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Armas Estratega-1 PDF
Armas Estratega-1 PDF
Profesor de Carrera
Departamento de Sistemas
División de Estudios de Posgrado
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional Autónoma de México
México, D.F., C.P. 04510
ISBN
1ª Edición: 1998
a
2 Edición: 2002
ESCRIBO en busca
del gozo
y el presente
Angélica Elohín
de cada tiempo para recorrer un
cuerpo
de cada risa
y cada razón para estar riendo
Ninfa
Escribo desde el escepticismo
prendido a mi cintura
desde la soledad
y los encuentros Ninfa Karen Arturo
Escribo para estar viva
para reconocer la vida
para que valga mi silencio.
Santiago
Hay temas que poseen tal atractivo que llegan a ser un tanto
seductores, como sucede con el de la estrategia, quizá porque
asociamos al estratega características como las siguientes:
ESTRATEGIA
un espíritu emprendedor e innovador
habilidad para enfrentar situaciones adversas
visión para identificar las mejores oportunidades
capacidad para dirigir grandes proyectos
carisma para impulsar el cambio
Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial
conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin
cambios duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos
económicos apertura de
mercados
apropiarnos.
diferentes estilos
de vida Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo,
pues buena parte de la importancia y del interés que despierta
este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento
de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente
posibles competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive
RETOS DE LAS
alianzas ORGANIZACIONES prácticamente en todos los ámbitos.
agresivos
competidores Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus
estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para
aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo
trae consigo, e, incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar
lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.
restricciones nuevos materiales
crediticias
Estas son las razones de ser de este trabajo, cuyo título tiene por
nuevas
tecnologías propósito llamar la atención sobre la orientación práctica que se
intenta a lo largo del mismo, dirigiéndose más a los instrumentos
de análisis y sus aplicaciones que a la reflexión discursiva.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
RELEVANCIA DE LA TEMÁTICA: EJEMPLOS ILUSTRATIVOS PRÓLOGO 10
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
PROBLEMÁTICA Y CONTENIDO DEL TRABAJO PRÓLOGO 12
DIFERENCIACIÓN Mientras que por una parte resulta fácil acordar sobre la relevancia
NICH DE o la necesidad de la planeación estratégica, por el otro lado la
OS LISIS
ANÁ AFOLIO
POR
T situación no es tan clara, ya que no existe consenso acerca del
IÓN
TAC procedimiento que en cada caso conviene seguir.
M EN N
SEG IÓ
VIS
PIMS CADENA DE VALOR Hecho que salta a la vista por la diversidad de temas que toca la
VENTAJA literatura y la amplia terminología que se maneja, lo que en su
COMPETITIVA
conjunto da lugar a un rompecabezas que resulta verdaderamente
S
ZA CICLO DE VIDA confuso; al respecto, Mintzberg (1991,81) apunta que:
IA N
AL MISIÓN
RZA OP AME ... casi todos los autores serios,... sin considerar las
CALIDAD FUE ORA OR NA
L S TU ZA
IMP U NI S Y
DA „boutiques‟ de consultoría, tienen su propia lista de
DE
S estrategias... El problema es que casi siempre estas
ROMPECABEZAS DE LO ESTRATÉGICO listas son muy limitadas y sólo se enfocan a cierto tipo
de estrategias o las mezclan sin un verdadero orden.
Por tal motivo, el primer capítulo se dedica a explorar los sentidos
de lo estratégico, para identificar las principales líneas de
desarrollo de esta corriente del pensamiento y así armar un mapa
CAP. 1. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO que sirva de apoyo para maniobrar en este campo.
Los siguientes cinco capítulos tratan con detalle cada una de estas
CAP. 2. LA GRAN ESTRATEGIA
líneas de desarrollo, que corresponden a las distintas formas de
CAP. 3. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES análisis relacionadas con los diferentes retos que enfrentan las
Y AMENAZAS organizaciones.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 16
1.4.
LAS “5 P'S” DE
MINTZBERG MAS
UNA “R”
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
1.1. ANTECEDENTES GENERALES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 18
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
1.2. PRINCIPALES ESCUELAS EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 20
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 22
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
1.4. LAS “5 P'S” DE MINTZBERG MÁS UNA “R” EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 24
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
1.5. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 26
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO LA GRAN ESTRATEGIA 30
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
2.1. NIVELES DE LOS FINES LA GRAN ESTRATEGIA 32
tendencias y
atender cambios cuantitativos y cualitativos de la
cambios demanda,
vigilar la aparición de nuevas tecnologías,
enfrentar nuevos competidores, etc.
qué corregir o mejorar
Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene
advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o a
ANÁLISIS DE
OBJETIVOS VISIÓN Y reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar
OPORTUNIDADES
OPERACIONALES MISIÓN
Y AMENAZAS es a una organización conservadora, incapaz de concebir cambios
mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo
que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva
estas organizaciones siguen a la deriva.
La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad
más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer
qué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta
cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera
obtener todo lo que se quisiera.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
2.2. FUNCIONES DE LA VISIÓN-MISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 34
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 29ESTRATEGA
2.3. LA VENTANA DE LA BIENAVENTURANZA LA GRAN ESTRATEGIA 36
Idear cómo pasar de lo que se La función de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente de
tiene a lo que se desea información e inspiración para idear y proyectar los cursos de
o al menos acercarse a ello
tanto como sea posible. acción que nos permitan acercarnos a lo deseado tanto como sea
posible.
