INTRODUCCIÓN A LA

ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN
En este módulo se introduce a los estudiosos, el concepto de Estrategia y sus
implicaciones en el logro de los objetivos organizacionales.
El concepto de estrategia se remonta a los inicios de las primeras
civilizaciones. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein =
conductor, guía. Este concepto se aplica en distintas ciencias.
En la antigua Grecia, los generales dirigían sus ejércitos tanto en las
conquistas como en la protección de las ciudades. Cada tipo de objetivo
requería de un despliegue distinto de recursos. De igual manera, la estrategia
de un ejército también podría definirse como el patrón de acciones que se
realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían
que planear, sino también debían actuar. De esta manera, ya en tiempos de la
civilización griega, el concepto de estrategia tenía tantos componentes de
planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntas, estos dos
conceptos constituyen la base para la estrategia.

Según Johnson y Scholes, en su libro Dirección Estratégica, Estrategia es la

dirección y el alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir
ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los stakeholders. (Johnson, 2007)

Podemos comprender el concepto de estrategia como una serie de actividades

a cumplir, para el logro de los objetivos. Dichas actividades constituyen el
lineamiento a seguir, en forma de planes específicos y con metas bien
definidas, que contribuyen a un esfuerzo común por el cumplimiento de la
misión de la organización.

En este módulo también veremos la importancia de la Planeación Estratégica,

como una manera en la que los estrategas pueden establecer los objetivos y
desarrollar la forma de alcanzarlos. Se trata de tomar e implementar
decisiones, acerca de la dirección futura de la organización. La Planeación
Estratégica ayuda a identificar la dirección en que una organización se está
moviendo.

La Planeación Estratégica es un proceso continuo, que evalúa y controla el

negocio y las industrias en las que la organización está involucrada, evalúa sus
competidores y se fija metas y estrategias para cumplir, con todos los
competidores actuales y potenciales y vuelve a evaluar las estrategias de
manera regular, para determinar la forma en que se ha aplicado y si se ha
realizado correctamente o si se debe ajustar la estrategia.

Fuente: Gestión del Cambio Empresarial. Estrategia. http://gestionce.com/estrategia.asp

COMPETENCIAS

Al finalizar el módulo, el estudiante estará en capacidad de:

 Comprender el concepto de Proyectos y su relevancia en el desarrollo

estratégico de las organizaciones.
 Determinar la importancia de la planeación de Proyectos.

 Identificar cómo las herramientas de planeación de Proyectos, juegan un

papel fundamental en el desarrollo del cumplimento de objetivos de las
organizaciones.
 Reconocer cómo el cumplimiento de la metodología de gestión de
Proyectos, permite que éstos se ejecuten correctamente y de manera
eficaz y eficiente.
ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. ESTRATEGIA
1.1. La Fábula del Elefante y los Ciegos de Indostán
1.2. Las 5 P de la estrategia
1.3. Las 10 Escuelas de Pensamiento Estratégico
1.3.1. Enfoque prescriptivo
1.3.2. Enfoque descriptivo
2. LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS
2.1. Decisiones estratégicas
2.2. Las características de las decisiones estratégicas
2.3. Vocabulario Relativo a la Estrategia
2.4. Niveles de Estrategia
2.4.1. Estrategia corporativa
2.4.2. Estrategia Competitiva o de Unidad de Negocios
2.4.3. Estrategia operativa
2.5. Criterios para evaluar una estrategia
3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
3.1. Planeación estratégica
3.2. Importancia de la Planeación Estratégica en la Organización
3.3. Modelo básico del proceso de dirección estratégica
3.3.1. Análisis estratégico
3.3.2. Elección estratégica
3.3.3. Implantación de la estrategia
3.4. Estrategia ajustada o extendida
IDEOGRAMA

Estrategia. Escuelas. Definición

La naturaleza de la Estrategia y las

Decisiones Estratégicas

Dirección Estratégica
 1. ESTRATEGIA

Todos tenemos una estrategia para lograr nuestros objetivos y aunque la

definición parece simple, al revisar en diversa bibliografía encontramos que el
concepto de estrategia es muy amplio y permite múltiples definiciones. Estas
definiciones que se encuentran en varios libros, son aproximaciones del punto
de vista de cada autor y muchas veces, encontramos que son incompletas,
sesgadas e incluso, inconvenientes.

Las organizaciones, por otro lado, no pueden permitirse ser inconsistentes en

el momento de formular sus estrategias. Deben entender a la estrategia como
un todo y aprovechar sus beneficios.

1.1. La Fábula del Elefante y los Ciegos de Indostán.

Para comenzar a comprender la situación de la complejidad del concepto de

estrategia, vamos a estudiar la Fábula del Elefante y los ciegos de Indostán,
publicada en el libro Strategy Safari • A Guided Tour Through the Wilds Of
Strategic Management, de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel

Todo comienza como en una fábula: había una vez, en

Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo
era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó
con su largo flanco. “¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser
una pared.” El segundo palpó un colmillo y dijo: “No cabe
duda de que es una lanza”. El tercero tocó la trompa:
“Tiene mucho de serpiente”, supuso. El cuarto tanteó la
rodilla: “Es como un árbol”, aseguró. El quinto acarició una
oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la
cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los
seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón,
pero los seis equivocados en cuanto a la idea global.
Todos somos ciegos y la estrategia es el elefante: nadie la
ve en su totalidad. (Mintzberg, 1998)

Por medio de la analogía de los ciegos al tratar de describir un elefante en la

fábula, (como la percepción de la cola del elefante, hizo pensar que era como
una cuerda, la sensación de la pierna hizo pensar que era como un árbol, la
percepción de su colmillo hizo pensar que era una lanza, etc.) los autores
hacen una revisión a diferentes enfoques de la Planeación
estratégica. Identifican a 10 diferentes escuelas de pensamiento y describen a
cada una, su historia y orígenes, conceptos básicos, aplicaciones, ventajas y
desventajas y las situaciones en que ese enfoque de la Planeación estratégica
puede ser apropiado.

Fuente: Change Process Design. User’s manual.

http://changeprocessdesign.wordpress.com/

1.2. Las 5 P de la estrategia.

Mintzberg y sus socios describen lo que ellos denominan "las 5 de P de la

estrategia", que en realidad son cinco maneras diferentes de pensar sobre las
características esenciales de la Planeación estratégica. Estos son:

1. PLAN: estrategia como un plan de guía para un curso de acción, un

camino de un estado actual, a un estado futuro final deseado
2. PATRÓN: estrategia como un patrón. Es decir, una consistencia de
comportamiento en el tiempo. Una empresa que comercializa
permanentemente los productos más caros de su industria, persigue lo
que se conoce comúnmente como una estrategia de alto nivel, así como
una persona que siempre asume riesgos, puede ser descrito como aquél
que está en búsqueda de una estrategia de alto riesgo.
3. POSICIÓN: estrategia como posición de la ubicación de ciertos
productos en determinados mercados.
4. PERSPECTIVA: estrategia como perspectiva. En la memorable frase de
Peter Drucker, esta es la" teoría de la empresa” (Drucker, 1992) que
representa la estrategia como una filosofía particular de la empresa, en
 términos de interacción con el cliente, o la forma en que se suministran
bienes o servicios.
5. PLOT (PATRAÑA): estrategia como una táctica. En esta definición, la
estrategia es una forma de ganar cuota de mercado a través de una
maniobra específica, diseñada para burlar a un competidor o rival.

