UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y EMPRESARIALES

E.A.P. INGENIERÍA COMERCIAL

MUEBLES M&M S.A.C.

INNOVACION Y TECNOLOGICA

DOCENTE : Zanny Torrejon Plata

SOFÍA ALEJANDRA FLORES FLORES 2014-106009

DIEGO BANEGAS FERNÁNDEZ 2014- 106007
CÉSAR MARTÍNEZ QUISPE 2011- 119036
DIEGO TORRES VILLANUEVA 2014- 106010
JAMES QUISPE LIMA 2013-38875

TACNA- PERÚ
2018
DEDICATORIA
El presente trabajo va dedicado a los estudiantes de
la carrera de Ingeniería Comercial, que conserven
deseos de emprender y enrumbar hacia el
emocionante camino de la innovación, planificación y
proyección de negocios. Con la finalidad de otorgar
una herramienta referencial para la puesta en marcha
de un proyecto de negocio en el rubro del diseño
interior, dedicamos este trabajo a los compañeros y
sucesores de nuestra escuela profesional.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, a nuestras familias por su apoyo
en las labores y reuniones académicas realizadas para
este proyecto. En especial agradecemos a nuestro
docente guía del curso Proyecto de Negocio I, por las
indicaciones y apreciaciones críticas durante el
avance del trabajo, por su aporte intelectual tanto
teórico como práctico, comportándose como un
asesor, guía y amigo. También agradecemos a quienes
nos otorgaron información valiosa y conocimiento de
mucho interés para el desarrollo de este plan de
negocio, ya que sin las facilidades que nos brindaron,
no se hubiese podido realizar adecuadamente.
ÍNDICE
1. Idea de negocio ……………………………………………………………………………………………………………………………………………5

1.1. Oportunidad…………………………………………………………………………………………………………………………………………….5
1.2. Descubrir una necesidad………………………………………………………………………………………………………………………….5
1.3. Capacidad de innovar y crear nuevas alternativas para los clientes…………………………………………………………6
2. Análisis del entorno………………………………………………………………………………………………………………………………………..7
2.1 Fuerza política………………………………………………………………………………………………………………………………………..7
2.2 Fuerzas Económico…………………………………………………………………………………………………………………………………8
2.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas………………………………………………………………………………………….9
2.4 Fuerza tecnológica………………………………………………………………………………………………………………………………...10
2.5 Fuerza ambiental y ecológica………………………………………………………………………………………………………………….11
3. Análisis del entorno específico ………………………………………………………………………………………………………………………12
3.1. Competencia………………………………………………………………………………………………………………………………………..13
3.2. Clientes – Consumidores…………………………………………………………………………………………………………………..….14
3.3 Proveedores………………………………………………………………………………………………………………………………………....15
4. Análisis interno…………………………………………………………………………………………………………………………………………..16
4.1. La empresa………………………………………………………………………………………………………………………………………....17
4.2. FODA……………………………………………………………………………………………………………………………………………..…….18
4.3. Visión y misión…………………………………………………………………………………………………………………………….……..19
4.4. Objetivos …………………………………………………………………………………………………………………………………………..19
4.5. Estrategia genérica………………………………………………………………………………………………………………………….….20
4.6. Ventaja competitiva…………………………………………………………………………………………………………………………..21
5. Investigación de mercado……………………………………………………………………………………………………………………………..22
5. 1. Objetivos de la investigación………………………………………………………………………………………………………….…22
5.2. Fuentes secundarias………………………………………………………………………………………………………………………...23.
5.3. Fuentes primarias……………………………………………………………………………………………………………………………..24
6. Formulación estratégica de marketing……………………………………………………………………………………………………….…25
6.1. Encuestas…………………………………………………………………………………………………………………………………………...26
6.2. Objetivos …………………………………………………………………………………………………………………………………………..29
6.3. Metodología………………………………………………………………………………………………………………………………........30
6.4. Resultados………………………………………………………………………………………………………………………………………….32
7. Estimación y pronóstico de la demanda. ………………………………………………………………………………………………….…33
8. Mezcla de marketing …………………………………………………………………………………………………………………………………….33
a. Producto……………………………………………………………………………………………………………………………………………..34
b. Precio………………………………………………………………………………………………………………………………………………...35
c. Plaza …………………………………………………………………………………………………………………………………………………..36
d. Promoción ………………………………………………………………………………………………………………………………………….36
9. Análisis económico-financiero……………………………………………………………………………………………………………………….37
 MUEBLES DE MELAMINA Y CONVERTIBLES
“M&M S.A.C”

1. IDEA DE NEGOCIO:
1.1. OPORTUNIDAD:
En el mercado Tacneño, se encuentra lleno de varios negocios de diversos tipos,
nosotros nos enfocamos en el rubro de muebles hechos con melamina en distintas
variedades y diseños exclusivos, donde poseemos personal capacitado para realizar los
diseños que nuestros clientes pidan en el tiempo establecido y transporte de carga a su
domicilio.
1.2. DESCUBRIR UNA NECESIDAD:
En los últimos años, nuestra región de Tacna se ha caracterizado por el crecimiento
económico y turístico, las actividades productivas han presentado mayor desarrollo en
comparación de años atrás. Una de las actividades con mayor despegue es el sector
construcción, debido a que la población en la región aumenta constantemente sea por
nuevos nacimientos o inmigraciones, esto produce el ambiente adecuado para la
demanda de nuestros productos de Muebles prefabricados y convertibles que ofrece
nuestra empresa
El mayor poder adquisitivo de la población, sumada a la adquisición de lotes para
construir sus viviendas, generan nuevas necesidades, como la de adquirir muebles para
el hogar para espacios reducidos y/o ahorradores de espacio. A nivel general, el
consumidor es más exigente que años anteriores, valora el diseño y la funcionalidad. El
mercado actual no ofrece una propuesta que englobe todas las características antes
mencionadas, por lo que hay una necesidad no satisfecha. El presente plan de negocios
evidencia la gran oportunidad que existe en el mercado de muebles aprovechando la
actual coyuntura de la región y la informalidad del sector, para desarrollar productos
de acuerdo a las exigencias del cliente, tomando en cuenta la potencialidad de la ciudad.
Para poder proyectar la demanda se ha tomado como base el censo poblacional, así
como datos de la demanda de departamentos, debido a que el mercado de muebles, en
su mayoría informal, no cuenta con datos oficiales.
1.3. CAPACIDAD DE INNOVAR Y CREAR NUEVAS ALTERNATIVAS PARA LOS
CLIENTES:
Nos enfocaremos en no solo los nuevos diseños y la calidad, la atención a nuestros
clientes será un punto clave también donde contaremos con personal capacitado en la
atención y satisfacción para sus pedidos, donde ellos tendrán la palabra final en la
fabricación de sus muebles de melamina.
Es primordial que sean convertibles al gusto del cliente y no solo eso, le daremos unos
diseños exclusivos en 3D para que el cliente quede satisfecho ya que el mismo diseñará
su propio mueble.