Así, el futuro es concebido no sólo como resultado de las
INSTRUMENTACIÓN condiciones del presente y tendencias del pasado, sino también
como objeto de diseño y por tanto elegible dentro de cierto rango.
Cómo llevar a la práctica las acciones
propuestas.
Esta orientación le da a la planeación un carácter innovador y
altamente creativo, en la que más que la técnica o la exactitud
domina un espíritu reflexivo, enérgico e imaginativo para definir
hacia dónde cambiar y cómo lograrlo, que son dos de los
ingredientes activos más importantes del pensamiento estratégico.
FORMACIÓN DE LA GRAN ESTRATEGIA
Tales planteamientos pueden ser estructurados en un proceso de
tres fases: trazar la imagen objetivo, idear los medios de acción y
la puesta en práctica de lo que se propone, procedimiento que en
primera instancia no parece ofrecer mayores dificultades, pero que
en realidad representa un severo reto.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
2.4. ESE OSCURO OBJETO DEL DESEO LA GRAN ESTRATEGIA 38
MISIÓN Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen
Actividad espiritual o
sólo quedan en una colección de frases amables o declaraciones
romántica, desligada del Cometido de la magnificentes, carentes de sustento y contenido, que las más de
mundo material (ej. la organización
misión del profesor)
las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto
son inútiles para impulsar el cambio.
El rigor poético y los aires de grandiosidad, tomados por si solos,
irremediablemente quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridículo,
IDEAL
aunque, por supuesto, siempre habrá mentes simples e ingenuas
que se sientan conmovidas por esta clase de logros.
Irreal o irrealizable Aspiración, prototipo Pese a la claridad de estas advertencias, no es extraño que la
visión y la misión se manejen como una especie de vitamínico,
que a través de charlas y carteles se trata de inyectar a los
miembros de la organización para estimular todo tipo de energía,
que al carecer de practicidad hacen que todo termine en simples
cursilerías.
Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo más
que buenas intenciones.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
2.5. FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA LA GRAN ESTRATEGIA 40
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
2.6. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 42
Oportunidades y Intereses y Capacidades Pero cualquier imagen tendrá un valor reducido si no hay en ella
amenazas aspiraciones distintivas un cierto grado de oportunismo o si está fuera del alcance de la
organización, por lo que en la formulación de la visión deben
¿qué se espera enfrentar? ¿qué se quiere? ¿qué es posible hacer? confluir tres clases de pensamiento: qué se quiere, qué se espera
y qué es posible hacer.
Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar a
volar la imaginación son del siguiente tipo:
IMAGINACIÓN O
CHISPA ¿a qué se aspira?
PRIMERA IDEA ¿qué hará única a la organización?
¿qué distinguirá al producto?
¿qué contribución especial se hará al cliente?
¿qué proyecto o qué cambio se consideraría
cuya elaboración y especialmente bueno?
ampliación da lugar a:
Por este medio o algún otro se esperaría contar con una primera
idea, a cuyo alrededor se va armando una imagen mejor y más
completa que constituye la visión de la organización.
VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Esta visión puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser
un tanto vaga como un sueño, lo que no debe ser motivo de
preocupación, ya que la bondad de la visión no radica en los
detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el
futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y
¿va con los tiempos? ¿es atractiva? ¿parece lograble? estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo
siguiente:
¿es atractiva? ¿va con los tiempos? ¿parece lograble?
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2.7. DESARROLLO DE LA MISIÓN LA GRAN ESTRATEGIA 44
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
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2.8. CONEXIÓN CON LOS COMOS LA GRAN ESTRATEGIA 46
PROGRAMAS BÁSICOS
DE ACCIÓN PROGRAMAS DE
APOYO
ACCIONES DIRIGIDAS AL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS ACTIVIDADES DE APOYO Y
PROPUESTOS
PARA CREAR CONDICIONES
PROPICIAS
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2.9. DISEMINACIÓN DE LA IMAGEN OBJETIVO LA GRAN ESTRATEGIA 48
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
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PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 52
¿qué cambios se
¿cómo valorar la apartados los siguientes aspectos:
capacidad de
prevén?
respuesta? Claroscuros del futuro: en qué grado puede ser conocido el
3.1. 3.2.
futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena
CLAROSCUROS TÉCNICAS DE
DEL FUTURO PRONÓSTICO incertidumbre) y cómo influye esto en las formas de
planeación.
3.3. 3.4.
ANÁLISIS ANÁLISIS
Técnicas de pronóstico: de que técnicas se puede hacer uso
EXTERNO INTERNO para escudriñar en el futuro.
Luego, en los tres siguientes apartados se tratan los puntos a los
que se ha hecho referencia:
oportunidades y fortalezas y
amenazas debilidades
Análisis externo: qué cambios se prevén y cómo pueden
afectar a la organización.
Análisis interno: cómo valorar la capacidad para responder a
dichos cambios.
3.5.