Los autores también discuten al principio del libro, los pros y los contras de las
distintas razones por las que la Planeación estratégica ha sido concebida para
ser beneficiosa en una organización. Estos son:

 La estrategia establece la dirección, mientras que esto es

claramente beneficioso, el peligro es que centrarse en la visión
que un plan estratégico puede imponer a una organización,
puede hacer que sea difícil de apreciar nuevas oportunidades y
posibilidades que se presenten
 Es cierto que la estrategia centra esfuerzos, pero el riesgo es que
los directivos de una organización pueden verse sujetos a una
forma particular de "pensamiento de grupo", perdiendo
potenciales nuevas oportunidades de nuevo
 La estrategia define la organización hasta cierto punto, pero el
peligro es que la riqueza de la diversidad inherente a la
organización, puede ser pasada por alto o se pierde por un
estereotipo simplista de "lo que tiene que ver con la organización"
 La estrategia proporciona importante consistencia asegurada,
pero la consistencia para mantener la coherencia, sin tener una
razón de mercado clara para ello, es más peligrosa.

Por lo tanto, es evidente que Mintzberg y sus socios no consideran

necesariamente la Planeación estratégica como una cosa buena en todos los
casos, sino que indican claramente que existe el peligro que un enfoque
demasiado racional o excesivamente riguroso puede plantear.

1.3. Las 10 Escuelas de Pensamiento Estratégico

El núcleo de la obra de Mintzberg es una descripción detallada de cada una de

las 10 escuelas de pensamiento estratégico. Se distingue entre dos categorías
en este sentido: las escuelas prescriptivas, que tratan de identificar líneas de
acción por parte de la empresa sobre la base de una evaluación de su situación
actual y la del medio ambiente en el que opera y las escuelas descriptivas,
que simplemente tratan de comprender las razones históricas por las que una
determinada empresa se encuentra en un punto determinado en el tiempo.

Las 10 escuelas son las siguientes:

1.3.1. El enfoque prescriptivo

1. Escuela de Diseño: Este enfoque se refiere a la formación de la
estrategia como un proceso de concepción, igualando la situación
interna de la organización a la situación externa del medio
ambiente. Así, la estrategia de la organización está diseñada para
representar el mejor ajuste posible.
2. Escuela de Planeación: Aquí la formación de la estrategia es
vista como un proceso formal, que sigue un riguroso conjunto de pasos
de análisis de la situación, para el desarrollo y la exploración de distintos
escenarios alternativos.
3. Escuela de Posicionamiento: Bajo este enfoque, influenciado
muy fuertemente por los trabajos de Michael Porter, la formación de la
estrategia se da como un proceso analítico, pone el negocio en el
contexto de la industria que se encuentra y observa cómo la
organización puede mejorar su posición competitiva dentro de esa
industria.
 Escuela filosófica Filosofía Herramientas / Ventajas Desventajas
Métodos / Conceptos
1. Escuela de ● busca establecer un ajuste ● fortalezas, ● fuerzas consideración de ● pone gran énfasis en la capacidad
Diseño: formación de la entre las capacidades internas y debilidades, factores externos de predecir el futuro (pues, si el
estrategia como un proceso las posibilidades externas oportunidades y ● proceso probablemente más planificador estratégico no puede
de concepción ● desarrollo de la estrategia amenazas (DOFA) apropiado en las organizaciones predecir el futuro entorno exterior,
como un proceso riguroso y que necesitan una reorientación ¿qué esperanza tiene la estrategia?)
racional importante (re-concepción)
● estrategia precede a la
estructura de la organización
2. escuela de Planeación: ● estrategia puede ser ● rigurosas ● Los planificadores pueden ● el proceso puede ser más
formación de la estrategia desarrollada por los especialistas metodologías de evaluar verdaderas opciones importante que el producto
como un proceso formal en la ciencia del desarrollo de la Planeación estratégicas ● el proceso no tiene lugar para el
estrategia estratégica pensamiento creativo
● debe ser un departamento de ● análisis de
Planeación estratégica formal en escenarios
la organización (reportando al
director)
● la síntesis puede derivarse de
un análisis
3. Escuela Posicionamiento: ● Se originó en la Planeación ● Matriz Boston ● El énfasis en el análisis y el ... Pero no debe permitirse que se
formación de la estrategia militar (por ejemplo, Sun Tzu, El Consulting Group cálculo puede ser un gran convierta el proceso: "La construcción
como un proceso analítico Arte de la Guerra ) (BCG) ● Curva de apoyo para el proceso de de la estrategia, como se describirá
● La estrategia es una Experiencia desarrollo de la estrategia ... en este libro, es mucho más rica, así
combinación de movimientos ● Impacto de la como un proceso desordenado y más
defensivos y ofensivos Estrategia de dinámico que el lugar ordenado y
● La premisa es que las Marketing sobre las estático que se muestra en esta
unidades de la estructura de la Ganancias (PIMS) escuela. " (p.121)
industria de la posición ● Estrategias
estratégica que impulsa la genéricas de Michael
estructura de la organización Porter
● Cadena de Valor de
Michael Porter
● teoría de juegos
1.3.2. Enfoque descriptivo