2. Análisis externo

Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral, desarrollando un análisis

de las siguientes fuerzas: (a) políticas, (b) económicas, (c) sociales, (d) tecnológicas, y (e)

ecológicas (D’Alessio, 2015). A ello, se le añade un análisis de las fuerzas competitivas.

Asimismo, a través de estas variables se identifican y evalúan las tendencias y eventos que
están más allá del control inmediato de la empresa M&M, determinando las oportunidades

y amenazas.

2.1. Fuerza Política

El Perú viene invirtiendo en políticas sociales con la finalidad de poder acortar brechas

en la inclusión social (Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social [MIDIS], 2016).

Asimismo, lleva a cabo programas de asistencia social médica y de patrocinio

educativo. Los primeros buscan dotar a la mayoría de ciudadanos de bajos recursos de

algún sistema de salud como derecho indispensable; mientras que los segundos vienen

promoviendo el desarrollo integral de los alumnos con menores recursos, y brindando

becas a nivel técnico y universitario (Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo

[PRONABEC], 2016).

Democráticamente, el Perú es un país complejo donde no se tienen partidos políticos

afianzados. Esto se debe a que la mayoría de los partidos tradicionales han tenido

problemas del pasado, que, en la actualidad, han generado desconfianza en el

ciudadano. A su vez, la creación de agrupaciones políticas personales ha proliferado

y las agrupaciones partidarias han pasado a segundo plano. Esta situación hace más

compleja la política peruana, por el hecho de que no se tengan planes de futuro común,

al no poseer una ideología partidaria.

Tal como se puede apreciar, más adelante en la Tabla 1, a nivel de instituciones, el país

tiene una posición poco competitiva. En general, en el pilar instituciones, el Perú se

ubica en el puesto 116 de 137 países, donde las peores posiciones se han obtenido en

los aspectos que siguen: (a) fortaleza de las auditorías y reportes, (b) comportamiento

ético de las empresas, y (c) carga de la regulación gubernamental (Schwab, 2017).

Entonces, en la medida en que la carga y su costo aumenten, las empresas y las personas

buscan la manera de evadirla. En cuanto a la corrupción, Perú obtuvo el puesto 89. De

acuerdo con Macera

 (2015), este flagelo se ha visto incrementado en los últimos años, con presencia en la

mayoría de instituciones del Estado y generando un fuerte impacto negativo sobre el

desarrollo. En consecuencia, se desincentiva la iniciativa privada.

Tabla 1

Competitividad del Perú en Torno a las Instituciones, 2017

Posición 2017
Factor
(entre 137 países)
Total pilar instituciones 116
Derechos de autor 109
Protección de la propiedad intelectual 105
Desvío de fondos públicos 118
Confianza en los políticos 126
Pagos irregulares y coimas 89
Independencia judicial 106
Favoritismos en decisiones oficiales 114
Eficiencia en los gastos gubernamentales 104
Carga de la regulación gubernamental 131
Eficiencia del marco regulatorio para arreglar disputas 129
Eficiencia del marco regulatorio en retos 95
Transparencia al crear políticas 59
Costo del terrorismo para las empresas 97
Costo del crimen y la violencia para las empresas 122

129
Comportamiento ético en las empresas
Fortaleza de los auditores y reportes 130
Eficacia de las juntas directivas 121
Protección de los accionistas minoritarios 59
Fortaleza de la protección a los inversionistas 51
Nota. Tomado de The Global Competitiveness Report 2017-2018 (p. 237), por K. Schwab, 2017, Ginebra, Suiza: World
Economic Forum.

2.2. Fuerzas económicas y financieras

 A nivel latinoamericano, el panorama es favorable, debido a que, en los próximos

años, se espera un crecimiento importante en las cuatro economías principales.

Por su parte, el Perú ha adoptado un impulso fiscal importante que le ha permitido un

repunte en las actividades primarias. El objetivo es reducir la caída en el crecimiento

económico para el 2017, pero sin afectar el déficit fiscal que se sitúa en 2.5%. Para el 2018,

se espera un mayor dinamismo (“Thorne: Impulso fiscal,” 2017), por lo que la economía

retomará su camino como la de mejor desempeño en el hemisferio occidental.

Figura 1. Panorama económico latinoamericano. Tomado de Perfilamiento de segmentos

para clientes intermedios del mercado de tableros de madera aglomerada (p. 5), por CCR
International Research, 2015, Lima, Perú: Autor.
 En cuanto al desempeño por sectores, para el año 2016, el 49% del PBI lo aportaron los

servicios, mientras que la minería aportó 14% y la manufactura 13%. Asimismo, se observa

en la Figura 7 que el sector construcción representó el 6% del PBI nacional, luego de que en

el año 2016 decreció en 3.1% (ver Tabla 2) y a pesar de haber tenido años de rápido

crecimiento como en el 2012, periodo en el que aumentó en 15.8%, dinamizando la

economía nacional. Para el 2016, es evidente una recuperación del sector minero, cuyo PBI

creció 16.3%.