Estrategias de respuesta: cómo aprovechar las
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
oportunidades o evitar las amenazas.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
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3.1. CLAROSCUROS DEL FUTURO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 54
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3.2. TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 56
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3.3. ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 58
AMBIENTE OPERATIVO Para realizar el examen del medio ambiente se sugieren pensar en
los tres siguientes niveles:
COMPETIDORES COMPETIDORES
DIRECTOS AMBIENTE POTENCIALES Ambiente general: aquí se colocan aquellos factores de
INTERNO carácter general que al variar pueden tener un impacto directo
MERCADO DE o indirecto en la organización, como son los cambios
PROVEEDORES EMPRESA
CONSUMO económicos, sociales, políticos o legales.
Ambiente operativo: corresponde a aquellos elementos con
ORGANIZACIONES
ASOCIADAS
los que la empresa interactúa, como son los proveedores,
rivales o sociedad cercana, cuyo cambio también representa
una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: en este nivel se hace referencia a cambios
CAMBIOS
TECNOLÓGICOS
OTROS que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia
escapa del control de la misma, como podría ser una huelga o
algún siniestro.
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3.4. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 60
AMBIENTE GENERAL Una vez que se han definido las principales oportunidades y
amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los
que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que
clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y
AMBIENTE OPERATIVO
debilidades.
AMBIENTE
INTERNO
La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de
los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la
posición que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de
factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos
clave.
Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y
debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:
En el caso de una oportunidad:
¿qué favorece su aprovechamiento? Fortalezas
¿qué lo impediría o lo limitaría? Debilidades
En el caso de una amenaza:
OPORTUNIDADES
¿qué permite evitarla o neutralizarla? Fortalezas
¿QUÉ FAVORECE SU APROVECHAMIENTO? FORTALEZAS ¿qué hace vulnerable a la empresa? Debilidades
¿QUÉ LO IMPEDIRÍA O LO LIMITARÍA? DEBILIDADES
De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que
son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las
amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de
AMENAZAS construir una posición firme en aquellas áreas débiles que limitan
o ponen en riesgo el futuro de la organización.
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3.5. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 62
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
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PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA COMPETITIVA 66
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA COMPETITIVA 68
4.1.F.
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
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LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.1.A. COMPOSICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ESTRATEGIA COMPETITIVA 70
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4.1.B. PODER E INFLUENCIA DE CADA FUERZA ESTRATEGIA COMPETITIVA 72
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
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4.1.C. POSICIÓN COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 74
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
actividades de un negocio elaborada por Porter (1985), que
dirección, planeación, finanzas, depto. legal, relaciones públicas, etc.
constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno de
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
M
reclutamiento, selección, capacitación, promoción, etc.
Para dar forma a la cadena se colocan en la base las actividades
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
primarias, que son las actividades implicadas en la creación y
A
ing. de producto y proceso, inv. de materiales, automatización, etc.
transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las
COMPRAS actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se
R
componentes, maquinaria, contratos de servicios, etc.
órdenes, prog. de vehículos, apoyan entre si; al final se incluye el margen, que es la diferencia
entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
instalación, capacitación,
APROVISIONAMIENTO
maquinado, ensamble,
terminado, manejo de
G
transporte, recepción,
promoción, fuerza de
almacenaje de prod.
DISTRIBUCIÓN
almacenaje, etc.
reparación, etc.
pruebas, etc.
Y VENTAS
SERVICIO
actividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones,
E
etc.
N
de recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales
puede dividirse en subactividades.
Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más
ACTIVIDADES PRIMARIAS
amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra
TRANSPORTE,
RECEPCIÓN, las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a
CONTROL DE las materias primas y hacia adelante hasta el cliente.
INVENTARIOS,....
SUBACTIVIDADES El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de
cada actividad, así como por el grado en que se coordinan y
APROVISIONAMIENTO: MANEJO DE INSUMOS Y MATERIALES DE CONSUMO (TRANSPORTE, RECEPCIÓN, ajustan entre si y con otros elementos del sistema de negocio.
ALMACENAJE. CONTROL DE INVENTARIOS, ETC.)
OPERACIONES: ACTIVIDADES ASOCIADAS A LA TRANSFORMACIÓN DE LOS INSUMOS EN EL PRODUCTO
Desde luego, las partes y la forma de la cadena pueden variar en
FINAL (EJ. MAQUINADO, ENSAMBLE, PRUEBAS, MANTENIMIENTO DE EQUIPO, ETC.) un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria
DISTRIBUCIÓN: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO, PROCESAMIENTO DE ÓRDENES, (ej. alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y, por supuesto,
PROGRAMACIÓN DE VEHÍCULOS, ETC.
MERCADOTECNIA Y VENTAS: ACTIVIDADES ORIENTADAS A INDUCIR Y FACILITAR LA COMPRA DEL pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej.
CLIENTE (EJ. PUBLICIDAD, FUERZA DE VENTAS, SELECCIÓN DE CANALES, FIJACIÓN DE PRECIOS,... una aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).
SERVICIO: INSTALACIÓN, CAPACITACIÓN, REPARACIÓN, PARTES, AJUSTES, ETC.