4. Escuela Empresarial: Este enfoque se refiere a la formación de

la estrategia como un proceso visionario, que tendrá lugar dentro de la
mente del carismático fundador o líder de una organización. Tiene que
ver con el concepto de Entrepreneur o Emprendedor.
5. Escuela Cognitiva: Este enfoque, basado en la ciencia del
funcionamiento del cerebro, se refiere a la formación de la estrategia
como un proceso mental y analiza cómo la gente percibe los patrones y
procesar la información.
6. Escuela de Aprendizaje: Esta escuela de pensamiento que
respecta la formación de la estrategia como un proceso emergente,
donde la gestión de una organización presta mucha atención a lo que
funciona y lo que no, en el tiempo, e incorpora las "lecciones aprendidas"
en su plan de acción general.
7. Escuela de Poder: Aquí el desarrollo de estrategias se ve que es
un proceso de negociación entre los detentadores del poder dentro de
la empresa y / o entre la empresa y las partes interesadas externas.
8. Escuela Cultural: Este enfoque considera la formación de la
estrategia como un proceso colectivo que implica varios grupos y
departamentos de la empresa, la estrategia desarrollada es pues, un
reflejo de la cultura corporativa de la organización.
9. Escuela Ambiental: Aquí la formación de la estrategia se ve
como un proceso reactivo: una respuesta a los desafíos impuestos por
el ambiente externo.
10. Escuela de Configuración: En esta aproximación final, el
propósito de formación de la estrategia, es vista como un proceso de
transformación de la organización, de un tipo de estructura de la toma
de decisiones en otro.
Escuela filosófica Filosofía Herramientas / Métodos Ventajas Desventajas
/ Conceptos
4. Escuela ● la estrategia de una ● ninguno, en realidad: el ● no reconocer la enorme ● ninguna comprensión
Empresarial: organización depende de la proceso de desarrollo de contribución que un genio visionario real de cómo se crea la
formación de la visión y el empuje de una la estrategia es un lienzo puede aportar a una organización visión en la mente del
estrategia como un persona emprendedora en blanco en la mente del líder
proceso visionario visionario ● la organización carece
de posibilidades reales
para llevar a cabo la
estrategia, después de la
visión de futuro
5. Escuela Cognitiva: ● El desarrollo de la ● mapas ● esta escuela es muy prometedora, ● La formulación de estrategias
formación de la estrategia es un acto de la mentales pero todavía es relativamente poco se centra en un proceso
estrategia como cognición; entender cómo ● Diagramas desarrollada individual en vez de un proceso
proceso mental funciona la mente y los ● Conceptos colectivo (que es mucho más
procesos de información, es difícil de comprender y
clave para el desarrollo de la manejar)
estrategia de comprensión
6. Escuela de ● la estrategia en una ● intuir ● reconocimiento de que la estrategia ● llevada al extremo, en esta
aprendizaje: formación organización surge como un ● interpretar debe ser conforme a los patrones de escuela, "todo vale": hay una
de la estrategia como resultado de ensayo y error ● integrar comportamiento y respuesta, que son estrategia válida, o una
un proceso emergente por medio del ● institucionalizar inherentes dentro de una estrategia equivocada, puede
incrementalismo lógico, a incrementalismo ● La organización ser peligroso asumir una u otra
través del “aprender organización de ● reconocimiento de que la estrategia ● que la falta de urgencia, o la
haciendo”. aprendizaje cambia y evoluciona con el tiempo; falta de disciplina, pueden
● el espiral del una fuerza de contrapeso para el predominar y evitar cambios
conocimiento énfasis exagerado en la significativos
● La teoría del caos "racionalidad" que ha dominado la
Planeación estratégica durante tanto
tiempo
7. Escuela de Poder: ● la estrategia es el resultado ● negociación ● claramente, la energía es un ● esta escuela tiende a tener
formación de la de las luchas de poder en el ● conflictos y la elemento en el desarrollo de la una visión bastante estrecha,
estrategia como un mercado y dentro de la resolución de conflictos estrategia ya que toda estrategia puede
proceso de corporación ● análisis de los ● más apropiado en situaciones verse como una lucha por el
negociación interesados complejas y altamente poder o un intercambio de
 ● análisis de políticas descentralizadas organizaciones de poder
organizacionales expertos, donde muchos actores
● tácticas y estratagemas tienen el poder y la inclinación para
promover a sus propios intereses (p.
ej. universidades)
● también puede ser apropiado para
organizaciones grandes y maduras,
donde las estructuras de poder están
bien establecidas
8. Escuela Cultural: ● el desarrollo de la ● Valores ● reconoce que la cultura de la ● los conceptos son vagos e
formación de la estrategia como un proceso ● creencias empresa, aunque sea intangible y imprecisos
estrategia como un de interacción social, que ● mitos corporativos mal definida, es una variable ● tienden a favorecer el statu
proceso colectivo. tiene lugar en el contexto de ● cultura corporativa importante que influirá en la cultura quo (la coherencia y la
las creencias y de una organización continuidad de la cultura
entendimientos compartidos existente) y así desmotiva el
por los miembros de una cambio necesario
organización
9. Escuela Ambiental: ● La organización debe ● Estabilidad ● reconoce la importancia del medio ● la definición del medio
formación de la responder a las fuerzas en el ● complejidad ambiente en su contexto (como la ambiente es a menudo tan
estrategia como un entorno en el que opera, o de ● la diversidad del escuela de posicionamiento) compleja, que ningún análisis
proceso reactivo lo contrario serán afectados mercado y nicho ● permite el reconocimiento de que el puede hacerse con plena
por la “selección natural” (y ● Adaptación hecho de la muerte de las entidades certeza de conocimiento total
en última instancia, se ● teoría de las comerciales e industrias enteras, es del entorno
extinguirán) contingencias un fenómeno natural y tal vez ● otorga demasiado control al
● organización y la inevitable medio ambiente: dos empresas
industria en su diferentes en exactamente la
ecosistema misma industria enfrentan
exactamente el mismo
ambiente, pero pueden tener
muy diferentes estrategias
10. Escuela de ● la estrategia es un acto ● configuraciones ● Es apropiada en algunas ● Es posible forzar un cambio
Configuración: consciente de transformar alternativas: organizaciones en las que el enfoque importante en una
formación de la una organización, de un  organización del status quo no será suficiente en el organización, donde no se
estrategia como un estado a otro empresarial futuro justifica
proceso de  organización de
transformación máquinas
 profesional
 diversificación
 adhocracia
 misionera
 política

● la revitalización es un
proceso de pasar de una
configuración a otra (es
decir, la transformación)
En cada una de estas escuelas, el proceso de formulación de la estrategia se
considera como una "caja negra". Ninguna de ellas es capaz de describir claramente
cómo un individuo o grupo es capaz de pasar de la recolección y análisis de
información, a la conceptualización de cursos alternativos de acción (aunque
conceden que se aproxima la escuela cognoscitiva). En general, Mintzberg y sus
socios parecen preferir la "escuela de aprendizaje" (ellos son maestros, después de
todo), por el énfasis que pone en una organización, que incorpora la entrada de su
entorno y de adaptarse con el tiempo.

En el análisis final, así como ninguna de las descripciones de los ciegos sobre el
elefante fue totalmente adecuada y cada uno contenía elementos de verdad,
ninguno de estos 10 enfoques tampoco es completo en sí mismo. Cada uno ofrece
algunos conceptos útiles y algunos puntos fuertes para facilitar la comprensión, pero
tienen sus desventajas, como se ve en el cuadro.

Fuente: http://blog.pucp.edu.pe/media/3327/20110824-Profesor%20Henry%20Mintzberg.jpg
 2. LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y LAS
DECISIONES ESTRATÉGICAS

Durante toda la vida, los seres humanos desarrollamos estrategias para el logro de
los objetivos y metas propuestas. De la misma manera, en las organizaciones, la
toma de decisiones conduce al logro de los objetivos organizacionales, de acuerdo a
la estrategia de la organización. Debemos comprender la naturaleza de la estrategia
y las decisiones estratégicas de las organizaciones.

2.1. Decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de

una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como
de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de
su interés o competencia.

2.2. Las características de las decisiones estratégicas

De acuerdo al libro Dirección Estratégica, de Johnson y Scholes, 7ª Edición, las

características que normalmente se asocian con las decisiones estratégicas son las
siguientes.

 Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con y que afectan a, la

dirección a largo plazo de una organización.
 Las decisiones estratégicas hacen referencia, normalmente, a cómo lograr
ciertas ventajas para la organización; por ejemplo, con relación con la
competencia. Por tanto, las decisiones estratégicas se conciben a veces como
la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores,
con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los demás
proveedores.
 Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las
actividades de una organización: ¿debería centrarse la organización en un
ámbito de actividad, o en muchos? El tema del ámbito de actividad es
fundamental, dentro de las decisiones estratégicas, porque afecta al modo en
que los responsables de gestionar la organización, conciben las fronteras de
 la misma. Tiene que ver con lo que quieren que sea la organización y sus
actividades.
 La estrategia se puede considerar como la adecuación de las actividades de
una organización, al entorno en el que opera. Esto, a veces, se conoce como
la búsqueda del ajuste estratégico.
 Sin embargo, la estrategia también puede considerarse como la construcción
o la ampliación de competencias y recursos de una organización para crear
oportunidades o capitalizarlas.
 Las estrategias pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en
los recursos de una organización.
 Es, por tanto, probable que las decisiones estratégicas afecten a las
decisiones operativas.
 La estrategia de una organización no solo depende de las fuerzas del entorno
y de la disponibilidad de recursos, sino también de los valores y expectativas
de los que poseen poder dentro y alrededor de la organización.

En general, si se precisa una definición de estrategia, la más básica es la que la

califica como la dirección a largo plazo de la organización. Sin embargo, gracias a
estas características, se puede construir una definición más completa:

Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue

ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir
las expectativas de los stakeholders. (Johnson, 2007)

2.3. Vocabulario Relativo a la estrategia (Johnson, 2007)

Misión: Es la expresión general del fin genérico de una organización, que,

idealmente, acuerda con los valores y expectativas de los principales
stakeholders y establece el alcance y las fronteras de una organización. A
veces puede plantearse como una pregunta aparentemente sencilla, pero, de
hecho, de difícil respuesta: ¿En qué negocio se está?

Visión o intención estratégica: Es el estado futuro deseado para la

organización. Es una aspiración en torno a la cual el estratega, o tal vez el
director ejecutivo, puede intentar centrar la atención y energías de los
miembros de la organización.
 Meta: Es el objetivo general acorde con la misión. Puede ser de naturaleza
cuantitativa.

Objetivo: Cuantificación (si es posible), o enunciado más preciso de la meta.

Núcleo de competencias: Constituye la base sobre la que la organización

obtiene su ventaja estratégica (en términos de actividades, habilidades o
saber hacer), que la distingue de sus competidores y proporciona valor a los
consumidores o clientes.

Arquitectura estratégica: Combinación de recursos, procesos y

competencias para aplicar la estrategia.

Control: El control de las acciones emprendidas para lograr efectividad de las

estrategias y acciones y para modificar las estrategias y/o acciones si es
necesario.

Políticas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción.

Programas: Ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas,
serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica
que permite medir el progreso de tales logros.

2.4. Niveles de Estrategia

En las organizaciones, se pueden identificar fácilmente 3 niveles de estrategia.

Estrategia Corporativa, Estrategia de Unidad de Negocios y Estrategia Operativa.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

2.4.1. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y

alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios y otros interesados (stakeholders) en la organización y añadir
valor a las distintas partes de la empresa. (Johnson, 2007) Conceptos tales
como la definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la
tipología de productos o servicios a ofertar se suelen incluir en el nivel
corporativo de la estrategia.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas: ¿en qué

negocios debemos estar? y ¿cómo vamos a gestionarlos? así, la definición
del negocio es un concepto clave a la hora de establecer la estrategia
corporativa de una compañía. A la hora de definir un negocio, el enfoque de
marketing sugiere que es más eficaz para la empresa definir su campo de
actividad en relación con la función, necesidad satisfecha o beneficios
producidos por el producto, que en relación con el producto tangible que
comercializamos para satisfacer esa necesidad. Es de esta manera como lo
percibe el comprador, tanto si se trata de consumidor final como de un cliente
empresarial. En general, la definición de un negocio se suele sustentar en las
siguientes tres dimensiones:

 el servicio o la función base aportada por el producto al cliente (qué).

 las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el
cliente (cómo).
 los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado
objetivo de nuestra empresa (a quién). (mddzgerencia, 2012)

2.4.2. Estrategia Competitiva o de Unidad de Negocios

En contraste con la Estrategia Corporativa, la Estrategia de la Unidad de

Negocios se preocupa más en cómo un negocio específico compite con éxito
en un mercado en particular. Las decisiones estratégicas tienen que ver con
la elección de los productos, con satisfacer las necesidades de los clientes,
obtener ventajas sobre la competencia, explotar o crear nuevas
oportunidades, etc. (Speer & Associates Inc, 2012)

La Unidad Estratégica de Negocio, conocida simplemente como UEN por sus

iniciales, es definida de la siguiente manera: es una unidad u órgano
empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que
tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un
manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las
funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores
identificables.

Las características que se derivan de esta definición son pues:

1. Una misión única y diferenciada

2. Unos competidores perfectamente identificados
3. Un mercado totalmente identificado
4. Control de sus funciones de negocio (Manso, 2002)

Las Unidades Estratégicas de Negocio UEN se dividen por:

 Tipo de Cliente
 Por Producto
 Por Región Geográfica

2.4.3. Estrategia operativa

La Estrategia operativa es el nivel de estrategia que tiene que ver con el

cumplimiento del objeto social de la organización. Se ocupa de cómo los
distintos componentes de la organización, recursos, procesos, personas y sus
 habilidades, contribuyen de manera efectiva a la dirección estratégica,
corporativa y de unidad de negocio.

Se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, recursos,

procesos, personas y sus habilidades, contribuyen de manera efectiva a la
dirección estratégica, corporativa y de negocio. (Johnson, 2007)

2.5. Criterios para evaluar una estrategia

Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia,
Mintzberg y Quinn, en su libro el Proceso Estratégico, mencionan los siguientes:

 Objetivos claros y decisivos: No todas las metas requieren ser

escritas o precisadas numéricamente, pero sí deben entenderse
bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar
la viabilidad y vitalidad continúas de la empresa u organización,
frente a sus contrincantes.
 Conservar la iniciativa: Una posición reactiva prolongada
engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del
tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición
incrementa los costos, disminuye el número de opciones
disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario
para asegurar la independencia y la continuidad.
 Concentración: Una competencia diversificada permite mayor éxito
con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para
obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.
 Flexibilidad: El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción
planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los
contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
 Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios
intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se
les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no
sólo de aceptación.
 Sorpresa: La velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en
momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos
contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa
puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la
energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratégicas.
 Seguridad: Se debe tomar en cuenta si la estrategia asegura la
base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para
la empresa, si desarrolla la logística imprescindible para sustentar
cada uno de los impulsos principales. (Mintzberg, The Strategy
Process, 2003)
 3. Dirección estratégica

La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones

ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más
que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los
directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su
control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la formación típica
que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas
y tomar responsabilidades de este tipo. (Mintzberg, El Proceso Estratégico, 1997)

Dado que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es

necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la comprensión de los
problemas más difíciles. Sin embargo, la formación básica de los directivos suele
estar enfocada a emprender acciones o realizar detalladas planificaciones o análisis.
(Johnson, 2007)

Las características de la dirección estratégica son:

• Ambigua

• Compleja

• Organización global

• Fundamental

• Implicaciones a largo plazo

3.1. Planeación estratégica

Recordando las funciones administrativas, que componen el proceso administrativo,

recordamos que la planeación es la primera función. Tiene que ver con la definición
de metas y con trazar las estrategias para alcanzarlas. Llama la atención que la
misma definición de Planeación, involucra el concepto de Estrategia.

