PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

Maria Catalina Garcia Ramos

Angiee Paola Velasco Mogollon

Elida Patricia Durango Vergara

Docente:

FLORANGELA MARCELA GÓMEZ HERNÁNDEZ

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización en Auditoria en Salud

Fundamentos de la auditoria y calidad en salud

2023
 INTRODUCCION
En el sector salud, así como en otros sectores, es necesario emplear Modelos de Gestión de la
Calidad que garanticen el beneficio para los usuarios haciendo uso adecuado de los recursos y
otorgando sostenibilidad a las Instituciones. Una Gestión eficiente debe soportarse en una
adecuada planeación; ya que esta marca la pauta de las funciones de la Organización, además de
definir la dirección y control que en ella deben llevarse a cabo; pues permite identificar los
cursos de acción para alcanzar las metas establecidas, dentro de las cuales el aumento de la
productividad y la preservación de la estabilidad Organizacional, juegan un papel importante.
Según Hellriegell y Slocum, “las Organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran
simultáneamente administrar el cambio, mantener el adecuado grado de estabilidad, reducir
al mínimo la confusión y establecer el sentido de control”, en otras palabras, al definir un
Modelo de Gestión, que considere la influencia de todos los elementos del sistema
analizado, con sus respectivos riesgos e incertidumbres asociados, y que establezca
las bases necesarias para el mejoramiento continuo y la calidad de servicio,
justificando plenamente la inversión en ella realizada, con resultados satisfactorios.
Llevando estos aspectos al ámbito de la Salud; tienen aún mayor relevancia, ya que una
Institución de esta índole, debe estar comprometida con la eficiencia de los servicios y debe
contemplar a su vez los desafíos de la población, nuevas tecnologías, las presiones
presupuestarias y su interconexión con la creciente complejidad de los sistemas sanitarios en
busca de la productividad; además de lidiar con las crecientes expectativas de los pacientes. De
acuerdo a lo expuesto anteriormente se justifica la realización de este trabajo, con el fin de
comprender cómo funcionan los distintos modelos para analizar la calidad mencionados en el
módulo del curso, para la prestación de servicios de salud y qué propósito tienen dentro del
Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad

OBJETIVOS
Comprender los distintos modelos disponibles en la industria para analizar la
Calidad en la prestación de Servicios de Salud y qué propósito tiene dentro del Sistema
Obligatorio de Garantía de la Calidad.
Objetivos Específicos
 Afianzar el conocimiento adquirido sobre el concepto de calidad y su aplicación al
servicio de atención médica.
 Identificar los aspectos importantes de los modelos de calidad en el momento de hacer un
análisis de calidad en una institución de Salud.

