La evolución de la estrategia

¿Por qué es importante que los directivos y empresarios tengan conocimiento de la ciencia de la gestión
empresarial? ¿Qué utilidad puede tener conocer los modelos estratégicos desarrollados en el pasado?
¿Para qué invertir tiempo en descubrir a los autores clave en la evolución de la estrategia empresarial?
Estas y otras preguntas similares son muy habituales entre los directivos y empresarios.
El compromiso del líder siempre es con el futuro de la compañía, y, generalmente, se ha intentado
asociar las ideas en gestión empresarial con la novedad. Se persigue constantemente lo último y se
(re)niega de la historia. No obstante, modelos y teorías que han aguantado bien el paso del tiempo
pueden ser herramientas de gran utilidad para el directivo de hoy. Descubrir a otros líderes o académicos
que antes se han enfrentado a problemas similares puede servir para abrir nuevas perspectivas. Conocer
la evolución de la estrategia se convierte así en una fuente de nuevas ideas para el directivo del siglo
XXI. El oficio de directivo tiene que ver con la experiencia, con el desarrollo de una función y con el
aprendizaje a través de la acción. Pero también tiene que ver con el conocimiento de determinadas
teorías y con el aprendizaje de las técnicas de gestión. De ahí que se hable del “arte y la ciencia de la
dirección”.
A lo largo de los últimos cincuenta años, se ha podido asistir a un impresionante esfuerzo colectivo para
desarrollar las ciencias de la administración y gestión empresarial. Tanto desde el mundo de las
organizaciones como de la academia, se han ideado y diseñado modelos y herramientas para ayudar a
los directivos a enfrentarse a sus retos empresariales. Desde disciplinas diversas, economistas,
ingenieros, sociólogos, filósofos, psicólogos y antropólogos han investigado el complejo y apasionante
fenómeno del desarrollo de las organizaciones. La paradoja es que todo este conocimiento, toda esta
ciencia, sorprendentemente, no es muy conocido ni valorado por los directivos y empresarios actuales.
Quizá uno de los motivos que más han influido en este desconocimiento es la percepción errónea de que
las ideas en estrategia se convierten en obsoletas o caducan cuando surgen otras nuevas. De manera
comercialmente interesada, se ha extendido la visión de que los modelos en gestión son como las
tecnologías: cada nueva versión anula la anterior. Pero cuando se adquiere una perspectiva histórica, se
puede observar cómo lo novedoso en estrategia se ha construido a partir de lo anterior.
En ocasiones, se trata de desarrollos de modelos ya existentes, y, en otros casos, de ideas surgidas
como oposición a lo existente, a través del debate. Como en otras ciencias sociales, las ideas en la
gestión empresarial evolucionan en el tiempo a través de un proceso histórico continuado. Por ello, el
directivo profesional tendría que conocer y saber utilizar toda esta ciencia acumulada, debería saber
mirar hacia atrás. Y es que descubrir a autores y modelos anteriores puede ser una fuente de
conocimiento muy útil para llevar a cabo de la mejor forma su tarea de líder.

Las etapas y los debates en la evolución de la estrategia.

Desde la Revolución Industrial, y con la aparición de las primeras factorías alrededor de la máquina de
vapor, la preocupación principal de la gestión (Federick Taylor, Henri Fayol, Mary Parker Follett…) era la
mejora de los procesos productivos y de la estructura de las organizaciones para ser más eficiente. No
fue hasta 1962 cuando el profesor Alfred Chandler publicó el libro Strategy and Structure, en el que
analizaba el comportamiento histórico de grandes empresas norteamericanas, descubriendo que es la
estructura la que sigue a la estrategia. De esta manera, el concepto de “estrategia” se consolidó dentro
de la teoría de gestión moderna, del management, y se fue desarrollando en los siguientes años a través
de diversas etapas y debates.

Los inicios de la planificación estratégica (1960-1970).

