Servicio Nacional De Aprendizaj

Regional Distrito Capital

Centro De Servicios Financie
Coordinación Economía Financiera Y
¨Matriz de Mapas estratégicos y Cuadro de

Elaborado: Nidia Julieth Cortés Aréval

Instructora SENA CSF
Versión 3.
 Aprendizaje SENA
rito Capital
ios Financieros
Financiera Y De Gestión
y Cuadro de mando integral¨

eth Cortés Arévalo

ENA CSF
n 3.
Innovar, producir y distribuir counters, portapen
clientes, tanto nacionales como de otros paíse
 POLÍT

POLÍT
Administra los recursos de la co

POLÍT
Organiza y contro
 POLÍTICA RECURSOS H
Administra el recurso humano d

POLÍTICA DE PR
Administrar los inventarios de forma adecuada para el cumplim
Administrar los inventarios de forma adecuada para el cumplim
H DISPLAYS DE COLOMBIA
CCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Para el 2025, estarán en el primer lugar en

sistemas publicitarios y de exhib
El período Contable para la sociedad GLOBOT
enero al 31 de diciembre, al cabo del cual la Em
de sus operaciones.
Las condiciones de pago se establecen de acue
crediticia y van desde 30 hasta 90 días.

Los valores residuales de los activos, las vidas

necesario, a la fecha de cada estado de situació

Se considera CLIENTE ACTIVO todo aquel que

gestión lo siguiente:
a. Será ACTIVO si se ha vendido
b. Será ACTIVO si se ha cotizado
c. Será ACTIVO si se ha traído al Show Room
d. Será ACTIVO si se le ha visitado con soporte
i. Se conservará el cliente si dentro de los 60 dí
ii. Si solo se hace la visita y no se tiene en 60 d
Al perder una Gerente un CLIENTE por las razo
cualquier Gerente.
Para tomar un CLIENTE que esta libre en la ba
Gerencia administrativa, con el fin de que se le

El reclutamiento del personal se hará directame

Al momento de escoger el personal se tendrá e

certificados de estudios, certificados laborales.

La contratación se hará según lo establecido y

de 1965
Establecer máximos y mínimos de inventarios s

Establecer un sistema de inventarios para contr

Realizar los inventarios mensuales y de forma a

Sobre los objetivos generales de una empresa:

        Consolidación del patrimonio.
        Mejoramiento de la tecnología de punta.
        Crecimiento sostenido.
        Reducción de la cartera en mora.
        Integración con los socios y la sociedad
        Capacitación y mejoramiento del personal
        Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que
        Una solución integral que habrá así el camino hacia la
        La fácil accesibilidad en la compra del producto para la

Tipos de políticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la orga
Específicas; son las que aplican a determinados pro
El direccionamiento estratégi
base para la construcción del
Mapa Estratégico. Pues qui
conoce: ¿qué es y hacia don
dirige la empresa?, dificilm
podrá plantear propuest
estratégicas efectivas.
 OBJETIVOS EMPRESARIALES RELACIONADOS CON LA

Verificar los ingresos y gastos de la compañía a

mediante la presentación de estados financiero

Establecer los pagos de las facturas mediante a

comerciales.

Estimar el valos de los activos que tiene la com

actualmente

Mantener seguimiento constante de los cliente

presenten tiempos muertos en cuanto a la comu
el mismo. Y evitar conflictos entre el personal c
el mismo. Y evitar conflictos entre el personal c

Garantizar el debido proceso en la contratación

Contratar personal idoneo y calificado para el e

determinado por la compañía

Cumplir con la normatividad colombiana en cua

contratación
Controlar los inventarios de materia priima nece
producción; generando una correcta rotación

Administrar y hacer seguimiento a las órdenes d

salida de la mercancía
Determinar con que con que inventario cuenta l
e compensación, política de la calidad, política de seguridad integral,
compras, política de seguridad informática, políticas de inven
ras.
 FACTORES DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN EST
ACCIÓN PEYEA

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversión

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de efectivo

Facilidad para salir del mercado

Riesgos implicitos del negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participación en el mercado

Calidad del producto.

Ciclo de vida del producto.

Lealtad a los clientes.

Utilización de la capacidad de la competencia.

Conocimientos tecnológicos

Control sobre los proveedores y los distribuidores.

