes de atención
expresada en cantidad de unidades.
2. PRIORIDAD:
Segmentación, Mercado Meta, Posicionamiento Diferenciación
3. ESTIMADO DE C/B:
15%
5. RESPONSABLES:
Jefe del Área de Marketing
6. SISTEMA DE CONTROL: Control del porcentaje de número de quejas pendientes de atención
expresada en cantidad de unidades, con la finalidad de realizar cambios que busque el
mejoramiento del estudio de mercado.
PAE Nº 3.2
Implementar estrategias de marketing de retención de clientes con la finalidad de fidelizar a
los clientes de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C analizando el indicador de la tasa de
retención.
2. PRIORIDAD:
Captación de clientes, Muestreo, Análisis, Resultados expresado en porcentaje.
3. ESTIMADO DE C/B:
40%
5. RESPONSABLES:
efe del Área de Marketing o Jefe del área de Ventas
6. SISTEMA DE CONTROL: Control del porcentaje de la tasa de retención de clientes con
respecto al año anterior, con ello se deben de tomar medidas correspondientes para mejorar
la relación con los clientes.
GRUPO 4 128
PAE Nº 3.3
Programa de buzón de sugerencias, libro de reclamaciones con la finalidad de facilitar la
información relacionada a la empresa y los servicios que esta ofrece analizando el indicador de
tiempo de respuesta.
2. PRIORIDAD:
Almacenar las reclamaciones diarias, Guardarlo en una base de datos, tomar muestra,
resultados expresados en porcentaje.
3. ESTIMADO DE C/B:
25%
5. RESPONSABLES:
Jefe del Área de Marketing o Jefe del área de Ventas
6. SISTEMA DE CONTROL: Control del porcentaje del tiempo de respuesta con respecto al año
anterior, con dicho valor se debe de agilizar el sistema de respuesta de información hacia el
cliente consumidor.
PAE Nº 3.4
Implementar mejoras en el producto en base a las reclamaciones de los clientes analizando el
indicador % de quejas con respecto al año anterior.
2. PRIORIDAD:
Extraer variables más importantes de las reclamaciones, analizar muestreo, resultados
expresados en porcentaje.
3. ESTIMADO DE C/B:
15%
5. RESPONSABLES:
Jefe del Área de Marketing o Jefe del área de Ventas
6. SISTEMA DE CONTROL: Control del porcentaje de quejas con respecto al año anterior, con
dicho resultado tomar medidas con el plan de acción de mejora del producto en base a las
reclamaciones de los clientes.
PAE Nº 3.5
Implementar herramientas de marketing con la finalidad de ofrecer el producto y los servicios
prestados de reparación de motores con ciertos descuentos establecidos analizando el
indicador de tasa de retención del cliente expresado en porcentaje.
2. PRIORIDAD:
Estrategias de penetración en el mercado(las 4’P)
3. ESTIMADO DE C/B:
20%
GRUPO 4 129
5. RESPONSABLES:
Jefe del Área de Marketing o Jefe del área de Venta
6. SISTEMA DE CONTROL: Control del porcentaje de la tasa de retención del cliente respecto al
año anterior y en base a ello enfocarse qué punto de las estrategias de penetración en el
mercado se deben de modificar y/o conservar.
Inducir a los trabajadores sobre el bienestar de la empresa

Comprometer a los trabajadores a hacer un buen desenvolvimiento para lograr los objetivos
de la empresa.
2.1. Crear una buena cultura organizacional.
2.2. Motivar a los trabajadores para que se sientan bien trabajando.
2.3. Capacitación a todos los personales.
2.4. Diseñar plan de contingencia.
3. RESPONSABLE: Gerente de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C.
Todas las áreas de la empresa.
PAE Nº 4.1
Crear el área de RRHH para fomentar una cultura más organizada dentro de la empresa.
2. PRIORIDAD:
Importante
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 10,000. Permitirá hacer una oficina para el área de RRHH, contratar un especialista que
oriente la mejora organizacional.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Medio año
5. RESPONSABLES:
Gerente de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C.
6. SISTEMA DE CONTROL: Informes semanales de avances organizacionales
PAE Nº 4.2
Motivar a los trabajadores en trabajos grupales e individuales, tanto en el trabajo como en el
GRUPO 4 130
servicio a los clientes.

2. PRIORIDAD:
Importante
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 1500. Permitirá dar bonos adicionales a los trabajadores más empeñosos de la empresa.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Un mes
5. RESPONSABLES:
Los jefes de las distintas áreas de la empresa
6. SISTEMA DE CONTROL: Control de personal
PAE Nº 4.3
Requerimiento de capacitación de personal para un buen desenvolvimiento en el trabajo, para
todas las áreas.
2. PRIORIDAD:
Importante
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 10000. Es para invertir en la capacitación de los jefes de las distintas áreas.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Medio año
5. RESPONSABLES:
Gerente de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C
6. SISTEMA DE CONTROL: Informe de capacitación y rendimiento de evaluación de su
capacitación.
PAE Nº 4.4
Crear plan de contingencia por si hay situaciones adversas a la empresa.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 50000. Permite tener una caja chica en caso de emergencias para usos diversos.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Cinco años
5. RESPONSABLES:
Gerente de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C.
6. SISTEMA DE CONTROL: Información sobre la situación actual, estados financieros.
PAE Nº 4.5
Mejorar la infraestructura de la empresa de acuerdo a la comodidad de los trabajadores.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 5,000. Permitirá comprar implementos para el uso de los trabajadores dentro de la
GRUPO 4 131
empresa.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Un año
5. RESPONSABLES:
Gerente de la empresa Flores Motos Stilos S.A.C
6. SISTEMA DE CONTROL: Encuesta sobre comodidad en el trabajo a todos los trabajadores.
Alcanzar una participación de mercado de un 20% con respecto al año anterior.

Implementación de una estrategia de penetración de mercado por medio de las redes sociales
2.1. Capacitación en técnicas de negociación.
2.2. Comisiones por logros de ventas.
2.3. Descuentos corporativos.
2.4. Creación de nuevos puntos de venta en Lima.
3. RESPONSABLE: Recursos Humanos
Comercial
Recursos Humanos
Finanzas
PAE Nº 5.1
Implementación de un programa de capacitación en técnicas de negociación y cierre ventas
para los ejecutivos comerciales.
2. PRIORIDAD:
Alta, impostergable
3. ESTIMADO DE C/B:
S/5,000. Mejorar las habilidades de negociación de los vendedores.
5. RESPONSABLES:
Gerencia Comercial
6. SISTEMA DE CONTROL: Asistencia a los programas de capacitación.
PAE Nº 5.2
GRUPO 4 132
Establecer un programa de incentivos económicos por cumplimento de cuotas de venta.

