Guatemala No Se Detiene PDF

Plan “Guatemala no se
detiene”
Vamos por empleo, inversión y
prosperidad
Presentación de resultados
Octubre 2020
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Recordatorio: El proyecto buscó potenciar el ecosistema de atracción

de inversión, con foco en exportaciones e institucionalidad
ILUSTRATIVO
Foco del proyecto
Lograr flujos de
inversión extranjera a escala que catalicen el
crecimiento económico y la generación de empleo
A B C
Infraestructura Sectores con foco en el Sectores exportadores
 Infraestructura de mercado doméstico  Hacer más de lo que
transporte y logística  Vivienda somos buenos
 Servicios públicos (p.ej.  Comercio  Diversificar con
energía) competencias actuales
 Infraestructura social (p.ej.  Ampliar el horizonte
hospitales) hacia sectores más
sofisticados
D Agenda de competitividad y de seguridad inversionista
E Entidad para promover y atraer inversión extranjera directa
2
Identificamos oportunidades para fortalecer las

1 exportaciones y la atracción de inversión extranjera
directa (IED):
• Incremento de exportaciones hacia 2030 de hasta US$5
MM adicionales en 20 productos que Guatemala ya
exporta
Queremos guiar • Aspiración para ser el hub regional en 4 sectores de
leapfrogging a partir de la atracción de $300 M
esta conversación adicionales en IED
alrededor de 2 Para capturar estas oportunidades, diseñamos planes
mensajes sectoriales detallados
Para ejecutar esta estrategia y dar seguimiento diseñamos

2 una propuesta de gobernanza y modelo operativo:
 Estructura de 4 pilares para legitimar el esfuerzo, definir
la estrategia y dar seguimiento a las metas
 Diseño de una Oficina de Atracción de Inversiones
para ejecutar la estrategia
Adicionalmente identificamos factores claves de éxito para
dar comienzo a la implementación
3
Foco a continuación
Estrategia Estrategia
Hemos 1 2
identificado
dos Hacer más de lo que somos buenos Leapfrogging hacia sectores
más sofisticados
estrategias y diversificar con competencias
actuales
Convertir el país en un jugador de talla Realizar apuestas en 4 sectores

mundial en 20 productos de sectores estratégicos aprovechando las
actuales tendencias de nearshoring
A partir de una estrategia de promoción A partir de una estrategia de

de exportaciones muy focalizada atracción de inversiones en
sectores y con jugadas claras
4
Hacer más de los que somos buenos y diversificar con competencias actuales Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
Identificamos 20 productos donde podemos hacer más de lo que somos

buenos y diversificar aplicando una metodología de 2 filtros
Primer filtro Segundo filtro
Identificación de lista larga de Lista corta de ~20 productos para Caracterización de productos de
43 productos con potencial caracterizar la lista corta
 ¿Qué productos actuales tienen un  Demanda- ¿Cuáles son los mercados Para cada producto:
mejor desempeño exportador o que más han crecido?
1 Estimación de impacto en PIB y
competitividad?
 Acceso – ¿Qué productos tienen un empleo
 ¿Qué productos adyacentes tienen mejor acceso a los mercados? 2 Escenarios de oportunidad para
un mayor potencial exportador? cada producto
3 Identificación de mercados
relevantes
5
Estimamos una oportunidad para incrementar las exportaciones de

hasta US$5 mil millones en estos 20 productos
Rango de % población
Mercados oportunidad Impacto PIB % sobre PIB Impacto empleo ocupada 2019,
Sector Productos principales $US millones $US millones 2019, % # de empleos %
Crustáceos, pescado congelado,
Agricultura
hortalizas y legumbres, bananos,
silvicultura 564 – 1,124 601 – 1,197 0.9% - 1.7% 158,022 – 314,727 2.2% - 4.3%
frutos frescos, dátiles, higos, piñas,
y pesca
aguacates y café
Salsas y condimentos, preparados

Productos
alimenticios y alimentación animal 51 - 164 53 - 169 0.1% - 0.2% 6,832 - 21,970 0.1% - 0.3%
Alimenticios
Químicos Productos de limpieza 234 - 444 242 - 459 0.3% - 0.7% 31,347 - 59,479 0.4% - 0.8%
Plásticos Artículos de plástico para embalaje

22 - 74 23 - 76 0.0% - 0.1% 2,947 - 9,913 0.0% - 0.1%
y caucho
Camisas para hombre, blusas, trajes

de mujer (de punto), camisetas, trajes
Vestimenta 875 - 3,528 904 - 3,646 1.3% - 5.2% 117,217 - 472,617 1.6% - 6.5%
de mujer (no de punto), trajes de
hombre (no de punto)
Prod. No
Fregadores de cerámica 1-3 1-3 0.0% - 0.0% 126 - 362 0.0% - 0.0%
metálicos
Equipo
Refrigeradores 17 - 47 18 - 49 0.0% - 0.1% 2,277 - 6,296 0.0% - 0.1%
electrónico
Total 1,764 – 5,383 1,841 – 5,599 2.6% - 7.9% 318,768 – 885,364 4.0% - 9.3%
6
Fuente: UN Comtrade (Base de datos de estadísticas de comercio internacional, 2000-2019), IHS Markit, Global Trade Analysis Project (GTAP)
Para capturar esta oportunidad es necesario diseñar y elaborar un plan de

promoción en base a 3 pilares para cada uno de los sectores identificados
Ejemplo de estrategia para “Vestimenta” que puede servir de punto de partida
ILUSTRATIVO
Pilares Objetivos Actividades
Posicionar a Guatemala como un jugador líder en el • Posicionar al sector en publicaciones y eventos

1. Reach & Relevance sector clave, fortalecer esfuerzos de comercio bilateral
• Consolidar una marca textil para Guatemala
Incrementar las exportaciones a partir de un • Identificar, segmentar y priorizar compradores en