El año 1965 es importante para la estrategia, pues marca el comienzo de diversas iniciativas, tanto en

el mundo académico como en el empresarial. Se publicaron dos libros clave en el desarrollo de este
campo, uno escrito por un grupo de académicos y otro elaborado por el exvicepresidente de
Planificación de una compañía aeronáutica. Al mismo tiempo, una empresa petrolera puso en marcha
un equipo de economistas, ingenieros y científicos para analizar los escenarios de futuro de la industria y
de la empresa.

• Kenneth Andrews, un joven doctorado en Literatura Inglesa con una tesis sobre Mark Twain, decidió
impulsar un grupo de profesores de la escuela de negocios de Harvard para estudiar y enseñar
Estrategia Empresarial. En 1965 publicaron un libro de textos y casos en el que daban a conocer un
modelo de análisis estratégico denominado SWOT (acrónimo en inglés de strenghts and
weaknesses/opportunities and threats) y que, posteriormente, también ha sido conocido como FODA o
DAFO (combinaciones de fortalezas y debilidades/amenazas y oportunidades).

• El mismo año se publicó Corporate Strategy, de Igor Ansoff, un emigrante ruso que realizó un
doctorado en Matemáticas en EE. UU. y fue vicepresidente de Planificación Estratégica en la compañía
aeronáutica Lockheed. Tras su experiencia en el mundo de la empresa, entró como profesor en Carnegie
Mellon e inició su actividad académica publicando este libro.

• También a mediados de la década de 1960, pero al otro lado del Atlántico, la compañía petrolera Shell
organizó, bajo la dirección de Pierre Wack, un grupo de profesionales que desarrollaron una
metodología para analizar los escenarios de futuro de la industria y de la empresa. El equipo de Shell
Scenarios se vio reforzado en 1973 y 1979 –durante las crisis del petróleo– por haber alertado con
anterioridad a sus directivos a través de sus previsiones.

• Dos años después de la publicación del modelo SWOT, donde ya se mencionaban los factores del
entorno, Francis J. Aguilar, también profesor de la Harvard Business School, publicó Scanning the
Business Environment, libro en el que se examina cómo las empresas adquieren y usan información
acerca del entorno externo. El acrónimo inicial fue PEST, aunque también es conocido como ETPS o
STEP, y posteriormente evolucionó hacia PESTEL. En la actualidad, el modelo SWOT y la matriz producto-
mercado son herramientas que se encuentran entre las más utilizadas por los directivos.

Quizá uno de los principales problemas es, precisamente, el exceso de popularidad de estos modelos,
que ha propiciado una simplificación excesiva y su uso (y abuso) en contextos y situaciones muy
distintos a los originalmente previstos. Es destacable cómo estos modelos han mostrado su utilidad para
los directivos y se han mantenido a lo largo del tiempo, a pesar de que muchos de sus usuarios
desconocen los modelos originales y a sus autores.

Las carteras de negocios (1970-1980).

En la década de los 70 se desarrolló la consultoría de gestión (management consulting), con el objetivo

de ayudar a las grandes empresas en su planificación estratégica. Los procesos de crecimiento y
aprendizaje en las organizaciones suscitaban interés en diferentes partes del mundo, especialmente en
los países nórdicos, y en ámbitos académicos diversos, como la psicología y la filosofía.

• Tras la prematura muerte de James McKinsey, Marvin Bower se hizo cargo de la dirección general de
McKinsey&Company, convirtiéndose en su verdadero hacedor a lo largo de sesenta años. Defendía que
la consultoría de gestión podía y debía llegar a estándares profesionales equiparables a los de la
medicina o el derecho. A partir de la petición de General Electric para planificar las inversiones en sus
diversas unidades de negocio, un equipo de consultores diseñó un cuadro con una doble entrada y
nueve casillas: la cartera de McKinsey, para poder decidir en qué negocios invertir y desinvertir.
• Asimismo, Bruce Henderson, un ingeniero mecánico que dejó la Harvard Business School noventa días
antes de graduarse para trabajar en Westinghouse (donde, dieciocho años después, llegó a ser
vicepresidente), fundó en 1963 la consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG), diseñadora del
portafolio crecimiento-cuota de mercado. Una matriz con cuatro cuadrantes representados por una
imagen o icono (estrellas, interrogantes, vacas y mascotas), utilizada para visualizar la cartera de
negocios de una compañía y poder tomar decisiones de inversiones estratégicas.

