Gestion de Calidad en la

Industria de los Alimentos

Gestión de Calidad en la Industria de los

Alimentos
Unidad Nro. 4
Las Herramientas de la Calidad... Las herramientas básicas. Herramientas de recolección de
datos. Herramientas de análisis de causas. Herramientas de análisis de procesos. Diagrama de
causa- efecto de Ishikawa o espina de pescado Hojas de chequeo de datos; Cartas o diagramas
de control; Histogramas; Diagrama de Pareto; Diagrama de dispersión diagrama de
estratificación. Diagramas de flujos; Encuestas 5 W’s (5 Why’s), DMAIC.

No se puede mejorar lo que no se puede medir

Lord Kelvin

Que es la mejora continua

Podemos definir a la mejora continua como un esfuerzo continuado y las acciones implementadas
por una organización para mejorar sus productos, servicios y procesos.
Un mejor desempeño den términos de calidad de acuerdo a lo que percibe el cliente, un mejor
rendimiento operativo, menores costos, agregar valor a los stakeholders de la organización, son, entre
otros, los objetivos de la mejora continua. Los esfuerzos y acciones que mencionamos en la definición
pueden buscar tanto una serie de mejoras incrementales a lo largo del tiempo, como un gran avance
(breakthrough), realizado de una vez. La mejora continua está en última instancia ligada a escuchar tanto
la “voz del cliente” (ver capítulo anterior) como la “voz del proceso” y a la aplicación de una o varias
herramientas destinadas a alcanzarla. Entre las más conocidas está el ciclo de Deming (también conocido
como ciclo de Shewhart o ciclo PHCA (PDCA en inglés), planear, hacer, chequear, actuar, usualmente
esquematizado con un diagrama semejante al que se muestra abajo:

 Planear: Identificar una oportunidad de mejora y planificar para el

Planear Hacer cambio.
 Hacer: Implementar el cambio en una escala limitada.
 Chequear, verificar: Usar los datos obtenidos para analizar los
resultados del cambio y establecer si dicho cambio significa una
diferencia con la situación anterior.
Chequear  Actuar: Si el cambio ha sido exitoso, implementar el mismo en una
Actuar escala más amplia y evaluar en forma continua sus resultados. Si por
Verificar el contrario el cambio no surtió los efectos esperados, comenzar
nuevamente el ciclo.

La representación circular del ciclo PHCA (conocido

también por su acrónimo inglés PDCA) implica que como
un círculo, el proceso no debería finalizar y ser repetido
una y otra vez para la mejora continua.

Existen otros enfoques para la mejora continua, por

ejemplo el modelo WV preconizado por el experto
Japonés Shoji Shiba

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 Definición del problema: El ciclo parte de la detección de un problema (en el proceso o el

producto, por ejemplo, estamos vendiendo poco queso azul) y continúa con la
 Exploración del problema, durante la cual se obtienen datos cualitativos que describen el
problema (queso en góndola inadecuadas características sensoriales) Esto nos lleva a la…
 Formulación del problema (los consumidores no eligen nuestros quesos azules debido al
deterioro de sus características organolépticas debidas a retardos en la logística y a una
formulación de producto inadecuada). La siguiente fase es la …
 Selección de un tema. Ya que creemos que el problema está por dos aspectos principales
(deficiencias logísticas que afectan la frescura del queso en la góndola y una formulación
deficiente del mismo) debemos enfocarnos en uno de esos temas para solucionarlo. Esto nos
lleva a un nuevo relevamiento de datos, o sea la reunión y análisis de datos mixtos tanto
cualitativos, como cuantitativos. Por ejemplo estudios de mercado cualitativos, mediciones de
características del queso de la competencia, etc.)
 Análisis de causas: Se realiza un análisis de las causas que pueden llevar a la aparición del
problema, mediante el empleo de distintas herramientas (ver más adelante en este capítulo). Una
vez que tenemos identificadas las causas de la desviación observada, podemos realizar la…
 Planificación de la solución. Por ejemplo la modificación de la cantidad de sal y el cambio de
fermentos lácticos para mejorar las características sensoriales del producto.
 Implementación de la solución, obtención de datos cuantitativos. La solución es implementada y
la adecuación de la misma confirmada por medio de datos cuantitativos, por ejemplo un test de
preferencia de consumidores para confirmar que la nueva fórmula es ahora la preferirá de los
mismos
 Evaluación de los efectos: Se verifica si los cambios efectuados dan origen a una recuperación
de las ventas
 Normalizar la solución. Verificado lo anterior , la solución se normaliza ( es decir a partir de este
momento este queso se realizará de la misma forma siempre a fin de captar a los consumidores y
probablemente comencemos a evaluar las fórmulas del resto)
 Reflexionar sobre el siguiente problema. Ahora podemos ver como solucionamos los
problemas logísticos u otros nuevos inconvenientes