2. Estrategia Go-to-Market aumento de market share en mercados existentes y
de desarrollo de nuevos mercados
los mercados objetivo
• Actuar como intermediarios para conectar a
compradores con exportadores
Mejorar la productividad del sector y generar más • Aplicar el convenio 175 para el trabajo a tiempo
3. Competitividad valor a través de la sofisticación del sector parcial y pago por horas para flexibilizar el costo
de capital humano
• Integrar la cadena de sourcing de telas sintéticas
para diversificar la oferta de productos ofrecidos
7
Estrategia Estrategia
Hemos 1 2
identificado
dos Hacer más de lo que somos buenos Leapfrogging hacia sectores
más sofisticados
estrategias y diversificar con competencias
actuales
Convertir el país en un jugador de talla Realizar apuestas en 4 sectores

mundial en 20 productos de sectores estratégicos aprovechando las
actuales tendencias de nearshoring
A partir de una estrategia de promoción A partir de una estrategia de

de exportaciones muy focalizada atracción de inversiones en
sectores y con jugadas claras
8
Leapfrogging Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
Ante el Covid-19, reforzar la resiliencia de las cadenas

de suministro es una prioridad para los CEOs
Resultados de la
encuesta a CEOs Medidas para aumentar la resiliencia
Mayo de 2020 % de los encuestados
53
93% 47
De los líderes planean 40

38
fortalecer la resiliencia de
las cadenas de suministro1
30
27
44%
15
Aumentaría la resiliencia a
expensas de la eficiencia a
corto plazo2 Medidas
relevantes para
Guatemala
Proveduría dual Incremento Near-shoring Regionalización Racionalización Sitios de Near-shoring
de inventarios de proveedores de SKUs producción de producción
de back-up
1. Encuesta a los principales ejecutivos, n=60
2. Encuesta a los principales ejecutivos, n=605
Fuente: Encuesta del McKinsey Global Institute 9

Hasta US$4.6 trillones en flujos comerciales podrían cambiar su patrón

geográfico en los próximos 5 años
Los cambios geográficos son: 1. Producir domésticamente, 2. Nueva ronda de offshoring, 3. Nearshoring
Más alto Más Bajo Baja Alta
% de las exportaciones Factibilidad del cambio de patrón por

Valor de las exportaciones con posibilidad de que podrían cambiar su tipo de factor
Arquetipo Cadena de valor cambio (Rango, $ MM) patrón geográfico Económicos No económicos
Innovadores Químicos 86-172 5-11

globales Farmacéuticos 236-377 38-60
Aeroespacial 82-110 25-33
Automotriz 261-349 15-20
Equipos de transporte 60-89 29-43
Equipos eléctricos 213-319 23-34
Maquinaria y equipo 271-362 19-25
Computadores y electrónicos 165-247 23-25
Equipos de comunicación 227-363 34-54
Semiconductores 92-184 9-19
Implementos médicos 100-120 37-45
Intensivos en Muebles 37-74 22-45
mano de obra Textiles 67-134 23-45
Prendas de vestir 246-393 36-57
Productos metálicos fabricados 94-141 21-32
Procesamiento
regional Caucho y plásticos 97-145 20-30
Alimentos y bebidas 63-125 5-11
Vidrio, cemento y cerámica 22-45 11-21
Intensivos en Agricultura 112-149 20-26
recursos Productos de madera 8-17 5-11
naturales Metales básicos 77-153 6-12
Productos del petróleo 212-423 9-18
Minería 29-57 6-13
Total 2,900 – 4,600 16-26
Fuente: McKinsey Global Institute 10

Estos cambios generan oportunidades y riesgos en las principales

regiones del mundo
Valor del comercio que podría sufrir cambios en los patrones geográficos1
Estimación baja de oportunidad Estimación alta de oportunidad
Estimación baja de riesgo Estimación alta de riesgo
Cada cuadrado = 50 mil millones de dólares
América del Norte UE + Reino Unido Asia y el Pacífico
618-932 482-740 384-588

mil millones de dólares mil millones de dólares mil millones de dólares
Oportunidad
(importaciones de
fuera que se
trasladarían a la
región)
Riesgo
(exportaciones hacia
afuera que se
trasladarían a otras
regiones)
281-431 679-1.011 863-1.323

mil millones de dólares millones de dólares millones de dólares
1. Ejemplo de cadenas innovadoras globales y de procesamiento regional
Fuente: McKinsey Global Institute 11

Leapfrogging Documento de trabajo preliminar - Confidencial no compartir ni divulgar
 ~650 millones de
habitantes (~2X la
población de Estados
Unidos)
La apuesta también podría
incluir a Latinoamérica,  ~US$ 1.4 trillones de
importaciones (45% de
dada su potencia de las importaciones de
consumo Estados Unidos)
 ~US$ 750.000 millones

de mercado potencial
en la base de la
pirámide1
1. Población con ingresos del hogar diarios inferiores a US$10. Constituye el 70%
de la población del continente
Fuente: Banco Mundial, BID 12

Para identificar hacia dónde hacer leapfrogging, analizamos

las oportunidades en las cadenas globales de bienes y servicios
A. Bienes B. Servicios
Dimensionamos la Con base en factores económicos y no- Priorizamos sectores por Teniendo en cuenta la relevancia de las
factibilidad de cambios económicos, p.ej.: bienes protegidos por su perspectiva de exportaciones actuales y su crecimiento
en flujos de cadena de políticas nacionales crecimiento en los últimos 10 años, así como las
valor perspectivas post-Covid
Priorizamos sectores que Sectores que generan un mayor valor Identificamos los Tomamos los sectores con exportaciones
generen mayor valor agregado—diferencia entre el costo de sectores con mayor relevantes de países emergentes, y
agregado producción y de venta— potencial para Guatemala verificamos aquellos con exportaciones
por empleado significativas de Asia e importaciones de
Estados Unidos
Priorizaremos productos Productos con altos niveles de demanda Priorizamos sub-sectores Sub-sectores con perspectivas de
con base en input de y mayor potencial de expansión para con potencial de crecimiento en Latinoamérica, los pares
expertos globales a nivel Guatemala crecimiento en regionales y Guatemala
sectorial Guatemala
13
Identificamos 4 sectores donde 3 4