• También en esa época, y dado que, para la economía sueca, las exportaciones son muy importantes, la
Universidad de Uppsala, la más antigua de los países nórdicos, creó un centro de investigación sobre
internacionalización empresarial. Los profesores Jan Johanson y Jan Erik Vahlne publicaron en 1977 un
artículo en el que dieron a conocer el modelo Uppsala, una herramienta para acompañar a las
organizaciones en su proceso de internacionalización a través de diversas etapas, según el nivel de
conocimiento del nuevo mercado y del compromiso de la empresa.

• Chris Argyris, doctor en Psicología y catedrático de Desarrollo Organizacional por Harvard, y Donald
Schön, doctor en Filosofía y catedrático en el MIT, hicieron confluir sus líneas de investigación y
estudiaron el modo en que las personas y las organizaciones aprenden. Como coautores, publicaron tres
libros, defendiendo la idea de que una organización es eficaz si sabe aprender. Diferenciaban entre
hacer las cosas de manera correcta y asegurarse de hacer las cosas correctas, el aprendizaje en bucle
simple y doble.

• Larry E. Greiner, miembro del claustro de Harvard y profesor visitante en Oxford e INSEAD, publicó en
1972 su artículo Evolution and Revolution as Organizations Grow, donde dio a conocer el modelo de las
etapas de crecimiento. Para Greiner, las organizaciones, en su proceso de desarrollo, atraviesan
períodos de evolución y de revolución. Cada fase evolutiva crea su propia crisis, y las organizaciones se
desarrollan desplazándose a través de estas etapas.

La consultoría estratégica se ha desarrollado notablemente en estas últimas décadas, y actualmente

juega un papel relevante en los procesos de planificación estratégica, especialmente en las grandes
organizaciones. Las consultorías estratégicas se han globalizado abriendo oficinas en las principales
ciudades del mundo, y han creado institutos y publicaciones para investigar, actualizar y mostrar sus
conocimientos.

Las estrategias competitivas (1980 - 1990).

La perspectiva de la economía industrial entra con fuerza en el mundo de la estrategia empresarial de la

mano de Michael Porter. Sus teorías sobre las dinámicas competitivas de los sectores y la estrategia
competitiva pasaron a ser un referente, incluso a pesar de que otros académicos, especialmente Henry
Mintzberg, hayan cuestionado este punto de vista y defiendan que la estrategia no es solo planificación,
sino un proceso más amplio en el que hay estrategias deliberadas y emergentes.

• Michael Porter es ingeniero aeronáutico y MBA por Harvard, se doctoró con una tesis sobre economía
industrial y su aportación principal ha sido vincular competitividad y estrategia a través del
posicionamiento estratégico de la empresa. En 1980 publicó su libro Competitive Strategy, en el que
presenta el modelo de las cinco fuerzas competitivas (la rivalidad entre las empresas, la fuerza de
negociación de clientes y proveedores, las barreras de entrada de nuevos competidores y productos o
servicios sustitutivos) para analizar la evolución de la rentabilidad de los sectores económicos.
En 1985, Porter publicó Competitive Advantatge, y expuso su modelo de las tres estrategias genéricas
que pueden seguir las empresas para lograr una posición que les ofrezca una ventaja en relación con los
competidores: liderazgo en costes, diferenciación y focalización. Según Porter, las compañías que han
intentado competir simultáneamente con bajos costes y diferenciación han fracasado, se han quedado
“atrapadas en la mitad”. Entiende que un error estratégico es querer hacerlo todo y para todos los
clientes. En estrategia, una palabra muy importante es “no”: decidir qué no quiere hacer la empresa.