COMPRAS: CORRESPONDE A LA FUNCIÓN DE COMPRAS Y NO AL MANEJO FÍSICO DE LOS PRODUCTOS Para trazar la cadena de valor de un negocio, se recomienda
(EJ. CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES, CONTRATACIÓN, COMPRA DE EQUIPO, PAGOS, ETC.) definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: INGENIERÍA DE PRODUCTO Y PROCESO, INVESTIGACIÓN DE
MATERIALES, AUTOMATIZACIÓN DE PEDIDOS, ETC. producto por la empresa, para luego añadir las actividades de
ADMÓN. DE RECURSOS HUMANOS: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CAPACITACIÓN, PROMOCIÓN, ETC. apoyo, dividir en subactividades en las partes clave y, finalmente,
ADMÓN. GENERAL: DIRECCIÓN, PLANEACIÓN, FINANZAS, ASPECTOS LEGALES, RELACIONES CON establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.
INVERSIONISTAS, ETC.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.1.E. VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 78
* RED DE DISTRIBUCIÓN
* CALIDAD DE INSUMOS
* DISPONIB. INMEDIATA
* PERSONAL TÉCNICO
* FUERZA DE VENTAS
* LISTA DE CLIENTES
* PRODUCTIVIDAD
* EXISTENCIAS DE
REFACCIONES
MERCADO
* CALIDAD
ANÁLISIS DEL SECTOR A continuación se presentan un resumen sinóptico con los puntos
de mayor relevancia del análisis de la industria, que a la vez puede
entenderse como una breve guía.
En primer lugar se estudia la situación que guarda el negocio
respecto a las cinco fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro
qué presiones cabe esperar y cómo afectan a la empresa; qué se
recomienda para evitar o contrarrestar su influencia; y finalmente
¿qué fuerzas intervienen?
definir si la posición es favorable o sostenible, ya que en caso
¿cómo afectan al negocio?
¿qué hacer para contrarrestar su
contrario lo recomendable sería salir.
influencia?
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el
¿la posición es favorable o sostenible?
propósito de identificar cuál es su ventaja competitiva, entendida
¿seguir o salir?
como la capacidad para llevar al mercado un producto mejor o a
un menor precio que el de la competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qué recursos o habilidades
especiales se cuenta, o qué posición privilegiada ocupa, para de
VENTAJA COMPETITIVA . ahí aclarar a qué capacidad distintiva dan lugar y qué beneficio de
interés se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integrarán más tarde con el
análisis de mercado y el estudio del perfil del producto para dar
forma a la estrategia competitiva.
¿con que se cuenta o qué es posible hacer por encima de la competencia?
(recursos superiores, habilidades especiales, posición ocupada,…)
¿cuál es la capacidad distintiva?
¿qué beneficios tiene el cliente?
(precio, calidad, servicio,…)
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.2. ANÁLISIS DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 82
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.2.A. PANORAMA DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 84
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4.2.B. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 86
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4.2.C. TIPOLOGÍAS DEL CONSUMIDOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 88
beneficios buscados.
bien educado gusta del lujo alto consumo
familiar vanguardista nuevos productos
busca el confort en la moda gusto por la vida Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una
seguridad exclusividad de acción división directa del mercado haciendo uso de tipologías.
H. TRADICIONAL H. SEGUIDOR H. PRÁCTICO En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que
BAJO
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4.2.D. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 90
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4.2.E. MERCADO META ESTRATEGIA COMPETITIVA 92
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4.2.F. NICHOS DEL MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 94
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LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3. PERFIL DEL PRODUCTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 96
lo r m
generar mayores El razonamiento que se sigue es que un buen producto,
pe
qu ite
lle ventas
í
e
v
as
a
al acompañado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento
ra
pa
un buen reconocimiento obtener de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener
del cliente o, bien, mejores
producto mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
resultados
lograr mejores Con tal motivo se han vuelto un lugar común voces que hablan de
precios
la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio
como fórmulas garantizadas para el éxito.
Lo malo es que con frecuencia estas expresiones solo quedan en
frases amables, sin dejar claro que la calidad es algo más que
PERFIL DEL PRODUCTO hacer bien las cosas o que cumplir con una norma, y que el buen
servicio no se limita a un trato agradable.
El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende
de la estimación que hace el comprador de las distintas ventajas
4.3.A que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus
DIMENSIONES DEL necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los
VALOR servicios asociados.
4.3.B. CALIDAD
4.3.E
4.3.C. SERVICIO Para poner en claro esta idea y llevarla a la práctica, se tocan en
POSICIONAMIENTO
4.3.D. IMAGEN
este apartado los siguientes puntos:
Dimensiones del valor: qué características hacen más o
menos deseable un producto, que luego se detallan en las
4.3.F 4.3.G
páginas de la calidad, servicio e imagen.
CONSTRUCCIÓN NIVELES DEL Posicionamiento: cómo integrar la oferta para que ocupe un
DEL VALOR PRODUCTO lugar claro y apreciado frente a los consumidores.
Construcción del valor: qué ruta tomar para diseñar el perfil
del producto.
Niveles del producto: cómo va cambiando el producto desde
sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo
apoyarse en ello para diseñar el perfil del mismo.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.A. DIMENSIONES DEL VALOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 98
buenos productos x x
básico, sin adornos, con escaso servicio y promoción reducida,
x para bajar los costos y competir con bajos precios.
x
x x malos productos La elección del cliente dependerá tanto de sus necesidades y
x
x x preferencias como del precio que esté dispuesto a pagar; tratando
x siempre de obtener el mayor valor al menor precio.
x
x Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el
precio de un BMW, de la misma manera que sería dudoso hablar de unos
buenos zapatos con un precio superior a los 5,000 pesos (tendrían
que ser los de Batman o algo similar).