Guatemala puede apostar a EMS (Manufactura de Servicios a Empresas
Aparatos Electrónicos) (BPO + ITO)
convertirse en hub regional
X Tamaño de mercado direccionable
1 2
Farmacéuticos Aparatos Médicos
236 – 3771 100 – 1201 470-7501 6602

mil millones US$ mil millones US$ mil millones US$ mil millones US$
1. Tamaño de mercado para medicina de prescripción y medicina OTC en 2019 | 2. Tamaño de mercado de aparatos médicos en 2018 | 3.Tamaño del mercado de ensamblaje final 2018 | 4. Tamaño del mercado global de BPO y de
desarrollo de software en 2019 | 5. Exención ISR por 10 años para los regímenes de admisión temporal y prestadora de servicios, exoneración de IVA y derechos de importación de maquinaria y equipo, entre otros | 6. Exoneración de ISR
e ISO por 10 años, principalmente para contact centers 14
Fuente: McKinsey Global Institute, NASSCOM, Gartner
Para cada uno de los sectores se

definió un plan sectorial que
responde 4 preguntas
¿Qué? ¿Cuál jugada? ¿Quién? ¿Cómo?
Categorías/segmentos Jugadas más atractivas Identificación de potenciales Pitch / casos de negocios

que pueden ser más para capturar la inversionistas globales resaltando las ventajas
atractivos para que oportunidad (p.ej. atraer actuales de Guatemala
Guatemala apueste empresa ancla global,
catalizar crecimiento de
ecosistema actual) Plan de implementación y
de go-to-market
Plan de desarrollo sectorial

para cerrar brechas
identificadas
15
Leapfrogging hacia sectores más 3 4

sofisticados EMS (Manufactura de Servicios a Empresas
Enfoque
1 2
16
Farmacéuticos Documento de trabajo preliminar - Confidencial no compartir ni divulgar
1. De las 15 categorías de medicinas, identificamos 2 con potencial alto

y 6 con potencial alto-medio de acuerdo con su riesgo y complejidad
Segmentos de alto potencial Segmentos de alto-medio potencial Segmentos de medio potencial Segmentos de bajo potencial
BASADO EN ENTREVISTAS Ventas, US$ Millones

Apuestas estratégicas
Mapeo de complejidad y riesgo por categoría de producto, 2019
Nivel de riesgo
3.5
Bajo Antidiabéticos
Antihipertensivos ▪ La apuesta se concentra
3.0 Broncodilatadores1 en dos categorías de
farmacéuticos antidiabéticos
Inyecciones y antihipertensivos, cuyas
2.5 Gammaglobulinas2 ventas globales suman US$
74,400 Millones1
Antipsicóticos3 Anticuagulantes
▪ Los segmentos con
2.0 Órganos Sensoriales4 Antirreumáticos6 potencial alto-medio son
Inmunosupresores5 seis, cuyas ventas globales
Dermatológicos
suman US$ 147,600
1.5 Oncología Antivirales
Millones
Antifibrinolíticos7
Alto
1.0
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0de complejidad
Nivel 3.5
Alto Bajo
1. Una sustancia que causa que los bronquios de los pulmones se dilaten, provocando una disminución en la resistencia aérea y permitiendo el flujo de aire | 2. Tipo de globulina por
separar las proteínas del suero sanguíneo mediante una electroforesis | 3. Alivia la ansiedad y otros síntomas psicóticos como alucinaciones, trastornos, delirios, etc. | 4. Órganos
tales como los ojos, oídos, nariz- que permiten percibir los sentidos y relacionarse con el medio | 5. Sustancia química que suprime una respuesta inmunológica a un estímulo
antigénico utilizados frecuentemente para la prevención del rechazo de los trasplantes de órganos y para enfermedades autoinmunitarias como artritis, esclerosis múltiple, etc. | 6.
Utilizado para ralentizar la evolución de enfermedades como artritis reumatoidea, lupus, síndrome de Sjögren, etc. al aliviar la inflamación y síntomas de dolor | 7. Medicamento que
evita la descomposición de la proteína fibrina encargada de crear coagular la sangre, ayuda a tratar hemorragias graves como la hemofilia o tumores vasculares
Fuente: Entrevistas con cliente y expertos 17
Farmacéuticos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
1. Existen varias jugadas para que Guatemala

dé un salto cuántico en farmacéuticos
PRELIMINAR
Hipótesis de jugadas para dar salto cuántico Alto Bajo
Jugadas potenciales Descripción Impacto Horizonte de tiempo
Potenciar Incrementar la participación de Corto

producción nacional Guatemala en las categorías de
existente productos farmacéuticos actuales
Presencia en mercados pequeños
(Triángulo Norte)
Diversificación del Diversificar la oferta de productos Mediano

portafolio farmacéuticos para exportación así como
de productos los mercados de destino
Necesidad de desarrollar nuevas
capacidades / mercados
Atraer empresas Atraer empresas ancla al país para Mediano-Largo

ancla incursionar de manera acelerada en
nuevos productos farmacéuticos
Alianzas Expandir la capacidad de producción de Mediano

estratégicas los laboratorios, y diversificar su
portafolio de productos con una alianza
de una empresa global
18
Farmacéuticos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
1. Hemos identificado 50 empresas2 globales que se han especializado

en los segmentos identificados
Ejemplo de laboratorios que fabrican antidiabéticos
Antidiabéticos
Compañía Ingresos, Casa Matriz Productos
US$M1, 2019
Ofrece antidiabéticos, antirretrovirales, antialérgicos, productos OTC,

3,121.4 respiratorios, suplementos diarios, dermatológicos, etc.
Produce productos para áreas terapéuticas como cardiovascular,

2,387.4 antidiabéticos, oncológicos, gastrointestinales, dermatológicos,
urólogos, etc.
Fabrica productos para antidiabéticos, productos dermatológicos,

1,411.6 respiratorios, oncológicos y varios ingredientes farmacéuticos activos
Elabora productos e intermediarios como antivirales, antidiabéticos,

1,254.5 antibióticos, analgésicos, antihistamínicos, antirreumáticos, etc.
Manufactura productos OTC, genéricos, ingredientes farmacéuticos

1,125.0 activos, diabetología, oncología, urología, dermatología, urología, etc.
1. Millones de dólares
2. Un proceso de Due Dilligence para cada empresa es necesario antes de establecer contacto
Fuente: CapitalIQ 19

Enfoque
1 2
20
Aparatos Médicos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción
de este material sin el permiso expreso del autor está
2. De las 23 categorías de aparatos médicos, se estrictamente prohibido
identificaron 4 con alto potencial