2. PRIORIDAD:
Alta
3. ESTIMADO DE C/B:
S/5,000. Mayor predisposición de los vendedores a alcanzar los objetivos de venta.
5. RESPONSABLES:
Gerencia Comercial, Gerencia General
6. SISTEMA DE CONTROL: Cumplimiento de cuotas de venta.
PAE Nº 5.3
Otorgamiento de descuentos en productos de la empresa a los vendedores de Flores Motos
Stilos S.A.C.
2. PRIORIDAD:
Media
3. ESTIMADO DE C/B:
S/2,000. Convertir a los colaboradores en potenciales clientes.
5. RESPONSABLES:
Gerencia Comercial
6. SISTEMA DE CONTROL: Bonos de descuento en la tienda de Flores Motos Stilos S.A.C.
PAE Nº 5.4
Aumentar el número de puntos de venta de los productos de Motos Stilos S.A.C.
2. PRIORIDAD:
Alta
3. ESTIMADO DE C/B:
S/30,000. Aumentar la capacidad de atención al público.
5. RESPONSABLES:
Operaciones
Gerencia General
6. SISTEMA DE CONTROL: Informes de participación de mercado.
PAE Nº 5.5
Participar en eventos (ferias) nacionales sobre vehículos de peso ligero.
2. PRIORIDAD:
Deseable
3. ESTIMADO DE C/B:
S/. 2,000. Permite traslado de una muestra de los dos productos, un stand (de acuerdo al
GRUPO 4 133
tiempo que permanezca una feria), un personal que representará a la empresa, diseño de
folletos sobre los productos.
4. FECHA PROBABLE DE CUMPLIMIENTO: Dos años
5. RESPONSABLES:
Gerente General
Gerencia Comercial
6. SISTEMA DE CONTROL: Informes de eventos anuales
GRUPO 4 134
IX.3. INDICADORES DE PLAN ESTRATÉGICO 2021-2025
AVANCE DE LOS INDICADORES DE PLAN ESTRATÉGICO 2021-2025 – FLORES MOTOS STILOS S.A.C. AL 2DO. SEMESTRE 2020
UNIDAD AVANCE A
OBJETIVO METAS GRADO DE
OBJETIVO ESPECÍFICO Nº INDICADOR DE DICIEMBRE
ESTRATÉGICO 2025 AVANCE (%)
MEDIDA 2019
1.1. Mejorar la comunicación post Numero de reclamos
1 % 15% 2% 13%
Venta. por Atención
Número de
1.2. Incrementar la productividad. 2 productos/servicios Unidades 20% 3% 15%
1. Fidelizar al cliente conformes
con Servicios y 1.3. Mejorar el mantenimiento de Tiempo de
3 % 15% 1% 7%
productos de maquinaria. mantenimiento
calidad Número de nueva
1.4. Adquirir nueva Maquinaria. 4 Unidades 5 0 0
maquinaria
Cantidad
1.5. Capacitar al personal con el uso Número de personal
5 de 25 6 24%
de la nueva maquinaria. capacitado
personal
2. Aumentar la Materia prima
2.1. Disminuir la cantidad de
productividad con 6 defectuoso/ total de % 5% 30% 17%
materia prima defectuosa.
respecto al año materia prima.
anterior 2.2. Disminuir la merma de la
Merma / producción
producción del chasis de la 7 % 15% 35% 43%
total.
motocarga.
2.3. Disminuir el lead time de la Tiempo de producción
8 Horas 3 horas 7 horas 42%
producción de motocargas. de la motocarga.
2.4. Aumentar la calidad de las 9 Producto sin reclamo/ % 95% 70% 74%
GRUPO 4 135
motocargas. total de productos.

Productos sin rotación
2.5. Disminuir los problemas de del almacén / total
10 % 10% 30% 33%
inventariado en el almacén. productos en el
almacén.
3.1. Fidelizar al cliente
promocionando el producto
usando las redes sociales para
Tasa de retención del
incentivar las compras de las 11 & 40% 5% 13%
cliente
mototaxis y motocargas y
servicios de reparación de
motores.
3.2. Facilitar información,
2-3
disponibilidad y procesos de 12 Tiempo de respuesta Minutos 10 20-30%
minutos
entrega del producto.
3. Aumentar la 3.3. Atender individualmente las
satisfacción del reclamaciones y tomar datos
Número de quejas
cliente relevantes para el servicio de
13 pendientes de Unidades 5 60 8.3%
reparación de motores y
atención
ensamblaje de mototaxis y
motocargas.
3.4. Elaborar propuestas de mejora
% de quejas del año
en la línea de ensamblaje y
14 actual con respecto al % 15% 50% 30%
servicios de reparación de
anterior
motores.
3.5. Publicar el producto y los
Tasa de retención del
servicios prestados con ciertos 15 % 20% 5% 25%
cliente
descuentos establecidos.
4. Hacer que los 4.1. Crear el área de RRHH para
Tasa de mejora
trabajadores se poder mejorar la calidad de los 16 % 60% 0% 0%
mensual
comprometan en trabajadores.
lograr los objetivos 4.2. Motivar al 100% a los 17 Nivel de desempeño % 100% 50% 40%
GRUPO 4 136
trabajadores mediante
en el trabajo
recompensas.
4.3. Capacitar al personal para que
optimicen sus labores e
implementen nuevos 18 Prueba de evaluación % 100% 40% 60%
conocimientos a favor de la
empresa
de la empresa, a
4.4. Diseñar plan de contingencia
pesar de las
para proteger todo lo que hay 19 Utilidades mensuales S/. 95% 7500 16.7%
circunstancias.
en la empresa.
4.5. Mejorar infraestructura de la
Tasa de satisfacción
empresa para que los 20 % 100% 0 0%
mensual
trabajadores estén cómodos.
5.1. Incrementar las unidades de Tasa de crecimiento
21 % 25% 0% 0%
trimotos vendidas anual
5.2. Incrementar el monto de Tasa de crecimiento
5. Alcanzar una 22 % 25% 0% 0%
ventas en soles. anual
participación de
5.3. Incrementar el precio promedio Tasa de crecimiento
mercado de un 23 % 25% 0% 0%
de venta. anual
20% con respecto
5.4. Incrementar la cantidad de Cantidad de puntos de
al año anterior 24 Unidades 50% 0% 0%
puntos de venta. venta
5.5. Incrementar el ticket promedio Tasa de crecimiento
25 % 50% 0% 0%
de venta. anual
GRUPO 4 137
IX.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
IX.4.1. CONCLUSIONES
En matriz MPEYEA, debido al puntaje obtenido en la evaluación de la fortaleza

