UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS EXACTAS Y NATUALES

INGENIERA INFORMTICA Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
CATEDRA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN TIC

Proyecto Investigacin
Modelos para la Gestin del Cambio

Gestin del Cambio

Cdigo: 3085
Profesor: Andrea Chacn Paez

Mndez Araya Jos Daniel 206190769

Morera Esquivel Mauricio Gerard - 206490576

Centro Universitario de Interuniversitario

Grupo 11
Fecha de entrega 15 de febrero de 2016

I CUATRIMESTRE 2016

TABLA DE CONTENIDO
MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO..................................................................1
Modelo de cambio de Sistema Total, definido por Ralph kilmann.........................2
Modelo de Kotter Jhon P........................................................................................4
Modelo de Kurt Lewin.............................................................................................6
Modelo Ronald Lippitt Jeanne Watson Bruce Westley....................................8
Modelo de Thomas Shewhart Ciclo PHCA.......................................................10
ITIL modelo de gestin de cambio.......................................................................12
Modelo de implementacin de CMMI Dev........................................................13
RECOMENDACIONES............................................................................................18
CONCLUSIONES....................................................................................................19
BIBLIOGRAFA........................................................................................................20

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO

En la actualidad, el comercio de bienes y servicios ha tornado constantes cambios,
gracias a las necesidades particulares de los consumidores los cuales exigen cada
vez ms calidad de los productos que adquieren, exigen responsabilidad y
compromiso de parte de las empresas en asumir responsabilidades cuando las
mismas fallan, entre otros. Adicional a ello, los cambios se aplican por aspectos
sociales, culturales, econmicos y hasta polticos, los cuales influyen en que las
empresas tengan que adaptarse a ellos y replantear muchas veces sus objetivos o
sus campos de accin.
Ahora bien, dichos cambios los requieren aplicar las empresas u organizaciones,
ya que no se tiene control de lo que sucede en el mercado global y por
consiguiente, muchas veces no se tiene dominio o influencia para cambiarlo. Bajo
este escenario, las compaas que se adapten mejor a su ambiente, tiene altas
probabilidades de ser un autor participativo y de recibir mritos ante la planeacin
exitosa del cambio.
En particular al tema, existen diversas corrientes de pensamiento que indican o
proponen metodologas particulares ante la decisin de aplicar cambios y entre
ellas existen diferencias que las hacen atractivas segn el mercado en el cual se
est desempeando. Ahora bien, en particular todas las propuestas se enfocan en
el objetivo comn, de que el cambio debe realizarse con su debida planificacin
para que el esfuerzo, la dedicacin e inversin se resuman en un factor de xito y
le permita a la compaa cumplir sus estrategias competitivas.

A continuacin se detallan siete metodologas, de las cuales, sus autores definen

una serie de pautas a seguir para la correcta aplicacin ante el cambio planteado.

Modelo de cambio de Sistema Total - Ralph kilmann

Con respecto al modelo de Cambio de Sistema Total, la literatura menciona que el
autor define cinco etapas a realizar para aplicar el cambio en la organizacin, es
por ello que Fredi Gutirrez Martnez, Docente de Post Grado de la Universidad
Peruana los Andes, en un artculo publicado para dicho centro universitario, hace
referencias a dichos pasos y complementado en un artculo publicado para
LosRecursosHumanos.com, se listas a continuacin:
1. Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia.
Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del lder en el proceso
del cambio.
2. Diagnosticar el problema, realizando un anlisis concienzudo de los problemas
y las oportunidades a los que se enfrenta la organizacin.
3. Programar las trayectorias. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales
bsicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.
4. Poner en prctica las trayectorias, intervencin en cinco puntos de ventaja
crticos. Las cinco trayectorias son:
a. La trayectoria de la cultura: aumenta la confianza.
b. la trayectoria de las habilidades gerenciales: proporciona nuevas formas
de enfrentarse a problemas.
c. la trayectoria de la creacin de equipos: infunde la nueva cultura en
cada unidad.
d. la trayectoria de la estrategia-estructura: desarrolla un plan estratgico
totalmente nuevo.
e. la trayectoria del sistema de recompensa: establece un sistema basado
en el desempeo.
2

5. Evaluar los resultados. Para Kilman resulta importante conocer el aporte que
realiza cada trayectoria, sobre todo de las condiciones propiciadas por la
cultura, sin las cuales difcilmente tendr xito cualquier esfuerzo orientado al
mejoramiento.