Categorías de alto potencial Categorías de medio potencial Categorías de bajo potencial Tamaño de mercado, US$ Millones
Mapeo de complejidad y riesgo por categoría de producto, 2019 Apuestas estratégicas
Bajo Nivel de riesgo
▪ Observamos alto
potencial en 4
Cuidado de heridas2
Tratamientos de energía5 categorías con un
Respiratoria tamaño de mercado de
Imágenes1
Dental3 ~US$ 90 mil millones:
Entrega de drogas y excipientes4
Diagnosticos In-vitro ▪ Imágenes1
Aparatos auditivos Ortopédicos
▪ Cuidado de heridas2
Procesamiento de Sangre
▪ Dental3
▪ Entrega de drogas y
Estética excipientes4
Neuroestimuladores6 Cardio vascular
Alto
Nivel de complejidad
Alto Bajo
1. Rayos X, CT, Ultrasonido, MRI, Nuclear, Clínica, radio farmacia, etc. | 2. Gasas secas, geles hidratantes, vendajes, cinta adhesiva médica, etc. | 3. Sistemas de implantes y
ortodoncia, equipo dental como siringas dentales, excavadores, bruñidor, coronas, anestésicos, espejos, implantes dentales, software dental CAD y CAM para prótesis
detales que mejoran el diseño y creación de restauraciones dentales como coronas, carillas estéticas, etc. | 4. Inyecciones, equipos de infusión, equipos de acceso
vascular, parches transdermales | 5. Láser estéticos, robots quirúrgicos, radioterapia, electroterapia, y terapia de ultrasonido | 6. Dispositivo electrónico implantado al cuerpo
que genera impulsos eléctricos por medio de cables que canalizan los impulsos
21
Fuente: Entrevistas con Expertos
Aparatos Médicos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
2. Dado que Guatemala no tiene un tejido empresarial fuerte,

existen dos jugadas estratégicas que puede tomar para
empezar a participar en un ámbito global
PRELIMINAR
Producción de Utilizar ventajas competitivas del Mediano

aparatos médicos país para la producción de aparatos
básicos médicos que requieren de insumos
básicos como plásticos, etc.
Atracción de Ampliar la producción y exportación Mediano-Largo

jugador global de apartaos médicos a través de la
atracción de un jugador global
22
Aparatos Médicos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
2. Hemos identificado 90 empresas2 globales en aparatos médicos

Ejemplos de compañías enfocadas en las categorías de imágenes, dental, y cuidado de heridas
NO EXHAUSTIVO
Dental Imágenes
Compañía Ingresos, Casa Matriz Compañía Ingresos, Casa Matriz
(2019) US$M1 (2019) US$M1
Shenzhen
Weigao Holding Mindray 2,455.7
2,755.2
Company
Olympus
Investment 1,738.0
Shinva Medical
1,175.1 GE Medical
Instruments
Systems 1,406.6
Cuidado de heridas
Baijing Naton
832.9
Technology
B.Braun Medical 903.8
Industries
Osstem Implant 472.7

Zhende Medical
697.2
1. Millones Company

Enfoque
1 2
24
Manufactura de Aparatos Electrónicos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
3. En manufactura de aparatos electrónicos existen 3 arquetipos de fabricación que

trabajan esencialmente para el fabricante del producto original
CM El diseño del producto es creado por el OEM

Contrato
Fabricación
El OEM paga al CM por fabricar su producto
Esencialmente una fábrica de alquiler
EMS
Electrónica
Sub- Fabricación
contratación Servicios
OEM
Fabricante de equipo original
La industria de la
fabricación de productos
El diseño del producto principal es propiedad de la
Diseña y comercializa el ODM ODM electrónicos como un
Fabricante del servicio a las marcas de
producto El OEM paga para aplicar sus personalizaciones de
dispositivo original electrónica
Puede subcontratar la marca y cosméticos a la plataforma de productos
fabricación Esencialmente una etiqueta blanca que ofrece
El OEM posee y opera la fábrica

Interno Interno Normalmente implica un precio de transferencia
Propiedad del OEM
interna
Empresa integrada verticalmente
Fuente: New Venture Research Corp. The Worldwide Electronics Manufacturing Services Market 2018, análisis del equipo 25
3. La cadena de valor de aparatos electrónicos no tiene un punto de entrada evidente, sin

embargo hay 3 segmentos con potencial para desarrollar en Guatemala
Hipótesis de segmentos menos Menos favorable Más favorable

complejos para entrar
Escala mínima Facilidad de
requerida para la Sensibilidad Flexibilidad entrada a la cadena
compra de material laboral geográfica de suministro Margen medio Comentarios
Ensamblaje final Accesibilidad media, margen bajo
Productor local cerca de la fábrica

Partes plásticas
de ensamblaje
Productor local cerca de la fábrica

Piezas metálicas
de ensamblaje
Sub-ensamblaje
Posición afianzada y rentable
especializado
PCBA Accesibilidad media, margen bajo
Componentes Alta tecnología, alto volumen, bajo

básicos margen
Semiconductores Alta tecnología, mercado de nicho
26
3. Existen al menos 2 jugadas posibles para entrar a la

cadena de valor con distinto grado de factibilidad y
necesidad de inversión por parte del gobierno
Bajo Medio Alto Hipótesis de jugada para dar salto cuántico
Factibilidad de la Sostenibilidad financiera

Segmentos Apuestas apuesta en el corto plazo Potencial impacto
Piezas Ser el exportador líder a Requiere incrementar las Requiere inversión del Creación de nuevos
1 metálicas y Sudamérica de partes exportaciones de gobierno para apoyar a empleos y spillovers al
partes electrónicas comoditizadas productores actuales o empresas locales y/o resto de la economía
plásticas atraer grandes jugadores atraer inversionistas
internacionales
Ensamblaje Desarrollar el ecosistema Requiere atraer una Requiere inversión del Creación de nuevos
2 final de manufactura de empresa ancla que gobierno para atraer una empleos a partir del
aparatos electrónicos a impulse el desarrollo del empresa ancla a punta de desarrollo del ecosistema
partir de traer una gran clúster incentivos y habilitadores
ensambladora al país para garantizar su éxito
Fuente: Entrevistas con expertos 27

3. Hemos identificado 120 empresas2 globales en la manufactura de

dispositivos electrónicos
Ejemplos de compañías enfocadas en dispositivos electrónicos
NO EXHAUSTIVO

(2019) US$M1 (2019) US$M1
Hitachi Ltd. 78,212.1 Amphenol 8,101.1

Corporation
Xiaomi 29,904.6 OMRON 6,239.0

Corporation
Murata 14,116.4 General Interface 4,197.3

Manfacturing Solution
TDK Corporation 12,541.9 Zebra Technologies 4,330.0
1. Millones