Durante el año 2017, la construcción empezó a dar signos de recuperación debido a la

inversión privada que se completará en el 2018, cuando se culmine la transferencia de

S/ 2,500 millones a los gobiernos regionales. Esto se destinará a la reconstrucción nacional,

con énfasis en infraestructura vial y atención a los damnificados. Sin embargo, debe

considerarse que el sector construcción también depende de la inversión privada, la cual ha

presentado una caída. Se espera mejorar la situación mediante mayor acceso al crédito para la

adquisición de viviendas (De la Vega, 2017).

Figura 2. Estructura del PBI por sector, en porcentaje. Adaptado de “Cuadros

anuales históricos,” por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2017
(http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html).

Tabla 2

Crecimiento de los Sectores Económicos, en Porcentaje, 2012 a 2016

Sector 2012 2013 2014 2015 2016

Agropecuario 5.9 2.7 1.6 3.5 2.3

Pesca -32.2 24.8 -27.9 15.9 -10.1

Minería 2.8 4.9 -0.9 9.5 16.3

Manufactura 1.5 5.0 -3.6 -1.5 -1.4

Electricidad y agua 5.8 5.4 4.9 5.9 7.3

Construcción 15.8 9.0 1.9 -5.8 -3.1

Comercio 7.2 5.9 4.4 3.9 1.8

Servicios 7.3 6.1 5.1 4.1 4.0

PBI 6.0 5.8 2.4 3.3 4.0

Nota. Tomado de “Cuadros anuales históricos,” por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),
2017 (http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html).
 2.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas

La sociedad peruana tiene una diversidad de aristas en el aspecto del idioma, etnias y

en relación con el nivel socioeconómico. Asimismo, posee una extensa geografía que divide

el país en siete regiones altitudinales. Cada una está diferenciada entre sí por determinados

factores: (a) clima, (b) cultura y (c) biodiversidad (Ministerio del Ambiente, 2016).

En relación con las actividades en las que se ocupa la población, los sectores que

mayor empleo proporcionan son los que siguen: (a) el comercio, (b) la minería y (c) la

construcción. No obstante, en zonas rurales, a lo largo del país, la mayoría de trabajo aún se

concentra en el cultivo. En las zonas urbanas, existen también otros trabajos que han surgido,

en gran medida, aparte de los tradicionales, y residen en el sector gastronómico. Este último

sector ha surgido como emprendimiento social a mediados de la década de 1990 y se ha

forjado, consolidado y expandido en el año 2000 hasta la fecha. En la Figura 3, se observa

que se registra dentro de otros servicios.

Figura 3. PEA ocupada por rama de actividad en Lima, 2006-2010. Tomado de Empleo
en Perú 2010 (pp. 26-27), por la Dirección de Investigación Socio Económico Laboral de
la Dirección General de Promoción del Empleo, 2013, Lima, Perú: MINTRA.

El crecimiento económico que ha tenido el Perú, en los últimos años, evidencia que

cerca del 6% ha permitido reducir la pobreza. Sin embargo, el proceso que se dado ha sido

desigual en los distintos departamentos. Por ejemplo, las estadísticas que se presentan en la

Tabla 3 indican que Loreto, Ucayali, Pasco y San Martín es donde el mayor porcentaje de
población vive en situación de pobreza. Incluso, en Loreto, es el 57.5% de sus habitantes,

mostrando una realidad crítica.

Tabla 3

Población con al Menos Una Necesidad Básica Insatisfecha, en Porcentaje

Departamento 2013 2014 2015 2016

Total nacional 20.3 19.7 19.4 18.7

Amazonas 39.0 42.1 37.2 36.4

Ancash 15.4 18.7 18.2 15.7
Apurímac 20.8 18.2 13.9 18.0
Arequipa 14.1 13.0 11.3 11.1
Ayacucho 27.4 28.1 24.9 23.3
Cajamarca 25.7 23.6 25.0 23.9
Callao 8.1 9.9 8.8 7.0
Cusco 21.4 17.7 15.9 18.1
Huancavelica 30.2 31.1 27.5 24.8
Huánuco 26.1 28.4 26.1 27.4
Ica 14.0 11.4 12.5 11.8
Junín 26.1 23.6 26.9 26.8
La Libertad 12.7 12.4 14.7 13.6
Lambayeque 14.4 13.7 15.4 11.4
Lima 10.6 10.4 9.2 9.2
Loreto 57.4 58.3 58.7 57.5
Madre de Dios 28.2 30.2 30.6 29.1
Moquegua 11.2 9.6 10.6 14.1
Pasco 48.9 47.4 44.2 38.5
Piura 29.0 26.4 25.5 26.6
Puno 28.4 26.1 30.2 26.7
San Martín 41.3 40.2 41.7 38.3
Tacna 8.0 10.5 10.6 9.8
Tumbes 29.7 30.3 26.8 28.6
Ucayali 52.0 50.7 47.4 45.2
Nota. Tomado de “Estadísticas: Sociales,” por el Instituto de Nacional de Estadísticas e Informática (INEI), 2017c
(https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sociales/).

Con respecto a la evolución de los créditos hipotecarios, en los niveles

socioeconómicos C y D, el programa Mivivienda representa una inversión de más de S/

10,000 millones para mediados de 2017. En la Tabla 4, se aprecia que la mayor cantidad de

créditos se otorgó en el año 2013, presentando una reducción progresiva desde ese periodo.

Adicionalmente, para el primer semestre de 2017, solo se habían concedido 3,298 créditos

por un monto de S/ 414 millones.