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.B. CALIDAD ESTRATEGIA COMPETITIVA 100
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.C. SERVICIO ESTRATEGIA COMPETITIVA 102
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.D. IMAGEN ESTRATEGIA COMPETITIVA 104
El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece
del producto, que tiene como propósito apoyar al cliente para que
VALOR
TOTAL conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, así como crear
asociaciones que atraigan su interés o simpatía.
IMAGEN VALOR DE
SEÑAL
IMAGEN
Esta dimensión es tan importante que puede hacer que un
producto con un alto valor real (buena calidad y buenos servicios)
SERVICIO
VALOR SERVICIO pero con un manejo de imagen pobre, quede atrás de un producto
REAL con menor valor pero con una cuidada imagen; recuérdese que los
CALIDAD CALIDAD clientes pagan por un valor percibido (valor real + imagen).
Así, estas prácticas igual pueden tener un sentido positivo para
orientar al cliente y conducirlo a una mejor decisión, como ser
usadas para aparentar ventajas inexistentes y llevarlo al engaño.
INSTRUMENTOS PARA FORMAR LA IMAGEN El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como
señales de valor, es muy amplio, entre los cuales se encuentran
los siguientes:
PRECIOS PUBLICIDAD
ALTOS Precio: en un nivel alto como sinónimo de excelencia.
Publicidad: informativa, comparativa,
APARIENCIA
DEL PRODUCTO INSTALACIONES Apariencia del producto: empaque, peso, acabados,
Instalaciones: lujo, limpieza, modernidad,
Posición en el mercado: marca, lista de clientes,
ASOCIACIONES
POSICIÓN EN EL FAVORABLES experiencia, participación,
MERCADO
SÍMBOLOS Símbolos: aire juvenil, atractivo sexual, alto mundo, lugar
de origen,
Asociaciones favorables: interés por la niñez, deporte,
ecología, arte, valores,
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.E. POSICIONAMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 106
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.F. CONSTRUCCIÓN DEL VALOR ESTRATEGIA COMPETITIVA 108
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.3.G. NIVELES DEL PRODUCTO ESTRATEGIA COMPETITIVA 110
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.4. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 112
PERFIL DEL Si bien estas tres partes son importantes y tienen un carácter
PRODUCTO complementario, una pregunta que vale la pena plantear es si
CALIDAD alguna de ellas tiene mayor peso o si debe tratarse con prioridad,
PRECIO
IMAGEN VALOR
asunto que se comenta en el primer punto de este apartado:
SERVICIO
ESFUERZO
Impulso competitivo: de qué lado nace la estrategia
competitiva.
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia
competitiva desde tres puntos de vista:
Estrategias de producto-mercado: incluye una breve
4.4. descripción de las conocidas estrategias de bajo costo,
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA diferenciación y enfoque.
Estrategias de rivalidad: cómo enfrentar a los oponentes
para ganar o defender una posición.
Estrategia comercial: cómo atraer la atención del cliente y
4.4.A. cómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P de la
IMPULSO mercadotecnia (Producto, Precio, Promoción y Plaza).
COMPETITIVO
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.4.A. IMPULSO COMPETITIVO ESTRATEGIA COMPETITIVA 114
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
4.4.B. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIA COMPETITIVA 116
ESTRATEGIA
DE LA
ESTRATEGIA DE que no son tan bajos o un producto que no posee ningún atractivo
DE BAJOS
DIFERENCIACIÓN COSTOS
ESTRATEGIA particular.
DE
ENFOQUE De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los
competidores de bajos precios y se pierden los clientes que
ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un producto
superior.
POSICIONADO A
LA MITAD Así, no cabe esperar más que resultados mediocres y hasta
NIVEL DE LAS negativos, a lo que Porter hace referencia como estar posicionado
VENTAS
a la mitad.
Cualquiera que sea la razón, el salir de ahí es difícil, requiriendo
por lo general de grandes inversiones para moverse hacia los
bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginación para diferenciar
el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.
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4.4.D. ESTRATEGIAS DE RIVALIDAD ESTRATEGIA COMPETITIVA 120
RETO OPORTUNISTA Hasta ahora se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha
contra una sombra anónima, cuando en muchos casos tiene nombre
ATACAR EMPRESAS
EMBROMADAS: y apellido, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente
sin liquidez, en huelga, etc.
ATACAR RIVALES
ATACAR EN MOMENTOS
para ganar o defender una posición en el mercado. A continuación
REZAGADOS:
en calidad, servicio, DE CAMBIO: se presentan algunos apuntes de interés sobre el particular.
tecnología, etc. económicos, de la demanda,
tecnológicos, etc. Estrategias de ataque: la intención es ganar una mejor posición a
RETO DIRECTO
costa de un rival, entre las formas de ataque se distinguen los
siguientes casos:
BATALLAS EN EL TÁCTICAS
ATACANTE MERCADO: DEPREDATORIAS: Reto directo: incluye las típicas batallas en el mercado, las
precio vs. precio atraer los mejores clientes, tácticas depredatorias o, simplemente, tratar de superar al
calidad vs. calidad usar marcas de batalla,
servicio vs. servicio sustraer empleados clave, rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar si
quemar temas, etc.
se tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las
posibles represalias, ya que en caso contrario se trataría de
RETO LATERAL un suicidio.
dirigirse a clientes insatisfechos,
segmentos o zonas descuidadas, Reto lateral: consiste en dirigir el ataque a clientes
productos difíciles de proteger, etc. insatisfechos, así como zonas y segmentos descuidados o
difíciles de atender por el rival.
