U02 Hacia La Gestion Del Capital Humano

Hacia la gestión del capital humano
Unidad 02
1
Introducción
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación

tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado global y la
nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios del
mundo moderno.
Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y énfasis a las
personas con las que trabajan y, en este sentido, es necesario cambiar la forma
de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los
nuevos desafíos del entorno global.
Hoy en día, el talento humano representa el factor clave en la forma de

administrar a las personas. Y son los conocimientos, las habilidades y las
aptitudes, es decir, las competencias que posee una persona la principal ventaja
competitiva y bajo las cuales se realiza la gestión del capital humano.
Objetivo y temario
El objetivo general del curso es:
• Adquirir una visión general del talento humano, la cual implica conocer los
conceptos generales sobre competencias y los primeros pasos hacia la
nueva perspectiva de gestión del capital humano.
El curso está estructurado de la siguiente manera:
Tema 1: Administración de recursos humanos vs. gestión de capital humano
Tema 2: Competencias
Tema 3: Hacia la gestión por competencias
2
Antecedentes
El Capital Humano es el activo más valioso
En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, conocedor de la matemática, publicó

Summa de aritmética, geometrica, proportioni et proportionalità, primer libro
sobre contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financieros en un modelo

de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales.
Medio milenio después está surgiendo un paradigma que afirma que el

esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. Este modelo fue elaborado
para registrar créditos y débitos relacionados con los bienes físicos mesurables
cuantitativa o financieramente. Sin embargo, en las organizaciones modernas,
basadas en conocimientos actualizados, donde el conocimiento es el principal
recurso productivo, la contabilidad tradicional no funciona. La premisa es que
las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no son
suficientes.
La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un

producto son investigación y desarrollo, activos inteligentes y servicios. El
viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral
en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias.
Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el
principal ingrediente de la nueva economía: el capital intelectual. Activo
intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El
capital intelectual está en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patrón.
La moneda del futuro ciertamente no será financiera, sino intelectual.
La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las
organizaciones exitosas son intangibles, así como la habilidad organizacional,
el know-how tecnológico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente, la
moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los socios de
alianzas estratégicas y, por supuesto, el capital humano.
3
Tema 1: Administración de recursos humanos vs.
gestión de capital humano Introducción
La administración de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más

afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron
cuenta de que las personas son el elemento vital de su “sistema nervioso”, que
introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones.
Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de

talentos. Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no
como meros trabajadores que son remunerados en función del tiempo que
destinan a la organización, sino más bien como asociados y colaboradores del
negocio de la empresa, es que hoy en día ya no se habla de recursos humanos,
sino de gestión de talento humano (GCH).
Objetivo y temario
Objetivo:
• Exponer los cambios y transformaciones en la función de recursos

humanos y conocer los elementos base que integran el nuevo enfoque de
gestión.
Temario:
1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos
2. Una mirada hacia la gestión de talento humano
3. Talento humano y capital humano
1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos
El siglo XX trajo consigo grandes cambios y transformaciones en la estructura de

las organizaciones, así como en su administración y comportamiento. Es un
periodo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las
fábricas, a pesar de que el cambio se aceleró en las últimas décadas.
4
Los cambios y las transformaciones que

registró, marcaron la manera de administrar los recursos humanos.
En este sentido, durante el siglo XX, se pueden encontrar tres eras

organizacionales distintas (revisadas previamente en el curso 1):
La era industrial clásica
En la era industrial clásica, surgen los antiguos departamentos de personal y

posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los
departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las
exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los
registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto de la paga, la
aplicación de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de
contrato, la programación de vacaciones.
Se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, recibían instrucciones

de la dirección sobre cómo proceder. Los puestos se diseñaban para ser fijos y
definitivos. Todo tenía el objeto de servir a la tecnología y a la organización. El
hombre era un apéndice de la máquina y debía tener un funcionamiento estándar.
Predominó el concepto de mano de obra.
La era industrial neoclásica
En la era industrial neoclásica, surgieron los departamentos de recursos

humanos (DRH) que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones
industriales. Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron
funciones tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se
encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y en las relaciones laborales
y sindicales, con cierta centralización y monopolio de esas actividades.
Las personas se percibían como recursos de la organización que debían ser