Tabla 4

Desembolsos de Productos Mivivienda, al 30 de Junio de 2017

Créditos desembolsados Acumulados

Año Monto Monto
Número Número
(Miles de S/) (Miles de S/)
Total 123,745 10’734,356
1999 143 8,844 143 8,844
2000 405 25,393 548 34,237
2001 1,410 82,649 1,958 116,886
2002 3,590 236,161 5,548 353,046
2003 6,851 437,992 12,399 791,038
2004 8,223 563,874 20,622 1’354,912
2005 9,449 696,662 30,071 2’051,575
2006 5,752 429,302 35,823 2’480,876
2007 3,396 226,957 39,219 2’707,833
2008 4,469 212,242 43,688 2’920,075
2009 4,810 272,434 48,498 3’192,509
2010 8,456 625,207 56,954 3’817,715
2011 11,071 947,295 68,025 4’765,010
2012 11,309 1’113,574 79,334 5’878,584
2013 13,164 1’403,186 92,498 7’281,770
2014 10,777 1’182,406 103,275 8’ 464,176
2015 9,090 982,266 112,365 9’446,442
2016 8,082 873,850 120,447 10’320,292
2017 3,298 414,064 123,745 10’734, 356
Nota. Tomado de “Estadísticas,” por el Fondo Mivivienda, 2017
(https://www.mivivienda.com.pe/PORTALWEB/inversionistas/pagina.aspx?idpage=139).

2.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

El Perú es un país emergente. Si bien, a nivel económico, ha liderado en los últimos

años el crecimiento económico de la región, por otra parte, posee muchas cuestiones por

resolver sobre herramientas que le permitan ser un país competitivo durante las próximas

décadas. Algunos de los propulsores para crear estas herramientas futuras, sin lugar a

dudas, residen en la educación, y la tecnología e investigación. Actualmente, casi el 50% de

los peruanos posee pocos conocimientos sobre ciencia y tecnología, según una última

encuesta de la Academia Nacional de Ciencia (Suárez, 2015). De acuerdo con los datos del

Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, el Perú debería tener

20,000 investigadores; sin embargo, solo se tiene cerca de 2,000 investigadores (“Concytec:

Urge tener,” 2014).

 Como política de Estado, se planteó la necesidad de poder brindar tecnologías de la

información a la mayoría de provincias y centros poblados rurales que no tienen acceso aún a

Internet, con la finalidad de que, a largo plazo, estas herramientas sirvan a las comunidades y

a los pueblos como medio de integración social, empresarial y educativa. No obstante, desde

el punto de vista positivo, se vienen aplicando correcciones que permitirán al Perú ser, a largo

plazo, un país sobresaliente en tecnología. Por ejemplo, a nivel de sistemas de información, el

Estado está inmerso en el proyecto de fibra dorsal de Los Andes. Este proyecto busca ampliar

la cobertura de banda ancha a variadas regiones y centros poblados dentro del Perú. A su vez,

ha dispuesto normas de deducción al impuesto a la renta con iniciativas en innovación

tecnológica (Fondo de Inversión de Telecomunicaciones [FITEL], 2013). De acuerdo con

FITEL, estas innovaciones pueden ser deducidas como gastos y, a su vez, ser un aporte para

el país, previamente aprobadas por esta institución.

2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Entre las políticas de Estado, el gobierno se ha planteado también una lucha frontal

contra la minería ilegal. Es importante tener en cuenta a este grupo de empresas dedicadas a

dicha actividad ilícita que venía trabajando sin aportar al Estado. Tales organizaciones

operan depredando recursos y dañando el ecosistema (Ministerio del Ambiente, 2016).

Inmerso en la preocupación ambiental y ecológica que tienen la mayoría de países

pertenecientes a la Organización de Naciones Unidas (ONU), el Perú posee un ministerio

dedicado a la revisión de normas y procesos que le permitan ser responsable en la materia.

Uno de los principales problemas ambientales que tiene actualmente el Perú es aquel

relacionado con la minería ilegal, que depreda, contamina y aniquila los recursos naturales de

la zona, de forma irreversible, en la mayoría de los casos. Un ejemplo de ello se observa en

las zonas devastadas: Madre de Dios, Cusco y Puno (Ministerio del Ambiente, 2016).
 3. Análisis del Entorno especifico

3.1. Competidores Actuales: Nivel de competitividad en la industria.

Tabla 5: Nivel de Competitividad / Elaboración Propia.

Puntuació Conclusión
Aspectos por Analizar Análisis N (Alto, medio
(0 ó 1) o Bajo)

Es una cadena de
comercios de
Actividad económica 1 Alto
la construcción, ferretería y
Mejoramiento del hogar.

Tiempo en el mercado 19 años 1 Alto

SODIMAC PERU Número de trabajadores 5846 1 Alto

SA RUC: Redes sociales, páginas
20389230724 Web tiendas, revistas,
Estrategia de publicidad periódicos, paneles 1 Alto
publicitarios, radio y
televisión.

Principales clientes Publico general. 1 Alto

Nivel de competitividad Alto

 Es una cadena de tiendas
Actividad económica 1 Alto
de mejoramiento del hogar

Tiempo en el mercado 7 años 1 Alto

Número de trabajadores 3418 1 Alto

HOME CENTERS
Redes sociales, páginas
PERUANOS SA
web tiendas, revistas,
(PROMART)
Estrategia de publicidad periódicos, paneles 1 Alto
RUC: 20536557858
publicitarios, radio y
televisión.

Principales clientes Público en general 1 Alto

Nivel de competitividad Alto

Se dedica a la
comercialización de
Actividad económica artículos ferreteros y 1 Alto
productos para el
mejoramiento del hogar

Tiempo en el mercado 24 años 1 Alto

MAESTRO PERU
Número de trabajadores 3755 1 Alto
SA
Redes sociales, páginas
RUC: 20112273922
web tiendas, revistas,
Estrategia de publicidad periódicos, paneles 1 Alto
publicitarios, radio y
televisión.
Principales clientes Público en general. 1 Alto

Nivel de competitividad Alto

Es una empresa dedicada a

Actividad económica la fabricación de muebles 1 para el Alto
hogar
R.DOY
INDUSTRIAL SAC Tiempo en el mercado 17 años 1 Alto

(IKASA) Número de trabajadores 119 1 Alto

RUC: 20472687531 Redes sociales, pagina
Estrategia de publicidad 1 Alto
web, revistas, periódicos.
Principales clientes Público en general. 1 Alto
 Nivel de competitividad Alto

RECOMENDACIONES: Captar a los clientes que se inclinan en comprar muebles de

Melamina en esas cadenas de tiendas.

3.2. Fuerza Negociadora de los Clientes.

Tabla 6: Fuerza Negociadora de los Cliente / Elaboración Propia.