financiera (3.28), estabilidad del entorno(-3), ventaja competitiva (-2.42) y Atractivo
industrial (3.42), donde la diferencia para el eje X es de 1 y para el eje Y es 0.28, la
empresa Motos Stilos se ubica en el cuadrante I AGRESIVA por lo tanto se sugiere
utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas; superar las debilidades internas; y evitar las amenazas externas.
Flores Motos Stilos debe considerar la estrategia de penetración de mercado para

conseguir un 20% de participación en el mercado.
La empresa posee un índice de productividad del 70%; por lo cual, está recurriendo a
diversos objetivos para lograr su aumento, como la disminución de las merma en un
35%, así como los productos defectuosos en 20%.
La empresa mejorará su comunicación post venta con el cliente en un 15%, lo cual es el

resultado de los objetivos subsiguientes como la adquisición y mantenimiento de
nuevas maquinarias que lleva al incremento de la productividad de calidad de la
empresa.
Se ha estimado que los trabajadores se comprometan en un 70% para el año 2021

debido a la situación actual del Covid-19 que ha afectado a todo respecto a Flores
Motos Stilos S.A.C. (todos los recursos que hay) como a muchas empresas (que han
llegado hasta quebrar); y eso enseña que toda empresa debe tener reservas para
situaciones adversas, lo cual, para el año 2025, la empresa debe obtener un valor, en la
caja chica, de S/. 45000 (95% del valor deseado).
IX.4.2. RECOMENDACIONES
Debido al cuadrante Agresiva ubicado en la matriz MPEYEA, es recomendable utilizar la

penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos o una
estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la
empresa.
En base a la matriz MIE, la empresa Flores Motos Stilos debe considerar las estrategias
de penetración de mercado, desarrollo de productos.
14
Para un aumento de la productividad en la empresa, se recomienda cumplir con los

objetivos propuestos, además de realizar el adecuado seguimiento y control para su
correcta implementación.
Para mantener una correcta comunicación con el cliente se debe dar seguimiento a los
productos /servicios ofrecidos para reducir errores y tener la permanencia del cliente en la
empresa.
Todo trabajador, desde la alta gerencia hasta los de operación (incluyen servicio de
limpieza), merece un buen trato (mucha motivación), un buen ambiente
(infraestructura) para que puedan trabajar con mucho entusiasmo. Flores Motos Stilos
debe realizar varios cambios en la cultura organizacional, debido a que los trabajadores
sientan que la empresa es un hogar.
2
X. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS

ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS
X.1. PLANES DE ACCIONES GENERALES Nº 1 – ESTRATEGIA
“Fidelizar al cliente con Servicios y productos de calidad”.
X.1.1. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Mejorar la calidad del producto y la atención al cliente en un 15% dentro de los próximos
5 años.
X.1.2. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Adquirir nueva maquinaria en un 10% dentro de los próximos 2 años.

Mejorar la comunicación post venta en un 15% dentro de los próximos 2 años.
Capacitar a los operarios con el uso y mantenimiento de la nueva maquinaria en un
25% dentro de los próximos 2 años.
X.1.3. POLÍTICAS EMPRESARIALES
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos fomentar una cultura de
prevención donde se debe enseñar a todos los operarios lo importante que es el manejo
de la maquinaria, así como también el mantenimiento que se le debe dar; además
fomentar lo importante que es la atención al cliente, dado que sin ellos la empresa no
podría seguir operando.
Mantendremos una política de prevención y calidad total para generar el mayor valor para
nuestros clientes.
X.1.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Dado que nuestros objetivos buscan el incremento de la calidad del producto y la atención
del cliente, entonces necesitamos enfocar nuestros recursos a las áreas que las
comprenden como la producción y el marketing, entonces nuestros recursos se enfocará
en maximizarla; por lo tanto, debemos crear una gerencia de Producción, una área de
calidad dedicada a velar por toda la cadena de suministro; además de un área de
marketing para conocer las cualidades que nuestro clientes desean sobre nuestros
productos.
3
Recursos tangibles: operarios calificados, maquinaria en excelente estado, etc.

Recursos intangibles: patentes, pagina web, concesión de la cadena de distribución,
etc.
X.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
X.1.6. DESEMPEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
La creación de una nueva gerencia de Producción y marketing dentro de la estructura

organizacional puede alterar los lineamientos actuales de la organización por lo tanto se
buscará la manera de no perjudicar el ambiente de trabajo. La creación de una nueva
gerencia de Producción y marketing obedece a una necesidad para la implementación de
la empresa al ajustar algunos procesos de operaciones en la producción para lograr los
objetivos deseados, así como un análisis de impacto ambiental.
Estas consideraciones se tendrán presente para mejorar el desempeño de la empresa en

los próximos meses y buscar resultados positivos en la implementación de esta estrategia.
X.1.7. MEDIO AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE
Con la implantación se busca la generación de valor para el cliente, creando productos de

calidad y una excelente atención al cliente, pero también se ha tomado en cuenta que el
desarrollo sea sostenible y que no afecte al medio ambiente o en tal caso que sea lo
mínimo posible para lo cual contaremos con la nueva maquinaria que nos permitirá
disminuir las mermas, además velaremos que los proveedores cumplan con las normas
medio ambientales.
4
“Aumentar la productividad con respecto al año anterior”.
Disminuir la merma de la producción del chasis de la motocarga en un 15 % en los

próximos 5 años.
Disminuir la merma de la producción del chasis de la motocarga en un 25% en los