“La Planeación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los principales

objetivos de una organización y los criterios que precedieran la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Éstos,
en el proceso de Planeación estratégica, engloban misiones o propósitos
determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una
empresa” (Steiner, 1998)

“La ausencia de Planeación produce falta de control dentro de la organización, así

como la incapacidad para responder a situaciones imprevistas. La falta de
Planeación también limita la existencia de una medida para controlar el verdadero
éxito o fracaso de la gestión y a su vez, podría representar la falta de criterio para
decidir las inversiones y gastos a realizar” (Johnson, 2007)
A continuación se enumeran algunas características de la Planeación estratégica:

• La Planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. Da

respuestas a preguntas como: ¿En qué negocio se está y en qué negocio
se debería estar? y ¿Quiénes son los clientes y quiénes deberían ser?

• También ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada

y para las decisiones ordinarias.

• Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación y

• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las

actividades de alta prioridad.

3.2. Importancia de la Planeación Estratégica en la Organización

La Planeación estratégica es el resultado del pensamiento estratégico de las

directivas de la organización, quienes siempre deben cuestionarse cómo lograr los
mayores ideales de la organización, persiguiendo su visión de negocio, por medio
del cumplimiento de la misión de la empresa.

Según Andrews (1994), citado por Mintzberg en su libro El Proceso Estratégico, de

1997, las ventajas del pensamiento estratégico de alto nivel y una dirección
estratégica consistente incluyen:

1. Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto

crucial “qué estamos tratando de hacer y de lograr”
2. Hacer que los gerentes estén más alerta a los vientos de cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores
3. Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de
presupuestos en competencia para inversión de capital y nuevo personal,
un razonamiento que defiende con fuerza el destinar recursos en áreas que
producen resultados y que apoyan la estrategia.
 4. Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia
que toman los directivos en toda la organización
5. Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias
hacia las decisiones reactivas y defensivas.

La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente ser reactivo es que las

estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo
plazo. La lucha agresiva por una estrategia creativa y oportunista puede impulsar
a una compañía hacia una posición de liderazgo y allanar el camino para que sus
productos / servicios se conviertan en la norma de la industria. (Andrews, 1994)

3.3. Modelo básico del proceso de dirección estratégica

Johnson y Scholes (2007) presentan un modelo básico del proceso de dirección

estratégica. La dirección estratégica se compone de tres elementos
fundamentales, que son, el análisis estratégico, en el que el estratega intenta
comprender la posición estratégica de la organización; la elección estratégica, que
tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender, su
valoración y la elección entre ellas y finalmente la implementación de la estrategia,
que se ocupa tanto de la Planeación de cómo poner en practica la estrategia
elegida y de cómo dirigir los cambios necesarios.

Modelo básico del proceso de dirección estratégica

Fuente: (Johnson, 2007) http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-

estrategica/Image9327.gif
En el libro Dirección Estratégica de Johnson y Scholes (2007), se explican de la
siguiente manera cada una de las partes del modelo de planeación estratégica

3.3.1. Análisis estratégico

El proceso de la Dirección Estratégica comienza con el Análisis Estratégico y

consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su
entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e
influencia de los stakeholders.

La comprensión del Análisis Estratégico es fundamental para determinar la

estrategia futura; Las preguntas comunes de este análisis son: ¿Qué cambios se
están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la organización y a sus
actividades?, ¿Cuáles son los recursos y competencias de la organización?,
¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas
oportunidades?, ¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la
organización (directivos, accionistas o propietarios, sindicatos y otros
stakeholders) esperan y cómo afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo
de la organización?

De tal manera que el objetivo principal del Análisis Estratégico consiste en adquirir
una perspectiva de las influencias clave, sobre el bienestar presente y futuro de la
organización. A continuación, se analiza brevemente cada una de ellas.

• Análisis del Entorno. La organización existe en el contexto de un

complejo mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y
social. Este contexto cambia y es más complejo para unas
organizaciones que para otras. Explicar cómo afecta esto a la
organización, podría implicar un estudio de los efectos históricos y del
entorno, así como de los cambios esperados o potenciales en las
variables características del mismo. Muchas de estas variables crearán
oportunidades y otras representarán amenazas para la organización. Uno
de los problemas a los que hay que hacer frente, es que la gama de
variables suele ser tan grande que puede ser difícil o poco realista
identificar y analizar cada una de ellas; por tanto, resulta útil extraer de
esta complejidad una perspectiva general de los impactos claves del
entorno sobre la organización.
 4. Recursos, Competencias y Capacidad Estratégica. De la misma
manera que existen influencias externas sobre la organización y sobre
su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de
las formas de plantearse la capacidad estratégica de una organización,
consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades (por ejemplo, que
es lo que sabe hacer bien y que es lo que no, o que tipo de ventajas o
desventajas competitivas posee). Estas fuerzas y debilidades pueden
identificarse teniendo en cuenta los recursos de la empresa, como sus
fábricas, su equipo directivo, su estructura financiera y sus productos. El
fin es obtener una perspectiva de las influencias (y restricciones)
internas sobre la elección estratégica.

Sin embargo, también es importante considerar las competencias

particulares de la organización y el modo en el que se puede extraer
oportunidades de ellas. En algunas ocasiones, los recursos específicos
(por ejemplo, la localización concreta de una organización) podrían
proporcionar una ventaja competitiva. Sin embargo, las competencias
que proporcionan una auténtica ventaja, serán probablemente ciertas
actividades, conocimientos y habilidades que, en combinación,
proporcionan ventajas a una organización que las demás no pueden
imitar. La comprensión de cuáles son estos factores, también puede
llevar a cabo la identificación de nuevas oportunidades. Por lo tanto,
aquí se consideran los recursos y competencias como facetas de la
organización que, más que ajustarse a las oportunidades o a las
demandas del entorno, se extienden para crear nuevas oportunidades.

5. Expectativas y propósitos de los grupos de interés y poder de la

organización. Existen múltiples influencias y manifestaciones del
propósito de una organización; Formalmente, los temas relacionados
con el gobierno corporativo son importantes. Aquí, la cuestión es la
siguiente: ¿A qué grupo de stakeholders debe satisfacer de forma
prioritaria la organización y cuál debe ser la responsabilidad del equipo
directivo? Las expectativas de los distintos stakeholders influyen sobre
el propósito y sobre lo que se considera aceptable desde el punto de
vista de las estrategias propugnadas por los directivos. Cuáles serán las
perspectivas que prevalezcan, dependerá del grupo que mayor poder
tenga y la comprensión de este punto puede ser de la mayor importancia
para entender por qué una organización adopta una estrategia u otra.
Las influencias culturales del interior de la organización y del mundo que
la rodea también influyen sobre las estrategias adoptadas por una
organización, al menos en cuanto que las influencias del entorno y los
recursos sobre la organización se interpretarán probablemente en
función de los supuestos subyacentes en esa cultura.