Ventajas

Dentajas

Su dominio representa
una ventaja competitiva
en la organizacin.

No tiene una seccin de

introduccin (propsito,
misin, alcance, visin,
suposiciones y como se
va a definir el plan)

Le permite a los
colaboradores
involucrarse como
agentes de cambio, lo
cual incentiva aun ms el
proceso y su labor.

Las trayectorias se deben

ejecutar secuencialmente
en el orden establecido.

Modelo de Kotter Jhon P

El modelo de John Kotter para lograr el cambio en una empresa se basa en ocho
pasos:
1. Crear el sentido de la urgencia: Se debe crear la urgencia del cambio por
medio del dialogo verdadero y concluyente de lo que est pasando, de lo que
se puede cambiar y del porque es necesario el cambio.
2. Formar una coalicin: Se debe identificar y seleccionar a estos lderes y
personas influyentes para que lideren el cambio y convenzan a las dems
personas de la necesidad del cambio.
3. Crear una visin para el cambio: Se deben tomar todas las ideas y soluciones y
unirlas en una idea general, una visin que las personas comprendan
fcilmente.
4. Comunicar la visin: Una vez que la visin del cambio ha sido creada se debe
comunicar constantemente para que esta est fresca en el pensamiento de las
personas.
5. Eliminar los obstculos: Para poner en marcha el cambio se deben de eliminar
los obstculos que este pueda tener, derribar las barreras, humanas o no.
6. Asegurar triunfos a corto plazo: La mayor motivacin es una victoria, se deben
de plantear metas a un corto plazo, las cuales sean palpables y posibles.
7. Construir sobre el cambio: El cambio es una serie de victorias las cuales son
mejoradas y pulidas paso a paso con cada una de ellas.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa: El cambio debe formar parte de
la estructura de la empresa, inspirando valores e ideales a la hora de la
contratacin de nuevo personal.

Ventajas

Desventaja
s

Involucra a todo el personal

Dependencia del
conocimiento del personal

El cambio se convierte en
cultura

Depende del trato diario

Est presente en el da a da

Gran esfuerzo y recursos

utilizados para comunicarlo

Simple manifestacin de
ideas

Tiempo empleado en
capacitaciones

Modelo de Kurt Lewin

Con respecto a la presente metodologa, segn lo mencionado por Martnez, Kurt
Lewin planteaba sus ideas del cambio en base a las siguientes afirmaciones:
1. Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un
campo de fuerzas opuestas.
2. El statu quo - cualquier cosa que est sucediendo justo ahora - es el resultado
de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Lewin establece el cambio
como un proceso de 3 etapas:
a. Descongelar la antigua conducta (o la situacin).
b. Moverla a un nuevo nivel de conducta.
c. Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Para detallar dichas etapas, segn lo expuesto por el profesor Eduardo Olgun M
(2005) de la Universidad de Chile, se tiene lo siguiente:
Descongelar: En trminos generales, consiste en dejar atrs aspectos,
costumbres o malas experiencias que ameriten de un cambio de perspectiva o que
simplemente denoten disconformidad y limiten el campo de accin hacia un
mejoramiento. Como lo menciona Olgun, este paso comprende el hecho de crear
conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia
al cambio.
Esta primera etapa consistir en evidenciar la necesidad y que todos los
integrantes del grupo lo acepten y sientan la conviccin de que as debe ser. Para
superar la resistencia, el autor propone tres maneras de lograrlo, las cuales son,
reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores.
6