próximos 6 meses.
Disminuir los problemas de inventariado en el almacén en un 35% dentro de los
próximos 9 meses.
Disminuir el lead time de la producción de motocargas en un 25% dentro de los
próximos 2 años.
Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos fomentar una cultura de control
para la gestión de vida de materiales donde se debe enseñar a los responsables del área
de producción lo importante que es el manejo del Stock de la maquinaria, así como
también el cuidado que se le debe dar. Así mismo una política de actualización periódica
del Stock cada 3 meses.
Mantendremos una política de control y cuidado total para para disminuir la merma de
maquinaria y generar mayor valor a la empresa
Dado que nuestros objetivos buscan disminuir la merma y problemas de inventario

necesitamos enfocar nuestros recursos a las áreas que las comprenden como la
producción, donde se enfocará en el control y aprovechamiento de nuestros recursos; por
lo tanto, debemos crear una gerencia de Control dedicada al control de producción.
Recursos tangibles: Personal manipulador de materiales, espacio y maquinaria especial

para almacén en excelente estado.
Recursos intangibles: Calidad de maquinarias, plan de control.
5
Para un buen desempeño de nuestras estrategias se buscará que las áreas de Producción
de ensamblaje y Producción de Chasis para un correcto análisis control de lo producido
para luego dar seguimiento a lo almacenado de esa manera podemos garantizar que
nuestro catálogo de modelos crezca de acuerdo a la demanda del mercado.
Para medir el desempeño de las estrategias se utilizarán los siguientes KPI’S:
Materia prima defectuosa.

Tiempo de producción.
Producto sin reclamo.
Productos sin rotación del almacén.
Implementando un plan de control y la capacitación de prevención de merma para los el

personal, basados en el rendimiento actual y educando al personal respecto a la política
de mermas, buenas prácticas y manejo de Stock buscando que no afecte al medio
ambiente o en tal caso que sea lo mínimo posible para reducir mermas y tener la mayor
utilización de nuestros equipos y productos.
“Aumentar la satisfacción del cliente”.
6
Incrementar la satisfacción de los clientes a un 95% para el 2025.
Disminuir el tiempo de atención al cliente en un 50% para el año 2021.

Desarrollar un CRM que facilite la comunicación efectiva con los clientes.
Para el cumplimiento de los objetivos debemos implementar la filosofía de mejora

continua para el área de atención al cliente que permita agilizar el tiempo de respuesta a
las quejas o sugerencias de los clientes.
La gestión comercial deberá tener un enfoque orientado al cliente, para alcanzar los
objetivos planteados.
De acuerdo a los objetivos planteados, se considerarán los siguientes recursos para la

ejecución de estrategias.
Recursos financieros: Presupuesto para la mejora del área de atención al cliente.

Recursos materiales: Materiales de oficina para el personal de atención al cliente.
Recursos humanos: Personal para el área de atención al cliente.
Se creará un área de atención al cliente que se encuentra supervisada por un jefe,

también estará conformada por un personal de atención a llamadas telefónicas o
recepción de correos de los clientes y de un personal que brinde asistencia técnica a los
clientes.
7
Para medir el desempeño de las estrategias se utilizarán los siguientes KPI’S.
Satisfacción al cliente.
Tiempo de respuesta del área de atención al cliente.
Cantidad de reclamos recibidos y atendidos.
También se realizarán encuestas a los clientes para conocer su opinión acerca de los
productos adquiridos y su satisfacción.
Con la implementación de un CRM se busca agilizar la respuesta a los reclamos de los

clientes al mismo tiempo que se logra digitalizar el libro de reclamaciones y el buzón de
sugerencias.
Se logrará un desarrollo sustentable debido al incremento de la satisfacción y fidelización

de los clientes.
“Inducir a los trabajadores sobre el bienestar de la empresa”.
Mejorar la infraestructura de la empresa y diseñar un plan de contingencia para

incrementar la productividad de los trabajadores en un 20%.
Crear el departamento de Recursos Humanos (RRHH), e implementar el plan de

capacitación y dinámicas para el incremento de productividad del 5%.
Cada colaborador de la empresa deberá dedicar 2 horas a la semana a las capacitaciones y

dinámicas.
El departamento de RRHH dará reconocimiento a los trabajadores destacados

brindándoles una bonificación establecida por la empresa.
8
Por cada capacitación los colaboradores recibirán una certificación.
Los colaboradores tienen la potestad de tomar decisiones bajo su criterio inclusive cuando
los encargados no se encuentren.
Basado en los planes estratégicos y definición de objetivos de corto y largo plazo se puede
disponer una distribución racional de recursos.
Recursos financieros: Se asignará S/. 5000 en el corto plazo, de acuerdo a los planes
establecidos. En el largo plazo se asignará S/ 10000.
Recursos materiales: Adquisición de nuevas herramientas para las labores de los
trabajadores.
Recursos humanos: Creación de un equipo RRHH capacitado para el seguimiento de las
actividades de capacitación, dinámicas.
Creación del departamento de RRHH:
Para medir el desempeño de las estrategias se utilizarán los siguientes KPI’S.
Incremento en la productividad de los colaboradores.

Tiempo de respuesta del área de atención al cliente.
Cantidad de reclamos recibidos y atendidos.
Considerando la ODS, involucra el trabajo decente y crecimiento económico, y la salud y

bienestar del colaborador.
9
“Alcanzar una participación de mercado de un 20% con respecto al año anterior”.
Aumentar la participación en el mercado de mototaxis y motocargas en un 20% respecto

al año anterior en varios distritos de Lima metropolitana.
Desarrollar una página web para ofrecer los productos.