administrados y se daba importancia a los objetivos de la organización para dirigir
a las personas.
5
La era del conocimiento
En la era del conocimiento, surgen los equipos de gestión del talento

humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas
de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se
convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas
operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratación (outsourcing).
Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y

se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las
actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino
de la organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes
pasivos a quienes se administra, para convertirse en agentes activos e
inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización.
A las personas se les considera asociados de la organización que toman

decisiones en sus actividades, cumplen sus metas, alcanzan resultados
previamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus
necesidades y expectativas. En esta era, lidiar con las personas dejó de ser un
problema y se convirtió en una solución para las organizaciones; dejó de ser un
desafío y se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con
éxito.
Es en la era del conocimiento cuando las personas y sus conocimientos,

habilidades y competencias, se convierten en la base principal de la nueva
organización.
La antigua administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un

nuevo enfoque: La gestión de talento humano (GTH)
Con esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos
(humanos) organizacionales y son consideradas seres con inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y
percepciones singulares.
La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, ahora

privilegia al cambio y a la innovación, enfocados en el destino de la
organización.
6
Los cambios se vuelven más rápidos, sin continuidad

con el pasado, y producen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e
imprevisibilidad. Las personas deben estar preparadas para enfrentar los desafíos
y para ayudar a la organización a superarlos.
2. Una mirada hacia la gestión del talento humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, ya que depende de aspectos como:
• La cultura de cada organización

• La estructura organizacional adoptada
• Las características del contexto ambiental
• El negocio de la organización
• La tecnología utilizada
• Los procesos internos, etc.
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones.
Y en este contexto, el asunto básico consiste en:
Tratar a las personas como recursos organizacionales
Por un lado, las personas pueden ser tratadas como recursos productivos de
las organizaciones y como tales deben ser administrados, ya que se les
consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. Bajo esta línea, la
administración de recursos humanos tiene sentido, en la que las personas
constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
Tratar a las personas como socias de la organización
Por otro lado, las personas pueden ser vistas como socias de las
organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades,
capacidades (competencias) y de inteligencia, la cual permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales.
7
En consecuencia las personas constituyen

el capital intelectual de las organizaciones, lo que contribuye al éxito
de las mismas.
Personas como Recursos

• Empleados aislados en los cargos
• Horario establecido con rigidez
• Preocupación por las normas y las reglas
• Subordinación al jefe
• Dependencia de la jefatura
• Alineación en relación con la organización
• Énfasis en la especialización
• Ejecutoras de tareas
• Énfasis en las destrezas manuales
• Mano de obra
Personas como Socias

• Colaboradores agrupados en equipos
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por los resultados
• Atención y satisfacción del cliente
• Vinculación a la misión y a la visión
• Interdependencia entre colegas y equipo
• Participación y compromiso
• Énfasis en la ética y la responsabilidad
• Proveedores de actividades
• Énfasis en el conocimiento
• Inteligencia y talento
Por lo tanto, la gestión del talento humano en las organizaciones es la función

que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios,
recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos
de la gestión de talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los
gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia
organizacional.
8
De esta manera, la gestión del talento

humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Las personas vistas como seres humanos
2. Las personas como activadores inteligentes de los recursos

organizacionales
3. Las personas vistas como socias de la organización
Y con base en esto, los procesos de la gestión del talento humano son:
• Admisión de personas (reclutamiento y selección)

• Aplicación de personas (diseño de puestos y evaluación de desempeño)
• Compensación de personas (remuneración y beneficios).
• Desarrollo de personas (entrenamiento, programas de cambio y
comunicación)
• Mantenimiento de personas (disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida;
relaciones con los sindicatos)
• Monitoreo de personas (bases de datos y sistemas de información
gerencial)
Por último, cabe señalar que nombres como:

