1.

Según los comentarios que realizaron los distintos interesados, ¿cuáles han sido las
principales causas que explican el fracaso de los proyectos de la organización?

Causa 1 - Falta de comunicación: Este es un error bastante común, independiemtente

del área de especialización. El gestor de proyecto debe estar continuamente comunicando,
con el equipo, con los interesados, etc

Se debe trabajar por generar un entorno abierto y de colaboración, donde todo aquel que
tenga algo que decir o aportar el proyecto, pueda hacerlo libremente y sin sentirse
coaccionado.

Causa 2 - No saber definir y gestionar las expectativas: Esto es algo importante, el

definir correctamente con los interesados del proyecto y el equipo que se espera del
proyecto, en términos medibles que puedan ser luego contrastados.
Si no marcamos inicialmente y de manera adecuada las expectativas, tendremos
dificultades con su gestión a medida que avance el proyecto.

Causa 3 - Falta de liderazgo y soporte por parte de la organización: Muchas veces se

identifica al líder del proyecto con el PM y ciertamente lo es en parte, pero la capa de senior
management o ejecutivos de la organización, deben (o deberían) dar el soporte necesario
al proyecto para asegurar su éxito, esto implica entre otras cosas que se entienda el porque
se lleva a cabo el proyecto, y los beneficios que este aporta a la empresa. Es importante
implementar estrategias a la Gestión del cambio.

Causa 4 - Una mala planificación o la falta de la misma y de los procesos necesarios:

Todos sabemos lo importante que es planificar antes que actuar, más aún en el área de la
gestión, para ver que una gran parte de los procesos hacen hincapié en la planificación de
las distintas áreas del proyecto.
Es importante definir a día uno los objetivos del proyecto, definir que va a suponer el éxito
o el fracaso del mismo y desde este punto ir avanzando en la planificación de todas las
áreas antes de comenzar a realizar ningún trabajo.

Causa 4 - Gestores de proyectos no formados y con poca experiencia: Este también

es un problema común, en muchas organizaciones los gestores son perfiles técnicos no
formados adecuadamente y se les exige realizar tareas para las cuáles no han sido
debidamente preparados.

Al igual que en el anterior símil, si ponemos a gestionar un proyecto crítico para la

organización a un perfil técnico sin formarlo previamente, por mucha experiencia o buena
voluntad que tenga, el proyecto difícilmente lograra el éxito.

2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO

teniendo en cuenta la distribución actual de funciones y la elevada resistencia al
cambio prevista?
La estructura organizativa adecuada, implementando estratégicamente metodología y
elaboración de procedimientos claros para contrarrestar la resistencia al cambio.
 3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto preocupa
al Comité de Dirección?
La resistencia al cambio se logra contrarrestar y controlando:

 La ambigüedad es mala, genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta

y los objetivos deben traducirse en no demasiadas acciones, y que éstas sean
concretas, claras y sencillas. Si establecemos demasiadas opciones, solo
analizarlas y tener que elegir entre ellas, generará más resistencia al cambio y
argumentando la no aceptación a los cambios.
 El cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el
comportamiento. Para que alguien se mueva no hay que darle razones, hay que
darle la visión del lugar que va a encontrar tras el cambio: la visión del beneficio a
obtener, o la visión de la situación negativa que va a vivir si no sale de ella. La
secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por
generar una visión ilusionaste y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el
cambio, o bien incomoda, perturbadora y molesta de lo que se va a vivir si no se
cambia. Esto dependerá de que la motivación de la persona sea de acercamiento
hacia lo positivo o de alejamiento de lo negativo.
 El cambio debe ser respetuoso con nuestros valores identitarios. Cambiar no es solo
una cuestión de pros y contras para encontrar la opción que más satisfacción nos
produce, más beneficio o menos pérdida. En el cambio hay un componente
emocional de identidad muy importante que no se debe descuidar.

4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la

necesidad de una PMO en la empresa?

 Una PMO puede abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la

dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno a más
proyectos. Garantizando el éxito de los mismos.
 Integra toda la información de los proyectos estratégicos.
 Evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos de negocio de alto nivel.
 Constituye el vínculo natural entre los proyectos, programas y portafolios de la
organización.
 Optimizar el uso de los recursos de la organización compartidas entre todos los
proyectos.
 Se gestionan las metodologías, estándares, riesgos / oportunidades globales,
métricas e interdependencias entre proyectos en beneficio para la empresa y para
todos los empleados.
 Se inician demasiados proyectos y se finalizan muy pocos, o solo alguno de ellos
son exitosos.
 Se realizan muchas actividades y se dan pocos resultados.
 Los proyectos no terminan a tiempo ni dentro del presupuesto.
 Falta de coordinación entre los proyectos.
 No existe una cultura organizacional que apoye la gestión de los proyectos.