• Henry Mintzberg, ingeniero mecánico por Concordia y doctor en Estrategia por el MIT, desarrolló su
carrera académica en la McGill School of Management, en Canadá. Ha sido considerado como el enfant
terrible de la academia, cuestionando teorías establecidas a partir del estudio y la descripción de la
realidad empresarial. Quiso investigar cómo se llevan realmente a la práctica las estrategias, y descubrió
la diferencia entre la estrategia inicialmente planificada y la que se termina realizando. Y advirtió que la
estrategia realizada es la confluencia de dos trayectorias diferentes: la estrategia deliberada y la
emergente.

• Derek Abell es un ingeniero aeronáutico inglés que se trasladó a EE. UU. para cursar un MBA en el MIT
y un doctorado en Harvard. Además de su actividad como profesor, ha desempeñado diversos cargos de
gestión dentro de diferentes instituciones académicas. En 1980 publicó Defining The Business: The
Starting Point Of Strategic Planning, donde propone definir un negocio a partir de tres dimensiones,
teniendo siempre presente la perspectiva de los clientes.

• Tom Peters hizo su MBA y se doctoró en Stanford, sirvió como marine en Vietnam y, en el año 1974, se
incorporó a la consultoría estratégica McKinsey, donde lideró la práctica de eficiencia organizacional. El
modelo de las siete S es un trabajo colectivo de un equipo de consultores de McKinsey, y fue dado a
conocer en el libro de Pascale y Athosm, The Art Of Japanese Management, así como en el de Peters y
Waterman, In Search Of Excellence. Para este modelo, la organización está constituida por siete
elementos que mpiezan por la letra S (en inglés) y que han de estar alineados si se quiere realizar un
cambio organizativo.

• Más allá del mundo anglosajón, la escuela de Hautes Études Commerciales (HEC), fundada en 1881 por
la Cámara de Comercio e Industria de París, no ha cesado de desarrollar su misión de difundir los
métodos modernos de gestión y de formar a directivos de empresa. Fruto del trabajo colectivo de su
Departamento de Estrategia y Política de Empresa, en 1988 apareció la primera edición del libro
Strategor, una visión global de la empresa, donde se muestra una taxonomía de las alianzas estratégicas
entre empresas.

Desde el año 2001, Michael Porter preside el Institute for Strategy and Competitiveness (ISC), un centro
de investigación interdisciplinar dentro de la Harvard Business School, donde canaliza su actividad en
cursos, conferencias y publicaciones. Por su parte, Henry Mintzberg ha mantenido un debate intelectual
con Porter durante estos años, cuestionando las teorías establecidas y mostrando que puede haber
otras perspectivas a seguir.

Los recursos y las competencias (1990-2000).

En contraposición a la visión externa de la empresa, en estos años resurge con fuerza la perspectiva
basada en los recursos. Es una mirada interna a la empresa, que es vista como un conjunto de recursos y
capacidades que son fuente principal de su ventaja competitiva y de su estrategia. A finales de la década
aparece la preocupación por las estrategias de innovación y las innovaciones disruptivas.

• La perspectiva basada en los recursos de la empresa tiene una primera referencia con Edith Penrose,
que en 1959 publicó Theory of the Growth of the Firm, libro al que, posteriormente, en 1984, Birger
Wernefekt dio nombre con su A Resource Based View of the Firm. Pero es en los años 90 cuando se da a
conocer a un público más amplio a través de los libros de Jay Barney, de Margaret Peteraf y de Hamel y
Prahalad. Según Barney, graduado en Sociología en Utah y doctorado en Yale, para convertir estos
recursos en ventajas competitivas sostenibles, se requiere que estos sean de gran valor, escasos y
difíciles de copiar.

• Gary Hamel y C.K. Prahalad se conocieron en la Universidad de Michigan cuando Hamel era un rebelde
estudiante de doctorado y Prahalad un profesor recién contratado. Empezaron a colaborar unos años
más tarde, y en 1994 publicaron el libro Competing for the Future. Consideran que no basta con mejorar
la eficiencia, sino que es necesario reinventarse, pero para que esta visión de futuro no sea un sueño, ha
de estar anclada en las competencias esenciales de la empresa, en aquellas habilidades que capturan lo
que hace de verdad bien una organización y no es fácil de imitar por los competidores.