Conclusió
n
Aspectos por Puntuación
Análisis (Alto,
Analizar (0 ó 1)
medio ó
Bajo)

Es de un tamaño
medio, está
Número de clientes representado por
o tamaño de
Familias pareja 1 medio
mercado
Amas de Casa,
Proyectos inmobiliarios
ubicados
en
Tacna.

Tendría un costo alto y

Familias que gran problema ya que
Costos de cambio
permanecen en la los muebles son
del cliente
Categoría B y personalizados de 1 Alto
C acuerdo a las
características de los
Clientes.

No es una amenaza
Amenaza del cliente
dado que no solo se
de integrarse hacia
da servicio a un solo
atrás 0 Bajo
cliente, sino que la
cartera de clientes es

Rentabilidad de diversa.

clientes Usualmente las

0 Bajo
compras de nuestros
 clientes son para
amoblar sus
habitaciones no sería
reventa.

Muebles similares
Disponibilidadde
hechas de 100% 1 medio
sustitutos
Madera.

NIVEL DE FUERZA NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Medio

RECOMENDACIONES: Entregar una excelente presentación del producto y un riguroso

control de calidad del producto.

3.3. Fuerza Negociadora de los Proveedores.

Tabla 7: Fuerza Negociadora de los Proveedores / Elaboración Propia.

Puntuació Conclusión
Aspectos por
Análisis n (Alto o
Analizar
(0 ó 1) Bajo)

Proveedor de
Melamina, Carpicentro
SAC.

Proveedor de herrajes,
Importadora Lucy
E.I.R.L.

Proveedor de
Fuerza Número de Melamina,
Negociadora de proveedores Representaciones 1 Alto
los Proveedores importantes Martin SAC.

Proveedores de
artículos de limpieza
de Melamina y
pinturas, Matizados
Arteaga.

Proveedor de vidrios
aluminios, Mevelglass
 SAC.

Variedad de
proveedores de
Melamina.

Variedad de
proveedores de
herrajes.
Disponibilidad de
Variedad de 1 Alto
sustitutos
proveedores de
artículos de limpieza y
pintura.

Variedad de
proveedores de vidrios
y aluminios.

Los proveedores de
materia prima son:
Representaciones
Martin, Carpiforma,
Amenaza de Importadora Lucy,
integración de Mevelglass y
1 Alto
proveedores hacia Matizados Arteaga. No
adelante tienen la intención de
integrarse dado que
las ganancias nos
superan sus
expectativas.

Los productos que

nuestros proveedores
Contribución de los
nos abastecen,
proveedores a la 0 Bajo
cuentan con
calidad
certificados de calidad
y seguridad.

NIVEL DE FUERZA NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES Alto

RECOMENDACIONES: Cumplir los pagos en las fechas pactadas mantener un buen

feedback constante y efectivo con los proveedores y una buena relación con ellos.
 3.4. Amenaza de Productos Sustitutos.

Tabla 8: Amenaza de Productos Sustitutos / Elaboración Propia.

Puntuació Conclusión
Aspectos por
Análisis n (Alto o
Analizar
(0 ó 1) Bajo)

Disponibilidad de
Muebles hechos en
sustitutos al alcance 1 Alto
Madera.
del cliente

Nos es muy relevante,

Costos de cambio ya que se ofrecerá los
0 Bajo
de clientes mismos servicios que
los otros proveedores.

Mucho mayor que

nuestro producto, se
reduce porcentajes
Precio de productos
mínimos por compras 0 Bajo
sustitutos
por volumen, no
afectando nuestro
Amenaza de precio.
Productos Cumplen y satisfacen
Sustitutos las mismas
Grado que satisface necesidades
0 Bajo
la misma calidad específicas, solo varia
en los términos de
precio.

El crecimiento
inmobiliario y las
nuevas tecnologías de
Innovación del
tableros de
producto sustituto
melamínicos, hacen 1 Alto
con referente al
que cada vez más
propio
familias hacen que se
inclinen en la compra
de muebles en
 Melamina y no en
Madera.

NIVEL DE AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Bajo

RECOMENDACIONES: Innovar y mejorar constantemente los productos y el servicio.

Cumplir con normas internacionales de calidad.

3.5. Competidores Potenciales Barreras de Entrada.

Tabla 9 : Competidores Potenciales Barreras de Entrada / Elaboración Propia.

Puntuació Conclusión
Aspectos por
Análisis n (Alto o
Analizar
(0 ó 1) Bajo)

Diferenciación del No existe alto grado de

1 Alto
producto diferido diferenciación.

Conseguir el canal de
Acceso a los distribución adecuado
canales de conseguir más 1 Alto
distribución estrategias
competitivas.

El costo de cambio no
Competidores
Costos de cambios es significativo, pero
Potenciales 0 Bajo
por clientes puede elevarse por
Barreras de
términos de cercanía.
Entrada
Requerir al banco un
Requerimientos de préstamo para capital
capital para inicio de trabajo, para poder 0 Bajo
de actividades empezar con el
proyecto.

Conocimiento teórico
Experiencia en el
técnico del negocio de 0 Bajo
sector
muebles en Melamina.

NIVEL DE COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA Bajo

 RECOMENDACIONES: Estar atentos a las entradas de nuevos competidores y
nuevas tecnologías en procesos productivos.
4. Análisis interno

4.1. La empresa

INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL: FABRICA, ALMACEN Y EL LOCAL DE VENTA

R.R.H.H: Reclutamiento, selección del personal, contratación y realización de capacitaciones

Aprovisionamiento: Subcontratación de servicios auxiliares, suministros

Desarrollo de tecnología: Páginas web, páginas de Facebook, Instagram , watsap, diseño de catálogos ,
diseños de las normas de seguridad.