El cambio: En dicha etapa es donde se realizan y se evidencian las acciones que

conllevarn al cambio propuesto. Segn lo mencionado por Olgun, consiste en
alterar la situacin de la organizacin, fomentarn nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se
identifiquen con ellos y los interioricen. Para lograr el objetivo se propone las
siguientes actividades; trazar un claro proyecto para la implementacin del
cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.
Muy importante es que los objetivos sean claros, medibles y alcanzables, ya que
en muchas organizaciones se plantean ideologas utpicas limitando a las
personas poder el alcanzarlas y lo que se crea es un ambiente de descontento y
desmotivacin.
Congelamiento: En dicha etapa, segn Olgun, es donde la organizacin debe
estabilizarse, una vez que el cambio se ha aplicado y logrado. En base a las
actividades realizadas y efectivas, se debe crear un patrn de seguimiento y
comportamiento que pueda ser transmitido a todos los individuos y principalmente
que las acciones sean permanentes. En dicha etapa tambin es importante
incentivar que los mismos individuos mantengan el convencimiento de cambio y
transmitan los nuevos valores, actitudes, habilidades y dems, a los nuevos
individuos, para que estos ltimos tengan que adaptarse a una cultura

organizacional y que se sienta motivado en aportar sus habilidades en pro de la

compaa.

Ventajas
Ayuda al grupo a identificar mltiples factores.
Ayuda a identificar los factores que pueden modificarse as
como aquellos que no es posible afectar.
Ayuda a analizar maneras de minimizar las barreras.

Desventajas
Puede ser subjetiva la evaluacin.
El modelo se basa en el anlisis previo pero poco en la accion
o gestin del cambio.
Tiene un alto costo de coordinacin, ya que se debe involucrar
gran cantidad de personas.

Modelo Ronald Lippitt Jeanne Watson Bruce Westley

El modelo de Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley se basa en 7 etapas:
1. Desarrollo de una necesidad para el cambio: Se desarrolla la necesidad del
cambio, por qu y para qu es necesario el cambio a realizar.
2. Establecimiento de una relacin de cambio: Se concientiza a los empleados
para adopten el plan del cambio y lo asuman en el da a da de la empresa.
3. Aclaracin o el diagnstico del sistema cliente: Se debe elaborar un
diagnstico para establecer los cambios que se realizaran en el sistema.
4. Examen de rutas y metas alternativas de accin: Se debe analizar el
diagnostico de cambios para determinar la acciones a realizar para lograr
eficientemente el cambio propuesto.

5. Transformacin de intenciones en esfuerzos reales: Por medio de las

alternativas ms factibles analizadas anteriormente se debe ejecutar lo
planeado para lograr el cambio en la empresa.
6. Generalizacin y estabilizacin del cambio: Se debe estabilizar la organizacin
para evitar que el estado actual se mantenga bajo una constante evaluacin
por medio de las normas y estructuras implementadas.
7. Llegar a una relacin terminal: Se debe confirmar por parte de todas las
entidades involucradas la correcta implementacin del cambio y esta se debe
mantener hasta que sea necesario iniciar otro proceso de cambio.

Dependencia
de la
Factibilidad

Dependencia
del Analisis

Dependencia de
Otras Entidades

Desventajas

Ventajas

Genera
Concientizacin
Presente en
el da a da

Cuenta con un
Plan a Seguir

Modelo de Thomas Shewhart Ciclo PHCA

Segn Gaynor (2005) en un artculo publicado para Gestiopolis.com, menciona
que el presente modelo toma su nombre como consecuencia de los nombres de
cada una de las etapas o ciclos del modelo. Se menciona que el modelo puede ser
usado en un proceso de cambio o en parte del mismo. Adicional, basndose en las
etapas del ciclo, se pueden obtener anlisis que determinan las causales de los
problemas, los cuales son los que se desea corregir.
Dichas etapas se detallan a continuacin.
1. Planificar (P): Dicha etapa responde a las siguientes preguntas. Qu es lo
que debera existir? Qu cambios son necesarios? Qu obstculos deben
ser superados? Cules son los resultados que ms estamos necesitados en
alcanzar? Existe informacin disponible? Qu informaciones adicionales
estn necesitando?