MATRIZ PEYEA
 FUERZAS
FUERZA FINANCIERA (FF)

Liquidez

Facturas por pagar

Planta y Equipo

Riesgos

Ingresos

5 TOTAL FF
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

facilidad para entrar en el mercado

Aprovecamiento de recursos

Utilidades

3 Conocimientos tecnológicos

Estabilidad financiera

5 TOTAL FI
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Innovación tecnol+ogica

normatividad vigente sobre ambiente sano

Fluctuación en la demanda
 Competitividad de precios

Capacidad de ofertar productos en el mercado

3 TOTAL EA
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

estándares de calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Innovación del producto

3 TOTAL VC

Es de tener en cuenta
que en esos 4
espacios se digita el
numero de
características
trabajadas en cada
Es de tener en cuenta
que en esos 4
espacios se digita el
numero de
características
trabajadas en cada
factor.
E EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA
ACCIÓN PEYEA

POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Cambios tecnológicos

Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Escala de precios de productos competidores

Barreras para entrar en el mercado

presión competitiva

Elasticidad de la demanda.

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Potencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad financiera

Conocimientos tecnológicos.

Aprovechamiento de recursos

Intensidad de capital.

Facilidad para entrar en el mercado.

Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

PEYEA
2
CALIFICACIÓN
2

18

23

-3

-1

-2
-1

-2

-9

-1

-2

-1

-4
 1
Estos son los aspectos que se
pueden tener en cuenta para
calificar los factores FF, EA, VC,
FI.
Leelos y calificalos en el
numeral 2.

2
2

Para fuerza
financiera y fuerza
industrial +6 es el
mejor y +1 el peor.

Para ventaja
competitiva y
estabilidad
ambiental
-1 es el mejor y -6
el peor
 PERFILES SEGÚN CUADRANTE
3.5
f(x) = 0.710921843687375 x + 0.792354709418837
R² = 0.832259261617979

2.5
Axis Title

1.5

0.5

Axis 0Title
-6 -4 -2 0 2 4

CONCLUSIÓN
 FUERZA PROMEDIO

PROMEDIO PARA LA FF 18
PROMEDIO PARA LA FI 23
PROMEDIO PARA LA EA -9
PROMEDIO PARA LA VC -4

EJE X PROMEDIO VC+(PROMEDIO FI)

EJE Y PROMEDIO EA+(PROMEDIO FF)

CUADRANTE RESULTANTE

La empresa GLOBOTECH DISPLAYS DE COLOMBIA SA ha seguido estrategia

5
10
SEGÚN CUADRANTE
921843687375 x + 0.792354709418837
59261617979

Column O

le
0 2 4 6

ONCLUSIÓN
 NUMERO DE VARIABLES
ANALIZADAS TOTAL

5 3.6
5 4.6
3 -3
3 -1.33333333333333
el
n la regleta
aliza e las X.
Se visu o del eje de úmero del
númer te digita el nvando el
Enfren las Y conser GRÁFICA.
eje de OBSERVE LA
3.27 digno.
0.60

DRANTE RESULTANTE

OLOMBIA SA ha seguido estrategias de tipo conservador

5 Analice el cuadrante correspondiente

en el plano cartesiano. que le arrojó la
calificación.
EJE HORIZONTAL
X EJE VERTICAL Y

4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4.1
4
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2 3.27
3.1
3
2.9
2.8
2.7
2.6
 2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
l 2
gleta e
n la re as X. 1.9
l
eje de úmero del
n
gita el rvando el 1.8
conse A GRÁFICA.
SERVE
L
4 1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
0 0
-1.1 0.6
-1.2
-1.3
-1.4
-1.5
-1.6
-1.7
-1.8
-1.9
 -2
-2.1
-2.2
-2.3
-2.4
-2.5
-2.6
-2.7
-2.8
-2.9
-3
-3.1
-3.2
-3.3
-3.4
-3.5
-3.6
-3.7
-3.8
-3.9
-4
-4.1
-4.2
-4.3
-4.4
-4.5
 MATRIZ EFE DE LA EMPRESA GLOBOTECH DISPLAYS DE COLOMBIA

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

OPORTUNIDADES
Alta demanda de los clientes 20% 4
Aprovechamiento de la economía naranja 10% 4
El mercado colombiano 10% 3
Factor tecnológico 5% 3
Inteligencia ambiental 10% 4

AMENAZAS
Baja demanda en algunos meses del año 10% 3
Contingencia Sanitaria Covid-19 20% 4
Alza en el dólar 5% 3
Ataques Ciberneticos 5% 1
Grado de obsolescencia tecnológica 5% 2