MARGEN
LOGISTICA
SERVICIO
LOGISTICA OPERACIONES EXTERNA
MARKETING Y POSTVENTA
INTERNA Transformación de Distribución a los
VENTAS Transporte y
Compra de la la materia prima y puntos de venta
Publicidad, entrega a
materia prima y acabado, lacado de los muebles, y
promociones y domicilio y
almacenamiento según el diseño del procesamiento
ofertas montaje del
cliente de pedidos
mueble
online

4.2. FODA

FORTALEZAS Innovación y exclusividad de diseños

Alto involucramiento del cliente en la etapa de diseño

Personal especializado en fabricación y diseño.

OPORTUNIDADES Industria de muebles en crecimiento

Ampliar mercado hacia clientes grandes: empresas, arquitectos,

decoradores
Ampliar a nuevos mercados

DEBILIDADES Productos de larga duración.

La tecnología en maquinarias y equipos es media.

Enfocarnos en productos únicamente en convertibles

 AMENAZAS En época de crisis baja en la demanda de los productos suntuarios.

Encarecimiento de los precios de transporte del insumo maderas.

No somos conocidos en el mercado

4.3. Visión y misión

Misión:
Nuestra misión es poner a tu disposición mobiliario y accesorios modernos,
conservadores, contemporáneos, que conlleven calidad, innovación
tecnológica y tendencias así como propuestas con nuevos materiales,
formas, colores y estilos, con el compromiso de mejorar día con día y estar
a la vanguardia, con el propósito de satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.

Visión:

Ser líderes en el mercado mobiliario de muebles convertibles en la

comercialización y fabricación de los mismos, con un fuerte posicionamiento
y satisfacción de nuestros clientes.

Valores

 Responsabilidad
 Cumplimiento
 Confianza
 Honradez y transparencia
 Garantías

5. Investigación de mercado
5.1. Objetivos de la investigación

 CONOCER EL NIVEL DE ACEPTACION QUE GENERA

NUESTRO PRODUCTO EN EL MERCADO
 CONOCER EL NIVEL DE ACCESIBILIDAD DEL PRODUCTO
QUE DESEA NUESTRO MERCADO
 CONOCER LA PERCEPCION DEL VALOR POR EL COSTO
 CONOCER LA INTENCION DE COMPRA
 CONOCER LA PERCEPCION DEL MERCADO REFERENTE A
LA NOVEDAD E INNOVACION
 CONOCER EL NIVEL DE SIGNIFICANCIA QUE POSEEN EN
BASE A POSICION DE NUESTRA TIENDA COMERCIAL
 CONOCER EL GRADO DE IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS
POR INTERNET POR PARTE NUESTRO MERCADO
 CONOCER EL NIVEL DE ADECUACION DEL NOMBRE A LA
IMAGEN DE MARCA
5.2. Fuentes secundarias

 COSTEOS Y ESTATEGIAS DE COMPETIDORES SIMILARES

 PROYECTOS ELABORADOS CON SIMILUTUD

5.3. Fuentes primarias

 FOCUS GRUP
 ENCUESTAS EN PROFUNDIDAD
 INVESTIGACION ETNOGRAFICA
6. Formulación de la estrategia de marketing
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MARKETING

DEFINICION DEL MERCADO

Nuestro producto va dirigido a todo el mercado tacneño, debido al gran aumento en las cifras de
empresas manufactureras en muebles de melanina en un 6.1 % en la última década y la tendencia por
adquirir este tipo de productos en melanina (fuente ministerio de producción de Tacna).
MERCADO POTENCIAL
El mercado potencial esta constituido por todo el sector económico A,B1,B2 y C eso se puede saber
gracias a la fuentes de información primaria, que indican que son los mayores clientes que cuentan con
el suficiente poder adquisitivo y son más frecuentes en adquirir estos productos cada cierto tiempo.
MERCADO OBJETIVO
Nuestro mercado objetivo para dirigir nuestro producto es el SECTOR ECONOMICO B y C, pues no es la
clase social más
Consumidora según estadísticas y en Tacna es la más consumidora en cuanto a consumo de muebles y
es el mercado perfecto para dirigir nuestro producto.
SEGMENTACION DE MERCADO

GEOGRAFICA
VARIABLES GEOGRAFICAS
REGION: Costa de Tacna (toda la provincia de Tacna)
DENSIDAD: Urbano
CLIMA: Cálido, templado, húmedo

DEMOGRAFICA

EDAD: de 18 a 60 años de edad

ESTADOS CIVIL: Casados, viudos, divorciados en general
SEXO: Masculino y Femenino
RELIGION: Todo tipo de religión
INGRESOS: de salario mínimo s/ 950.00 a más
OCUPACION: ESTUDIANTE, TRABAJADOR, ETC
CLASE SOCIAL: ALTA, MEDIA, SECTOR ECONOMICO (A, B1, B2, C)

PSICOGRAFICA
PERSONALIDAD: Clientes con características de gustos sofisticados relacionados al producto
ESTILO DE VIDA: Personas estudiantes y trabajadoras con un gusto autentico por el diseño de muebles
en su hogar. Personas apasionadas por el arte y el estilo.
VALORES: Respeto a uno mismo, seguridad, etc.

POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
Para posicionar nuestro producto tomamos en cuenta muchos factores importantes como o es la
calidad de nuestro producto, el precio de nuestro producto, la marca de nuestro producto, en vista a
todo eso tenemos un resumen en el siguiente gráfico.
Producto “M&M” (MASTER AND MELAMINE)

Debido a nuestro precio y calidad nos encontramos posicionados de esta manera.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

SEGÚN MICHAEL PORTER (Podemos definir esto en relación a “ventaja competitiva”

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Nos diferenciaremos por nuestros atributos como marca, servicio, innovación, materia prima, diseño y
etc. Y no solo nuestra exclusividad será nuestra ventaja, pues venderemos al precio más razonable para
ser competitivos en el mercado.
Y el que tengamos precios competitivos por no decir bajos no significa que afectara a la calidad del
producto, solo es un medio estratégico para implantarnos dentro del mercado y competir con un precio
menor al que se ofrece en todo el mercado con el fin de captar clientes y al momento de llamar su
atención mostrarles nuestro increíbles productos y con el tiempo estar posicionados con nuestra marca
en la mente del consumidor.