En conjunto, la consideración del entorno, la capacidad estratégica, las

expectativas y los propósitos de los stakeholders, dentro del contexto cultural y
político de la organización proporciona la base del análisis estratégico de una
organización. Para poder entenderlo es necesario tener en cuenta el futuro. ¿La
estrategia actual será capaz de asumir los cambios que se producirán en el
entorno de la organización?, ¿Es posible conseguir los resultados que esperan los
stakeholders? Si es así, ¿en qué facetas? Y si no, ¿Por qué no? No es probable
que haya un total acuerdo entre la estrategia actual y el cuadro que se esboza a
partir del análisis estratégico. La diferencia entre las posiciones de los
stakeholders, muestra la amplitud del problema estratégico al que se enfrenta el
estratega. Es posible que el ajuste necesario sea marginal, o puede que se
necesite replantear drásticamente la estrategia. Cuantificar la magnitud del cambio
estratégico requerido y la destreza de la organización para efectuar dicho cambio
es otro de los aspectos importantes del análisis estratégico.

5.1.1. Elección estratégica

Según Johnson y Scholes (2007), la comprensión de las influencias del entorno,

de las competencias de la organización y de la influencia de los stakeholders y de
la cultura, constituye la base de la elección estratégica. La elección estratégica
implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin
de crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar
entre ellas.
 30

• Bases de la elección estratégica. Existe una serie de aspectos fundamentales

que es necesario abordar, a la hora de crear y analizar las opciones estratégicas
de la organización. Algunas de estas bases de elección estratégica surgen de la
comprensión de las expectativas e influencias de los stakeholders y puede ser
importante reflejarlas desde declaraciones sobre la misión y la intención
estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones de la
organización; por ejemplo, en términos de producto, mercadeo y ámbito
geográfico, o en materias tan fundamentales como la propiedad de la
organización. También existen bases para la elección estratégica en términos de
cómo pretende la organización competir a nivel de UEN (unidad estratégica de
negocio). Esto requiere la identificación de las bases de la ventaja competitiva, la
cual surge de comprender tanto a los mercados como a los clientes y de las
competencias especiales que debe ofrecer la organización y que tiene que
contribuir a su estrategia general. Un ente corporativo con muchas unidades
empresariales también se enfrenta a desafíos en relación con el equilibrio de las
carteras de las UEN, su estrategia financiera general y su capacidad para
conciliar las bases de su estrategia a nivel corporativo y a nivel de las UEN. Esto
es una cuestión de transferencias.

• Opciones estratégicas. Una organización puede seguir distintos cursos de

acción. Para decidirse por unos de ellos, es importante reflexionar con cuidado,
ya que, al desarrollar las estrategias, existe el peligro potencial de que los
directivos sólo tengan en cuenta el tipo de acción más evidente; pero la más
evidente no tiene por qué ser la mejor. Un paso que puede ayudar a la elección
estratégica puede consistir, por tanto, en crear opciones estratégicas.

Evaluación y selección de estratégicas. Las opciones estratégicas pueden

estudiarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus méritos
respectivos. Aunque existen criterios de selección útiles, es improbable que exista
una clara delimitación entre la elección correcta y la incorrecta, porque cualquier
elección presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final, la
elección probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la
dirección. El proceso de selección no puede verse o entenderse simplemente
como un objetivo o como una acción lógica. Está muy influido por la escala de
valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organización y
en última instancia, pueden reflejar la estructura de poder de la organización.

5.1.2. Implantación de la estrategia

Johnson y Scholes (2007) afirman que la implantación de la estrategia se ocupa de

cómo traducir la estrategia en acción organizacional, mediante el diseño y la
estructura de la organización, la Planeación de recursos y la gestión del cambio
 31

estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en

que éstos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por si
mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar. El tipo de
preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar la
implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser el
responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué cambios de estructura organizativa
y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia?, ¿Cuáles serán los
distintos departamentos responsables de esa adaptación? y ¿Qué sistemas de
información serán necesarios para controlar el proceso?

La implantación, asimismo, implicará la Planeación de recursos, incluyendo la

logística de la implantación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que realizar?,
¿Qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización? Y
por último, ¿Será necesario contratar a más personal o mejorar la formación del
existente? La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio
estratégico y esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al
modo en que se gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utiliza para
ello. Estos mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la
organización, sino a las rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la
organización, así como la capacidad para superar las trabas políticas al cambio.
(Acevedo)

5.2. Estrategia ajustada o extendida

Adicionalmente al proceso de la Dirección Estratégica, debemos comprender, hasta

qué punto la estrategia organizacional responde a los cambios del entorno,
ajustándose a las contingencias del medio que lo rodea, o si la estrategia es una
extensión de los recursos, competencias y capacidad estratégica propias de la
organización.

5.2.1. Estrategia Ajustada

Considera que los Directivos intentan desarrollar la estrategia a través de la

identificación de las oportunidades que surgen de la comprensión de las fuerzas del
entorno que actúan sobre la organización y de la adaptación de sus recursos con la
finalidad de obtener ventaja competitiva.
 32

5.2.2. Estrategia Extendida

Consiste en la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la

organización capaces de crear nuevas oportunidades o una ventaja competitiva. La
estrategia parte de las fortalezas internas de la organización.
 33

GLOSARIO

 Actividad: Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el
objetivo previsto. Toda actividad debe llevar aparejada un producto
determinado. También se denomina actividad a cada una de las acciones con
las que se concreta el desarrollo de un proyecto.

 Áreas o sectores estratégicos: Son aquellos que se consideran significativos

para el logro de los objetivos generales que se han propuesto. La
determinación de cuáles son las áreas o sectores estratégicos dentro de un
plan o programa, depende de dos factores:

• Las prioridades que se derivan del marco

ideológico/político/programático de la institución.

• Las circunstancias concretas por las que atraviesa el entorno de la

institución.

 Auditoría de un plan. Es un examen y verificación de los recursos y

resultados alcanzados por un plan de desarrollo de una institución u
organización, que permite constatar la adecuación con la que se aplicó, la
precisión de sus resultados y la validez de los mismos, en función de los
objetivos trazados.

 Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que

rodean y pueden afectar el funcionamiento de una institución u organización, a
sus programas o servicios.

 Coordinación. Colaboración planificada de diferentes individuos,

departamentos y/o organizaciones interesados en alcanzar un objetivo común.

 Criterio de evaluación. Una dimensión de lo que se considera actuación

válida o meritoria aplicable a un objeto de evaluación. Cada criterio encaja
dentro de algún dominio que está enmarcado por el sistema de evaluación y
es definido por los elementos, indicadores o descriptores. Los niveles de
satisfacción sobre los criterios son especificados por los estándares.

 Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un

análisis crítico de la entidad o dependencia y de su entorno a partir de la
recolección, clasificación y análisis de los elementos que los conforman, con el
 34

objetivo de identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el entorno,

estos suelen interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la entidad
o dependencia como fortalezas o debilidades.

 Eficiencia. Optimización de los recursos organizacionales. (ISO 9001, ISO

9001, 2008)

 Eficacia. Máximo logro de los objetivos organizacionales. Es el grado y el

plazo en que se logran los efectos y los resultados previstos. (ISO 9001, ISO
9001, 2008)

 Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada

por este. Se le llama también ambiente.

 Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de

valores de las variables relevantes del sistema y su entorno.

 Estándar de evaluación. Es un principio altamente aceptado por expertos

sobre algún campo, tema o tópico específico, para medir el valor o la calidad
de un objeto de evaluación.