Enfoque
1 2
29
Servicios a Empresas Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
4. El mercado de IT-BPO subcontratado es ~$1T del total de $3T de gasto en

tecnología y está creciendo a ~6%
CAGR
Enfoque del documento
Gasto empresarial por segmentos, $Tn 2019-25E Descripción del segmento
3.9
ServiciosTI subcontratados Servicios de TI subcontratados: desarrollo y mantenimiento de aplicaciones personalizadas, servicios
de infraestructura (por ejemplo, supervisión de servidores), consultoría de TI, implementaciones de
BPO
aplicaciones empresariales (por ejemplo, SAP), servicios digitales (por ejemplo, nube, análisis, IO)
Ing. de producto/ ER&D 5.8%
TI Cautivo/ interno
1.3
3.0 Subcontratación de procesos empresariales (BPO) - operaciones subcontratadas para procesos
Software
2.8 empresariales específicos (por ejemplo, finanzas, RRHH), incluido el uso de plataformas BPaaS
Telecom 3.8%
Hardware
0.9 0.2 Ing. de productos / Ing. de servicios de I+D - diseño y desarrollo de un dispositivo, servicio,
0.8 0.1 solución o sistema producido como un artículo para la venta (por ejemplo, la suite de Microsoft Office,
15% Plataforma de automóviles conectada, etc.)
0.5
0.2
0.2 0
0 IT cautivo - personal de sistemas de información internos de una empresa (incl. centro cautivo
0.5 0.6% offshore)
0.5
1.0 Productos de software: software de aplicación (analítico y de inteligencia empresarial; back
0.6 9.5% office/ERP y cadena de suministro), software de infraestructura (por ejemplo, gestión de
0.5 almacenamiento) y software vertical específico (por ejemplo, sistemas de Core Banking) adquiridos
como licencias o suscripciones
0.4 0.4 0.4 0.1% Servicios de telecomunicaciones - servicios de telecomunicaciones fijos y móviles; (excluye el equipo
de infraestructura de red del operador y el software y los servicios relacionados)
0.4 0.4 0.4 0.7%
Hardware - equipo de hardware incluyendo centros de datos, sensores de IO, dispositivos,
2017 2019 2025E 4.3% computadoras portátiles,
servidores, periféricos, etc
Fuente: Gartner Verticals Forecast 2019, NASSCOM Perspective 2025 30

4. Guatemala ya tiene una participación relevante en segmentos de BPO/ITO que podría

continuar ampliando a la vez que se mueva hacia servicios de mayor complejidad
PARA DISCUSIÓN
NO EXHAUSTIVO Servicios consolidados hoy en Guatemala-continuar enfoque
Servicios a expandir Servicios digitales emergentes
Servicios tradicionales a empresas - por su nivel de complejidad en Guatemala
Business Process Outsourcing Information Technology Outsourcing

Externalización de Procesos de Negocio Tercerización de tecnología de la Información Soluciones de Software a la
Complejidad / medida
valor ERM HRM CRM
(Planificación de (Gestión de (Gestión de la Software de I&D ▪ Sector Financiero
agregado
recursos recursos humanos) relación con el
Consultoría de TI ▪ Mercadeo y fines
empresariales) cliente) comerciales
Software
▪ Entre otros
Finanzas y Marketing & ERP (Planificación de recursos empresariales):
Entrenamientos
contabilidad ventas Manufactura / operaciones, gestión de la cadena de
suministro, finanzas y gestión de proyectos
Desarrollo de aplicaciones Marketing digital y e-

Gestión de commerce
Compras, talentos
logística y Integración de aplicaciones
administración
de la cadena de Gestión de mantenimiento de Software
abastecimiento
Infraestructura Servicios en la nube
Gestión de
nómina Gestión de aplicaciones
Centros de Gestión de redes

Gestión de contacto/Call
Reclutamiento Centers
documentos Gestión de infraestructura Servicios de ciberseguridad
Facturación
Anual
US$770 millones US$775 millones
31
Fuente: AGEXPORT, Entrevistas con Expertos
4. Existen varias jugadas para que Guatemala

dé un salto cuántico en BPO e ITO
PRELIMINAR
Potenciar Incrementar la participación de Mediano

ecosistema actual Guatemala en las diferentes
categorías de BPO e ITO
Atraer empresas Continuar esfuerzos para atraer Mediano-Largo

anclas jugadores globales en BPO y en
ITO que todavía no tengan
presencia en Guatemala
Ambas jugadas requieren de una agenda potente de fortalecimiento de habilitadores, con énfasis en talento
pertinente a escala
32
4. En la actualidad, existen empresas1 globales operando en Guatemala

en el sector de BPO con alto potencial de expandir sus operaciones
NO EXHAUSTIVO EJEMPLO BPO
Niveles Descripción Con presencia en Guatemala Sin presencia en Guatemala

▪ Empresas grandes con ingresos superiores a
USD 2 mil millones
Nivel - 1 ▪ Presencia global en EEUU, Europa, Asia y
(USD América Central/ Latina
2bn+) ▪ Se destacan en tecnología y/o analítica
▪ Empresas medianas con ingresos entre USD

USD 2-1 mil millones
Nivel -2 ▪ Mezcla de centros de contacto pure-play, players
(USD 2 - diversificados BPO como así también players de
1bn) tecnología cum BPO
▪ Empresas de menor tamaño con ingresos

menores a USD 1 mil millones
Nivel - 3
(>USD
▪ Fuertes en tecnología o en presencia regional
1bn mn)
33
FUENTE: Gartner, entrevistas con expertos
4. La agenda de fortalecimiento de habilitadores en BPO e ITO tiene 4

.
componentes, con talento como prioridad

Criterios de Descripción Competitividad Factores a profundizar
inversión actual
Talento ▪ Calidad y disponibilidad de talento actual ▪ Escalabilidad de talento bilingüe y

técnico—actualmente la principal
▪ Pipeline de talento entrando a la fuerza laboral
barrera de crecimiento del sector1
anualmente de universidades/instituciones
técnicas
Estructura de ▪ Costos de mano de obra, infraestructura y TI ▪ Implementación de ley de incentivos

▪ Incentivos fiscales a los servicios (similar a ley de
Costos
maquilas) y acuerdos de doble
▪ Doble tributación en mercados exportadores tributación1
Entorno de ▪ Estabilidad macroeconómica y política ▪ Implementación de leyes de: trabajo

▪ Leyes relevantes al sector a tiempo parcial, teletrabajo,
negocios
protección de datos, protección de
propiedad intelectual1
Factores de ▪ Cercanía y acceso a mercado de cliente ▪ Resaltar cualidades de

ubicación ▪ Compatibilidad cultural con clientes accesibilidad y calidad de talento,
▪ Condiciones naturales y habilidad de y responder preventivamente
recuperación de desastre cuestiones de recuperación de
desastres
1. Con base en entrevistas con Agexport, gremiales y ejecutivos del sector 34

Fuente: Entrevistas Expertos, McKinsey Location 360 (preliminar a Location Selection Tool)
4. Hemos identificado 90 empresas2 globales de BPO, ITO y desarrollo de