Realizar una investigación de mercado para introducirse en distintas partes del
mercado de mototaxis y motocargas de Lima adquiriendo licencias que permita a la
empresa Flores Motos Stilos desarrollar sus operaciones en dicha zona.
Aumentar la efectividad de los vendedores comerciales de forma virtual o presencial
mediante capacitaciones cada 3 meses.
Ganar participación en las redes sociales con publicidad y/o sorteos.
Desarrollo y construcción de chatbots para una rápida atención al cliente .
La gerencia contratará especialistas en diseño web y servicio de tiendas online para que
en base a sus requerimientos implementará la tienda online.
Gerencia realizará investigación de mercado y estudio de factibilidad.
Se contratará mano de obra capacitada para administrar la página web y el envío de
publicidad por RRSS.
Se Invertirá en redes sociales en base a la cartera de clientes.
Para la asignación de recursos, se requiere que la empresa contrate personal capacitado

para la administración de la página web y para que administre las redes sociales, a su vez
de la implementación de un sistema de datos para una mejor administración de los
recursos.
Personal TI → tangibles.
Asistente TI.
Personas de Sistemas.
Inversión RRSS por campañas→ Intangibles.
Adquisición de computadoras y espacio de trabajo.
10
La estrategia requiere una participación en el área de producción, finanzas y

administración. Por lo tanto se debe crear una gerencia de TI, esta se encargará de la
implementación de las tecnologías de información. Además es necesario la existencia de
un modelo de datos y una base de datos para una mejor administración de los productos,
clientes y ventas.
La creación de un área de TI dentro de la estructura organizacional puede alterar los

lineamientos y políticas internas. Sin embargo, se buscará la manera de implementarla
teniendo en cuenta todos los cambios que pueden surgir desde su creación.
El personal TI debe tener participación en las decisiones de la empresa porque es quien
tiene la capacidad de proponer soluciones tecnológicas a los requerimientos del
negocio.
La creación del área de TI trae consigo la necesidad de establecer políticas para esta
área, e implementación de nuevos procesos de compras.
El contratar nuevo personal involucra a la gerencia de recursos humanos, por lo que se
coordinará las especificaciones con las que deben contar los puestos nuevos que se
implementarán.
Para medir el desempeño se requiere analizar los siguientes KPIs:
Incremento de la cartera de clientes.

Incremento de ventas por la página web.
Click views, impresiones, Engagement por redes sociales.
11
De acuerdo a las ODS, el objetivo que apoya el desarrollo de una página web y la creación
del área de TI aplica el ODS innovación e infraestructura y al aumentar el personal, se
impulsa el trabajo decente y crecimiento económico.
X.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
X.6.1. CONCLUSIONES
En el corto plazo, la implementación del plan de capacitación y dinámicas permitirá

incrementar la productividad en un 5% además de la creación del departamento de
RRHH.
En el largo plazo, la renovación de la infraestructura permitirá el incremento de la

productividad de hasta un 20%.
En el corto plazo, la aplicación de políticas de control permitirá disminuir los problemas

de inventariado en el almacén en un 35% dentro de los próximos 9 meses.
En el largo plazo, la implementación de un plan de control permitirá la disminución de

la merma de la producción del chasis de la motocarga en un 15 % en los próximos 5
años.
X.6.2. RECOMENDACIONES
Será útil para aumentar su participación en el mercado en un 20% con respecto al año
anterior.
Para medir el desempeño de las estrategias se deben usar KPI’S, ya que es una medida
del nivel del rendimiento de un proceso.
Implementar un plan de control y la capacitación de prevención de merma para los del

personal, basados en el rendimiento actual y educando al personal respecto a la
política de mermas.
Se recomienda que la empresa pueda seguir los ODS, el objetivo que apoya el
desarrollo de una página web y la creación del área de TI aplica el ODS innovación e
infraestructura y al aumentar el personal, se impulsa el trabajo decente y crecimiento
económico.
Con la implementación de un CRM se busca agilizar la respuesta a los reclamos de los

clientes al mismo tiempo que se logra digitalizar el libro de reclamaciones y el buzón de
sugerencias.
12
13
XI. BSC y SSC
XI.1. PROBLEMAS AMBIENTALES MACRO Y MICRO
XI.1.1. Proliferación de contaminación en Los Olivos, por la gran cantidad

de talleres de fabricación de motos
La contaminación del aire es uno de los problemas más importantes que está afectando
actualmente al mundo. Es el resultado principal de las actividades antropogénicas y se manifiestan
en efectos nocivos en la salud de los seres humanos y en el medio ambiente, que a elevadas
concentraciones pueden ocasionar la muerte.
La ciudad de Lima afronta un serio problema causado principalmente por el parque automotor,
debido a la presencia de vehículos antiguos, los cuales contaminan y consumen más combustible
que uno nuevo. El tubo de escape lanza al año 1.78 toneladas de dióxido de carbono; si esta
cantidad es multiplicada por aproximadamente un millón de autos antiguos que hay en la capital,
se tendría casi dos millones de toneladas de CO 2 en exceso al año.
XI.1.2. Contaminación auditiva
Una investigación sobre el impacto de la contaminación acústica en la salud pública realizada por
la Doctora en Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible Guisela Yábar Torres determinó que la
fuente principal generadora de ruido es el tráfico vehicular, dejando en segundo plano a las
industrias, empresas y construcciones como causales también de exceso de sonido.
Este problema ambiental produce efectos que perjudican la calidad de vida en las personas como
la pérdida paulatina de la audición, así como otras enfermedades ligadas a problemas
gastrointestinales, trastorno del sueño, estrés, depresión, fatiga, irritabilidad, elevación del
colesterol y la azúcar, entre otros males.
Y es que basta con pararse un solo minuto en determinadas zonas del Cercado de Lima o del
Callao, dos de los lugares más afectados por este tipo de contaminación y en donde se alcanza un
rango entre 80 y 120 decibeles, muy por encima de los 55 que recomienda no superar durante el
día la Organización Mundial de la Salud (OMS), para que el organismo asimile el rugir de los
motores, las bocinas de los autos, el silbato de los policías, el smog, la música estridente y otros
estresores ambientales.
XI.2. DESARROLLO SOSTENIBLE QUE APLICA FLORES MOTOS STILOS
El desarrollo de las actividades de la empresa Flores Motos Stilos está basado en el modelo del
triple resultado, donde se promueve el involucramiento de toda la organización para adoptarla
como cultura organizacional de la empresa.
14
ECONÓMICO
Las ganancias de Flores Motos Stilos son suficientes para cubrir la renovación de procesos, la
adquisición de tecnologías limpias. Por otro lado el reciclaje y la reutilización de algunos
componentes permiten a la empresa generar un nivel de ahorros considerable.
SOCIAL
La empresa actualmente brinda más de 50 puestos de trabajo y brinda capacitaciones para el

desarrollo profesional de sus colaboradores. De la misma manera en que la empresa ayuda a
sus trabajadores, brinda a sus clientes, herramientas de trabajo como lo son las mototaxis y
motocargas.
ECOLÓGICO
La empresa es consciente de la gran contaminación que ocasiona la industria automotriz, es

por eso que para reducir las emisiones y aumentar la eficiencia del combustible en toda la línea
de sus productos, Flores Motos Stilos fomenta el uso de combustibles alternativos como GNC y
GLP.
La empresa cuenta con tecnologías innovadoras como por ejemplo DTSi que ha establecido un
nuevo estándar en eficiencia de combustible, minimizando las emisiones dañinas. Todos sus
productos han demostrado menos emisiones de gases venenosos de forma consistente. Los
análisis indican que las Trimotos de Flores Motos Stilos tienen mucho menos emisiones que los
límites establecidos.
XI.3. Definición de las perspectivas estratégicas del Sustainability