• Gerry Johnson, profesor emérito en la Lancaster University Management School y Senior Fellow del UK
Advanced Institute of Management Reserach (AIM), es coautor, junto con Kevan Scholes, de uno de los
manuales de estrategia más seguidos (Dirección estratégica), con diversas ediciones y una página web
para estudiantes y profesores. El entramado cultural es una herramienta para analizar la cultura
organizativa de una empresa, que intenta averiguar cómo se hacen las cosas en dicha organización. La
cultura tiene una gran influencia en la estrategia, pues afecta a las actitudes y los comportamientos de
los grupos con expectativas, los llamados stakeholders.

• Robert Kaplan, ingeniero del MIT y doctorado por Cornell, actualmente es profesor en Harvard
Business School. Junto con David Norton fundó la consultoría estratégica Palladium Group (él la preside
y Norton la dirige) y dio a conocer sus investigaciones y el modelo del Balanced Scorecard. Defienden
que el cuadro de mando integral es una herramienta que convierte la estrategia de la empresa en un
conjunto de objetivos e indicadores de resultados para facilitar su seguimiento y gestión.

• Jim Collins, investigador y consultor, y Jerry Porras, profesor en Stanford, publicaron en 1994 Built to
Last, un libro basado en una investigación sobre las características y los hábitos de las empresas que han
tenido un éxito duradero. Dos años después publicaron un artículo en Harvard Business Review sobre
cómo las empresas que perduran habían construido una visión compuesta por una dualidad, similar al
yin y el yang del taoísmo: una fuerza que preserva el núcleo y otra fuerza que estimula el progreso. Son
empresas que han sabido gestionar adecuadamente lo que ha de continuar y lo que debe estar abierto
al cambio.

• Clay Christensen, MBA y DBA por Harvard, y ahora profesor en la Harvard Business School, publicó en
1997 The Innovator’s Dilemma. Según Christensen, todas las empresas tratan de innovar; algunas lo
hacen de manera incremental y otras de forma disruptiva. El riesgo es que las innovaciones disruptivas,
ya sean de bajo nivel o de nuevo mercado, pueden incorporar mejoras en los productos o servicios que,
de una manera progresiva, pueden desplazar a las empresas líderes del sector, volcadas en escuchar y
satisfacer las demandas de sus clientes actuales.
La escuela de pensamiento basada en los recursos de la empresa está teniendo una importante
influencia dentro del mundo académico, pero su impacto es relativamente reducido en el mundo
empresarial. Una posible explicación es que no han encontrado un modelo que facilitase su difusión
entre los directivos y empresarios, ni una figura que popularizase y divulgase sus ideas. En cambio, el
modelo de Clay Christensen sobre las innovaciones disruptivas ha tenido un gran seguimiento en el
mundo empresarial. No obstante, hay un debate abierto sobre el alcance y el significado real de los
modelos de negocios disruptivos, adjetivo que algunas veces se ha utilizado de manera abusiva.

La innovación y los nuevos modelos de negocios (2000-2010).

La creciente preocupación por la innovación hizo que, en esta década, se recuperara el modelo de un
sociólogo agrario que intentó averiguar por qué los granjeros de Iowa, incluida su familia, eran tan
reacios a la adopción de las innovaciones. Al mismo tiempo, se investigó sobre nuevos modelos de
innovación en la empresa y se realizaron diversas aproximaciones a los modelos de negocios.

• Everett Rogers, profesor de Sociología Agraria en la Universidad de Iowa, publicó su libro Difusión of
Innovations en 1962, en el que analiza el proceso de adopción de nuevas tecnologías, como el tractor,
entre los granjeros de su estado. Según Rogers, el proceso de difusión de una tecnología sigue la forma
de una curva, donde las personas adoptan las innovaciones en diferentes momentos y con ratios
diversos. En 1991, Geoffry Moore adaptó el modelo a las nuevas tecnologías y acuñó el concepto de
Croosing de Chasm, y Malcom Gladwell, en el año 2000, se sirvió del Tipping Point para explicar la rápida
adopción de algunos productos.