.
software
Ejemplos de compañías enfocadas en BPO y ITO
NO EXHAUSTIVO

(2019) US$M1 (2019) US$M1
IBM 77,140.0 Concentrix 4,874.4
Accenture 43,200.0 Cognizant 4,300.0
Wipro 8,471.0 Sitel 1,800.0
TCS 5,485.0 Sykes 1,615.0
1. Millones
Para cada uno de los sectores

se definió un plan sectorial que
responde 4 preguntas
¿Qué? ¿Cuál jugada? ¿Quién? ¿Cómo?
Categorías/segmentos Jugadas más atractivas Identificación de potenciales A. Pitch / casos de negocios

que pueden ser más para capturar la inversionistas globales resaltando las ventajas
atractivos para que oportunidad (p.ej. atraer actuales de Guatemala
Guatemala apueste empresa ancla global,
catalizar crecimiento de
ecosistema actual) B. Plan de implementación y
de go-to-market
C. Plan de desarrollo
sectorial para cerrar brechas
identificadas
36
Leapfrogging – Pitch deck Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el
permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
A. Se crearon tres1 pitch decks para guiar las

conversaciones iniciales con inversionistas
Ejemplo sector farmacéutico y de implementos médicos
Capítulo Descripción Ejemplos del pitch deck
▪ El país tiene un track record de crecimiento y estabilidad

macroeconómica en los últimos 10 años
▪ Ya existe un clúster de empresas farmacéuticas
atendiendo el mercado centroamericano exportando
US$245 millones por año
▪ Guatemala tiene una posición geográfica estratégica y
¿Por qué invertir acceso 1,500 millones de consumidores por Tratados de
en Guatemala? Libre Comercio
▪ El país tiene una población joven con acceso a
capacitación universitaria y técnica (INTECAP)
▪ Guatemala tiene una ventaja competitiva en costos de
financiamiento, energía, telecomunicaciones y logística
▪ El sector de farmacéuticos y dispositivos médicos está

creciendo a +4.6% al año y +US$300 mil millones de sus
cadenas de valor tienen una alta probabilidad de moverse
¿Por qué invertir por razones económicas y no económicas
▪ El Covid está acelerando la necesidad de diversificar las
en el sector? cadenas de valor y este es el momento oportuno para mover
operaciones a un país como Guatemala
1. En base a sinergias identificadas se elaboró un solo pitch deck para farmacéuticos y aparatos médicos
37
Leapfrogging – Plan de implementación y de go-to-market Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
B. La aplicación de metodologías ágiles para implementar la estrategia de go-to-market

permitiría alcanzar un mejor entendimiento de las oportunidades en cada sector
La Oficina de Atracción de Inversiones podría comenzar probando la estrategia con un grupo de empresas
1° Trimestre 2° Trimestre
Sprint 1° 2° 3° 4° …
Células • Farma. + Inst. Médicos • Farma. + Inst. Médicos • Farma. + Inst. Médicos • Farma. + Inst. Médicos
• BPO + ITO • BPO + ITO • BPO + ITO
• Aparatos electrónicos • Aparatos electrónicos
• De la lista de inversionistas, • Ajustar perfil target de • Ajustar perfil target de • Ajustar perfil target de
seleccionar 10 compañías inversionista y estrategia de inversionista y estrategia de inversionista y estrategia de
• Realizar un perfil detallado de contacto de acuerdo a contacto de acuerdo a contacto de acuerdo a
las compañías e identificar aprendizajes aprendizajes aprendizajes
contactos de alto nivel • Seleccionar 15 compañías • Seleccionar 20 compañías • Seleccionar otras 30 El trabajo por sprints
• Implementar estrategia de go • Implementar estrategia de go to • Implementar estrategia de go to compañías con mayor
permite generar
to market market market potencial
aprendizajes
– Contactar a las empresas y • Identificar aprendizajes de las • Identificar aprendizajes de las • Implementar estrategia de go rápidamente sobre el
comenzar conversaciones conversaciones conversaciones to market
target de inversionistas,
– Realizar un evento virtual • Identificar aprendizajes de las estrategias de
con el Presidente y de las conversaciones
contacto y asegurar un
actores relevantes del Eventos virtuales de presentación de proceso de mejora
sector público y privado Guatemala con el presidente son claves continua
– Dar seguimiento cercano a para mostrar el compromiso del país
los leads con los inversionistas
• Identificar aprendizajes de las
conversaciones
38
Fuente: Entrevistas al cliente
Leapfrogging – Plan de desarrollo sectorial Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
BPO+ITO
C. A partir de un taller se identificaron 15 iniciativas para potencializar estos
Farmacéutica y
sectores cuya implementación podría liderar y coordinar Mineco / Pronacom instrumentos médicos
Fabricación de
Aprobación del congreso u otra aparatos electrónicos
Detalle a continuación
PARA DISCUSIÓN entidad (no ejecutivo) requerida
Fortalecimiento de Mejoramiento de clima de Fortalecimiento de

competencias de capital humano negocios infraestructura
1 Desarrollar de programas modularizados de 4 Acelerar la gestión registros sanitarios 10 Identificar zonas con infraestructura
capacitación en competencias específicas competitiva para promover el desarrollo de
para cada sector 5 Socializar estándares y normativa los sectores
internacionales de exportación
2 Escalar la capacidad del programa Finishing
School para cubrir las necesidades de los 6 Reducir tiempos de despacho en los
Acciones de
procesos aduaneros de importación y

corto plazo
sectores priorizados
exportación
3 Mejorar el nivel de ingles de estudiantes de 7 Firmar convenio de no doble tributación con
educación media para fortalecer el pipeline mercados prioritarios para sectores
de estudiantes del programa Finishing priorizados
Schools1
8 Definir salarios mínimos regionales
9 Ampliar los sectores a los que se aplica el
régimen de zonas francas
11 Alinear la oferta educativa a la demanda 13 Aplicación del convenio 175 para el trabajo a 15 Fortalecer el plan de infraestructura vial
de largo plazo
Habilitadores
laboral tiempo parcial y pago por horas
12 Facilitar el otorgamiento de visas migratorias 14 Fortalecimiento de mecanismo de

a extranjeros para cubrir puestos de trabajo devolución de IVA y estrategia de adopción
de alta calificación que no puedan ser
cubiertos localmente
1. Requiere de asignación presupuestaria u otra fuente de financiamiento para operativizar en 2021 39
Leapfrogging – Plan de desarrollo sectorial Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
C. Caracterizamos las iniciativas priorizadas y desarrollamos un plan de

acción para su ejecución
Caracterización Plan de acción
Contenido Descripción de la iniciativa
Estructura de equipo
Actividades y sub actividades de la iniciativa
(nombre, entidad, rol)
Fechas de inicio y fin de cada actividad y