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2. Hacer (H): Se debe realizar una implementacin en pequea escala de modo

que se pueda conseguir informacin que asista en encontrar respuestas
3. Controlar (C): Realizar mediciones y observar las consecuencias resultantes de
los cambios realizados
4. Actuar (A): de la misma forma que la primer etapa, debe responder a las
siguientes preguntas, las cuales determinan la efectividad del trabajo realizado.
Confirme la informacin que obtenemos lo que tenamos originalmente en el
Plan? Existen otras causas que estn interfiriendo? Se justifican seguir
corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? Es
necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos?
Como se menciona anteriormente, dicho modelo permite mediante anlisis
simples, obtener las causales de los problemas y con ello poder atacarlos
directamente y trabajar en el reforzar las acciones correctivas.
En muchas ocasiones, cuando se realizan proyectos o procesos productivos, no
se toman en cuenta muchos factores que pueden ser crticos y poner en riesgo la
continuidad de los mismos y hasta de la organizacin. Por ello, el aplicar dicho
mtodo desde las fases iniciales, convendra en reducir muchos de los casos de
fracasos ante la puesta en marcha de proyectos, en especial los referentes a la
tecnologa.
Cuando existen fracasos en aspectos tecnolgicos, los agentes que iban a recibir
el servicio crean un descontento y hasta pueden resistirse al cambio, por lo que,
realizar anlisis preliminares que determinen situaciones que se pueden controlar,
crea confianza y conlleva a que el proceso de cambio se aplique adecuadamente.

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Ventajas
Es un modelo sencillo.
Reduce riesgos en el proceso de implementacin.
Se identifican mejoras a plazos cortos y con mejores
resultados.
Puede eliminar procesos repetitivos dentro de la
compaia.

Desventajas

Si el mejoramiento se centra en un rea delacompaa,

puede perderse la relacin o interdependencia que existe
entre todos los miembros dela empresa.
Requiere de uncambioen todala organizacin, por ende
la participacin de todos los colaboradores es vital para
su exito.
En pequeas empresas el proceso se hace unmuy largo.
Se deben realizar inportantes inversiones.

ITIL modelo de gestin de cambio

La meta principal de la gestin del cambio es la valoracin y programacin de los
procesos de cambio, esto asegurando que, si se da este, se realice de la manera
ms eficaz, esto para seguir los procedimientos establecidos y asegurar en todo
momento la calidad y continuidad del servicio.
ITIL establece que la gestin del cambio establece que:

Entre los dems proyectos de Tecnologas de informacin (TI) y la gestin del

cambio debe existir una relacin consolidada para preservar la calidad del
servicio durante el cambio.

Todo el proceso debe de ser monitorizado por medio de informes de

rendimiento que elaboren mtricas para poder evaluar los cambios realizados.
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Se debe contar con un registro de peticiones de cambio para que este quede
totalmente claro y se pueda dar la respectiva correccin de errores e
innovacin de los servicios.

Las peticiones de cambio deben de ser clasificadas en cuanto su prioridad y su

categora para la asignacin de recursos y plazos en que se atender.

Se debe gestionar y coordinar la implementacin del cambio en base a la

clasificacin previa.

Despus de la realizacin del cambio se debe monitorear las respuestas de los

clientes para brindar una mejora continua de todos los sistemas o un reproceso
de cambio.