Reto oportunista: se aprovechan situaciones en las que el
CONTRAATAQUE rival es vulnerable, como cuando comete errores, cuando
respuestas rápidas y enérgicas a tiene restricciones de portafolio, ante cambios tecnológicos
ataques oportunistas
si es posible acompañadas de
o ante cambios de la demanda.
represalias
Estrategias de defensa: la intención es conservar una posición
ante nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son:
Mantenerse a la ofensiva: el partir de que la mejor defensa
RESPUESTA DIRECTA es el ataque, lleva a la mejora continua e innovación del
DEFENSOR producto, con respuestas para todo reto y complicando la
mantenerse continuamente a la ofensiva vida a los rivales.
con una mejor oferta, además de complicar
la vida a los competidores Atrincheramiento: llenar brechas o bloquear el acceso a
quienes amenazan con un reto lateral.
ATRINCHERAMIENTO
BLOQUEAR ACCESOS:
RETIRADA Contraataque: ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los
a canales, tecnologías,
LLENAR BRECHAS:
rivales oportunistas, seguido de fuertes represalias.
materias primas, etc. cosecha,
ampliar la línea de productos,
crear subsidiarias para atender
racionalización de Retirada: ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a
productos o mercados,
segmentos o zonas transferencia, aquello en que se está más débil y concentrarse en lo de
descuidadas liquidación o cierre mayor interés.
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4.4.E. ESTRATEGIA COMERCIAL ESTRATEGIA COMPETITIVA 122
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PROPÓSITO Y CONTENIDO DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA DIRECTIVA 126
5.3.
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO,
DIVERSIFICACIÓN Y
RETIRADA Nota: en este capítulo se ha evitado el uso del término de la
estrategia corporativa por la connotación que tiene, que haría
5.4. pensar que las ideas que se presentan están reservadas para
ESTRATEGIAS DE grandes grupos económicos, cuando por igual son aplicables en
ARTICULACIÓN
pequeñas firmas y con ciertos ajustes en otro tipo de
organizaciones (universidades, sector público, etc.)
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5.1. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 128
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5.2. ANÁLISIS DE PORTAFOLIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 130
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5.2.A. MATRIZ DE BOSTON ESTRATEGIA DIRECTIVA 132
UTILIDAD: ALTA
INVERSIÓN: ALTA
NEGATIVA Participación relativa de la firma: que se relaciona con la
INVERSIÓN: ALTA
TASA DE FLUJO DE CAJA: MODESTO fuerza de la empresa y con su capacidad para generar
CRECIMIENTO FLUJO DE CAJA: ALTO NEG.
mayores o menores utilidades.
DE LA
INDUSTRIA VACAS DE EFECTIVO PERROS A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la
BAJA
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5.2.B. INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ DE BOSTON ESTRATEGIA DIRECTIVA 134
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
UTILIDADES La matriz de General Electric, conocida también como matriz
TAMAÑO Y CRECIMIENTO DEL PRECIO Y CALIDAD DEL PRODUCTO atractivo del mercado-fortaleza del negocio, constituye una
MERCADO FORTALEZAS Y DEBILIDADES CRÍTICAS
extensión o refinamiento de la matriz de Boston, con respecto a la
SEGMENTOS DE INTERÉS HABILIDAD PARA COMPETIR
UTILIDAD DE LA INDUSTRIA cual introduce los siguientes cambios:
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA incluye posiciones promedio, lo que da lugar a una
FORTALEZA DEL NEGOCIO
GRADO DE RIESGO matriz de 9 celdas;
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
dado que el crecimiento del mercado y la
A
L participación del negocio se consideran insuficientes
T para definir el atractivo y fuerza del negocio, se les
O
sustituye por un conjunto de criterios que permiten
ATRACTIVO M hacer una valoración más amplia;
DE LA E
INDUSTRIA D cada círculo representa el tamaño de la industria y la
I
O parte sombreada la participación de la empresa.
B Así mismo, en lugar de las figuras de la matriz de Boston se
A
J proponen nombres para cada celda que son indicativos de la
O
estrategia que conviene seguir.
Hacia la parte superior izquierda de la matriz queda una zona de
POLÍTICAS DE CRECIMIENTO E INVERSIÓN SUGERIDAS
impulso o de sostener la participación de los negocios que se
COMPROMISO TOTAL TRATAR DURO DOBLE O NADA ubican ahí, en la diagonal una zona en la que hay que invertir de
Cuidar fortaleza y buscar Luchar por el liderazgo total o Buscar oportunidades para crecer manera selectiva y debajo otra en la que se proponen distintas
dominar en segmentos seleccionados (especialización o nichos)
Maximizar inversión Concentrar inversión por áreas Considerar adquisiciones formas de retiro.
para crecer Identificar y superar debilidades Desinvertir si no hay indicios de
críticas crecimiento sostenible
Tomando en cuenta estas recomendaciones es que propone
SOSTENER EXPANSIÓN SELECTIVA EVITAR RIESGOS estructurar el plan de acción para los siguientes años, cuidando
Identificar segmentos de crecimiento Buscar segmentos atractivos Especializarse y buscar nichos
y mantener posición en el resto y donde no haya grandes sin correr riesgos nuevamente mantener un portafolio equilibrado.