6.1. DIFERENCIACION POR PRECIOS BAJOS

El que nuestra estrategia sea tener precios bajos no significa que afectara a
la calidad del producto, solo es un medio estratégico para implantarnos
dentro del mercado y competir con un precio menor al que se ofrece en todo
el mercado con el fin de captar clientes y al momento de llamar su atención
mostrarles nuestro increíbles productos y con el tiempo estar posicionados
con nuestra marca en la mente del consumidor.

6.2. DIFERENCIACION POR INNOVACION

Diferenciarnos por nuestra innovación es una gran estrategia ya que

traeremos los sistemas que hacen posible que nuestros muebles de
melanina sean convertibles al gusto del cliente y no solo es o que le daremos
unos diseños exclusivos en programas 3D para que el cliente quede
satisfecho ya que el mismo diseñara su propio mueble.
Tendremos los mejores talentos en nuestra fábrica para poder
diferenciarnos con el mejor acabado en muebles que han visto en su vida.
7. Encuestas
7.1. Objetivos:

 Obtener información para poder tomar decisiones acertadas que fomenten el

crecimiento de la empresa y la haga más eficiente.

 Conocer las preferencias del mercado para vender nuestro producto

 Determina el sistema de ventas correcto de acuerdo con lo que el mercado

está pidiendo, y así la comercialización se da con mayor eficacia.

7.2. Metodología:
 Se realizó una encuesta a 40 personas, en la avenida Coronel Mendoza que se
acercaban a las tiendas que venden muebles de melamina y madera
 La encuesta contiene 19 preguntas para recopilar información demográfica, de
preferencias, de canales de distribución y aceptación de nuestro producto en el
mercado.

7.3 Resultados:.

7.

8.
 Importancia de accesibilidad del
producto
1 2 3 4 5
5% 5%
20%
37%

33%

9.

Importancia del precio

1 2 3 4 5

13% 0% 0%

50%
37%

10.

Importancia del diseño y

creatividad del producto
1 2 3 4 5

13% 0% 10%

28%
49%

11.
 Importancia del punto de venta
1 2 3 4 5

0% 0%

15% 23%

62%

12.

Importancia de las ofertas

promocionales
1 2 3 4 5

3% 0%

33% 31%

33%

13.

Importancia de atención mediante

redes sociales
1 2 3 4 5
0% 0%

28%

15% 57%

14.
 Importancia de adquirir muebles a
pedido (prersonalizado), diseño
multifuncional y a plazo corto
1 2 3 4 5

3% 0%

18%
52%
27%

15.

¿Le parece adecuado el nombre de

la empresa?
1 2 3 4 5

0%

18%
42%
10%

30%

16.

¿En qué distrito le gustaría que

fuera nuestro centro de distribución
y venta?
1 2 3 4 5

29%
52%
16%

0% 3%
17.
 ¿En qué lugar desea adquirir los
Muebles de Melamina?
1 2 3 4 5

8% 0% 0%

33%
59%

18.

¿A través de qué medio le gustaría

recibir información sobre este
producto?
1 2 3 4 5

0% 0% 0%
15%

85%

19.

¿Qué probablidades hay de que

compre nuestros productos de
melamina?
1 2 3 4 5

8% 0% 0%

37%
55%

CONCLUSIONES:
  Lo encuestado suelen comprar sus muebles en tienda de muebles diversos y tienda
por departamento.
 Destacan la gran importancia en el diseño e innovación del producto, así como en su
punto de ventas, la atención al cliente y su precio.
 Muestran una gran importancia al querer adquirir muebles a pedido (personalizados),
con diseño multifuncional y a corto plazo
 El 52% de los encuestados desearía que el punto de distribución de ventas se en el
distrito de Tacna y el 29% de Ciudad Nueva
 El 59% desearía adquirir por medio de la internet
 El 85% desearía recibir información por intenet.
 Podemos concluir de la encuesta realizada, la aceptación de nuestro producto en el
mercado es alta con 55% que “definitivamente si” comprarían nuestro producto y 37%
“Probablemente sí”

ANEXO: DEL CUESTIONARIO

CUESTIONARIO
1 Género Femenino Masculino
2 Edad 18-25 26-33 34-42 43-49 50- a más
3 Ocupación Trabaja No trabaja Trabaja y
estudia

4 Nivel Educativo Primaria Secundaria Tecnica y/o Tecnica y/o

Completa Completa superior superior
completa incompleta
5 ¿Alguna vez adquirió muebles Sí No
de Melamina?
6 Por favor, díganos¿ cuál o No lo utilizo no Es complicado Muy No se ve de Otro
cuáles son sus razones por las lo necesito costoso – su buena calidad
que no le atrae el precio es
producto/servicio? muy alto
7 ¿Dónde sueles comprar los Tiendas de Tienda por A pedido Autoelaboración
muebles de melamina? muebles departamento
diversos
8 ¿Es importante para usted la Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
accesibilidad para adquirir los sí sí talvez no no no
muebles de melamina?
9 ¿Es importate para usted el Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
precio? sí sí talvez no no no
10 ¿Es importante usted el Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
diseño y creatividad del sí sí talvez no no no
producto?
11 ¿Es importante para usted la Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
ubicación para la ienda sí sí talvez no no no
comercial del producto?
12 ¿Es importante para usted que Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
la empresa emita ofertas sí sí talvez no no no
promocionales?
13 ¿Es importante que brinden Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
atención mediante las redes sí sí talvez no no no
sociales?
14 ¿Le gustaría adquirir muebles Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
de melamina a pedido, con sí sí talvez no no no
diseño multifuncionales
(personalizado) y a un menor
plazo de entrega?

15 ¿Le agrada o le parece Definitivamente Probablemente Tal vez sí, Probablemente Definitivamente
adecuado el nombre que la sí sí talvez no no no
empresa representa?
16 ¿En qué distrito le gustaría Cercado de Gregorio Pocollay Alto de la Ciudad Nueva
que sea nuestro punto de Tacna Albarracín Alianza
exhibición y venta?
17 ¿En que lugar desearía Internet Tienda Otro
adquirir los mueble de
melamina?
18 ¿A través de que medio o Internet (Redes Anuncios Correo Televisión otro
medios le gustaría rebicibir sociales)
información sobre este
producto?
19 ¿Qué probabilidad hay de que Definitivamente Probablemente Tal vez sí, probablemente definitivamente
compre nuestros productos de lo compraría lo compraría talvez no no lo compraría no lo compraria
melamina?