Ventajas

Permite tener
una visin
controlada del
cambio

Desventajas

Dependencia de
los servicios
actuales

Permite la
priorizacin

Esfuerzo extra
en la
monitorizacin

Involucra las
opiniones de los
clientes

Dependencia de
un registro de
peticiones

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Modelo de implementacin de CMMI Dev

El Modelo llamado Integracin de Modelos de Madurez de Capacidades o
Capability Maturity Model for Integration (CMMI), segn lo expone Carlos Javier
Prez Escobar (Consultor y especialista CMMI, en bsqueda de oportunidades),
es un modelo de procesos que contiene las mejores prcticas de la industria para
el desarrollo, mantenimiento, adquisicin y operacin de productos y servicios de
software.
Escobar menciona que se trata de una gua para la mejora de los procesos, no
obstante cada quien puede adaptarla segn sus necesidades, por ello, se dice que
el enfoque del modelo permite evolucionar desde un proceso en crisis a un
proceso controlado, estandarizado, medido y optimizado que sienta las bases de
la mejora continua y permite a la organizacin adoptar nuevas prcticas sobre un
proceso estable y controlado que est institucionalizado.
Segn el modelo que se utilice se puede obtener el documento con un conjunto de
guas que ayudan en:

Desarrollo y mantenimiento de productos y servicios (CMMI DEV).

Adquisicin de productos y servicios (CMMI ACQ).

Establecimiento, entrega y gestin de los servicios (CMMI SVC).

En detalle, el modelo en estudio se trata del CMMI-Dev el cual Eliana Catalina

Villamizar Monroy, de la Pontificia Universidad Javeriana (2013) menciona que es
14

un modelo de gestin que proporciona a las organizaciones procesos efectivos,

mejorando su rendimiento. Este modelo permite identificar las fortalezas y
debilidades, facilitando optimizar proceso.
Ahora bien, para entender en detalle el modelo, Microsoft en una publicacin
sobre el tema, dice que el CMMI-Dev representa dos modelos que comparten los
mismos elementos subyacentes. El primero y el ms conocido es el modelo de la
representacin por etapas, que presenta 22 reas de proceso asignadas a uno
de los cinco niveles de madurez organizativa. Al valorar una organizacin, se
evaluara su nivel de funcionamiento y este nivel sera un indicador de su
capacidad para administrar los riesgos y, por consiguiente, cumplir con sus
promesas.

Los niveles 4 y 5 suelen denominarse los niveles de gran madurez. Suele haber
una diferencia clara entre las organizaciones de gran madurez, que manifiestan
comportamientos

de

administracin

cuantitativa

15

optimizacin,

las

organizaciones con bajo nivel de madurez, que simplemente se administran o

siguen los procesos definidos.
Siguiendo con la definicin dada por Microsoft, se menciona que el segundo
modelo, la representacin continua, modela la capacidad de proceso en cada
una de las 22 reas y permite a la organizacin ajustar sus esfuerzos de mejora a
los procesos que aporten el mayor valor de negocio. Esta representacin est ms
en lnea con el modelo original de Crosby. Las valoraciones segn este modelo
dan lugar a perfiles de capacidad en lugar de un mero nmero.

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El modelo CMMI se divide en las 22 reas de proceso que se muestran en la

siguiente tabla:
Acrnimo

rea de procesos

CAR

Anlisis y resolucin causal

CM

Administracin de configuracin

DAR

Anlisis y resolucin de decisiones

IPM

Administracin integrada de proyectos

MA

Medida y anlisis

OID

Innovacin e implementacin organizativas

OPD

Definicin de procesos organizativos

OPF

Enfoque de los procesos organizativos

OPP

Rendimiento de los procesos organizativos

OT

Aprendizaje organizativo

PI

Integracin de productos

PMC

Control y supervisin de proyectos

PP

Planeacin de proyectos

PPQA

Control de calidad de procesos y productos

QPM

Administracin cuantitativa de proyectos

RD

Definicin de requisitos

REQM

Administracin de requisitos

RSKM

Administracin de riesgos

SAM

Administracin de acuerdos con proveedores

TS

Solucin tcnica
17

VER

Comprobacin

VAL

Validacin

En la representacin por etapas, cada rea de proceso se corresponde con una

etapa, tal como se muestra en la siguiente ilustracin.

En la representacin continua, las reas de proceso se corresponden con grupos

funcionales, tal como se muestra en la siguiente ilustracin.