Como se puede observar, este ciclo WV es una variante del ciclo PHCA con una secuencia más detallada
de acciones que entre otras cosas nos brinda un panorama de que partes del proceso de mejora
pertenecen al nivel del razonamiento y cuales al nivel de la experiencia. Obviamente no es el único
sistema desarrollado para la mejora continua. Otros enfoques de mejora continua actualmente muy
utilizados son Kaizen, Six Sigma y Lean, los cuales enfatiza el involucramiento del personal, el trabajo
en equipo. Vamos a mencionar brevemente uno de los más importantes actualmente, Six Sigma

Six Sigma
El nombre hace referencia a una característica estadística de las distribuciones normales. Sigma es la
letra con la que se indica por lo general la desviación estándar de un proceso y en términos generales que
un proceso pueda mantener sus límites de especificación y control dentro de 6 desviaciones estándar
hacia cada lado del centro de la distribución. Esto significa que no van a ocurrir más de 3 a 4 defectos por
millón de oportunidades. Nacida en la empresa Motorola en los 80’s, la metodología Six Sigma es hoy
ampliamente utilizada por muchas empresas y tienen varias definiciones, pero todas las cuales comparten
las siguientes características:
 Es una técnica basada en datos
 Necesita un ambiente de gestión que favorezca esta iniciativa como una estrategia de
negocios
 Pretende alcanzar la satisfacción del cliente y resultados económicos mejores mediante la
reducción de la variación y desperdicio en los procesos, por tanto puede aplicarse en todos
los casos donde existan variación y desperdicio
 Todos los empleados deben estar involucrados
 Se utilizan equipos de trabajo con proyectos bien definidos y con impacto directo en los
resultados de la organización

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 Se utiliza el entrenamiento en “pensamiento estadístico” a todos los niveles, pero

especialmente intensivo a aquellas personas clave, usualmente llamados Black belts
 Se utiliza para la resolución de problemas el enfoque DMAIC (por las palabras inglesas define,
measure, analyze, improve y control). DMAIC , es una metodología de resolución de
problemas que ha transcendido a Six sigma y es ampliamente usada. Como puede verse en
el esquema mostrado aquí (tomado de la página web de la ASQ, conceptualmente es muy
parecido al esquema WV

DMAIC
La técnica de resolución de problemas DMAIC es una metodología básica que ofrece un enfoque
simple y estructura do de 5 pasos para la resolución de problemas que:
 Sean recurrentes y repetitivos y/o guarden relación con las necesidades del negocio
 No tienen una causa principal conocida y no pueden resolverse con el enfoque de mejora
continua diaria
Las etapas, cuya primera letra dan origen a la sigla que le da nombre a esta técnica son:
 Definir: Definir con precisión el problema
 Medir: Entender el problema
 Analizar: Identificar las causas principales y establecer cuáles son las mejoras necesarias
 Implementar mejoras: Implementar esas mejoras y acciones parea resolver las causas
principales
 Controlar: Asegurarse de que los resultados son sostenibles a largo plazo

DMAIC utiliza varias de las herramientas que se verán más adelante

Herramientas de la calidad
Independientemente de cuál sea el enfoque de mejora de la calidad que elijamos, para su implementación
nos debemos de valer de varias herramientas que nos ayuden a formular los problemas, analizar los
mismos, establecer las mejores soluciones y gestionar su implementación.