 Estrategia. Es la manera en cómo enfoca una organización o institución su

misión y objetivos, buscando maximizar sus ventajas y minimizar sus
desventajas competitivas.

 Estructura organizativa. Se refiera a la forma en la que una institución

organiza en unidades funcionales, relativamente independientes, sus recursos
humanos para la realización de sus funciones sustantivas o sus programas y
servicios educativos.

 Evaluación. Se refiere al proceso de determinar el mérito, valor, calidad o

beneficio de un producto o resultado de algo.

 Exploración del entorno. Es el proceso de indagación, monitoreo y

evaluación de los factores o fuerzas del ambiente que inciden sobre una
organización o institución.

 Factores críticos de éxito. Son aquellos elementos o variables que una

institución considera como determinantes para el éxito de sus programas, sin
los cuales estos no tendrían probabilidad de éxito en la consecución de los
resultados esperados. Estos factores enfatizan una competencia institucional
distintiva que asegura una ventaja competitiva, los cuales pueden variar de
una institución educativa a otra.
 35

 Incertidumbre del entorno. Es el grado de complejidad de las fuerzas que

inciden sobre, más el grado de cambio que existe en, el ambiente externo de
una organización o institución.

 Indicadores de desempeño. Los indicadores son razones o proporciones,

porcentajes u otros valores cuantitativos que permiten a una institución
comparar su posición en áreas estratégicas clave; según criterios de
especialistas propios o externos, desempeño pasado, sus metas
institucionales establecidas. Los indicadores permiten, a los tomadores de
decisiones, evaluar la posición estratégica de la institución y realizar análisis
comparativos posteriores. Ejemplos de indicadores de desempeño son: tasa
de ingreso de alumnos, tasa de egreso de alumnos, eficiencia terminal, costo
promedio por alumno, etcétera. En términos generales, un indicador educativo
nos dice algo acerca del desempeño o comportamiento de un sistema
educativo o de una institución educativa y su propósito es ofrecer información
para la toma de decisiones sobre el sistema o institución educativa. Para que
un dato o un estadístico pueda ser considerado como indicador, dicho dato
debe tener un punto de referencia contra el cual pueda juzgarse.
Comúnmente, el punto de referencia es un estándar, social, académica o
disciplinariamente establecido. Obviamente, los indicadores no sirven como
explicación sobre el funcionamiento del sistema o institución educativa como
un todo.

 Insumos. Son los ingredientes o condiciones de partida utilizados por una

organización o institución para el logro de sus objetivos de misión.

 Instrumentación de una estrategia. Es el proceso por medio del cual se

ponen en marcha las estrategias y políticas de una organización o institución,
a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este
proceso puede implicar cambios en la cultura global de la organización, en su
estructura y /o en su administración y dirección.

 Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor

importancia relativa, al señalar las acciones esenciales a efectuar para
alcanzar metas y objetivos específicos. En la vertiente obligatoria, la línea
prioritaria de acción direcciona las acciones fundamentales de los proyectos.

 Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de

realización de un objetivo en un tiempo determinado.

 Misión. Es el propósito o la razón de la existencia de una organización o

institución, describe lo que en el presente hace esta.
 36

 Necesidad. Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados
de una organización o institución. Diagnóstico de necesidades es el proceso
de identificación de las brechas entre los resultados presentes y los
deseables, y su ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a
cuales se refuerza, reduce o elimina.

 Objetivo. Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende

alcanzar con la realización de determinadas acciones y que incluye: (a) los
resultados esperados, (b) quién (es) hará posible su realización, (c) bajo qué
condiciones se verificarán dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán para
verificar el logro de los resultados.

 Objetivo de misión. Enunciado intencional global de lo que una organización

o institución se compromete a ofrecer a sus destinatarios.

 Paradigma. Los límites de un sistema y el conjunto de reglas de

funcionamiento que se utilizan para operar en el mismo.

 Planeación. En un sentido amplio, es algo que hacemos antes de efectuar

una acción; es decir, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de
decidir lo qué se va a hacer y cómo se va a realizar antes de que se ejecuten
las acciones. La planeación se hace necesaria cuando el hecho o estado de
cosas deseable para un futuro implica un conjunto de decisiones
interdependientes. En este sentido, la planeación no es un acto, sino un
proceso, el cual no tiene una conclusión ni punto final. Como proceso, la
planeación se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros
deseables y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al
respecto. En consecuencia, la planeación se interesa tanto por evitar las
acciones incorrectas como por reducir las probabilidades de fracaso.

 Planeación estratégica. La planeación estratégica se define como el proceso

de desarrollo y mantenimiento de un ajuste permanente entre la organización
y las cambiantes oportunidades de su entorno. Generalmente, la planeación
estratégica es de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo un sistema u
organización buscando resultados de largo alcance.

 Planeación táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa,

trata de la selección de los medios y recursos por los cuales han de
alcanzarse objetivos específicos de corto plazo, por ejemplo a un año.

 Políticas. Se entiende por políticas las orientaciones generales de carácter

filosófico, doctrinal, axiológico y práctico, que guían las acciones hacia el logro
de los propósitos establecidos. En otras palabras, las políticas suponen un
modo de conducir las acciones para lograr las finalidades propuestas. Son
 37

lineamientos y directrices que constituyen un marco dentro del cual deberán

desplegarse los esfuerzos y acciones para alcanzar los fines, objetivos y
metas del proceso planificador. Las políticas encauzan y delimitan las
opciones deseables y, teniendo en cuenta el orden de prioridades
establecidas, pueden orientar la manera cómo se emplearán los recursos para
alcanzar dichas finalidades.

 Portafolio. Es una colección clasificada de documentos relacionados con la

actuación de un agente, educativo o académico en este caso, responsable o
directivo de un programa. Por ejemplo, un portafolio de evaluación de un plan
sería una colección clasificada de documentos o evidencias sobre el
desempeño de cada uno de los programas que conforman un plan.

 Presupuesto. Es el conjunto de recursos monetarios disponibles por la

institución u organización, distribuidos por programas. Un presupuesto enlista
el costo detallado de cada programa.

 Prioridad. Es el hecho de otorgar una mayor cantidad de recursos para

atender a la resolución de un problema o a la satisfacción de una necesidad, o
asignando más importancia a un determinado sector y/ o territorio por su
relación con los objetivos fijados en la planeación.

 Procedimientos. También conocidos como Procedimientos de Operación

Estándar, constituyen una serie de pasos secuenciales, o técnicas, que
describen a detalle cómo se realizará una tarea particular. Típicamente, los
procedimientos detallan las varias actividades que se deberán conducir con
objeto de lograr el (los) objetivo (s) de un programa.

 Procesos. Son los métodos, actividades y programas; es decir los “cómo” se

usarán los insumos para producir los resultados.

 Productos. Los resultados producidos por la organización en función de la

utilización de los insumos y los procesos para generarlos.

 Programa. Es un enunciado de las actividades o pasos necesarios para la

realización de un(os) objetivo(s) de un plan. Generalmente, los programas se
orientan por un objetivo estratégico y pueden implicar la reestructuración de la
organización o institución como un todo o unidades funcionales de la misma.