• departamento de personal
• relaciones industriales
• recursos humanos
• desarrollo de talentos
• capital humano
• capital intelectual
Se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la

gestión de personas y cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las
personas. Sin embargo, hoy en día, la expresión administración de recursos
humanos (ARH) todavía es la más común.
9
3. Talento humano y Capital humano
Talento Humano
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para

el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener
talentos.
¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos?
Un talento es siempre un tipo especial de persona; y no siempre toda persona es

un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo
que la valore.
Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia

individual:
1. Conocimiento (saber): constituye el resultado de aprender a aprender, de

forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del
siglo XXI.
2. Habilidad (saber hacer): significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. Es la transformación
del conocimiento en resultado.
3. Juicio (saber analizar): significa saber obtener datos e información, tener
espíritu crítico, juzgar los hechos y definir prioridades.
4. Actitud (saber hacer que ocurra): hace referencia a una actitud
emprendedora que permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos,
actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y
enfocarse en los resultados.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigüedad. Hoy
en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y
auditar ese activo valioso para las organizaciones.
Capital Humano
El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano,

el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la
competitividad y el éxito.
10
El capital humano está compuesto por dos aspectos

principales:
Talentos
Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados,

actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede
abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega lejos,
pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad, autonomía y
cobertura para poder expandirse.
Contexto
Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin él,
los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos
como:
a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y un

división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las
actividades de manera integral.
b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza,

compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.
c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el

coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades
(empowerment).
No basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener
talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y
propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los
talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de talento y
contexto proporciona el concepto de capital humano.
Hoy en día, ya no solo es cuestión de lidiar con las personas y transformarlas

en talentos, sino también es cuestión del contexto donde trabajan. Es lidiar con
las personas, con su organización de trabajo, con la cultura organizacional que las
envuelve y con el estilo de administración que utilizan los gerentes como
administradores de personas; siendo el capital humano la parte más importante
del capital intelectual.
11
Conclusión
Hace poco tiempo que la cultura organizacional imperante en las empresas dejó
de privilegiar las tradiciones pasadas y se concentró en el presente. Esto provocó
que el conservadurismo y la preservación del status quo dieran paso a la
innovación y al cambio de hábitos en las maneras de pensar y actuar.
La administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque que

es la gestión del talento humano que representa la manera en que las
organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas. La
gestión plena del capital humano requiere una estructura organizacional

adecuada y una cultura impulsora.
Para crear valor y lograr resultados, un área de recursos humanos debe ubicar no
sólo las actividades del trabajo a realizar, sino también las metas y resultados
que le permitan designar las funciones y actividades a las personas de la
organización, puesto que son las personas, sus conocimientos, habilidades y
competencias las que se convierten en la base principal de la organización
actual.
12
Tema 2: Competencias
La gestión del talento humano que se realiza hoy en día, ya no está basada en
elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se
necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en
la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión de las personas en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por

competencias, la cual profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital
humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias
de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la organización.
Objetivo y temario
Objetivo:
• Describir los conceptos generales de competencias enfocadas al ámbito

organizacional, su origen y clasificación.
Temario:
1. Motivación humana según David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Clasificación de competencias
4. Grados de competencia
1. Motivación humana según David McClelland
David McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se

desarrolla la gestión por competencias.
Un motivo se define como el interés recurrente para el logro de un objetivo

basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos. En otras palabras, un motivo puede darse cuando se piensa
acerca de un objetivo con frecuencia.
13
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos, han llevado a un progreso en la comprensión de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Según McClelland, estos tres sistemas de motivación humana son:
1. El logro como motivación.

2. El poder como motivación.
3. La pertenencia como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar el

modo de actuar de las personas. Estas características indican formas de
comportamiento y de pensar, y corresponden a lo que se conoce como
competencias.
2. Concepto de competencias
Una competencia es una característica subyacente en el individuo, que está

causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con un desempeño
superior en un trabajo o una situación.
Desglosando esta definición, analiza los siguientes componentes:
Característica subyacente
Que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el

comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada
Que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad
Que la competencia realmente predice quién hace algo bien o no, medido sobre
un criterio general o estándar.
En definitiva, las competencias son características fundamentales del hombre

que indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
14
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,

adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin
embargo, descubrir las competencias no requiere de estudiar exhaustivamente el
perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Sólo interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización.
3. Clasificación de competencias
Existen cinco tipos principales de competencias:
1. Motivación
Intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen y seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos, y lo alejan de otros.
2. Características
Respuestas consistentes a situaciones o información. El autocontrol y la
iniciativa son “respuestas consistentes” a situaciones más complejas. Estas
competencias son características de los gerentes exitosos.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo

Las actitudes, los valores o la imagen propia de una persona. La
confianza en uno mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en
cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
4. Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas. El

conocimiento es una competencia compleja, puesto que muchas
evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral
porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma
forma en que se utilizan en el puesto.
5. Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
competencias cognoscitivas o mentales incluyen pensamiento analítico y
conceptual.
El tipo de competencia tiene implicaciones para el planteamiento de recursos

humanos.
15
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características

visibles y relativamente superficiales. De hecho, son relativamente fáciles de
desarrollar, mediante capacitación.
Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones

están más escondidas.
Muchas organizaciones seleccionan con base en conocimientos y habilidades,

asumiendo que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las
características necesarias, o bien, que éstas se pueden desarrollar mediante
un buen Management.
Las organizaciones deberían seleccionar con base a buenas competencias de

motivación y características, y enseñar el conocimiento y las habilidades que
se requieren para los puestos específicos. Bajo esta perspectiva, las
competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción
• Orientación al logro
• Preocupación por el orden, calidad y precisión
• Iniciativa
• Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio
• Entendimiento interpersonal
• Orientación al cliente
Competencias de influencia
• Influencia e impacto
• Construcción de relaciones
• Conciencia organizacional
16
Competencias gerenciales
• Desarrollo de personas
• Dirección de personas
• Trabajo en equipo y cooperación
• Liderazgo
Competencias cognoscitivas
• Pensamiento analítico
• Razonamiento conceptual
• Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencia de eficacia personal
• Autocontrol
• Confianza en sí misma
• Comportamiento ante los fracasos
• Flexibilidad.
4. Grados de competencia
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de
ellas, lo mismo sucede con las competencias.
La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los

puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la
poseen.
Las competencias pueden cambiar en sí mismas; o bien, en el grado en que

son necesarias.
Por ejemplo, no se requiere el mismo liderazgo para el CEO de la empresa que

para el Jefe de Capacitación. Estas dos posiciones requieren la competencia de
liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
De tal modo que además de definir las competencias, es necesario fijar

distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos
grados en que se presenta se definen a través de frase explicativas.
17
Ejemplo de los grados de una competencia
Competencia: Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,

ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para
los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y éstas depositan su
confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen el liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente
cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
Conclusión
Los complejos escenarios de fin del siglo XX y del siglo XXI, requieren de
identificar las características y las capacidades personales necesarias para
enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante;
de planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la
necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan; y de adoptar
sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar a las personas.
La atención se centra en las personas, en sus talentos, en sus motivaciones, en

su desarrollo y sobre todo, en sus competencias. Y es precisamente la forma
de gestionar el talento, basado en competencia, que marcará la diferencia para
que las personas sean la ventaja competitiva de las organizaciones.
18
Tema 3: Hacia la gestión por competencias
El enfoque de gestión de talento por competencias se constituye en una

verdadera revolución en la manera de “gestionar” el conocimiento, las
habilidades y las actitudes de las personas al interior de las organizaciones. Hay
muchos enfoques conceptuales que varían básicamente en la manera de
nombrar y clasificar los diversos elementos de las competencias.
Cuando una organización cuenta con un modelo de gestión por competencias,

lo que ha construido es un verdadero “mapa de ruta” del comportamiento de
sus miembros que llevará al cumplimiento de plan estratégico trazado. La
moderna gestión del talento humano, basado en competencias, implica varias
actividades, como es el caso del análisis y la descripción de puestos.
Objetivo y temario
Objetivo:
• Exponer los primeros pasos a considerar en la gestión por competencias.
Temario:
1. Por dónde empezar en lo referente a competencias

2. Descripción de puestos basada en competencias: introducción
1. Por dónde empezar en lo referente a competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el

principio”. Definir o revisar la visión de la empresa –hacia dónde vamos–, la
misión y los objetivos –qué hacemos– para después definir cómo lo hacemos.
En otras palabras es:
• Definir Visión y Misión.