18

D e s v e n ta
ja s

V e n t a ja s
P ro p o rc io n a u n m a rc o y u n
l e n g u a je
com unes
que
a y u d a n a c o m u n ic a r s e .
A p o rta
aos
de
e x p e r ie n c i a .
A y u d a a lo s u s u a r io s a n o
p e rd e r d e v is ta la id e a
g lo b a l c u a n d o s e e n fo c a n
e s p e c fi c a m e n t e
en
la
m e jo r a .
S u e le t e n e r e l re s p a ld o d e
i n s t r u c t o r e s y c o n s u lt o r e s
Puede
p r o p o r c io n a r
un
e st n d a r p a ra a y u d a r a
s a l v a r la s d i s c r e p a n c i a s .

19

N o c o n s titu y e u n p ro c e s o o
c o n ju n t o d e p ro c e s o s ; L a
i n t e n c i n d e l m o d e lo n o e s
c o n s id e r a r e l m a p e o u n o a
u n o e n t re lo s p ro c e s o s d e la
o rg a n iz a c i n y la s re a s d e
p ro c e s o d e l m o d e lo .
No
es
un
m o d e lo
p re s c r ip t iv o e n e l s e n t id o
q u e n o e s t a b l e c e o i n fi e r e
p ro c e s o s q u e s o n c o rre c to s
p a ra
u n a o r g a n iz a c i n o
p ro c e s o .
N o c o n s t it u y e u n o b je t iv o
e n s , e s u n m e d io p a r a
a lc a n z a r l a s m e j o r a s . L a
a d o p c i n d e la s p r c t ic a s e n
la s re a s d e p ro c e s o y la
e v a lu a c i n
d e l n iv e l d e
m a d u r e z o c a p a c id a d s e
debe
dar
com o
c o n s e c u e n c ia
de
la
im p le m e n t a c i n y la m e jo r a
d e l o s r e s u lt a d o s .
No e
E s t e n fo c a d o a g ra n d e s
o rg a n iz a c io n e s ,
c u b re
e le m e n t o s
g e n e r a le s
a p lic a b le s a t o d o t ip o d e
o rg a n iz a c i n .

RECOMENDACIONES
Inicialmente se recomienda recopilar los requisitos necesarios para el cambio y
plantee claramente la necesidad y las ventajas que este traer, para poder
compartir correctamente esta idea a toda la organizacin para que los interesados
puedan comprender velozmente las expectativas y se comprometan al cambio y al
plan posteriormente elaborado para llevar a cabo el modelo elegido para realizar
dicho cambio.
Cuando se introducen cambios en la organizacin, se puede crear una etapa de
incertidumbre, debido a que los colaboradores se ven afectados por la variacin
de

sus

labores

costumbres,

se

recomienda

ampliar

mejorar

las

comunicaciones de la empresa para combatir esta etapa de inestabilidad, los

mejores prospectos para enfrentar frente a frente esta etapa y mejorar esta
comunicacin son aquellas figuras clave e influyentes en la organizacin, esas
personas presentes en cada rea y departamento de la empresa.

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CONCLUSIONES
El cambio en cuanto a las actividades y procesos dentro de una empresa se ha
convertido no solo en una estrategia ventajosa para una organizacin, sino, en
una necesidad de supervivencia, aunque si bien es cierto contar con un plan de
implementacin del cambio es necesario, no es suficiente para lograr hacer del
cambio parte de la cultura de la empresa, se deben involucrar todos los
colaboradores, es decir la organizacin necesita tener individuos que trabajen de
forma integrada y que lideren el proceso del cambio.
El cambio no es un proceso que se logra a un corto tiempo, ni en una victoria, es
un proceso que se debe repetir varias veces para lograr la estabilidad que
proporciona el arraigamiento de los mtodos utilizados y empleados para la
realizacin del cambio hasta que este mismo se convierta en parte de la empresa
y parte de los empleados existentes, hasta el punto en que estos mismos se lo
muestren a futuros empleados venideros.

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BIBLIOGRAFA
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Use Conflict to Stay Ahead Touchstone Books, 1991.
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