TOTAL 1

ANÁLISIS: Se determina cuáles son las oportunidades y amenzasa de la unidad productiva, luego se determina la
importancia que tiene cada factor para el éxito de la empresa y se evalúa. Al final se dará un valor que es el que
indicara el comportamiento de la misma Para la evaluación tomaremos 4 como la respuesta más alta, 3 respuesta
sobresaliente, 2 respuesta aceptable y 1 respuesta deficiente. Se evidencia que la unidad productiva tiene un balance
positivo ya que su puntaje es de 3,45 y que es superior al 2,50 en su Matriz EFE.
AYS DE COLOMBIA

PESO PONDERADO
Para hacer una matriz EFE
bien estructurada, debió
0.8 haberse realizado
0.4 previemente el analisis del
0.3 Sector, el del macroentorno
0.15 y los aspectos externos de l
0.4 competencia, proveedores y
0 clientes.
0
0
0
0
0
0
0

0.3
0.8
0.15
0.05
0.1
0
0
0
0
0
0
0
3.45

ctiva, luego se determina la

ará un valor que es el que
uesta más alta, 3 respuesta
dad productiva tiene un balance
hacer una matriz EFE
estructurada, debió
rse realizado
emente el analisis del
r, el del macroentorno
aspectos externos de la
etencia, proveedores y
es.
 MATRIZ EFE DE LA EMPRESA
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

FORTALEZAS
Liquidez 10% 4
No tiene competidores pontenciales en el sector y muy pocos a nivel
distrital 10% 4
La empresa cuenta con experiencia en el mercado 20% 4
Alto cumplimiento de seguridad y salud en el trabajo 10% 4
Canales de distribución consolidados a nivel regional 10% 4

DEBILIDADES
Falta de politicas organizacionales 10% 2
No se respetan protocolos 10% 2
No hay estandarización de procesos 10% 2
Deficit en la contratación de supervisores de area 5% 1
El area de calidad no esta capacitada 5% 1

TOTAL 1

ANÁLISIS: Se determina cuáles son los fortalezas y debilidades de la unidad productiva, luego se determina la
importancia que tiene cada factor para el éxito de la empresa y se evalúa. Al final se dará un valor que es el que indica
el comportamiento de la misma Para la evaluación tomaremos 4 como la respuesta más alta, 3 respuesta sobresalient
2 respuesta aceptable y 1 respuesta deficiente. Se evidencia que la unidad productiva tiene un balance positivo ya qu
su puntaje es superior al 3.1 en su Matriz EFI.
 PESO
PONDERADO

0.4

0.4
0.8
0.4
0.4
0
0 Para hacer una matriz EFI.
0
0 Debió haberse aplicado previamente un
0 instrumento de recolección de información a la
0 unidad productiva, dónde se analizaran todas las
0 áreas funcionales.
0 Fruto de ello se identifican todas Fortalezas y
0 Todas las debilidades- Para su elaboración
0.2 puede remitirse a la diapositiva Herramientas de
0.2 análisis administrativo.
0.2
0.05
0.05
0
0
0
0
0
0
0
3.1

go se determina la
valor que es el que indicara
, 3 respuesta sobresaliente,
un balance positivo ya que
amente un
e información a la
analizaran todas las
das Fortalezas y
elaboración
a Herramientas de
 MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA GLOBOTECH DISPL

EMPRESA

DEBILIDADES

1. Falta de politicas organizacionales

2. No se respetan protocolos

3. No hay estandarización de procesos

4. Deficit en la contratación de supervisores de area

5. El area de calidad no esta capacitada

DOFA DE LA EMPRESA GLOBOTECH DISPLAYS DE COLOMBIA
OPORTUNIDADES

1. Alta demanda de los clientes

2. Aprovechamiento de la economía naranja

3. Crecimiento en mercado colombiano

4. Factor tecnológico

5. Inteligencia ambiental

ESTRATEGIAS DO

(D1,O1)

(D2,O5)

(D3,O3)

(D4,O4)

(D5,O2)
H DISPLAYS DE COLOMBIA
AMENAZAS

1. Baja demanda en algunos meses del año

2. Contingencia Sanitaria Covid-19

3. Alza en el dólar

4. Ataques Ciberneticos

5. Grado de obsolescencia tecnológica

ESTRATEGIAS DA

(D1,A3)

(D2,A1)

(D3,A4)

(D4,A2)

(D5,A5)
ORGANIZACIÓN MUESTRA COMPETIDOR 1
Factor Crítico de Éxito Peso Calif. Peso ponderaCalif.
Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2
Competitividad de precios 0.2 1 0.2 4
Posición financiera 0.4 2 0.8 1
Calidad de los productos 0.1 4 0.4 3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3
0
0
0
TOTAL 1 13 2.3 13