• Henry Chesbrough, economista por Yale y MBA por Stanford, tras su paso por la empresa privada, fue
profesor en Harvard, y actualmente es director del Center for Open Innovation en Berkeley, Universidad
de California. Sus investigaciones sugieren que el modo en que innovan las empresas está
experimentando un cambio fundamental, pasando de un modelo de innovación cerrada dentro de la
empresa a un modelo de innovación abierta, donde la empresa está abierta a colaborar durante el
proceso con otras instituciones y organizaciones externas.

• Renée Mauborgne y W. Chan Kim son profesores de INSEAD y coautores del libro Blue Ocean Strategy,
publicado en 2005. El objetivo que persigue esta estrategia no es obtener mejores resultados que los
competidores en el sector actual, sino crear un nuevo espacio de mercado –un océano azul– que
convierta en irrelevantes a los competidores actuales. No hay que seguir luchando en océanos teñidos
de rojo por la lucha feroz entre los competidores, hay que esforzarse en descubrir nuevos océanos
azules, nuevos espacios donde competir.

• Nassim Nicholas Taleb, de origen libanés, estudió Matemática Financiera en la Universidad de París y
realizó un MBA en la Wharton School. Ha trabajado como analista de bolsa y profesor de las Ciencias de
la Incertidumbre en la Universidad de Massachusetts. A través de su libro The Black Swan dio a conocer,
en 2007, sus teorías sobre el impacto de los sucesos importantes y altamente improbables. A pesar de
que no desarrolla propiamente un modelo de gestión, sus ideas sobre la incertidumbre han contribuido
a la reflexión sobre la toma de decisiones estratégicas y la necesidad de centrarse en las consecuencias,
más que en la probabilidad.

• Simon Sinek es un consultor empresarial que se dio a conocer al gran público a través de una
conferencia en TED-Talks, donde explicaba el modelo del círculo de oro, que ha sido una de las más
vistas dentro del ámbito de la empresa. Posteriormente, en 2009, publicó el libro Start With Why, donde
defiende que las organizaciones han de comunicar empezando por el “porqué” y siguiendo con el
“cómo”, hasta llegar al “qué”. La razón de ser, el “porqué” de una empresa, orienta e inspira su
actividad.

• Alex Ostelwalder es doctorado por HEC Lausanne, emprendedor y conferenciante. Para difundir su
lienzo del modelo de negocio creó una página web donde se podía descargar gratuitamente, y
posteriormente invitó a los usuarios a compartir sus experiencias y los nuevos modelos diseñados en sus
empresas. De esta manera, 470 usuarios se convirtieron en coautores, junto con Alex Ostelwalder e Yves
Pigneur, del libro Business Model Generation, publicado en 2010. El lienzo (canvas, en inglés) del
modelo de negocio es una herramienta visual para desarrollar y evaluar cómo la empresa quiere crear
valor para el cliente.

Para los directivos es importante saber que actualmente se están desarrollando nuevas comunidades,
formadas por personas procedentes del mundo académico y de la empresa, para desarrollar el
conocimiento sobre los nuevos retos estratégicos. Un ejemplo podría ser la Open Innovation Community
(www. openinnovation.net ), liderada por Henry Chesbrough, donde a través de la web se comparten los
últimos avances y debates alrededor de la innovación abierta. Otro ejemplo destacado es Strategyzer
(www.strategyzer.com ), impulsada por Alex Ostelwalder, para facilitar el encuentro entre
emprendedores, grandes empresas y académicos interesados en el desarrollo de los nuevos modelos de
negocios.