ScoreCard
El sistema de gestión estratégica conocido como cuadro de mando integral (CMI) desarrollado por
Kaplan y Norton en 1998, lleva a cabo procesos importantes:
Aclara y traduce, transforma la visión y la estrategia.

Comunica y vincula objetivos e indicadores estratégicos.
Planifica, establece objetivos y alinear iniciativas estratégicas.
Aumenta la retroalimentación y formación estratégica.
Por medio de un sistema de indicadores de gestión financieros y no financieros, pretende un

balance entre la medición de resultados, que reflejan el desempeño pasado, y la medición de
variables o indicadores, que fijen el desempeño futuro. Utiliza cuatro perspectivas donde se
ubican los objetivos estratégicos de una empresa.
Clientes: Las mediciones clave son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad
de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no sólo deberá actuar en disminuir
costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
15
Finanzas: Sus indicadores varían según la fase del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento
(porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash
flow).
Procesos internos: Tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos,
eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
rentabilidad de la empresa.
Formación y crecimiento: Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras
perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos
resultados excelentes en las perspectivas anteriores.
Con relación al Cuadro de Mando Sostenible que es nuestro tema de estudio y en base a las
perspectivas que maneja, se pudieron en una primera instancia la recolección y determinación de
las variables esenciales que influyen en el entorno empresarial de Flores Motos Stilos S.A.C. , para
luego priorizarlas por su grado de urgencia, tendencia e impacto que marcó las variables por cada
perspectiva que deberán ser analizadas para la consecución de los objetivos de la organización.
1) Perspectiva Financiera
Variables
Asesoría especializada externa para el área financiera.

Se depende de un solo proveedor, lo que nos rige a acatar las órdenes de ellos.
Objetivos
Realizar análisis financieros para la administración de la liquidez y endeudamiento.

Negociar eficientemente los precios y montos de compra al proveedor para cubrir las
expectativas financieras.
Los objetivos planteados para el ámbito de desarrollo sostenible son las que concierne al
ámbito económico, medioambiental y social.
2) Perspectiva de Clientes
Variables
Buena lectura de lo que pasa en el mercado, sabemos dónde se vende, cómo se vende y qué
productos se necesitan.
Los productos no están al alcance de todas las personas por cobertura y accesibilidad.
El precio en relación a la calidad y prestaciones del producto son muy buenas.
La cobertura en los talleres es buena, con una continua capacitación por parte de la
empresa y el proveedor de la marca.
Objetivos
16
Desarrollar inteligencia de mercado en las diferentes zonas geográficas del país.

Colocar todo el portafolio de productos de la empresa en cada uno de nuestros locales
propios para tener mayor accesibilidad.
Implementar planes de capacitaciones programados a talleres, distribuidores para ofrecer
características de productos y beneficios a utilizar.
3) Perspectiva de Procesos Internos
Variables
Crecimiento de empresa en desarrollo local para la integración.

La integración de las partes para los productos importados, por la versatilidad de nuestros
productos.
Capacitaciones continúas a los talleres multimarca.
Objetivos
Implementar procesos de Sistema por Gestión de Calidad para tener control de cada uno de los
procesos internos.
Generar y administrar proyectos de integración de partes en todos los tipos de motocicletas,
con su certificado de calidad.
Conocer toda la cobertura de talleres externos entregándoles toda la información y procesos
de lo que respecta trabajar con la empresa.
4) Perspectiva de Formación y Crecimiento
Variables
El rendimiento de nuestras motocicletas es superior en eficiencia, potencia y consumo a la

competencia.
La calidad, innovación y garantía del producto son altas.
El portafolio de productos en las agencias es completo.
Deficiencias en el área de logística, no se conocen los estados de los pedidos, tiempos de
entrega, medios de transporte en torno a la capacidad, despachos incorrectos.
Objetivos
Desarrollar capacitaciones constantes en conocimiento del producto en todos los

departamentos de la empresa.
Contratar personal capacitado para administración de la cadena de valor en la empresa.
XI.4. Definición de los objetivos estratégicos del Sustainability

ScoreCard
a. Perspectiva Financiera
17
a.1. Económico
Objetivos:
Rentabilizar las inversiones de los accionistas.

Crear un beneficio superior al año pasado, conservando una tendencia positiva año tras
año.
a.2. Medio Ambiental
Objetivos:
Reducción de costos ambientales.

Minimizar riesgos ambientales, generalmente asociados a los residuos generados dentro
de la línea de producción de las motos.
a.3. Social
Objetivos:
Inversiones para desarrollos sociales.

Mejora de productividad por mayor motivación de los operarios de la empresa.
Desarrollo de un plan de ayudas y becas a los hijos de los trabajadores.
b. Perspectiva de Clientes
b.1. Económico
Objetivos:
Crear valor para el cliente en los proyectos ejecutados.

Generar confianza en el cliente para que el índice de contratación aumente cada año.
b.2. Medio Ambiental
Objetivos:
Desarrollo de productos más ecológicos e innovadores dentro de la línea de producción de

las motocicletas y motocargas.
Incremento en el uso de materiales ecodiseñados en las líneas de ensamblaje de las
motocicletas y motocargas.
b.3. Social
Objetivos:
Mejora de la reputación corporativa de la empresa.
18
Aumento de la difusión de sus actividades en mercados nacionales y extranjeros.
c. Perspectiva de Procesos Internos
c.1. Económico
Objetivos:
Reducir costos por aumento de la eficiencia de los procesos de valor.