Clasificación de las herramientas de la calidad

La clasificación de estas herramientas no es universal ni el listado de las mismas disponible en los textos
únicos. Una primera clasificación podría realizarse en:
o Herramientas básicas
o Herramientas avanzadas
o Herramientas administrativas
Siguiendo a la ASQ podremos clasificarlas también en (hemos agregado algunas a las que figuran en la
página web de ASQ)

Las 7 herramientas básicas Herramientas para el análisis de causas

 Diagrama de causa efecto de Ishikawa o espina de  Diagrama de causa efecto de Ishikawa o espina de
pescado pescado
 Hojas de chequeo de datos  Diagrama de pareto
 Cartas o diagramas de control  Diagrama de dispersión

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 Histogramas  Five why’s

 Diagrama de pareto
 Diagrama de dispersión
 Diagrama de estratificación
Herramientas de recolección de datos Herramientas para evaluación y toma de decisiones
 Hoja de chequeo de datos  Matriz de decisión
 Cartas o diagramas de control  Mutivoting
 Diseño de experimento  Análisis de campo de fuerza
 Histograma  Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
 Diagrama de dispersión y amenazas)
 Estratificación
 Encuestas
Herramientas de análisis de procesos Herramientas para la creación de ideas
 Diagrama de flujo  Diagrama de afinidad
 Análisis de modos de falla y sus efectos (AMFE) y  Benchmarking
HACCP  Brainstorming
 A prueba de fallas (poka-yoke)
Herramientas para la planificación e implementación de Las 7 nuevas herramientas de gestión y planificación
proyectos  Diagrama de afinidad
 Cartas Gantt  Diagrama de relaciones
 Ciclos PHCA, VW, DMAIC  Diagrama de árbol
 Diagrama de matriz
 Matriz de análisis de datos
 Diagrama de flechas
 Diagrama de proceso de decisión
Como puede verse, algunas de estas herramientas caen en más de una clasificación, lo que quiere decir
que puede usarse la misma con más de un propósito. Por otra parte, la literatura sobre estas herramientas
es abundante y difícilmente en la práctica se utilicen todas. Por ello analizaremos brevemente aquellas
que hemos señalado en itálicas coloreadas.
El sistema HACCP es tributario directo de AMFE. No será tratado aquí, pero le dedicaremos (a
HACCP) un capítulo completo al abordar el tema de seguridad alimentaria

Diagrama de causa efecto de Ishikawa o espina de pescado

Este diagrama, creado en la década de los 40 por Kaoru Ishikawa representa varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado
para identificar las posibles causas de un problema y dada su naturaleza gráfica permite organizar la
información sobre el problema y determinar las posibles causas. De esa manera se aumenta la
probabilidad de que se detecten las causas principales del problema.
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca de un problema tienen opiniones formadas
sobre cuáles las causas del mismo. Muchas veces esas opiniones están en conflicto o fallan en expresar
correctamente las causas principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas
estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista. Para realizarlo por lo general se utiliza la
siguiente secuencia:

 Definir el problema. Trace una flecha

en cuyo extremo esté la descripción
clara del problema
 Discutir cuales son las principales
causas probables. Si resulta difícil,
utilizar encabezamientos genéricos
como: Métodos, Máquinas
(equipamiento), Mano de obra
(personas), Materiales, Mediciones,
Medio ambiente (6 M como regla
mnemotécnica). Escriba esas
categorías como ramas de la flecha
principal

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 Analice para categoría otras causas probables que puedan ser escritas como ramas de la
espina principal. Para ello deberá contestar preguntas tales como “¿Pro qué ocurre esto?”,
“¿Cómo ocurre?
 Cuando no existan más ideas en el grupo, enfóquese en las

Hojas de chequeo de datos

Es una hoja estructurada para la recolección y análisis de datos. Es una herramienta sumamente
simple y genérica que puede adaptarse a una multitud de propósitos
Se usa principalmente cuando:
 Los datos pueden ser observados y recolectados en forma recurrente por el mismo grupo de
personas o en el mismo lugar
 Para recolectar datos de un proceso
 Para recolectar datos sobre la frecuencia o patrones de eventos, problemas, defectos, etc.
 No necesariamente los datos son numéricos
Para emplear este tipo de hojas debemos ante todo definir qué tipo de eventos o problemas van a ser
observados
Luego deberemos definir cuando deben recolectarse los datos y porque tiempo ( frecuencias)
Diseñaremos una planilla que permita registrar los datos en una forma simple. Si puede recurrirse al
empleo de X o símbolos similares mejor
Veamos un ejemplo simple, nuevamente tomado de la página de la ASQ, en el que se muestra la hoja de
chequeo usada para recolectar datos sobre interrupción de servicios telefónicos