Invertir lo necesario riesgos para invertir Minimizar inversiones
Evitar inversiones de gran escala Considerar una salida oportuna
ENTRAR
DÉBIL ENTRAR O SALIR SELECTIVO O
PREPARA RETIRO
DESINVERTIR *Las etapas del ciclo de vida son indicativas no solo del
O DESINVERTIR
SALIR
crecimiento previsible del mercado, sino también de otros
ZONA DE DUDA
aspectos de interés como son el grado de rivalidad, las
ZONA DE
EN QUEDAR O ZONA DE RETIRO
CRECIMIENTO
SALIR
características más significativas de los productos y las prioridades
funcionales que debe tener la empresa.
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5.3. EST. DE CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIÓN Y RETIRADA ESTRATEGIA DIRECTIVA 140
DESARROLLO DEL PRODUCTO En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran
seguir, que por claridad se presentan como los correspondientes a
S
TEGIA una firma que sólo tiene un negocio.
ESTRA E INTEGRACIÓN HORIZONTAL
D O
IMIENT Una primera opción consiste en tratar de aumentar las ventas del
CREC
producto actual en el mercado actual (penetración del mercado),
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS que si se agota podría hacer pensar en la necesidad de llevar este
VERTICAL
producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE introducir mejoras o variantes del producto para cubrir mejor el
mercado actual (desarrollo del producto).
Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta
RELACIONES DE ABASTO
del negocio actual o, bien, al crear o adquirir unidades paralelas
RELACIONES DE PRODUCCIÓN (integración horizontal)
RELACIONADA RELACIONES DE DISTRIBUCIÓN Otra manera de impulsar el crecimiento del negocio es extender su
RELACIONES DE MÉTODO O
PUNTOS DE VENTA
alcance al hacer aquello que compra o al cumplir la función de
RELACIONES DE MERCADO
aquellos a quienes se les vende (integración vertical hacia atrás o
CIÓN hacia adelante).
SIFICA
DIVER RELACIONES DE TECNOLOGÍA
Un paso más allá es entrar en negocios de una clase distinta, en
NO los que se puede aprovechar algún elemento de particular valor
RELACIONADA
CONGLOMERADOS para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios u olvidar esa
base para entrar a negocios enteramente distintos (diversificación
relacionada y no relacionada).
CONTRAMARCHA Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesos
COSECHA cometidos pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga
ESTRATEGIAS DE
RETIRADA sea retroceder (movimientos de retirada).
RACIONALIZACIÓN
A lo largo del apartado se revisa bajo que condiciones externas e
TRASLADO
internas son recomendables unas u otras opciones, además de
LIQUIDACIÓN establecer qué factores juegan un papel crítico para el éxito de
cada opción.
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5.3.A. AMPLIACIÓN DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 142
CONDICIONES EXTERNAS
el negocio que sigue es caro, desconfiable o incapaz,
impactando negativamente al producto;
Si el proveedor o el canal es caro,
desconfiable o incapaz de satisfacer los las operaciones combinadas permiten ahorros o una
requerimientos de la empresa mejor atención al cliente; o
Si se ganan ciertas ventajas por las simplemente porque el de adelante es un buen
operaciones combinadas negocio.
Si es un buen negocio Nuevamente, las condiciones para el éxito son contar con la
habilidad y recursos necesarios, además de manejar un volumen
apropiado.
Un ejemplo hacia atrás y hacia adelante es el de las firmas
cerveceras, que han ido tanto al terreno de la malta y los envases,
como al de la distribución y servicio al cliente.
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5.3.C. DIVERSIFICACIÓN DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DIRECTIVA 146
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5.3.D. FUERZAS IMPULSORAS DE LA DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DIRECTIVA 148
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5.3.E. MOVIMIENTOS DE RETIRADA ESTRATEGIA DIRECTIVA 150
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5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIÓN ESTRATEGIA DIRECTIVA 152
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5.4.A. ENLACES ENTRE NEGOCIOS DE LA FIRMA ESTRATEGIA DIRECTIVA 154
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5.4.B. ALIANZAS ESTRATÉGICAS ESTRATEGIA DIRECTIVA 156
6.2. Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:
EL MODELO DE LAS 7 S's Efectividad externa vs. efectividad interna: cuándo pensar
en la excelencia operativa y cuándo buscar una mejor
posición competitiva.
El modelo de las 7 S's: de qué factores depende el
desempeño de la organización.
El mundo al revés: cómo se caracterizan las
“organizaciones modernas” en contraposición a las ideas
“viejas y decadentes” del pasado.
El justo medio: cómo entender y manejar la falsa polaridad
de lo nuevo y lo viejo.