 Programa de acción. Conjunto de actividades articuladas a través de las

siguientes fases o momentos:
• Formulación de metas y objetivos que se han de alcanzar en un plazo
determinado.
 38

• Determinación de los medios para alcanzar las metas y objetivos

establecidos.

 Prospectiva. Enfoque de planeación en el que los objetivos que guían la

acción planificadora, se sustentan en proyecciones de la demanda y oferta a
largo plazo, a partir de los cuales se van definiendo los fines de mediano y
corto plazo.

 Proyecto. Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas

entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios
capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.

 Proyecto de presupuesto. Estimación o previsión anual de los ingresos y

egresos que serán necesarios para el desarrollo de las funciones de una
institución, entidad o dependencia universitaria.

 Rendición de cuentas. Es la responsabilidad de comunicar a la sociedad o

audiencias autorizadas sobre la justificación de las decisiones tomadas y los
resultados y consecuencias producidas, en función del uso de los recursos
destinados a una institución u organización para el cumplimiento de su misión.

 Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de

un proyecto. Puede ser de dos niveles: efecto e impacto. Con el término
efectos se indican los resultados de la utilización de los productos del proyecto
(prestación de servicios, satisfacción de necesidades, resolución de
problemas). Mientras que la expresión impactos se refiere a los cambios
producidos en una situación como resultado de los efectos de un proyecto.

 Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del

programa, observando si las actividades se llevaron a cabo, cómo fueron
planeadas y si dieron los resultados esperados.

 Stakeholders: Son todos y cada una de las personas u organizaciones que

afectan y/o se ven afectadas, por la toma de decisiones de la organización.
“Un Stakeholder es quien puede afectar o ser afectado por las acciones de la
empresa en su conjunto. El concepto de las partes interesadas se usó primero
en un memorando interno de 1963 en el Instituto de investigación de Stanford.
Define a los actores como "aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización
dejaría de existir". (Freeman, 1983) La teoría más tarde fue desarrollada y
defendida por R. Edward Freeman en la década de 1980. Desde entonces ha
ganado una amplia aceptación en la práctica empresarial y en la teoría relativa
a la gestión estratégica, el gobierno corporativo, el propósito comercial y la
responsabilidad social corporativa (RSC). El término se ha ampliado para
 39

incluir a cualquier persona que tenga interés en cuestión. (IESE Business

School, 2009)

 Visión. Es un enunciado que describe lo que a una organización o institución

le gustaría llegar a ser en un horizonte futuro. (Facultad de Ingeniería UNAM,
2012)
 40

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 44

ACTIVIDADES

Actividad 1

Foro.

En el formato en el que desee exponer su trabajo y con base en el caso de la

empresa Creppes & Waffles

http://www.youtube.com/watch?v=MW8EMoINvOg

http://www.youtube.com/watch?v=NE06Ic6mnjc

http://www.youtube.com/watch?v=_MK6-o0LpzM

Indique de qué manera se aplican las 5 P de la Estrategia y las Escuelas de

Pensamiento Estratégico, de acuerdo a lo visto en el Módulo.

Se deben hacer por lo menos 3 comentarios y observaciones del trabajo de los

compañeros en el Foro.

Duración: 5 días

Técnica didáctica. Escrito.

Evaluación: Es importante mencionar que esta actividad tiene un valor de 20 puntos

sobre la evaluación de la Materia, se tomará en cuenta la búsqueda y manejo de
información y las ideas que se realicen a partir de la teoría.

Aspectos a evaluar

Sobre el escrito entregado sobre la aplicación de las Escuelas de Pensamiento

Estratégico en el caso Creppes & Waffles, los aspectos a evaluar son:

Conceptual:
Participa activamente en la proposición de ideas
Analiza crítica y reflexivamente los recursos consultados

Procedimental
Consulta diversas fuentes de información
Participa en tiempo y forma en la lluvia de ideas
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Actitudinal
Se relaciona cordialmente en lenguaje, actitud y compañerismo
Ayuda y apoya en el desarrollo de dudas y reflexiones

Documentación didáctica

En esta actividad podrás aportar sugerencias, comentarios o iniciativas con respecto

a la asignatura o a otro tipo de actividades que sean de tu interés, en el módulo.
Podrán desarrollarse las más interesantes si la cronología del curso lo permite.

Actividad 2

Foro.

En el formato en el que desee exponer su trabajo y con base en el caso de la

empresa Arturo Calle

http://www.youtube.com/watch?v=5oRnFGB2A20

http://www.youtube.com/watch?v=2N5zx3UJCEk

Identifique algunas características de las decisiones estratégicas y describa los

niveles de estrategia de Arturo Calle, de acuerdo a lo visto en el Módulo.

Comente y haga observaciones sobre los trabajos de sus compañeros.

Duración: 5 días

Técnica didáctica: Foro.

Evaluación: Es importante mencionar que esta actividad tiene un valor de 20 puntos

sobre la evaluación de la Materia, se tomará en cuenta el pensamiento crítico y
reflexivo del contenido de las participaciones.

Conceptual:
Participa activamente
Analiza crítica y reflexivamente
Debate y fundamenta sus participaciones
Muestra dominio del tema debatiendo puntos de análisis
 46

Aporta información complementaria

Procedimental
Prepara las participaciones
Participa en tiempo y forma
Consulta las participaciones de sus compañeros
Consulta diversas fuentes de información para participar
Responde a las preguntas guías del foro
Registra y toma notas

Actitudinal
Retroalimenta las ideas presentadas por los compañeros de manera crítica
respetuosa y argumentada
Se relaciona cordialmente en lenguaje, actitud y compañerismo en cada intervención
Ayuda y apoya en el desarrollo de dudas y reflexiones

Documentación didáctica

En el Foro se podrá tener un intercambio de ideas sobre un tema, en este caso sobre
cómo se aplican las características de las decisiones estratégicas en el caso de
Arturo Calle, para posteriormente analizar e ir respondiendo a los interrogantes que
se han planteado teniendo en cuenta las participaciones de los demás estudiosos.
 47

SUGERENCIAS DIDÁCTICAS:
Videos Youtube:

Henry Mintzberg
http://www.youtube.com/watch?v=tLALD9c349Y

Entrevista a Henry Mintzberg y opiniones (Febrero 2008)

http://www.youtube.com/watch?v=xUWgweepabs

¿Qué es estrategia? Entrevista Michael Porter

http://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4

Los ciegos y el elefante

http://www.youtube.com/watch?v=UA7fz-t8lKU

Estrategia. Definición e Importancia

http://www.youtube.com/watch?v=sEXmIojImEg

Dirección Estratégica.
http://www.youtube.com/watch?v=6ciE50PvCxw
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MATERIAL DE APOYO Y COMPLEMENTARIO:

LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE.
http://visionestrategicaiteso2012.files.wordpress.com/2012/04/la-estrategia-y-el-
elefante.pdf

Apuntes de Clase. Administración Estratégica.

https://sites.google.com/site/yhrojas6/

Las estrategias empresariales ganadoras. Revista Dinero.25 de Octubre de 2010.

http://www.dinero.com/administracion/estrategia/negocios/articulo/las-estrategias-
empresariales-ganadoras/106120