1. Modelos mencionados en el módulo: Ciclo PHVA, La gestión de la calidad total, El

estándar de cero defectos, modelos de control. Respuesta en el cuadro a continuación de las
preguntas 1,2,3, Y 4 del EJE 2
CICLO PHVA
Matriz de análisis Ciclo PHVA
Definición El ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) es una estrategia
interactiva de resolución de problemas para mejorar procesos e
implementar cambios. El ciclo PHVA es un método de mejoras
continuas. No es un proceso que se ejecuta una sola vez, sino un espiral
continuo que busca mejorar los procesos e iteraciones. Al seguir el ciclo
PHVA, los equipos desarrollan hipótesis, ponen a prueba las ideas y las
mejoran.
Autor principal Walter Andrew Shewhart (1891-1967) físico, ingeniero y estadístico
estadounidense, conocido como el padre del control estadístico de la
calidad.
Edwards Deming (1900-1993) Estadístico estadounidense
Ideas principales  Calidad total
 Mejora continua
 Control estadístico de la calidad
 Mejorar para ser competitivo
 Administración para la calidad
Métodos La principal característica de un ciclo PHVA es que no tiene un punto y
final en el momento en que se obtenga un determinado resultado, sino
que se crea una rueda continua en la que el ciclo se reinicia una y otra
vez de manera periódica, generando de esta forma un proceso de mejora
continua. Cada ciclo terminado, además para conseguir mejoras hasta un
cierto nivel en un determinado circuito o área de la empresa, debe servir
también como fuente de aprendizaje para mejorar en cada paso v
aprender de los errores.
Las siglas del ciclo o formula PHVA forman un acrónimo compuesto
por las iniciales de las palabras Planificar. Hacer Verificar y Actuar.
Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o etapa de ciclo:
Planificar: El primer pasó para cualquier mejora de procesos o
planificación de proyectos es determinar qué necesitas hacer. Como en
cualquier plan de proyecto, esto incluye distintos tipos de información,
como:
 Objetivos del proyecto
 Métricas de éxito
 Entregables o resultado final del proyecto
 Participantes del proyecto
 Cronograma del proyecto
 Todos los riesgos o restricciones del proyecto que sean
relevantes
Se deben hacer las siguientes preguntas.
 ¿Cuáles son las actividades detalladas que se deben hacer?
 ¿Quién lo liderara? o ¿Cómo se llevará a cabo? o ¿Dónde se
llevará a cabo? o ¿Cuándo se llevará a cabo?
 ¿Qué información se recogerá para conocer una línea de base?
  ¿Quién necesita ser entrenado?
Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones
necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en
eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la ejecución,
normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
Una vez que hayas afinado los detalles de tu plan de proyecto, el
próximo paso es ponerlo a prueba. Al igual que muchos tipos de gestión
de proyectos Lean, el PHVA adopta cambios pequeños y graduales. En
la fase de ‘Hacer’ del ciclo PHVA, implementa el plan de proyecto en
una escala pequeña para asegurarte de que funcione correctamente.
Verificar: Verifica que en la prueba que realizaste durante la fase de
‘Hacer’ del ciclo PHVA todo haya ido acorde al plan. Es muy probable
que vayas a identificar cuestiones que debes mejorar en la fase de
‘Hacer’. Después de todo, no se llama mejora continua en vano. La fase
‘Verificar’ es clave para detectar pequeños problemas antes de que se
vuelvan demasiado grandes.
De ser necesario, vuelve a revisar tu plan de proyecto para asegurarte de
que tu proyecto siga avanzando en la consecución de sus objetivos. Si
no es así y te das cuenta de que necesitas realizar algún cambio en el
plan de proyecto, pues este es el momento indicado para hacerlo.
Actuar: Después de ‘Verificar’, sigue con la fase de ‘Actuar’, que
consiste en implementar todas las mejoras del proyecto y los procesos.
No olvides que PHVA es un ciclo y, si lo necesitas, puedes volver a la
etapa de ‘Planificar’ para mejorar constantemente tu proyecto o proceso.

Recomendaciones Es importante mantener la mejora continua en una organización ya que

de nada vale hacer mejoras si con el tiempo estas se van a perder, por lo
que es fundamental aplicar el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y
actuar) con el cual no se deja de lado la parte de la verificar y actuar que
son partes tan relevantes en el proceso de mejorar continuamente. Así,
la recomendación es que se tenga activo en este ciclo y de esta manera
evitar llegar a la corrección.
Teniendo en cuenta los siguientes apartados para la ejecución o
realización del ciclo:
 Crear una constancia del propósito para el mejoramiento del
producto o servicio.
 Adoptar la filosofía de la calidad.
 Dejar de depender de la inspección para lograr calidad.
 Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
 Minimizar el costo total operando con un solo proveedor.
 Mejorar constantemente y para siempre cada proceso
 Eliminar las barreras que impiden que el personal experimente
orgullo por las tareas.
 Eliminar el sistema de calificación anual.
 Instituir un buen programa de capacitación y auto superación
para todos.
  Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de
innovación.
Elemento las entidades e instituciones prestadoras de servicios de salud deben
relevante cumplir con los componentes SOGC uno de estos componentes es el
programa de auditoría para el mejoramiento continuo (plan de
mejoramiento) para cumplir con este componente el ciclo PHVA es una
herramienta que les permite intervenir los procesos prioritarios definidos
por la entidad
Los planes de mejoramiento deben ser desarrollados a corto plazo, en
máximo tres meses, en este tiempo se deben reportar resultados de las
mejoras de calidad obtenidas con indicadores de gestión, si las mejoras
son efectivas se debe dejar documentado el procedimiento para prevenir
la recurrencia del problema y realizar así el aseguramiento de la calidad.
Fuentes (Cifuentes, B. 2014 p. 102), (Cantos, J.& Rugel, S. 2018), (Kerguelén,
bibliográficas C. 2008 p 68 - 172), (Calidad y excelencia, 2015)

LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Matriz de
La gestión de la calidad total
análisis
Definición La Gestión de la calidad total es una estrategia de gestión desarrollada
en las décadas de 1950 y 1960, por las industrias japonesas.
Se conoce como gestión de la calidad total a una estrategia de gestión
empresarial que consiste en el estudio y valoración del concepto de
calidad en cada una de las fases de un proceso de producción. La
finalidad es la mejora constante de bienes y servicios ofertados y la
consecución de mayor satisfacción del cliente.
Autor principal Edwards Deming (1900-1993) Estadístico estadounidense

Joseph Moses Juran (1904-2008)ingeniero eléctrico, estudio leyes y

consultor de gestión

Ideas principales  La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en

tres aspectos: planificación de la calidad, control de la calidad
y mejora de la calidad.
 Espiral de progreso en calidad.
 Secuencia de descubrimiento.
 Acercamiento "proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
 Principio de "poco vital y mucho trivial".
Métodos La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la
Institución a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en
todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a
corto y medio plazo. Este modelo también se basa en una mejora
continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua)
consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas
que mejoren la calidad total de la institución. La Gestión de la calidad
 total establece unos principios básicos para poder implementarla en la
Institución estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una
prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos
y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la
actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.
Recomendacione Gestionar los sistemas y los procesos Dirigir y hacer funcionar a la
s institución satisfactoriamente requiere gestionar de una manera
sistemática y visible. El éxito puede derivarse de implementar y
mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar
continuamente las prestaciones por medio de identificar las
necesidades de todas las partes interesadas.
Elemento Para implantar el sistema de gestión de la calidad la Institución
relevante deberá:
 Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad.
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar los métodos y criterios para asegurar el
funcionamiento efectivo y el control de los procesos.
 Asegurar la disponibilidad de la información necesaria
para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los
procesos.
 Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos, e
implantar las acciones necesarias para lograr los resultados
planificados y la mejora continua.
Fuentes (JURAN, s.f.). (Díaz, 1996, p. 11-12)
bibliográficas