Cartas o diagramas de control (Control estadístico de procesos)

Un gráfico o diagrama de control es una herramienta con fundamento estadístico que nos
permite:
Estudiar cómo cambia un proceso en el tiempo y distinguir entre las causas de variación. Más adelante
dedicaremos un capítulo al control estadístico de procesos, por lo cual haremos ahora una referencia
breve a esta herramienta.

Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:

 Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al
azar y presentes en todo proceso. difícil identificación y eliminación.
 Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el
proceso. Provocan variaciones significativas. sí pueden ser descubiertas y eliminadas.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico de la
calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de procesos industriales
y otros ámbitos.
Los gráficos de control son útiles para:
 Vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora
emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.
 La mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible
 Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
La distribución de datos de un proceso responde generalmente a lo que se llama una distribución
normal. La medida de la dispersión de datos de este tipo de distribución es la desviación estándar o
sigma

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El valor de 3 sigma, hacia un lado y el otro se indica como el límite superior de control UCL (en inglés)
o límite inferior de control LCL. Además suele existir un límite superior e inferior de especificaciones el
cual se busca esté alejado de los límites de control
Una vez definida cual es la carta de control más adecuado y de determinar la frecuencia con la que se
tomarán y graficarán los datos, los mismos deberán ser analizados en búsqueda de signos de que el
sistema se está saliendo de control
Dichas reglas (que pueden variar según los autores) son generalmente las siguientes:
o Un punto fuera de los límites de control UCL o LCL) (ver punto 16 en el ejemplo más abajo)
o Dos de tres puntos sucesivos están del mismo lado de la media y a más de 2 σ de la misma
(punto 4 del ejemplo)
o 4 de 5 puntos sucesivos están del mismo lado de la línea central a menos de 1 σ (punto 11 del
ejemplo)
o Una corrida de 8 puntos seguidos están del mismo lado de la media, o 10 de 11 o 12 de 14 o 16
de 20
o Patrones consistentes y reiterativos sugieren algo inusual en el proceso

Histogramas

Las distribuciones de frecuencia muestran que tan

a menudo se repite cada valor individual. Los histogramas
son los gráficos más comúnmente utilizados para mostrar
estas distribuciones. Un
Histograma es un tipo especial de gráfica de
barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso.
Un Histograma toma datos variables (tales como alturas,
pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y
despliega su distribución. Los patrones inusuales o
sospechosos pueden indicar que un proceso necesita
investigación para determinar su grado de estabilidad.

Los histogramas son usados entre otras ocasiones cuando:

 Los datos son numéricos
 Se quiere ver la forma en que se distribuyen los datos
 Se quiere visualizar si se pueden alcanzar los requisitos del cliente
 Se quiere ver si existieron cambios en el proceso entre dos períodos de tiempo dados
 Cuando se quiere ver si los resultados de dos o más procesos son diferentes
 Cuando es necesario comunicar daros de distribución de una forma rápida y fácil de comprender
Analizando la forma del histograma se puede decir mucho sobre el proceso. Dada la importancia y amplio
uso de esta herramienta vamos a describir con un poco más de detalle la forma en que se construye.

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Figura 1. Tabla de Frecuencias

Clases Recuento Total
44.00 - 44.39 IIII 5
44.40 - 44.79 IIII IIII I 11
44.80 - 45.19 IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II 37
45.20 - 45.59 IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII 34
45.60 - 45.99 IIII IIII II 12
46.00 - 46.39 IIII IIII IIII 14
46.40 – 46.79 II 2