Metas de la iniciativa Obstáculos o riesgos
subactividad
de la iniciativa
Actividades principales Inversión requerida
Fechas de entrega
Ejemplo
40
Identificamos oportunidades para fortalecer las

1 exportaciones y la atracción de inversión extranjera
directa (IED):
• Incremento de exportaciones hacia 2030 de hasta US$5
MM adicionales en 20 productos que Guatemala ya
exporta
Queremos guiar • Aspiración para ser el hub regional en 4 sectores de
leapfrogging a partir de la atracción de $300 M
esta conversación adicionales en IED
alrededor de 2 Para capturar estas oportunidades, diseñamos planes
mensajes sectoriales detallados
Para ejecutar esta estrategia y dar seguimiento diseñamos

2 una propuesta de gobernanza y modelo operativo:
 Estructura de 4 pilares para legitimar el esfuerzo, definir
la estrategia y dar seguimiento a las metas
 Diseño de una Oficina de Atracción de Inversiones
para ejecutar la estrategia
Adicionalmente identificamos factores claves de éxito para
dar comienzo a la implementación
41
Gobernanza y modelo operativo Documento de trabajo preliminar - Confidencial no compartir ni divulgar
La gobernanza podría estar estructurada con base en 4

pilares incluyendo la creación de una Oficina de Atracción
de Inversión (OAI) mensual
Adicionalmente, se podría realizar un seguimiento
en el Gabinete de Ministros y/o Centro de
PARA DISCUSIÓN NO EXHAUSTIVO
Gobierno para garantizar la cadencia en la ejecución
A. Instancia de alineación de D. Oficina de Atracción de

alto nivel B. Comisión público-privada C. Junta Directiva Inversiones (OAI)
Objetivos  Reforzar consenso público  Definición estratégica del  Seguimiento al  Implementación de las
privado en torno al esfuerzo esfuerzo cumplimiento de las metas estrategia go-to-market
al más alto nivel compuesta de 5 fases:
 Realizar seguimiento  Seguimiento a desempeño identificación, priorización,
 Mantener y reforzar estratégico al esfuerzo del equipo de la oficina de contacto, maduración de
legitimidad del esfuerzo atracción de inversión proyecto, confirmación y
 Coordinar acciones público- radicación
privadas para el
cumplimiento de objetivos  Respuesta a contactos
externos
Cadencia de  Cada seis meses  Cada dos meses  Cada dos semanas  Trabajo permanente con
reuniones dedicación del 100% de
tiempo
42
Gobernanza y modelo operativo Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de este material sin el permiso expreso del autor está estrictamente prohibido
La Oficina de Atracción de Inversiones (OAI) podría tener metas ambiciosas pero realistas,
por ejemplo, US$ 300 millones de IED2 adicional en el escenario más conservador
Escenario bajo análisis
Generación de IED y tamaño

de presupuesto
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
1,200 1,500 1,800

IED anual total a 2023
USD millones
Línea base IED 2019: 900 USD millones
300 600 900

IED adicional vis-a-vis 2019
base line
USD millones
Ratio de $1 presupuesto: $150 de IED
Presupuesto requerido
2.0 4.0 6.0
USD millones
Promotores requeridos1
12 24 36
Número
1. Se estima bajo los supuestos que la IED promedio de una empresa es de USD 25 millones y que un promotor anualmente cerrará al menos 1 acuerdo de esta magnitud
2. Inversión Extranjera Directa
Fuente: World Bank – Global Investment Competitiveness Report 2019/2020 43
La OAI podría aspirar a tener 3 células, una por cada sector de leapfrogging,
con 12 promotores de inversiones y 15 miembros en total
Estructura organizativa Responsabilidades
Líder Oficina de Atracción de  Coordinación general del área

Inversión  Definición y seguimiento de metas específicas para cada una de las
células
1  Apoyo en la resolución de problemas cuando sea necesario
Promotor Senior de  Coordinación de cada una de las células

Atracción de Inversión  Gestión de go-to-market con potenciales grandes inversores
‒ Identificación de potenciales inversores
3 ‒ Contacto con potenciales inversores más relevantes
‒ Seguimiento de leads
‒ Atención de inversores
Promotor Junior de  Gestión de go-to-market con potenciales inversores pequeños

Atracción de Inversión ‒ Identificación de potenciales inversores
‒ Contacto con potenciales inversores más relevantes
‒ Seguimiento de leads
6 ‒ Atención de inversores
 Apoya a las células en la identificación y caracterización de potenciales

Facilitador de Atracción inversores
de Inversión  Análisis de bases de datos
 Actualización del CRM
3
 Apoyo a las células en la comunicación y la atención a inversionistas en
Legal y procesos clave (temas legales, impositivos, migratorios, etc.)
Comunicación
gestión de
y marketing
trámites
1 1 44
Para lograr las metas de inversión establecidas, es necesario definir

una serie de KPIs que permitan un seguimiento efectivo
Las metas fueron calculadas con base en la experiencia de otras agencias y de CEO
KPIs Oficina de Atracción de Inversiones
Foco del seguimiento
L0 L1de inversionista
L#: Fase de atracción L2 L3 L4 L5
Inversionista invierte
en Guatemala
Identificación Priorización Contacto Maduración de Confirmación Radicación

proyectos
KPI
• 1,440 empresas • 720 empresas • 360 empresas • 60 empresas que • 12 empresas • 300 M USD de
identificadas – Anual priorizadas – Anual contactadas – Anual expresan interés y confirman inversión1 - Anual
visitan Guatemala – inversión – Anual3
• 120 empresas • 60 empresas • 30 empresas
Anual
identificadas - priorizadas - Mensual contactadas - • 6 empresas
Mensual Mensual • 15 empresas expresan confirman interés –
interés y visitan Semestral
Guatemala - Trimestral
Tasa de conversión por etapa2 • 50% • 50% • 17% • 20% • 100%

Tasa de conversión total • 50% • 25% • 4% • 1% • 1%
1. La meta es llegar a 1,200 M USD, considerando que en los últimos años Guatemala ha logrado conseguir 900 M USD, la oficina debería enfocarse en
conseguir el diferencial de 300 M USD.
2. Calculada con base en la experiencia de otras agencias de inversión y de CEO
3. Inversión promedio de US$ 25 M, con base en estimaciones de las inversiones de los últimos 10 años en la región
Fuente: FDI Trend Atlas 45