8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

a) Mercado General
PROVINCIA POBLACIÓN FUENTE
DE TACNA
POBLACION 324500 INE

HOGARES 103500 INE,CPI

NSE A,B,C,D 84973(hogares) 82.1% CPI, 2017.

b) Mercado Potencial y objetivo

Mercado 65%, según NSE A,B,C,D :

potencial: encuestas. 84973(hogares)
82.1%

Comprarían 3844.62 hogares 78%, de los

encuestados.

Crecimiento anual 5%

c) Pronostico de la demanda
 0 2019 2020 2021 2022 2023 Total

Saldo inicial 0 20489 23394.5 41173.35 135096.2

Ingresos
Ventas en efectivo 161270 169333.5 186266.85 214206.9 248480 979557.2

IV. MEZCLA DE MARKETING:

PRODUCTO:
Los muebles hechos a base de melamina son productos innovadores, porque son muebles diseñados para
el ahorro de espacio en el hogar u oficina en distintas variedades y diseños exclusivos para el público
tacneño en las siguientes variedades:
-Variedad de Productos
Muebles de dormitorio:
 Veladores
 Cómodas

Ofreceremos una variedad de muebles para los consumidores a su elección donde no solo compraran
simples muebles sino a les damos ahorro de espacio en caso de que su vivienda se un espacio reducido.

-Muebles de Sala:
 Vitrinas
  Esquineros
 Muebles de entretenimientos

Aquí tenemos diversos modelos para ambientar de manera ingeniosa e interesante su espacio hogareño,
varias combinaciones que el cliente desee hacer con su mismo mueble.
SOFA -CAMA

Le traemos este interesante diseño, para cuando tenga invitados o cuando quiera tener una buena
siesta.
 Muebles de Oficina:

En toda oficina siempre se busca mantener un orden y limpieza y a la vez en un espacio reducido, con este
diseño puede trabajar sin tener incomodidades y puede solicitarlo en diferentes colores.

MUEBLE ESTANTERIA -CAMA

 Escritorios
 Libreros
 Estante
 Archivadores
 Módulos de cómputo

Si solo tiene un pequeño espacio para una habitación, aquí le ofrecemos una sala y
dormitorio en un solo paquete.

PRECIO:
Nos enfocaremos en el liderazgo por costos, donde el precio de los muebles de melamina están al alcance
del público en general, centrándonos en competir con el mercado existente sin elevar el precio final de
los productos.
Estaremos asociados a proveedores a las cueles compraremos melamina a bajo precio y sus accesorios,
además de empezar el emprendimiento con pocos trabajadores, para así obtener mayor volumen de
ventas en corto plazo, siempre enfocándonos en labrar un buen prestigio basado en la calidad y
personalización de los muebles.

PLAZA:
La ubicación del negocio será por la Av. Coronel Mendoza donde están ubicados varios negocios de
mueblerías debido a que esta zona es la mayor concurrida a la hora de buscar muebles por los
consumidores.

PROMOCION:
La promoción es fundamentalmente un proceso de comunicación entre la empresa y el mercado con la
finalidad de informar, persuadir y recordad las características o beneficios de nuestros productos.
Para la etapa de introducción del producto, durante el primer trimestre se captará la atención de los
clientes potenciales mediante los siguientes medios publicitarios:
-Revistas: Se difundirá de forma mensual, el logo y fotos de los muebles con un mensaje corto, original y
claro.
-Catálogos: Elaboración e impresión de catálogos que permitan la atracción visual del cliente, ya que
podrá apreciar diferentes imágenes de la variedad de productos que ofrece MyM.
-Redes Sociales: Usaremos las redes sociales para la transmisión de nuestros productos por medio de
fotos, publicaciones, y también una manera de poder contactar directamente con nuestros potenciales
clientes con cualquier duda que tengan.
9. EVALUACIÓN FINANCIERA Y ECONOMICA

Flujo de caja

0 2019 2020 2021 2022 2023 Total

Saldo inicial 0 20489 23394.5 41173.35 135096.2

Ingresos
Ventas en efectivo 161270 169333.5 186266.85 214206.9 248480 979557.2
 Cobros de ventas a crédito 8977 10523 14816 5140 7736 47192
Cobros por ventas de activo fijo 6867 14325 7458 11308 9913 49871
Total Ingresos 177114 194181.5 208540.85 230654.9 266129 1076620

Egresos
-
(-)Inversión cap.Trabajo 10000
-
(-)Inversión inicial 75000
Compra de mercancía 98290 131220 134450 77220 147700 588880
Pago de personal 42500 42500 42500 42500 42500 8500
Pago de Seguridad social 4135 4115 1798 4853 3645 18546
Pago de impuestos 2398 4409 4267 4349 4132 19555
Pago de servicios públicos 550 550 550 550 550 550
Pago de alquiler 5400 5400 5400 5400 5400 300
Pago de mantenimiento 2352 2082 1297 1360 3834 10925
Pago de publicidad 1000 1000 500 500 500 500
-
Total Egresos 85000 156625 191276 190762 136732 208261 996006

Flujo de caja económico 20489 23394.5 41173.35 135096.2 192964.2

Financiamiento
Préstamo recibido
Pago de préstamos
Total Financiamiento 0 0 0 0 0 0

-
Flujo de caja financiero 85000 20489 23394.5 41173.35 135096.2 192964.2

VAN

FLUJOS DE CAJAS TASA INVERSIÓN

2019 20489.0 6% -85000
2020 23394.5
2021 41173.35
2022 135096.2
2023 192964.2

VAN
240923.15
TIR
52%
Tenemos una VAN mayor que cero, entonces el proyecto es factible y beneficioso. Y una TIR de 52%,
aceptable y buena. Entonces se pude poner en marcha el proyecto.