Diagrama de pareto
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio
sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los años 50, el
Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de “80-20” en una gran variedad de situaciones. En
particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene
del 20% de nuestros clientes.” Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”.
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras en el cual las barras representan por ejemplo,
frecuencias o costos y se agrupan de manera decreciente de izquierda a derecha. De esta forma se
puede visualizar cuales son las situaciones más significativas Se usa principalmente cuando:
 Se analizan las frecuencias de aparición de problemas en un proceso
 Cuando existen varios problemas o causas , pero queremos centrarnos en las más importantes
 Cuando se analizan causas amplias atendiendo a sus partes componentes
Veamos los siguientes ejemplos tomados de la página web de la ASQ:

Diagrama de dispersión
También llamado grafico X-Y, el diagrama de dispersión se utiliza para ver si existe relación entre dos
variables o los valores de ambas son independientes entre sí. Se trata de una herramienta especialmente
útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas. Cada
conjunto de datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un conjunto de datos es
dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje y).
El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe una relación
significativa (también conocida como “correlación”) entre los dos conjuntos de datos.

El gráfico que se muestra aquí muestra una fuerte

correlación positiva. En este caso entre los días que las
manzanas permanecen en el árbol y el peso de las
mismas (aunque esto es solo un ejemplo y tiene un límite
ya que llega un punto en el cual el peso deja de

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aumentar). No siempre la correlación es tan fácil de

encontrar pudiéndose obtener ejemplos de gráficos de
dispersión como los que siguen:

El patrón de puntos
dibujados no tiene forma. No existe tendencia hacia arriba ni
hacia abajo. Las dos variables no están relacionadas.

Los puntos dibujados forman un patrón que se inclina desde

la parte inferior izquierda a la parte superior derecha. Las
dos variables están relacionadas de forma positiva

Los puntos dibujados forman una línea casi recta,

inclinándose de la parte inferior izquierda a la parte superior
derecha. A medida que la relación se vuelve más fuerte, los
puntos se parecen más a una línea recta. Las dos variables
están positiva y fuertemente relacionadas.

Los puntos dibujados forman un patrón que se inclina desde

la parte superior izquierda a la parte inferior derecha. Las
dos variables están negativamente relacionadas.

Los puntos dibujados forman un patrón curvo Las dos

variables están relacionadas, pero de una manera
relativamente compleja.

Estratificación
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características.
Se utiliza en conjunción con otras herramientas de análisis de datos. La técnica separa los estratos de
manera que los patrones de relación puedan ser observados A cada grupo se le denomina estrato. Los

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estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse
estratificaciones atendiendo a:
 Personal.
 Materiales.
 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Tiempo.
 Entorno.
 Localización geográfica.
 Otros.

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el

resultado de un proceso.
En el ejemplo que se muestra más abajo se estratificaron los resultados de pureza de una
aleación en relación con las partes por millón de hierro. Los datos han sido estratificados para los 3
reactores que realizan el proceso y muestran que puede encontrarse una correlación entre ambas
variables para al menos dos reactores, al considerar los mismos por separado, cuestión que no resultaría
evidente mezclando los datos de los 3.

Encuestas:
Las encuestas son una herramienta fundamental en la captación de datos relativos a la
satisfacción de los clientes. Se trata de recoger datos de un grupo testigo de personas acerca de sus
opiniones, comportamientos, conocimientos, etc. Las mismas pueden ser cara a cara, telefónicas, por e-
mail, etc. o revestir formas más elaboradas como focus groups. Como tales, las encuestas son una de las
herramientas principales para recoger la voz del cliente. También son usadas frecuentemente con los
stakeholders como los empleados de la organización. Se emplean encuestas en circunstancias como:
 Identificación de las necesidades y requerimientos de los clientes
 Evaluación de satisfacción de clientes
 Evaluación de cambios previstos o realizados
 Monitorear los cambios de tendencias y expectativas de consumidores y clientes
 Estudios de mercado
Aún cuando parezcan simples de realizar, las encuestas no son sencillas de manejar. Debemos definir:
 Que queremos averiguar y como utilizaremos esta información
 Quienes deberían ser encuestados, grupos de población, hetarios, sexo, etc. Para ello debemos
conocer información demográfica que nos ayude a realizar las preguntas e interpretar los
resultados
 Cuál es la forma más relevante de encuesta a usar.
 Diseñar las preguntas de una forma tal que faciliten la interpretación de los resultados. Es
relativamente sencillo malgastar los esfuerzos en una encuesta si las preguntas no están
correctamente diseñadas.
En la práctica es frecuente ver encuestas incompletas (los datos no son concluyentes), fáciles de rebatir
con argumentos o complicadas de interpretar, lo que conduce a ver los mismos datos con distintas ópticas.
Esto tiene que ver con defectos en algunas de las etapas mencionadas antes.

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También se debe ser cuidadoso con la realización de encuestas ya que:

 Su mera realización crea expectativas de cambio en el encuestado. Por tanto, en muchos casos,
no se deberían realizar encuestas si no se pueden tomar acciones a consecuencia de sus
resultados
 Las encuestas de satisfacción del personal deben ser un proceso continuo y no realizarlas solo
una vez
 Dado que el diseño completo de la encuesta, desde el armado de los cuestionarios a la
interpretación de los datos puede ser compleja; es preferible contar con la ayuda de personal o
agencias especializadas a tal fin

Diagramas de proceso o diagramas de flujo

Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar
cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un
servicio, información o una combinación de los tres.

En el Diagrama de flujo se muestra cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí y se
pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la
venta u ofrecer un producto.

Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este
nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará
una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de
detalle según sea necesario durante el proyecto.

Algunas aplicaciones comunes son:

 Definición de proyectos:
Identificación de las causas principales:
 Diseño de Soluciones
 Aplicación de soluciones: Sistemas tales como FMEA y HACCP.
 Entrenar a nuevos empleados.

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que realmente
opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del
proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso
físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas
principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las
mejoras.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr mejoras. Uno
de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un
problema. El Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma
sistemática en busca de las posibles causas principales del problema.

Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos,
se utiliza con más frecuencia los siguientes:

Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro
del símbolo.
Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en
el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la
forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe
tomarse desde el símbolo de decisión.
Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta.

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Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en
la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser útiles son:

El “símbolo del documento” representa la información escrita pertinente al

proceso.

El “símbolo de la base de datos” representa información

almacenada electrónicamente con respecto al proceso.

*En estos dos, el título o la descripción aparece dentro del símbolo.

Five Why’s

Vamos a mencionar brevemente esta herramienta cuya traducción al español es 5 por qué. Se trata de un
método para averiguar causas raíces que se usa usualmente en combinación con otras técnicas. La
técnica es muy simple y con dice que si hacemos las preguntas adecuadas no necesitamos más de 5
repeticiones de la pregunta ¿Por qué?, para encontrar la causa raíz de u n problema dado.

Por ejemplo, supongamos que se ha tenido un problema de rendimiento en una línea de producción por
debajo del 70%. Analizamos los datos y nos hacemos las preguntas necesarias

 Pregunta 1: ¿Por qué ha caído el rendimiento del proceso al 70%?

 Respuesta 1: Por que hemos tenido un aumento de paradas de máquina muy grande
 P2: ¿Por qué se producen esas paradas de máquina?
 R2: Por que el maquinista es nuevo y no tiene la competencia adecuada , con lo cual los ajustes y
cambios de formatos le llevan mucho tiempo
 P3: ¿Por qué carece el maquinista de la competencia adecuada?
 R3: Por que no se previó su capacitación
 P4: ¿Por qué no se previó su capacitación
 R4: Por que no tenemos un sistema de capacitación que asegure la misma a las personas.

Es decir, que la raíz del problema, es la inexistencia de un programa sistemático de capacitaciones y

relevos. Capacitar al maquinista puntualmente puede ser una solución transitoria que superará el
problema puntual de esta máquina, pero no evitará que se incurra en este tipo de problemas a futuro. De
hecho puede haber muchas situaciones en la organización semejantes.