Un tablero de control se utilizaría para realizar

el seguimiento de las iniciativas semanalmente
ILUSTRATIVO Ejecución a tiempo Ejecución con demora leve Ejecución con demora grave
Status
Plan de acción
Objetivo Iniciativa Responsable Fecha A la fecha xx/xx xx/xx Comentario para mitigar atraso
Establecer una estructura de Definir los miembros de las

Por definir 09/10  xxx  xxx
gobernanza que ayude a 3 instancias de gobernanza
coordinar las funciones y
responsabilidades para cada Realizar una primer reunión
rol Por definir 16/10  xxx  xxx
de kick off de cada instancia
Estructurar la Oficina de Asegurar las fuentes de

Atracción de Inversiones financiamiento para el
presupuesto de los
próximos 3 años
Contratar el equipo de
trabajo
Obtener un CRM para

realizar seguimiento a los
contactos
Diseñar y desplegar una Por definir 30/10  xxx  xxx
página web
Ejecutar la estrategia de Realizar una gira

go-to-market para grandes presidencial para contactar Por definir 14/12  xxx  xxx
inversiones (>50 M USD) a potenciales inversionistas
Ejecutar la estrategia de Contactar potenciales

Por definir  xxx  xxx
go-to-market para pequeñas inversionistas 02/11
inversiones (<50 M USD)
46
Complementariamente, para monitorear el avance en la ejecución de la

estrategia de go-to-market se utilizaría un dashboard adicional
ILUSTRATIVO
Inversión 2021 Inversión 2021-2023 Nuevos empleos

Meta XX USD XX USD XX
XX USD XX USD XX
Avance
XX% XX% XX%
XX Meta
Empresas Inversión
XX Avance (#)
XX% Avance (%) Expresan Visitan Confirman Monto Monto

Contactadas Radicadas
interés Guatemala inversión confirmado desembolsado
XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX

Total
XX XX XX XX XX
Farmacéuticos XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX

+ Instrumentos
XX XX XX XX XX
médicos
XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX

BPO + ITO
XX XX XX XX XX
Manufactura de XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX% XX XX

aparatos XX XX XX XX XX
electrónicos 47
Próximos pasos Confidencial y Propietario – Cualquier uso o reproducción de
este material sin el permiso expreso del autor está
Hay tres temas claves para el éxito en la estrictamente prohibido
implementación de estas estrategias
1 Formalizar la gobernanza lo más pronto

posible
Asegurar el financiamiento de la oficina de

2 atracción de inversión para los próximos 3 años
Contratar al líder y al equipo para la

3 oficina de atracción de inversión
48
Plan “Guatemala no se
detiene”
Vamos por empleo, inversión y
prosperidad
Presentación de resultados
Octubre 2020

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Plan “Guatemala no se

Recordatorio: El proyecto buscó potenciar el ecosistema de atracción

D Agenda de competitividad y de seguridad inversionista

E Entidad para promover y atraer inversión extranjera directa

Identificamos oportunidades para fortalecer las

Para ejecutar esta estrategia y dar seguimiento diseñamos

Convertir el país en un jugador de talla Realizar apuestas en 4 sectores

A partir de una estrategia de promoción A partir de una estrategia de

Identificamos 20 productos donde podemos hacer más de lo que somos

Primer filtro Segundo filtro

Estimamos una oportunidad para incrementar las exportaciones de

Salsas y condimentos, preparados

Plásticos Artículos de plástico para embalaje

Camisas para hombre, blusas, trajes

Para capturar esta oportunidad es necesario diseñar y elaborar un plan de

Pilares Objetivos Actividades

Posicionar a Guatemala como un jugador líder en el • Posicionar al sector en publicaciones y eventos

Incrementar las exportaciones a partir de un • Identificar, segmentar y priorizar compradores en

Convertir el país en un jugador de talla Realizar apuestas en 4 sectores

A partir de una estrategia de promoción A partir de una estrategia de

Ante el Covid-19, reforzar la resiliencia de las cadenas

De los líderes planean 40

Fuente: Encuesta del McKinsey Global Institute 9

Hasta US$4.6 trillones en flujos comerciales podrían cambiar su patrón

% de las exportaciones Factibilidad del cambio de patrón por

Innovadores Químicos 86-172 5-11

Fuente: McKinsey Global Institute 10

Estos cambios generan oportunidades y riesgos en las principales

América del Norte UE + Reino Unido Asia y el Pacífico

618-932 482-740 384-588

281-431 679-1.011 863-1.323

1. Ejemplo de cadenas innovadoras globales y de procesamiento regional

Fuente: McKinsey Global Institute 11

 ~US$ 750.000 millones

Fuente: Banco Mundial, BID 12

Para identificar hacia dónde hacer leapfrogging, analizamos

Identificamos 4 sectores donde 3 4

236 – 3771 100 – 1201 470-7501 6602

Para cada uno de los sectores se

¿Qué? ¿Cuál jugada? ¿Quién? ¿Cómo?

Categorías/segmentos Jugadas más atractivas Identificación de potenciales Pitch / casos de negocios

Plan de desarrollo sectorial

Leapfrogging hacia sectores más 3 4

1. De las 15 categorías de medicinas, identificamos 2 con potencial alto

BASADO EN ENTREVISTAS Ventas, US$ Millones

1. Existen varias jugadas para que Guatemala

Hipótesis de jugadas para dar salto cuántico Alto Bajo

Jugadas potenciales Descripción Impacto Horizonte de tiempo

Potenciar Incrementar la participación de Corto

Diversificación del Diversificar la oferta de productos Mediano

Atraer empresas Atraer empresas ancla al país para Mediano-Largo

Alianzas Expandir la capacidad de producción de Mediano

1. Hemos identificado 50 empresas2 globales que se han especializado

Ofrece antidiabéticos, antirretrovirales, antialérgicos, productos OTC,

Produce productos para áreas terapéuticas como cardiovascular,

Fabrica productos para antidiabéticos, productos dermatológicos,

Elabora productos e intermediarios como antivirales, antidiabéticos,

Manufactura productos OTC, genéricos, ingredientes farmacéuticos

Leapfrogging hacia sectores más 3 4

2. De las 23 categorías de aparatos médicos, se estrictamente prohibido

identificaron 4 con alto potencial

Mapeo de complejidad y riesgo por categoría de producto, 2019 Apuestas estratégicas

Bajo Nivel de riesgo