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6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA VS. EFECTIVIDAD INTERNA ESTRATEGIA OPERATIVA 162
ALTA
VIRAJE
TOTAL Maniobras estratégicas: se intenta ampliar el horizonte o
MANIOBRAS
ESTRATÉGICAS redefinir la dirección en momentos de cambio o cuando
existe algún desajuste con el medio, suponiendo para ello
BAJA ALTA que la base operativa es adecuada y puede seguir a la
EFECTIVIDAD INTERNA NUEVOS PRODUCTOS, estrategia.
CAMBIO DE MERCADOS,
DIVERSIFICACIÓN, Maniobras operativas: se aplican cuando se estima que la
CONCENTRACIÓN, dirección es correcta, pero que hay que superar dificultades
MERCADOTECNIA,
ETC.
internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de ciclo,
costos o productividad, para lo que se recurre a los
enfoques cuyo eje son los procesos.
Viraje total: son múltiples las empresas en las que para
sobrevivir o revertir su declinación se requiere de un
drástico ajuste estratégico y operativo, en donde con
frecuencia el tiempo es un recurso limitado.
Caza de mejoras: aún cuando la dirección y las
operaciones sean correctas, siempre habrá un espacio para
mejoras que conduzcan a fortalecer la posición en el
mercado o para introducir mejoras en las operaciones.
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6.2. EL MODELO DE LAS 7 S'S ESTRATEGIA OPERATIVA 164
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6.3. EL MUNDO AL REVÉS ESTRATEGIA OPERATIVA 166
Las variables del modelo de las 7 S's tienen un buen mapeo con
MUNDO VIEJO MUNDO NUEVO los puntos que regularmente se tocan en la literatura para lograr
un desempeño superior, por lo que son útiles para describir las
ESTRUCTURA corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas.
PIRAMIDAL DESCENTRALIZADA
JERÁRQUICA, POSICIONES FIJAS, UNIDADES AUTÓNOMAS, GRUPOS
Así, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones
DECISIONES DE ALTO NIVEL,... AUTODIRIGIDOS, PLANAS,... como las siguientes: planeación rígida, verticalistas, procesos
burocráticos y sobrecontrolados, autoritarias (el directivo dice, el
ESTRATEGIA trabajador hace), individualistas, centradas en metas cuantitativas
PLANEADA OPORTUNISTA y orientadas al eficientismo.
CLARA, BIEN DEFINIDA, RAPIDEZ DE RESPUESTA,
DE LARGO PLAZO,... AGRESIVIDAD,... Proponiendo en su lugar un cambio cuyos ejes son la flexibilidad,
la participación, un mayor oportunismo, la descentralización,
comunicación horizontal, grupos autodirigidos, libertad para ejercer
SISTEMAS iniciativas, liderazgo consultivo y motivador, lealtad, unidad,
FLEXIBILIDAD
CONTROL
ADAPTACIÓN Y MEJORA orientación al cliente, etc.
NORMAS, MANUALES, POLÍTICAS,
CONTINUA, SERIES CORTAS,
CUOTAS, SUPERVISIÓN,...
FUERZAS DE TAREA,... De esta manera se deja sentir un clima cálido y de reto con el que
es difícil reñir, sobre todo cuando se pone en contra de las formas
ESTILO frías y mecanicistas del pasado.
AUTORITARIO CONSULTIVO
Pero aún la medicina correcta en exceso es destructiva.
ELITISTA, DIRECCIÓN ANALÍTICA LIDERAZGO, MOTIVACIÓN,
Y DISTANTE, ESTATUS, PARTICIPACIÓN, COMUNICACIÓN Por ejemplo, es fácil anticipar que una empresa que adopta un
COMUNICACIÓN VERTICAL,... ABIERTA,...
oportunismo extremo puede terminar como hoja al viento que
pierde fuerza y dirección; o, en otro caso, que la carencia de un
GENTE
COLEGIAL voto superior en el momento necesario puede traer consigo un
INDIVIDUALISMO
TRABAJO EN EQUIPO, continuo desgaste en discusiones y negociaciones.
ESPECIALIZACIÓN, MÉRITOS
VERSATILIDAD, COMPROMISO,
PERSONALES, DISCIPLINA,...
LEALTAD,... El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como su
opuesto, además de que no se ve cómo pasar de una situación de
VALORES caos al mundo en rosa que se sugiere
COMPARTIDOS
ASPIRACIONES El caos, puesto en términos dramáticos, corresponde a aquellos
RESULTADOS
METAS CUANTITATIVAS,
DIGNIDAD, SUPERACIÓN, casos en los que aparecen manifestaciones como las siguientes:
ESPÍRITU TRIUNFADOR,
RENDIMIENTO, UTILIDADES,...
ORIENTACIÓN AL CLIENTE,...
los departamentos operan como feudos, carencia de
comunicación, procedimientos absurdos, relaciones conflictivas,
HABILIDADES CALIDAD
directivos incompetentes, ausencia de espíritu, etc., redundando
PRODUCTIVIDAD en una mala calidad, baja productividad, retrasos y pérdidas, para
SERVICIO, CREATIVIDAD,
ECONOMÍAS DE ESCALA, RESPONSIVIDAD, lo cual se antoja que un primer paso sería de ajuste, orden y
PRODUCCIÓN EN SERIE, TIEMPO DE CICLO REDUCIDO,...
BAJOS COSTOS,... control más que uno de dulzura.
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6.4. EL JUSTO MEDIO ESTRATEGIA OPERATIVA 168
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172
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