Desarrollo de la I+D+D como mecanismo de competitividad e innovación, consiguiendo un
mejor posicionamiento dentro del mercado.
c.2. Medio Ambiental
Objetivos:
Investigación y puesta en marcha de procesos para la protección del medio ambiente.

Implantación de sistemas de gestión medioambiental y sobre responsabilidad social
corporativa y sostenibilidad.
c.3. Social
Objetivos:
Desarrollo de acuerdos proveedor-cliente para favorecer el desarrollo social.

Mejorar la seguridad en el trabajo.
Contribuir al desarrollo social de la comunidad.
d. Perspectiva de Formación y Crecimiento
d.1. Económico
Objetivos:
Formación en las técnicas de producción del personal, para la reducción de las no

conformidades.
Prima a los trabajadores mediante planes de formación personalizados.
Incentivos económicos regulados al personal por aumento de la productividad.
d.2. Medio Ambiental
Objetivos:
Concientización del personal sobre los resultados ambientales.

Mejora de la tecnología para reducir el impacto medioambiental en la ejecución.
d.3. Social
19
Objetivos:
Concientización del personal sobre los resultados sociales.

Desarrollar un clima interno que promueva la conciencia social.
XI.5. Mapa Estratégico
Mapa estratégico de la empresa Flores Motos Stilos:
Figura 1: Mapa estratégico de Flores Motos Stilos. Elaboración Propia.
20
XI.6. Dimensiones del Sustainability ScoreCard
Las dimensiones del Sustainability ScoreCard son las finanzas, procesos y tecnología, Ambiente y
Social, Recursos y Clientes que nos darán los resultados enfocado a la meta triple de resultados
(Social, Económico y Ambiental).
XI.6.1. Dimensión: Recursos Humanos
En la empresa Flores Motos Stilos S.A.C., realiza capacitaciones para sus trabajadores con la
finalidad de poder desarrollar un trabajo de gran calidad y eficiencia, es por ello que una de las
estrategias es apoyar al trabajador para desarrollar sus capacidades para así lograr impulsar
mejores cambios dentro de la empresa y la sociedad de la sociedad.
Además de capacitar a los trabajadores es consciente que es importante empoderar a los

trabajadores dándole cada vez más responsabilidades a fin de que las tareas sean compartidas
por todos generando un clima laboral de superación donde prime la responsabilidad. Es por ello
que se motivara a los colaboradores delegando el poder centralizado.
XI.6.2. Dimensión: Finanzas
En la empresa Flores Motos Stilos S.A.C., buscamos el aumento de ingresos que es el resultado
de las ventas de un producto o un servicio brindado para el cliente, por lo cual buscamos
posicionarnos como una empresa líder lo que nos permitirá penetrarnos en nuevos sectores
permitiendo a la empresa tener un valor agregado y gran competitividad.
21
También es importante aumentar la rentabilidad de la empresa aprovechando la capacidad de

financiamiento en un marco donde el gobierno está implementando políticas de crecimiento
para las pymes para impulsar el crecimiento de la empresa.
XI.6.3. Dimensión: Cliente
La empresa Flores Motos Stilos cree en la generación de valor hacia el cliente, por eso siempre
busca que el cliente se sienta satisfecho con sus productos, bajo este concepto; Flores Motos
Stilos se ha propuesto mejorar la calidad del proceso de producción de mototaxis y moto carga.
Flores Motos Stilos busca fidelizar al cliente, para ello mejorará su servicio de atención al
cliente, tanto en la pre como en postventa; con ello buscamos posicionarnos como una marca
responsable con sus clientes.
Flores Motos Stilos busca innovar con su mototaxi personalizado a pedido del cliente, con ello
los clientes podrán elegir los colores de las telas plastificadas, así como los diseños que van
sobre la tela.
XI.6.4. Dimensión: Social y Ambiental
La empresa Flores Motos Stilos, busca contribuir con la sociedad, disminuyendo la merma
generada en sus procesos, para ello adquirirá maquinaria nueva que le permitirá disminuir las
fallas en los procesos; con ello se utilizará menos recursos en los reprocesos, lo que traerá una
menor contaminación por parte de su producción.
Para poder contribuir con la sociedad y nuestro hábitat, la empresa Flores Motos Stilos
clasificará los desperdicios a fin de tener un mejor tratamiento de ellos, analizando las mejores
alternativas para que los desperdicios causen el menor impacto a la sociedad.
XI.7. Aportes del Sustainability ScoreCard
El SSC realizó aportes tangibles en la empresa Flores Motos Stilos, las estrategias que han sido
planteadas e implementadas se han materializado en lo siguiente:
La empresa ha aumentado la satisfacción del cliente, otorgando mayores beneficios.
La SSC permitirá que la empresa genere un mayor incremento en sus ventas, a la vez que nos
permite posicionarnos como una empresa líder.
La SSC nos ha proporcionado una visión de cómo empoderar a los trabajadores dándoles mayor
responsabilidad.
La empresa se compromete a aportar con el medio ambiente y la sociedad mediante un

enfoque de cuidado de sus recursos, así como los suministros que necesita la maquinaria.
22
La SSC nos ha permitido un mejor clima laboral para los trabajadores, además de
capacitaciones, para obtener un producto de calidad.
XI.8. Estado de Ganancias y Pérdidas de Flores Motos Stilos desde el

año 2016 al 2019:
Estado de Ganancias y Pérdidas de Flores Motos Stilos desde el año 2016 al 2019
Estado de Ganancias y Pérdidas de Flores Motos Stilos proyectados hasta el año 2025:
23
XI.9. Avance de los Indicadores de los objetivos estratégicos del SSC
AVANCE DIC. GRADO DE