PESO DE LO MENOS IMPORTANTE A LO MÁS IMPORTANTE

sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1

CALIFICACIÓN 1 Mayor debilidad

peso*
2 Menor debilidad
3 Menor fortaleza
4 Mayor fortaleza

INTERPRETACIÓN
 En este ejemplo se consideróque el factor crítico de éxito principal era
la posición financiera, por eso su ponderación fue mayor. En cuanto a
ese factor puede decirse que la institución de la muestra lo tiene como
una debilidad menor mientras que para el competidor 1es su mayor
debilidad y para el competidor 2 su mayor fortaleza, razón por la cual
muy posiblemente el competidor 2 obtuvo un promedio ponderado
superior (2,8) al de las otras 2 empresas y por lo tanto es el competidor
más fuerte. En cuanto a la empresa de la muestra, la calidad del
producto es su mayor fortaleza, como lo destaca la calificación de 4; su
promedio la ubica por debajo de la medida lo cual implica que debe
mejorar su posición competitiva.

Sin embargo como lo aclara David, que una empresa obtenga un

promedio ponderado de 3,2 y no de 2,8 en una matriz de perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las
organizaciones, pero la precisión implica solo una ilusión. Las cifras
no son mágicas. El propósito es más bien obtener, sistematizar,
asimilar y evaluar la información de manera sensata y que sirva para la
toma de decisiones.
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Peso ponderado Calif. Peso ponderado
0.4 2 0.4
0.8 1 0.2
0.4 4 1.6
0.3 3 0.3
0.3 3 0.3
0 0
0 0
0 0
2.2 13 2.8

peso* calificación= peso ponderado

nderado
 MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
FACTORES EXTERNOS
PERSPECTIVA OPORTUNIDADES
fotalecimiento de la economia por
parte del gobierno nacional

Crecimiento en mercado colombiano

crecimientos de las ventas en
implementos de bioseguridad

aumento de las ventas virtuales

FINANCIERA

Alta demanda de los clientes

reapertura de los mercados
mundiales

MERCADO Y CLIENTE

digitalizacion masiva del mercado

PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
APA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
CTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
productos nuevos para otro tipo de baja en las ventas de articulos
Alza en el dólar clientes publicitarios

rececion de economica mundial crecimineto de las ventas

corte en la medicion con respecto a
años aneriores

atraccion de clientes nuevos en Baja en las ventas de articulos

decrecimiento en eventos masivos busca de los nuevos productos publicitarios
baja de capacidad adquisitiva de los transformacion de las actividad
posibles clientes economica

cuarentena nacional

ataques ciberneticos inteligencia ambiental falta de politicas organizacionales

contigencia sanitaria (COVID 19 ) Factor tecnologico no se respetan los protocolos

los procesos no estan
estandarizados
no hay contratacion de supervisores
de área

obsolencia tecnologica
falta de capacitacion del área de
calidad
En éste lugar se deben clasificar las
oportunidades, amenazas. Fortalezas y
Debilidades acorde a la perspectiva.
sy
 MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATE

OBJETIVOS
PERSPECTIVA
ORGANIZACIONALES

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
 APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
TRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS

ESTRATEGIAS RELACIONADAS
AL OBJETIVO (DO, DA, FO, FA)
BJETIVOS-INICIATIVAS

INICIATIVAS O PROPUESTAS
REALIZADAS

Tome los
estrategia
perspecti
En iniciati
la estrate
solución v
manual d
formulad
que ésta
dentro de
Tome los objetivos empresariales y las
estrategias y relacionelas con las
perspectivas.
En iniciativas , se debe leer el objetivo y
la estrategia para poder sugerir una
solución viable al empresario. Ej. Un
manual de funciones. Un formato
formulado de nómina. etc.. Recuerde
que ésta sugerencia debe presentarse
dentro del proyecto.
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
INDICADORES FINANCIEROS

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA

PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADORES MERCADOS Y

INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
CLIENTES

INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN
 ELEMENTOS

INDICADORES INVENTARIOS Y
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
ALMACENAJE

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADORES DE TALENTO

INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
HUMANO

INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
INDICADORES DE SALUD

OBJETIVO DEL
INDICADOR
OCUPACIONAL

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA
PERIODICIDAD
 OCUPACI
INDICADORES
FUENTE DE LOS DATOS
PARA EL INDICADOR

RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN
 HOJA DE VIDA DE LOS

EXPLICACIÓN

Ventas realizadas/ ventas planeada planeadas * 100.

EXPLICACIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
 HOJA DE VIDA DE LOS INDICADORES POR ÁREA

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN

EXPLICACIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR

OBJETIVO DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD

FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR

RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
 ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN

ELEMENTOS EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
PERIODICIDAD
FUENTE DE LOS
DATOS PARA EL
INDICADOR
RESPONSABLE DE
LA MEDICIÓN
EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE
MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

MAPA ESTRATEGICO

MAPA ESTRATEGICO
VARIA
NOMB
RE DE

ESTRATEGIA
BLE
LA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS RELACIONADA

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INDICADORES ÍNDICES (UNIDAD

(VARIABLES DE MEDIDA DEL TIPO DE UNIDAD DE
CUANTITATIVAS Y DESEMPEÑO DE INDICADOR MEDIDA
CUALITATIVAS) LAS VARIABLES)
DO INTEGRAL

RESPONSABLE DE PARÁMETROS
PERIODICIDAD FUENTE LA MEDICIÓN META
 PLAN DE ACCIÓN

posición RECURSOS
lograda RANGO (SEMÁFORO) INICIATIVA NECESARIOS
E ACCIÓN

PRESUPUESTO
 PLAN DE ACCIÓN
RECURSOS
INICIATIVA PRESUPUESTO ENERO FEBRERO
NECESARIOS
posi

cio

nam

ient

0
 DIAGRAMA DE GANNT
AÑO XXXX
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
A DE GANNT
AÑO XXXX
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
AÑO XXXX
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
 BIBLIOGRAFÍA

SERNA GÓMEZ, Humberto. Indices de Gestión. Cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. T
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultad
Disponible en: http://www.auval.com.mx/notas/velocimetro/
Diagnostico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital Elizabeth Vidal
Elaborado por :Nidia Cortés Instructora.
LIOGRAFÍA

egral de medición de gestión. Temas Gerenciales 3R Editores. 2005

s activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000. 2012

en la era digital Elizabeth Vidal Arizabaleta.

 Fondo
Etiquetas
Rayita
###
###
###
###
###
###
###
###
###
###
###
posicionamiento
###
###
###
###
###
###
###
###
###
40 50 60
###
###
###
30 70
Gráfica tipo velocímetro ###
###
### 80
20
###
### 90
10
Valor inicial 0 ###
###
Valor final 100 ###
### 100
0
Incremento 10 ###
###
Valor entre 0 y 100 #REF! ###
Título posicionamiento
¿Qué color a la izquierda? VERDE
Partes de verde (1-4) 1
Partes de amarillo (1-4) 2
Partes de rojo (1-4) 4
Ancho de aguja 3
www.auval.com.mx

INSTRUCCIONES:

Inserte una copia de esta hoja por cada gráfica

de velocímentro que quiera hacer en un
archivo. Puede ocultarlas después de hacer
este proceso.

Corte la gráfica que necesite y péguela en la

hoja donde quiera hacer su reporte.

Puede llenar los datos aquí, o también puede

dar click en el valor de "Valor entre...", escribir
un signo de igual y luego dar click en la celda
que tiene el valor que quiere graficar (por
ejemplo =Hoja 1!B2).
 Pasos 10
Divisiones 20
Ángulos para t 18
osicionamiento Ángulo inicial 261

40 50 60
30 70
80

90

100
 Fondo
Etiquetas
Rayita
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VENTAS
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### 10 20
Gráfica tipo velocímetro ###

Valor inicial 0
Valor final 30 30
0
Incremento 10
Valor entre 0 y 30 #REF!
Título VENTAS
¿Qué color a la izquierda? ROJO
Partes de verde (1-4) 1
Partes de amarillo (1-4) 2
Partes de rojo (1-4) 4
Ancho de aguja 3
www.auval.com.mx

INSTRUCCIONES:

Inserte una copia de esta hoja por cada gráfica

de velocímentro que quiera hacer en un
archivo. Puede ocultarlas después de hacer
este proceso.

Corte la gráfica que necesite y péguela en la

hoja donde quiera hacer su reporte.

Puede llenar los datos aquí, o también puede

dar click en el valor de "Valor entre...", escribir
un signo de igual y luego dar click en la celda
que tiene el valor que quiere graficar (por
ejemplo =Hoja 1!B2).
 Pasos 3
Divisiones 6
Ángulos para t 60
VENTAS Ángulo inicial 240

10 20

30