¿El final de la ventaja sostenible? (2010-2020)

• Rita Gunther McGrath es doctora por Wharton y profesora de Estrategia en la Columbia Business
School de Nueva York, donde investiga sobre innovación y nuevos proyectos corporativos (corporate
ventures). Su libro The End of Competitive Advantage, publicado en 2013, ha suscitado un interesante
debate sobre el futuro de la estrategia. Gunther McGrath dice que se basa en los trabajos anteriores de
Ian MacMillan, Kathleen Eisenhardt, Yves Doz y otros destacados profesores, para concluir que se
necesita una actualización de los conceptos tradicionales de estrategia, pues la ventaja competitiva es
ahora la excepción, no la norma. Afirma que la ventaja transitoria es la nueva norma. • John P. Kotter,
graduado y MBA por el MIT, se doctoró en Harvard, y durante treinta años ha sido catedrático en
Gestión del Cambio y Liderazgo en su escuela de negocios. Leading Change, publicado en 1995, es el
artículo donde dio a conocer su investigación seminal sobre la gestión del cambio. En 2012 publicó en
Harvard Business Review el artículo titulado Accelerate!, que recibió el premio al mejor artículo del año,
y posteriormente, en 2014, lo convirtió en un libro en el que desarrolla un modelo de ocho aceleradores
para el cambio y amplía el concepto de la estructura dual, con nuevos casos y ejemplos. En esta década,
aún no finiquitada, hay dos fenómenos que están llamados a transformar las organizaciones: la
globalización de los mercados y la digitalización de las actividades. Ambos están teniendo un importante
impacto en las empresas y generando un gran número de teorías y modelos. Pero no hay perspectiva
histórica suficiente para saber cuáles de estos modelos serán meras modas y cuáles serán capaces de
mantenerse a lo largo del tiempo por su utilidad para la estrategia de la empresa.

En el debate abierto sobre la transformación de las empresas como consecuencia de la digitalización de

sus actividades se pueden ver dos posturas contrapuestas. Por un lado, ha sido publicado recientemente
un estudio realizado por el MIT y Deloitte con un título muy explícito (Strategy, Not Technology, Drives
Digital Transformation), donde se resalta la importancia de la estrategia frente a la tecnología en la
transformación digital de las empresas. Mientras, desde la costa oeste de Estados Unidos, diferentes
empresas y universidades ponen el acento en la tecnología como motor del cambio en la transformación
digital de las organizaciones. Seguro que será un debate a seguir por los directivos inquietos en esta
primera década del siglo.

Una invitación para pasar a la acción.

Este paseo por los últimos cincuenta años de la evolución de la estrategia permite conocer algunos de
los modelos más destacados y a las personas que los diseñaron, la mano detrás de la idea. Cada vez
crece más el interés por revisar los modelos que han resistido bien el paso del tiempo y que, por tanto,
han demostrado su utilidad, frente a la decepción y escepticismo ante la lógica de las modas en el
mercado de las ideas de gestión, de la promesa de los modelos estratégicos que pretenden ser la
respuesta total y diferente a todo lo anterior. Pero esta no quiere ser una revisión histórica que lleve a la
contemplación nostálgica, sino una invitación a la acción. En la biblioteca del directivo pueden y deben
coexistir libros clásicos con los últimos best sellers. La tarea del líder es leer bien, seleccionar
adecuadamente estas herramientas estratégicas y saberlas aplicar al contexto de su organización. Toda
una invitación para pasar de la teoría a la acción, de los modelos a la realidad de la empresa. Pero no
todos los modelos sirven para todos los contextos. La organización y sus circunstancias son la clave. Los
directivos son quienes han de seleccionar los modelos más adecuados para construir cada etapa de su
estrategia. No se debe intentar abarcar demasiado, hay que ser selectivo: determinar dónde, cómo y
cuándo se pueden emplear mejor los modelos expuestos. La idea es adaptarlos a cada organización y
desarrollar aplicaciones a medida de las necesidades concretas. El directivo del siglo xxi ha de
comprender la evolución de la estrategia para poder ser el arquitecto de las decisiones del futuro.