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA METAS 2025
2019 AVANCE (%)
Capacitaciones a trabajadores
Calificación relativa de
para que realicen trabajo de 1 Notas 20 16 80%
capacitación
Recursos calidad y eficiencia
humanos Informe de
Empoderar a los trabajadores Asignación de
2 satisfacción de 100 64 64%
dando mayor responsabilidad rating
trabajadores
Aumento de ingresos para
Utilidad respecto a
posicionarnos como una 3 % 30 15 50%
ventas
empresa líder
Finanzas
Aumentar rentabilidad de la Comparar rentabilidad
empresa aprovechando la 4 de año n respecto al S/. 210,376.25 156,986.00 75%
capacidad de financiamiento año n-1
Reducir el tiempo de entrega de 2 a 5 días
5 Tiempo de entrega Tiempo - 0%
los productos hábiles
Cliente
Utilizar una tecnología particular % de implementación
6 % 100 5 5%
para aumentar la eficiencia de la tecnología
Minimizar riesgos ambientales,
generalmente asociados a los
Social y Residuo clasificado
residuos generados dentro de la 7 % 40 10 20%
ambiente correctamente
línea de producción de las
motos.
Porcentaje de
Procesos Aumento en la producción de
8 mototoaxis. Año base: % 25 3 12%
internos mototoaxis
2019
Aprendizaje y
Capacitar a los colaboradores 9 Horas de capacitación Horas 240 12 5%
crecimiento
14
2
XI.10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
XI.10.1. CONCLUSIONES
Respecto a los recursos humanos, la capacitación es parte fundamental de un buen trabajo

para lograr ganancias estimadas de un 25% a más, debido a que ellos pueden lograr cambios
positivos a favor de la empresa, del medio ambiente; a su vez ellos están comprometidos con
su trabajo al brindarles mayor responsabilidad.
Al estimar una tasa anual de 5%, se debe obtener ganancias estimadas de $/ 44,667.92 para el
año 2025; pero hasta el año 2019, se ha logrado ingresos de S/. 22,806.25.
XI.10.2. RECOMENDACIONES
Las dimensiones de SCC nos ayuda a ver mejor qué tanto la empresa Flores Motos Stilos están
enfocados sus objetivos, mediante el triple de resultados (económico, ambiental y social),
desde un panorama externo para realizar mejores manejos de la empresa. Con ello se puede
realizar mejoras como por ejemplo, hacer mototaxis y motocargas que sean menos
contaminantes que las que hay actualmente.
3
FUENTES DE REFERENCIA
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http://www.prospectiva.eu/curso-prospectiva/programas_prospectiva/micmac
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[9] Hill, C., Jones, G. (2009). Administración estratégica, México. McGraw-

Hill/Interamericana Editores. Octava edición.
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[20] Rodríguez, J. (2017). Kenichi Ohmae: La Mente del Estratega y el Modelo de las 3-C.
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[22] Zárate, B. (2020). Sesión 12: Revisión, Evaluación y Control de las Estrategias.
Universidad Nacional de Ingeniería.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

EMPRESA: FLORES MOTOS STILOS S.A.C.

3.1.5. CÁLCULOS A PARTIR DE LA MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS..........................30

3.5.2. Descripción de Acciones.......................................................................................58

5.4.1. MATRIZ DE PONDERACIÓN DE FACTORES............................................................79

7.2.1. CADENA DE SUMINISTRO.....................................................................................91

8.4. ESTRATEGIA GENÉRICO DE PORTER...............................................................................104

10.1.2. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.............................................................................136

10.5.2. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO.............................................................................143

Actualmente, Flores Motos Stilos cuentan con tecnología de última generación

I.2. INFORMACIÓN GENERAL

I.2.1. DATOS BÁSICOS

RAZÓN SOCIAL Motos Stilos S.A.C.

I.2.2. LOCAL CENTRAL

Mapa donde se ubica la empresa:

Imagen 1. Ubicación en el papa de la empresa

Imagen 2. Vista frontal de la empresa Flores Motos Stilos.

Imagen 3. Vista de costado de la empresa Flores Motos Stilos.

I.3. MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN: Es ofrecerle a nuestros clientes un producto de acuerdo a sus necesidades a

Imagen 4. Muestra de una mototaxi carga

Modelos patentados creados por Motos Stilos:

Mototaxi carga 4x4:

Imagen 5. Muestra de una mototaxi carga cerrada.

Mototaxi carga cerrada:

Imagen 6. Muestra de una mototaxi carga cerrada.

Modelos patentados creados por Motos Stilos:

Motocarga tolva abierta:

Imagen 7. Muestra de un motocarga tolva abierta. Fuente:

Imagen 8. Muestra de un motocarga camioncito. Fuente:

Imagen 9. Muestra de un motocarga. Fuente: Flores Motos Stilos.

I.5. MATERIA PRIMA E INSUMOS

Imagen 10. Fierros empleados en el chasis de los mototaxis

Imagen 11. Plancha empleada en la base de la tolva de las

Imagen 12. Pinturas usadas para el pintado de mototaxis y

Imagen 14. Muestra de los motores empleados. Fuente:

Imagen 15. Muestra del cableado. Fuente: Joko Nj Trading

Imagen 16. Muestra de vidrio de vidrios acrílicos empleada

Imagen 17. Muestra de llantas empleada en las mototaxis y

Imagen 18. Muestra de una batería. Fuente: Mark Jhonson

I.6. EMPRESAS PROVEEDORES DE STILOS MOTOS

Joko Nj Trading Limited: Encargado de los motores y sistemas eléctricos.

Fierros Pro: Venta de fierros, de acuerdo a la solicitud de la empresa cliente. Su RUC es

Fierros Centro: Venta de fierros en barra, alambres.

Mark Jhonson Colombias Sas: Venta de baterías.

Oriente Import Srltda: Venta de llantas.

I.7. EMPRESAS QUE COMPITEN CON STILOS MOTOS

Industrias Sakimoto: Empresa especializada en reparación de productos elaborados de

Empresa repara productos metálicos, fabricación de carrocerías para vehículos

Imagen 25: Logo de la empresa Industrias Sakimoto.

S.A.C. Ensambladora Lima S.A.: Es una empresa especializada en la fabricación de

mercantiles y comerciales como una Sociedad Anónima también se realiza el

Motorepuestos Gana S.A.C.: Es una empresa especializada en fabricación de

Imagen 26: Logo de la empresa Motorepuestos Gana S.A.C.

Cross Motors S.A.C.: Es una empresa especializada en venta, mantenimiento y

Imagen 27.: Logo de la empresa Cross Motors S.A.C.

Corporación Cayman S.A.C.: Empresa en fabricación, importación, ensamblaje y

Imagen 28: Logo de la empresa Corporación Cayman S.A.C.

I.8. ENTIDADES REGULADORAS

La municipalidad: La municipalidad de los Olivos, que es la encargada de emitir los

Ministerio de transporte: Sus principales funciones son coordinar, promover, vigilar y

Sunarp: sus principales funciones y atribuciones el de dictar las políticas y normas