ESTÁNDAR DE CERO DEFECTOS

Matriz de
Estándar de cero defectos
análisis
Definición Es una filosofía basada en la idea de hacer las cosas bien a la primera.
Diseñada para funcionar en todos los sectores, esta filosofía integral
pretende mejorar la eficacia y aumentar los beneficios de las empresas
eliminando el coste de sus errores. Puede conducir a una mayor
satisfacción del cliente, a un cambio de perspectiva y a un entorno de
trabajo en continua mejora.
Autor principal Philip Bayard "Phil" Crosby (1926-2001) empresario
estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las
prácticas de gestión de la calidad
Ideas principales Cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene como
objetivo principal que las cosas se hagan bien desde la primera vez, y
evitar a toda costa que se tenga que repetir el proceso porque no
cumple con los requisitos establecidos
El estándar de cero defectos se basa en cuatro principios de la calidad,
 según Crosby.
 Calidad se define como cumplir con los requisitos.
 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de la realización es Cero Defectos.
 La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Otra idea importante de este modelo es la implementación de cultura
preventiva que indica que los errores se producen por falta de
conocimiento, de atención o ambos.
Métodos Crosby desarrolla tres componentes básicos para establecer y
operar con programas de solución de problemas y mejora de calidad.
Primer Componente: Los cuatro elementos complementarios:
Involucrar la dirección, administración profesional de la
Calidad, programas originales y reconocimiento.
Segundo Componente: Los cinco principios de la dirección de
Calidad:
1. La calidad significa cumplir con los requisitos del funcionamiento
del producto.
2. No existe problemas de calidad en el producto.
3. No existe ahorros al sacrificar la calidad.
4. La calidad es la medida del desempeño.
5. El único estándar de desempeño es el cero defectos
Tercer Componente: Los 14 pasos de Crosby:
1. Compromisos de la Dirección: La dirección de la empresa es la que
tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de
calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son
formados por los representantes de cada departamento.
3. Medidas de calidad: Consiste en reunir datos y estadísticas para
analizar tendencias y problemas de organización, este punto, es la base
de la norma ISO 9001.
4. El costo de la calidad: La calidad es gratis, lo que cuesta es no tener
calidad.
5. Tener consciencia de la calidad: Enseñar a la organización el costo
de la no calidad para que la dirección encuentre la manera de evitarlo.
6. Acción correctiva: Se aplican acciones correctivas sobre
posibles desviaciones, problemas o incidencias detectadas.
7. Planificación cero defectos: Se debe definir un plan de actuación
para la prevención de errores que pueden llegar a suceder, en este
caso, existen numerosas herramientas que nos permite hacer la
planificación y seguimiento de la misma.
8. Capacitación del supervisor: La dirección recibirá la preparación de
cómo elaborar y de cómo se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día cero defectos: Fecha para llevar a cabo el cambio de la
Institución.
10. Establecer las metas: Se deben establecer objetivos para reducir
errores.
 11. Eliminación de la causa del error: Eliminar las barreras
que impiden el desarrollo óptimo del programa cero defectos.
12. Reconocimiento: Se debe ofrecer recompensa para aquellos que
ayuden a cumplir las metas, para llevar cualquier cambio en la
empresa, se debe implicar a los trabajadores, primero porque un
cambio significa un cambio extra a los trabajadores, y segundo un
esfuerzo extra por parte del trabajador para adaptarse a los cambios a
medio y largo plazo.
13. Consejos de calidad: Se pretende unir a los trabajadores con
comunicación.
14. Empezar de nuevo: La mejora de calidad es un ciclo por el que
nunca se deja de tener un cambio continuo, todos los procesos
de la empresa deben revisarse y mejorarse continuamente, con
finalidad de optimizar los costos y los beneficios.
Recomendacione Cero defectos es la meta óptima, para muchas Instituciones
s inalcanzable, ya que supone un costo de inversión, tan importante que
no se puede realizar. En algunas grandes compañías japonesas que
llevan muchos años aplicando mejoras en sus procesos, casi han
alcanzado la perfección, pero realmente para las empresas pequeñas y
medianas, que son la mayoría, es necesario marcar un objetivo y
reducir al máximo los servicios defectuosos. Muchas veces
únicamente con revisarse por un equipo técnico calificado los
procedimientos y actividades que se realizan, pueden llegar al
problema, e implicar a la dirección para que a medio o largo plazo se
tomen medidas y se pueda mejorar. Otro aspecto importante es
convencer e implicar a los trabajadores respecto al cambio, es decir si
se hacen mejoras en algunos procesos, es habitual que se modifiquen
algunas tareas que se estaban realizando de forma incorrecta o en una
fase que no era la adecuada.
Elemento La vacuna de la calidad: consiste en los siguientes elementos:
relevante  Integridad: toda institución deberá determinar cuáles
son los requisitos y necesidades de los usuarios.
 Sistemas: La administración, la educación y el énfasis en la
prevención de los defectos debe abarcar toda la institución, a
fin de lograr el mejoramiento de la calidad.
 Comunicaciones: se debe contar con información que ayude a
identificar y eliminar errores con un programa de
reconocimiento.
 Operaciones: se deberá proporcionar educación y capacitación
a los empleados, así como contar con procedimientos formales
que ayuden a la institución a identificar oportunidades de
mejoramiento.
 Políticas: definir políticas de calidad claras para la institución.
Fuentes (Kerleguen, C. 2008, p. 11.12), (Crosby, P. 1987, p.108.114), (Cantos,
bibliográficas J. 2018, p. 1.3).
MODELO DE CONTROL
Matriz de análisis Modelo de control
Definición Es una filosofía basada en la idea de hacer las cosas bien a la
primera. Diseñada para funcionar en todos los sectores, esta
filosofía integral pretende mejorar la eficacia y aumentar los
beneficios de las empresas eliminando el coste de sus errores. Puede
conducir a una mayor satisfacción del cliente, a un cambio de
perspectiva y a un entorno de trabajo en continua mejora.
Autor principal Philip Henry Montgomery Campbell (1951) astrofísico británico

Ideas principales El control interno es un proceso efectuado por el consejo

de administración, la dirección y el resto del personal de una
entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro
de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Métodos El significado de control interno ha sufrido modificaciones a
medida que han evolucionado las estructuras organizacionales. A
partir de la década de los 90, los nuevos modelos desarrollados en el
campo del control definen una nueva corriente de pensamiento con
una amplia concepción de la organización a nivel mundial, lo cual
provoca una mayor participación de la dirección, los gerentes y el
personal en general. Los más conocidos son:
 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission,Estados Unidos).
 COCO (Criteria of Control, Canadá).
 Cadbury (Reino Unido).
 Vienot (Francia).
 Peters (Holanda).
 King (Sudáfrica).
 MICIL (Marco Integrado de Control Interno
Latinoamericano).
 COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology, Australia): es una estructura que provee una
herramienta para que los propietarios de los procesos del
negocio descarguen eficiente y efectivamente sus
responsabilidades de control sobre los sistemas
informáticos.
 SAC (Systems Auditability and Control): ofrece asistencia a
los auditores internos sobre el control y la auditoría de los
sistemas y la tecnología informática.
 Los modelos COSO y COCO son los más adoptados en las
empresas del continente americano.
Recomendaciones El control interno es el proceso para salvaguardar los recursos de la
entidad y cumplir con los objetivos de eficacia y eficiencia. Las
herramientas de aplicación de los modelos COSO y COCO
permiten rendir cuentas de su gestión a los administradores,
en la medida en que demuestran el aprovechamiento máximo de los
recursos disponibles y previenen su desperdicio y uso inadecuado o
ilícito. El modelo COSO, tanto con el concepto de control que
propone, como con la estructura de control que describe, impulsa
una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones y
ha servido de plataforma para diversas definiciones y
modelos de control a nivel internacional. En esencia, todos los
modelos hasta ahora conocidos persiguen los mismos propósitos y
las diferentes definiciones, aunque no son idénticas, muestran una
marcada similitud.
Elemento relevante Aparte del énfasis e interés desarrollado en los últimos años en
varios países acerca de la gran diversidad de conceptos y puntos de
vista relacionados con el control interno, sus normas, evaluación,
informes, etcétera; continúa siendo una temática tan amplia
como los propios objetivos y perspectivas en que puede ser
contemplado, y que se encuentran materializados en leyes, decretos
leyes, proyectos de leyes, resoluciones, reglamentos, normas,
directivas, informes y bibliografía especializada. Por consiguiente,
el alcance de dichos documentos está tan extendido como los
posibles objetivos del control interno y las diversas maneras en que
puede ser apreciado. Además, contienen diferentes definiciones y
opiniones acerca de su función y sobre cómo debe establecerse o
evaluarse. Sin embargo, no debe olvidarse que, en su mayoría, serán
redactados en correspondencia con los intereses de la clase
dominante en la sociedad en cuestión
Fuentes (Ishikawa, K, 1994, p. 4), (Walter, S. S, 2009, p. 4), (Cruz, J. (s.f),
bibliográficas p. 8), (Netzahualcoyotl, V. S, 2010, P.I1-12), (Ishikawa, K, 1994, p.
5-6), (Ishikawa, K, 1994, p. 3), (Ramírez, E, 2016, p. 18).

6. infografía
CONCLUSION
En la actualidad, la aplicación del concepto de calidad a los servicios de salud gana cada vez más
importancia. Sin embargo, implementar un sistema para su gestión no es tarea fácil y requiere de
un cambio cultural de la Organización que involucre a todos los actores de la Institución en aras
de satisfacer las necesidades y preferencias de los pacientes. El desempeño en calidad se sustenta
en la medición de resultados, de procesos y de la satisfacción de los pacientes y sus familias, y su
meta es lograr la Mejora Continua. El sector de la Salud, se caracteriza por coexistir con
múltiples desafíos, mejoras de calidad, eficiencia y efectividad. Es así como en el
desarrollo de este trabajo hemos evidenciado los principales modelos para analizar la
calidad en los Servicios de Salud, teniendo en cuenta que la satisfacción del usuario en relación a
la Calidad de los Servicios de Salud es un tema complejo en relación con diferentes factores
como la edad, las experiencias previas del paciente, el estilo de vida, los ingresos y la educación;
así mismo, como su percepción respecto a la calidad de los servicios, se ha convertido en un
elemento determinante para los planes de gestión en las Instituciones de Salud

REFERENCIAS
Barrios Léon, M. (2011). Revista Ingenieria UC (en linea) / Modelo de gestión en el sectorsalud
basado en la calidad de servicios. Obtenido de Https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=70723245010
Moreno, Y. P. Gerencia.com / Qué es el ciclo PHVA. Obtenido De
https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html
Tools, I. (20 de Febrero de 2015). Iso Tools Excellence / ¿En qué consiste el ciclo PHVA
demejora continua? Obtenido de https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-
phva-de-mejora-continua
Blanca, P. C. (2015). Auditoría del servicio. Revista CES Salud Pública, 6(1), 100-113.
Cantos, J. C. (15 de Diceimbre de 2018). Revista Espacios . Obtenido de Revista
Espacios:http://www.revistaespacios.com/al8v39n50/a18v39n50p14.pdf
Carlos, A. (2010). Revista Cubana de Salud Publica SCIELO. Obtenido de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-34662010000200012
Crosby, P. (1987). La calidad no cuesta. Mexico: Compañia editorial continental.