Un peligro, a mi juicio, evidente de esta técnica es la tendencia de echar la culpa de todas las deficiencias
a la falta de recursos o al compromiso de la dirección. Si bien esto es cierto en ocasiones, en la mayoría
de los casos se convierte en la excusa para poner la responsabilidad de las fallas en “otra parte” y no
involucrarnos en encontrar soluciones de fondo en forma proactiva

Balanced Scorcard

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton en
la revista Harvard Business Review. En dicho artículo los autores planteaban que debe verse más allá de

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la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Por ello,
el Balanced Scorecard o cuadro integral de mando (CIM) es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y su estrategia, proporcionando una mirada global del negocio. Es una
herramienta de gestión que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por los planes estratégicos de la misma... También es una herramienta que ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:
 Del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes? : ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender
para tener éxito?
 Interna del Negocio / (Procesos internos – ¿En que debemos sobresalir? ¿En que Procesos
debemos ser excelentes?
 Innovación y Aprendizaje – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? ¿Cómo debe
nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
 Financiera – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? ¿Qué Objetivos Financieros
debemos lograr para ser exitosos?
El CMI se basa entonces en:
 Formular una estrategia consistente y transparente
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Solo podemos mejorar aquello que podemos medir.

"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la publicación que
dio origen al concepto de CMI. La mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa,
debe basarse en resultados mensurables. Como han afirmado desde Lord Kelvin hasta Meter Drucker,
solo podemos mejorar aquello que podemos medir.

Las 4 perspectivas
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el
pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una
factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100
km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez
 Índice de endeudamiento
 índice de rendimiento del capital invertido (ROI /ROIC)
 Cash Flow
 EBIT
 Capital de trabajo
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta
los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos
que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr
que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran

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medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
 Fill Rate
 Reclamos de clientes
 60/40
 Market Share
 Índices de satisfacción de clientes
 Retención de clientes
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de Operaciones. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Este tipo de procesos tiene indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación, los cuales son frecuentemente bastante difíciles de medir Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos
en relación a la competencia...
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Algunos de los indicadores que pueden usarse son

 MSA (Master Schedulled attainament) – Cumplimiento del programa
 FTQ First Time Quality
 Reclamos de consumidores
 Rendimientos de línea
 Energía por Ton de producto
 Agua por Ton de producto
 Mediciones de efluentes líquidos
 Desperdicios por ton de producto

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje

De acuerdo a esta perspectiva, se debe abandonar la visión de la contabilidad tradicional, que considera
la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es quizás la menos desarrollada, debido al escaso avance que
suele encontrarse en la empresa en este punto. El BSC clasifica los activos relativos al aprendizaje y la
mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de
satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores:
bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright...
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa

Está fuera del alcance de este curso discutir como se estructura el BSC como herramienta de gestión,
cuantos tipos de BSC existen, las críticas al modelo, etc. Lo relevante aquí es mostrar la similitud del
enfoque del BSC con el que se emplea en Nestle y con los otros modelos de excelencia. A modo de
comparación trataremos a continuación algunos modelos de excelencia de gestión dados por los premios
nacionales a la calidad

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 Gestion de Calidad en la
Industria de los Alimentos

Modelos de excelencia. Premios a la calidad

La adopción de un modelo de excelencia como guía para el desarrollo de la gestión de la empresa, tiene
mucho que ver con lo se Ha comentado hasta aquí sobre Calidad Organizacional y Excelencia. Si bien es
probablemente el camino más complejo, es el que muestra mayores beneficios.

El modelo de excelencia preconizado por nuestro

Premio Nacional a la Calidad está basado en los
conceptos que se esquematizan en la figura que
se ve a continuación (también tomada de la
página Web de Fundapre.)

Y el puntaje que se le asigna a cada componente de la evaluación se menciona en la siguiente tabla:

Obsérvese que casi la mitad del puntaje que idealmente se puede obtener, tiene que ver con los
resultados y una parte casi similar con el desarrollo del Sistema de Gestión. Lo que refleja la convicción
de que un sistema que no ofrece resultados, no es excelente, a la vez que resultados sin un sistema, no

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 Gestion de Calidad en la
Industria de los Alimentos

es sostenible en el tiempo. Más abajo se ven las tablas de asignación de puntajes con las cuales se
evalúa el premio
A modo de comparación obsérvese cuales son los criterios que considera el premio europeo (ver material
complementario) y los que se consideran como Agentes facilitadotes y sus resultados

A su vez, el premio estadounidense Malcom Baldrige muestra una estructura que se muestra en la figura
que sigue.

Un análisis cercano de los textos de sendos premios y modelos de gestión, la forma de otorgar sus
puntajes, etc. salta a la vista más similitudes que diferencias.

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