• Definir competencias por la máxima dirección de la organización.
• Prueba de la competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
19
Ahora bien, para implantar la gestión por competencias se

requiere:
• Definir las competencias.

• Definir los grados o niveles.
• Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y
grados.
• Análisis (valuación) de las competencias del personal.
• Implantación del sistema.
Para definir las competencias, los pasos a seguir son:
1. Definir criterios de desempeño

2. Identificar una muestra
3. Recoger información
4. Identificar tareas y requerimientos en materia de competencias de cada
una.
5. Validar el modelo de competencias
6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos, tales como
selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de
desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
Los niveles de competencias pueden definirse en diferentes grados según sea

necesario. En algunos casos, se definen cuatro grados, con tres grados positivos
y uno negativo, o bien, todos positivos.
Si la organización requiere de pocos niveles, será adecuada la opción de tres

grados positivos; en caso contrario –mayor cantidad de niveles y de puestos–
será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos.
La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de

manera “artesanal”, es decir, analizando caso por caso y en relación con el
puesto.
Ahora bien, un esquema global por competencias se relaciona con toda la
organización y con todos los procesos.
No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias

sin que se vean modificados los procesos de recursos humanos.
20
Las características para la implantación con éxito

de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son:
• Que el sistema sea aplicable y no teórico.

• Comprensible por todos los integrantes de la organización.
• Útil para la empresa.
• Fiable.
• De fácil manejo.
• Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
¿Cuál es el propósito de implantar un modelo de competencias?
El propósito de implantar un modelo de competencias se relaciona con dos ejes

básicos vinculados entre sí. Por un lado, lograr que las personas que integran la
organización estén alineadas con la estrategia; y por otro lado, desarrollar las
capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y
beneficiosa.
2. Descripción de puestos basada en competencias: introducción
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por

competencias, el primer proceso a seguir –una vez definidas las competencias–
es la descripción de puestos.
Esta es la piedra fundamental, ya que a partir de la descripción es posible

implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
El análisis, la descripción y la documentación de puestos es una técnica de

recursos humanos que, de forma estructurada y clara, recoge la información
básica de un puesto de trabajo en una organización determinada.
El análisis del puesto, previo a la descripción, implica un procedimiento

sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto, las tareas
que se realizan y sus requerimientos específicos, así como qué tipo de personas
se requieren para desempeñarlo.
21
La información necesaria para realizar el análisis de puesto

es:
• Actividades del puesto y comportamiento asociado.
• Condiciones laborales o contexto de la posición.

• Estándares de rendimiento.
• Requerimientos de la personalidad.
• Máquinas u otros elementos necesarios.
Para una correcta descripción de puestos es importante clasificar los puestos

a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deberá recolectar información
para su posterior descripción:
Según el nivel jerárquico: Alta dirección, gerencia de área, jefatura intermedia y

demás puestos iniciales.
Por la formación requerida: Alta formación o muy especializada, no necesaria

para puestos operativos.
Por los resultados de la gestión a cargo: De alto impacto o no en los resultados

de la organización.
Por los recursos humanos: Que administra y con los que interactúa
laboralmente hablando.
De igual manera, es necesario definir la relación entre los puestos paralelos y

subordinados. En ocasiones esta relación no está muy clara, aunque se obtenga
previamente un organigrama. Por ello es importante la confirmación de estas
relaciones durante el proceso de recolección de información.
Ahora bien, una correcta descripción de puestos incluye tres momentos:
1. Entrevista de recolección de información estructurada (revelamiento),

utilizando cuestionario o entrevista dirigida.
2. Confirmación de la información obtenida.
3. Descripción del puesto propiamente dicha.
22
Las descripciones de puesto (job descriptions) no

hacen referencia a las personas que los ocupan. El análisis y la descripción de
puestos indican las tareas, las responsabilidades y deberes del puesto. En otras
palabras, identifica qué se hace, por qué se hace, dónde se hace y cómo se
hace.
Un buen programa de descripción de puestos, correcto y actualizado, trae

beneficios importantes como:
• La posibilidad de comparar puestos y clasificarlos

• La base para reclutar, seleccionar y contratar personal
• La facilidad para capacitar, entrenar y desarrollar personal
• La definición del rendimiento estándar, lo que permite realizar correctas
evaluaciones
• El apoyo para los planes de sucesión
Bajo el esquema de competencias, la descripción del puesto puede hacerse con

diferente grado de especificación en cuanto a las funciones y debe contener un
correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el nivel
de cumplimiento necesario.
En sí, cada organización decidirá cómo describir el puesto, indicando las tareas
clave enmarcadas en las competencias necesarias y su grado requerido.
Conclusión
A partir de los estudios de McClelland, diferentes autores han realizado muchas

aportaciones sobre la metodología de gestión por competencias.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y de conocimientos. Las

competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podría realizar.
En el contexto organizacional, sólo interesan aquellas características que hagan

eficaces a las personas dentro de una empresa.
En la actualidad, se hace imprescindible que una organización se enfoque hacia

una gestión bajo el esquema de competencias que le permita alinear al
talento humano con la estrategia organizacional.
23
Conclusiones y recomendaciones
Antiguamente, la administración de recursos humanos se caracterizaba por

definir políticas en las que a las personas se les consideraban de manera
genérica y estandarizada. Las técnicas de recursos humanos trataban a las

personas como si todas fueran iguales.
Actualmente, las diferencias individuales se toman cada vez más en cuenta,

dando lugar a una nueva administración de personas: la gestión de talento
humano. Esta hace hincapié en las diferencias individuales y en la diversidad de
las organizaciones, ya que cuanto mayor es la diferencia entre las personas,
tanto mayor es su potencial de creatividad e innovación.
Sobrevivirán las empresas con visión, planeamiento y renovación constante y

en tales condiciones los colaboradores son y serán los principales socios
estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de
crecimiento, convirtiéndose hoy en día en la riqueza de las organizaciones y la
primera ventaja competitiva.
24

U02 Hacia La Gestion Del Capital Humano

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

U02 Hacia La Gestion Del Capital Humano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Hacia la gestión del capital humano

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación

Hoy en día, el talento humano representa el factor clave en la forma de

El objetivo general del curso es:

El curso está estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: Administración de recursos humanos vs. gestión de capital humano

Tema 3: Hacia la gestión por competencias

El Capital Humano es el activo más valioso

En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, conocedor de la matemática, publicó

sobre contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financieros en un modelo

Medio milenio después está surgiendo un paradigma que afirma que el

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un

Tema 1: Administración de recursos humanos vs.

gestión de capital humano Introducción

La administración de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más

Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de

• Exponer los cambios y transformaciones en la función de recursos

1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos

2. Una mirada hacia la gestión de talento humano

3. Talento humano y capital humano

1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos

El siglo XX trajo consigo grandes cambios y transformaciones en la estructura de

Los cambios y las transformaciones que

En este sentido, durante el siglo XX, se pueden encontrar tres eras

La era industrial clásica

En la era industrial clásica, surgen los antiguos departamentos de personal y

Se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, recibían instrucciones

La era industrial neoclásica

En la era industrial neoclásica, surgieron los departamentos de recursos

Las personas se percibían como recursos de la organización que debían ser

La era del conocimiento

En la era del conocimiento, surgen los equipos de gestión del talento

Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y

A las personas se les considera asociados de la organización que toman

Es en la era del conocimiento cuando las personas y sus conocimientos,

La antigua administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un

La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, ahora

Los cambios se vuelven más rápidos, sin continuidad

2. Una mirada hacia la gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que

Es contingente y situacional, ya que depende de aspectos como:

• La cultura de cada organización

Y en este contexto, el asunto básico consiste en:

Tratar a las personas como recursos organizacionales

Tratar a las personas como socias de la organización

En consecuencia las personas constituyen

Personas como Recursos

Personas como Socias

Por lo tanto, la gestión del talento humano en las organizaciones es la función

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

De esta manera, la gestión del talento

1. Las personas vistas como seres humanos

2. Las personas como activadores inteligentes de los recursos

• Admisión de personas (reclutamiento y selección)

Por último, cabe señalar que nombres como:

Se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la

3. Talento humano y Capital humano

Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para

¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos?

Un talento es siempre un tipo especial de persona; y no siempre toda persona es

Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia

1. Conocimiento (saber): constituye el resultado de aprender a aprender, de

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano,