Anexo 3. Casos de investigación.

A continuación se presentan los casos realizados por las distintas escuelas de

Latinoamérica que han participado en esta investigación. Los casos están ordenados
por países y aparecen por orden alfabético. Este material, junto con las
investigaciones realizadas en el IESE, ha sido la base de análisis del presente estudio.
Para facilitar la búsqueda de los casos, se detalla el orden de aparición de los
mismos:

• Argentina:
o La Pampeana
o Leddel
o SC Johnson
o SisCom
o Tía Maruca

• Chile:
o Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC)
o Coca Cola
o Loncoleche
o Procter & Gamble

• Colombia:
o Alpina
o Caricia
o Protela Express

• México:
o Bimbo
o Blanqueadora Mexicana
o Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy
o Coppel
o Elektra

• Perú:
o Kola Real
o Procter & Gamble
o Topy Top
o Unique Yanbal
o Universal Textil

• Otros:
o Cobega
o Hindustan Lever Ltd.
o SCH: Proyecto International Express
o Tetra Pak

9
Argentina

La Pampeana S.A.

1. Breve introducción de la compañía:

La Pampeana S.A., fundada en Enero de 2002, se dedica principalmente a la

fabricación de alpargatas de yute, y fue el resultado de una búsqueda de
oportunidades de inversión en el sector del calzado y textil.

2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP:

El gerente general de la empresa comentaba que la idea había nacido

después de visualizar un mercado que estaba abandonado y, coincidentemente, de
haber encontrado la situación de la empresa Elmer S.A., que había relegado este
producto a un segundo plano, ya que pasaba por una fuerte necesidad de capital de
trabajo. Elmer había relegado la producción de alpargatas y había suspendido al
personal de la fábrica que las producía.

El negocio de las alpargatas fue concebido como una oportunidad de

negocio, ya que creían que tenía un gran potencial que había sido altamente
descuidado, por lo que, a mediados del año 2001, y después de realizar un estudio de
mercado, decidieron enfocarse en otra clase de clientes, aquellos que no usan las
primeras marcas deportivas tales como Nike, Reebok, Adidas, etc.

Tiempo después, el negocio comenzó a dar un giro inesperado. Había un

grupo de gente con necesidades insatisfechas, y La Pampeana era en esos momentos
uno de los dos únicos productores en Sudamérica de este tipo de alpargatas de yute.
La idea era vender 700.000 pares, y esperaban el año próximo vender un millón. En
Uruguay se venden alrededor de 1.000.000 de pares sobre 3 millones de habitantes,
lo que demuestra la gran penetración que puede alcanzar el producto. En la
Argentina previa al desastre de diciembre de 2001, el concepto tenía valor, pero no
tenía la fuerza que ahora tiene. Además, con una visión más pobre del mercado, y
aunque se necesitaba capital de trabajo se realizó una Licencia utilizando la marca
Dander y un contrato de abastecimiento como fórmula para inyectarle dinero (capital
de trabajo) a la empresa que poseía el producto y no lo podía explotar. Con esto se
descubrió una oportunidad que estaba en realidad dividida en dos partes: la primera,
alguien que tenía algo y no tenía capital de trabajo para explotarlo; la segunda, un
mercado en permanente crecimiento que les parecía que tenía potencial para ser
explotado.

10
 Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada
anteriormente por muchas razones y casi habían sido dejados de lado. Se consideraba
que no había mercado, que el público se interesaba más por otras alternativas. La
razón fundamental por la cual no se tenían en cuenta no eran los problemas de costos
o de marketing, sino porque, en realidad, no era atractivo vender a los sectores de
pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper,
quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como
Nike, que patrocina la maratón de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en
un barrio periférico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en
donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaña de publicidad, es fácil
imaginar cuál va a ser la elección.

De esta forma fue como, en enero de 2002, en medio de la crisis argentina,

nació La Pampeana S.A. (ver en el Anexo 1 los indicadores macroeconómicos, y en
el cuadro siguiente, la evolución de ventas del sector textil).

Cuadro 1: Evolución del consumo durante la crisis

Evolución de las Ventas (En tanto por ciento)

Sector Industrial 1999 2000 2001 2002
Bebidas 100% 96% 92% 76%
Alimentos 100% 97% 94% 78%
Limpieza del Hogar 100% 94% 90% 79%
Cuidado Personal 100% 84% 75% 62%
Textil 100% 101% 80% 49%
Fuente: Indec.

3. Competencia:

En el mercado argentino la marca que comercializa La Pampeana tiene una

sólida imagen y prestigio, encontrando pocos competidores con similares coberturas
de distribución y renombre. Existen, sin embargo algunos competidores pequeños
que desarrollan un producto similar, de menor calidad, de forma casi artesanal y de
una manera muchas veces informal, que no obtienen las economías de escala que le
da la gran distribución nacional e internacional que posee La Pampeana. Muchas
veces estos pequeños competidores se concentran en reducir al mínimo sus precios y
desplazar a los demás productos en base a grandes ofertas.

4. Descripción del modelo de negocio:

11
Procesos de Negocio

En este tipo de procedimiento se realiza un contrato de abastecimiento, y

luego intervienen dos grandes interlocutores. Por un lado, la fábrica que produce y
que tiene el 100% de la capacidad comprada y, por el otro, una empresa que se
encarga de todo lo que es desarrollo de producto, de su definición, marketing, de y
todo lo que se refiere a ventas y distribución. La Pampeana les dice cómo quiere el
producto, el embalaje, etcétera, mientras que a la fábrica se le compra la capacidad.
Es interesante para destacar que son varias entidades distintas (empresa productora,
empresa de ventas y logística, mayoristas, etc.), ya que todo se terceriza con un
mismo objetivo: lograr un producto de bajo costo, sacrificar el margen por el
volumen y llegar al gran sector de la base de la pirámide argentina. El ejemplo más
claro de este exitoso acuerdo está en los bajos márgenes en los que todos trabajan,
por ejemplo: El margen que recargan los mayoristas es, en promedio, de un 35%,
cuando en muchos productos suele ser de hasta del 100% (ver en el Anexo 3 los
costos y márgenes de los distintos eslabones de la cadena).

La estrategia de la empresa es inyectar capital para que el especialista haga

las cosas que la empresa dice que tiene que hacer. Se aporta el capital de trabajo
pagando anticipadamente la producción, y se le da rentabilidad a Elmer a través de
los royalties del contrato de licencia de marca. A través del contrato de
abastecimiento con Elmer (capital de trabajo y materias primas) se mantiene
funcionando la planta.

Esta es una fórmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001.
En el Anexo 4 se puede ver un gráfico con toda la cadena de valor del negocio.

Producto

La alpargata es un producto ideal para los bajos estratos sociales, por su

precio, por su capacidad de uso en todo terreno y por su comodidad. Es un artículo
tradicional que tiene más de cien años. Lo que esta empresa ha agregado en estos
ocho meses de gestión es el lanzamiento de varios productos complementarios, entre
ellos uno más barato que la alpargata de yute, una alpargata con suela de goma, que
apunta a un segmento de menor precio y de menor valor, y en algunos casos puede
usarse en la ciudad, y además, agregaron una línea de alpargatas con el concepto de
moda para valorizar el producto y para que aquel que no tenga recursos económicos
y la compre, tenga la satisfacción de tener un artículo digno y que está de moda.
Entonces, el valor económico del producto, en sí mismo, pasa a un segundo plano,
porque el cliente valorará más el producto en sí.

12
 Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artículos
con una línea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para
mujeres que tuvieron un gran éxito (ver en el Anexo 2 la evolución de ventas de la
empresa).

En la planta trabajan, hoy en día, unas 120 personas que se dedican a la

fabricación de cuatro productos: la alpargata tradicional de yute, la de moda, la de
suela de goma y una con cordones. Y, adicionalmente, la empresa está preparando
todo para lanzar un nuevo producto. En el caso de las de suela de goma, la planta está
fasoneando el producto, haciendo sólo la capellada (la parte superior), y llevando
luego a colocar la suela de goma. Es una alpargata más económica, una alpargata
urbana. En todos los casos, la tela es de origen nacional.

En el campo, la alpargata de yute tiene ventajas adicionales, porque la de

goma o la zapatilla de PVC, en los pisos que tienen espinas se clavan en la zona seca
y traspasan la suela. Lo que algunos hacen es mojar el yute de la alpargata
tradicional, cuando éste se endurece no deja pasar las espinas. Otra propiedad
interesante es que no resbala en las piedras, curiosamente, mientras que en lugares en
donde con otra zapatilla sí sucede. Por este tema se han contactado con gente de
Inglaterra que las quiere llevar para las regiones rurales que tienen grandes
superficies con piedras húmedas.

Costos

En cuanto a los costos, se hizo una revisión de toda la matriz, ya que había
insumos que, por falta de interés o por abandonar la búsqueda de nuevos
proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se
pone esfuerzo y no se está permanentemente pendiente de ellos.

Lo primero que se hizo fue una revisión de las partidas de costos. Allí se
identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra.

El yute

Es un producto importado que se pudo obtener utilizando recursos

modernos como Internet, allí se identificaron proveedores en los lugares de origen
(Pakistán y Bangladesh), y cortaron con la tradición de la procedencia de esos
suministros que, si bien eran importados de esos países, actuaban a través de un
trader alemán que, a cambio de minimizar los riesgos de operar con países “raros o
no confiables” cobraba unos sobreprecios inadmisibles.

13
 En menos de un mes, y por medio de Internet se consiguió un proveedor que
bajó un 40% el costo de este insumo, con los mismos parámetros de calidad y
confiabilidad.

La tela

El proceso fue más acotado, ya que lo conocían mejor, y se descubrió una

distorsión de precios internos de transferencia. A través de una serie de cotizaciones
con proveedores externos de Paraguay, la empresa logró un acomodamiento de estos
costos, y llegó a una disminución de un 50%.

La mano de obra

La Pampeana contaba con el total apoyo del personal de la planta, ya que

era un momento en el cual la supervivencia de ésta se estaba poniendo en juego.
Además, esta nueva iniciativa de negocio le aseguraba la continuidad, con lo cual
logró compromisos para seguir adelante con este proyecto y obtuvo un 15% de
reducción de costos laborales.

Por otro lado, la planta tenía que reportar, anteriormente, a una casa matriz,
con lo cual la entrada de La Pampeana les significó más libertad en algunos aspectos
para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de
nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. Así, los que
desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos
operarios asesorados por la gente de Marketing.

Ahora se está por impulsar otro proyecto que es el espadril, que es la

alpargata con suela de goma que usan en Europa. Tiene una costura diferente y otra
forma de fabricación, con costura lateral en lugar de estar atravesada como la
tradicional. Se ha montado una línea en la planta para poder hacer este nuevo
producto.

Trabajando fuertemente en los insumos, y logrando bajos márgenes a lo

largo de toda la cadena, se logró llegar al consumidor final con muy buenos precios.
La alpargata clásica cuesta $12, la de goma, $7 y la de moda, $19 (Ver en el Anexo 3
la estructura de costos y márgenes para la alpargata de suela de goma, en el Anexo 5
se compara con los costos de las de marcas conocidas premium, y en el Anexo 6 se
puede ver una pirámide de precios para estos productos).

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento:

14
5.1. I+D

Todo el proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos o

extensión de líneas de actuales productos se lleva a cabo en forma conjunta entre
personal del área comercial y de producción, ya que se entiende que de la
coordinación de estas dos áreas se consigue un producto adaptado a las necesidades
del cliente final (generalmente gente de bajos recursos) y con costos y sistemas de
producción adecuados a estos mercados. Esta comunión y participación se demostró
con el desarrollo de las alpargatas de moda, el cual fue una iniciativa de la gente de
producción que fue tenida en cuenta en el departamento comercial, donde fue
ajustada para su comercialización.

5.2 Materias Primas

Como se mencionó anteriormente las principales materias primas son el yute,

la tela y los hilos para coser y confeccionar las capelladas.

5.3 Producción

Al comenzar el negocio con la compra de la licencia de la marca Dander y la

capacidad de producción de la fábrica tradicional, se contó con la experiencia en los
sistemas productivos lograda a través de vario s años de producción, pero
adicionalmente se incorporó una variable más flexible que es la capacidad de
producción que se negocia periódicamente. Los costos estructurales corren por
cuenta del anterior dueño de la planta industrial. De esta forma se minimiza el riesgo
que implica incorporar costos fijos a la estructura de costos de la empresa y se logra
contar con personal de producción altamente capacitado, con años de experiencia
textil, lo que se requiere en este modelo de negocio que se focaliza en comercializar
un producto para mercados de baja renta.

5.4 Empaquetado.

Este producto por sus características se empaqueta en bolsas transparentes

(permiten ver el tipo de producto) y se embalan en cajas de cartón corrugado. No
requieren embalajes ni contenedores especiales.

5.5 Almacenamiento y transporte:

Gestión de stocks

15
 Se debe seguir una política de gestión de stocks muy compleja para asegurar
la existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidió no utilizar esas políticas
y pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua
discusión entre la parte conceptual y la parte práctica. La segunda demuestra en
contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las políticas teóricas de
trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son óptimas, en la práctica
empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores,
quedándose sin material para el consumidor y generando insatisfacción en el
mercado, por lo que se decidió incursionar en mayo res gastos de stocks, que
aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando más
barato.

El nivel de “ruido” o de imprevistos del mercado argentino destruye

cualquier modelo. Esto a la larga hace una gestión costosa y desorganizada. La
Pampeana asumió los costos de entrada y luego se pensó en mejorar el modelo. Una
vez que el mayorista o el supermercado siente que el sistema es confiable, comienza
a trabajar con stocks menores y se hace un poco más eficiente. Esta empresa es más
eficaz que el minorista, porque tiene la visión global del mercado, de la demanda
agregada; el minorista no, si mañana se olvida de pedir o se equivoca. La Pampeana
le aporta la eficiencia dándole la garantía al sistema. La tendencia natural del sistema
será confiar en su stock. Si se trabajara con mercados organizados, habría cambiar
este enfoque.

Transporte

Para este medio se contrata a una empresa especializada. Decía un ejecutivo:

“Para que no hubiera problemas de pago de flete en otras partes de la cadena,
debimos incluir el flete en el precio del producto. Esta práctica se había abandonado,
porque los costos logísticos eran elevados, pero como estábamos trabajando con
mercados de baja renta, la operación debía ser lo más simple posible. Aunque
aparentemente se tuvieran costos muy elevados, lo único que funcionaría es lo que se
hiciera de manera simple".

Lo que parece en un principio como una mala opción, en definitiva y desde

la práctica es lo mejor para este mercado. Es necesario diseñar un sistema para que,
sin olvidar las mejores prácticas se pueda adaptar al contexto.

Del almacenamiento también se encarga la empresa de transportes. Ella

hace el picking, la selección de los transportistas, todo. La Pampeana se encarga de
exigirles que cumplan con los plazos de entrega (48 horas) para desarrollarlos a largo
plazo.

16
 En los temas logísticos, ellos saben más que La Pampeana, pues viven de
eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero después se los acompaña.

5.6 Distribución

Hay dos cadenas, una denominada “la red”, que comprende al mayorista y
luego al minorista, y otra, que es la que conforman los supermercados. A diferencia
del sector alimenticio, las áreas de bajos recursos suelen ir a los supermercados para
comprar los productos textiles, con lo cual se le está dando bastante importancia a
este canal. Aunque históricamente el canal tradicional de ventas era la zapatillería, la
Pampeana logró insertarse en los lugares de mayor frecuencia de compra y los más
conocidos supermercados como son, por ejemplo, Día, Econo, Coto, que priorizan
los descuentos y los bajos precios.

En las zonas más pobres también hay algunas cadenas de descuento

adicionales, por ejemplo, Maxiconsumo, que no son grandes supermercados como
Carrefour, pero son autoservicios que tienen locales en zonas de bajos recursos. Por
otro lado, también existe una estructura de mayoristas que hace la cobertura con
viajantes y entra en todos los pueblitos.

La empresa no tiene un canal preferente, sino que se le da la misma

importancia a los dos, porque ellos conforman todo el mercado. Los dos tienen
precios diferentes, pero los costos de la cadena terminan siendo muy parecidos y el
precio final es similar.

5.7 Marketing - Publicidad

La alpargata es un producto que está orientado a un segmento cuyos costos

no permiten gastos en publicidad. La marca elegida tiene un prestigio histórico, lo
que constituye un activo estratégico, y por un poco más de dinero se tiene un
producto de marca, calidad, y que sale del mercado informal.

El Canal

Como se ve en el cuadro de la segunda página del caso, las ventas del sector
cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con
gran alivio un producto que se está vendiendo a pesar de la crisis. El canal está
cooperando manteniendo los bajos márgenes de manera de apostar a lograr un mayor
volumen de ventas.

17
 La mayoría de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se están
vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho
stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar
del contexto recesivo del país.

La empresa confiesa que hay un efecto-crisis importante que está ayudando al

producto a llegar al consumidor final.

6. Retos, riesgos y barreras:

Además del permanente reto de competir con pequeños talleres informales

(propios de economías que ejercen poco control o en las que son prácticamente
inexistentes las multas y penalizaciones), uno de los retos con los que cuenta la
empresa es cumplir con los objetivos de venta y presupuestos de costos para seguir
manteniendo la licencia otorgada. Frente a esto, se decidió fomentar fuertemente las
exportaciones al Brasil y Uruguay, mercados similares al Argentino por el tipo de
consumidores y frente a los cuales se tiene una ventaja competitiva importante (por
el tipo de cambio que favorece al peso argentino).

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocios basados en la BOP.

Tener una marca de prestigio, con buen nombre, asociada a calidad, es un

fuerte activo que el mercado BOP valora mucho, ya que les asegura comprar un
producto que no difiere mucho en precio con otros competidores, pero que tiene
diferencias de duración y comodidad sustanciales. Es por eso que la marca
conseguida a lo largo de muchos años de comercialización, genera una fidelización
muy difícil de igualar a corto plazo y constituye un activo estratégico fundamental.
Adicionalmente el sistema de contratación de la producción (fábrica original con
personal altamente capacitado) y a costos muy competitivos ha generado una
fortaleza que la empresa aprovecha para explotar el mercado BOP.

8. Resultados Obtenidos por la empresa

La Pampeana en los pocos meses de vida que tiene ha experimentado un

importante crecimiento en el mercado, gracias a una inyección de capital de trabajo,
un esfuerzo para reducir los costos operativos y comerciales, lo que permitió
producir y comercializar productos de gran prestigio y calidad y bajo costo para
satisfacer un mercado BOP que se encontraba hasta el momento huérfano de ofertas.

9. Impacto futuro de la experiencia.

18
 Mediante análisis históricos y analizando el crecimiento de ventas de los
últimos meses y la situación del mercado, la empresa estima que va a llega r al millón
de pares al año en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma también
debería crecer en este ámbito por su bajo costo.

La Pampeana también está pensando en lanzar una línea de ojotas, que

estarían bien orientadas a la base de la pirámide.

19
 ANEXO 1

Indicadores macroeconómicos de Argentina (Índice de pobreza)

Evolución de indicadores socioeconómicos en Argentina

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Índice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53
Índice
3 4 7 6 7 7 7 8 13 25
Indigencia
Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22
Tasa subempleo 12 14 14 16 19
PIB p/cápita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflación 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%*
500%
Devaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*

Fuente: INDEC
• Valores estimados para fin de 2002.

ANEXO 2.
Evolución de las Ventas.

Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02

Yute 24,000 22,000 23,000 25,000 33,000 36,000 39,000
Goma 0 5,000 8,700 10,900 12,700 15,000 16,400
Total 24,000 27,000 31,700 35,900 45,700 51,000 55,400

60,000

50,000

40,000
Yute
30,000 Goma
Total
20,000

10,000

-
Mar-02 Apr-02 May- Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02
02

20
 ANEXO 3

Costos en la Cadena
Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista
Goma Yute
Goma Yute Margen Fason 4.2% 4.7%
Costos Unitarios % Costos Unitarios % Margen La Pampena 6.5% 7.0%
Mano de Obra 0.50 6% 0.45 4% Margen Elmer (Royalty) 6.2% 6.5%
Produccion 0.20 3% 0.18 2% Margen Comercializacion y Logistica 7.3% 7.5%
Materia Prima 1.00 13% 1.50 13%
Otros 0.20 3% 0.20 2% Goma Yute
Costo Produccion 1.90 24% 2.33 20% Mano de Obra 0.50 0.45
Margen Fason 0.08 1% 0.11 1% Produccion 0.20 0.18
Precio Fason 1.98 25% 2.44 21% Materia Prima 1.00 1.50
Logistica 0.12 2% 0.12 1% Otros 0.20 0.20
Gastos Fijos 0.25 3% 0.25 2% Margen Fason 0.08 0.11
Publicidad - 0% - 0% Logistica 0.12 0.12
Costo Financiero 0.50 6% 0.50 4% Gastos Fijos 0.25 0.25
Royalty de marca 0.22 3% 0.27 2% Publicidad - -
Comision Vtas 0.14 2% 0.19 2% Costo Financiero 0.50 0.50
Otros 0.1 1% 0.1 1% Royalty de marca 0.22 0.27
Costo Total 3.31 42% 3.87 33% Comision Vtas 0.14 0.19
Margen 0.23 3% 0.29 2% Otros 0.1 0.1
Precio Vta 3.54 45% 4.16 36% Margen 0.23 0.29
Mark Up Mayorista 1.24 35% 1.46 35% Mark Up Mayorista 1.24 1.46
Mark UP Minorista 1.67 35% 1.97 35% Mark UP Minorista 1.67 1.97
IVA 1.35 21% 1.59 21% IVA 1.35 1.59
Precio Vta Final 7.81 100% 9.17 79%

IVA
Mark UP Minorista
10.00 Mark Up Mayorista
9.00 Margen
8.00 Otros
7.00 Comision Vtas
6.00 Royalty de marca
5.00 Costo Financiero
4.00 Publicidad
3.00 Gastos Fijos
2.00 Logistica
1.00 Margen Fason
- Otros
Goma Yute Materia Prima
Produccion

21
 ANEXO 4

Los Procesos del Negocio

MP MP

COMPRA
DE MP FABRICANTE

COMPRA ALPARGATAS
DE MP
RECURSOS
FINANCIEROS

EMPRESA DE
LA COMERCIALIZACIÓN
PAMPEANA Y LOGÍSTICA
COBRO
ROYALTY

MARCA MAYORISTA
DANDER

MINORISTA
COBRO

22
 ANEXO 5

Comparación de Costos de la Alpargata de Suela de Goma

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista

La Pampeana Marca Premium Margen Fason 4.2%
Costos Unitarios % Costo Unitarios % Margen La Pampena 6.5%
Mano de Obra 0.50 6% 0.6 5% Margen Elmer (Royalty) 6.2%
Produccion 0.20 3% 0.25 2% Margen Comercializacion y Logistica 7.3%
Materia Prima 1.00 13% 1.6 14% Margen Empresa Marca Premium 9.6%
Otros 0.20 3% 0.2 2%
Costo Produccion 1.90 24% 2.65 23% La Pampeana Premium
Margen Fason 0.08 1% 0% Mano de Obra 0.50 0.6
Precio Fason 1.98 25% 0% Produccion 0.20 0.25
Logistica 0.12 2% 0.12 1% Materia Prima 1.00 1.6
Gastos Fijos 0.25 3% 0.25 2% Otros 0.20 0.2
Publicidad - 0% 0.5 4% Margen Fason 0.08
Costo Financiero 0.50 6% 0.4 3% Logistica 0.12 0.12
Royalty de marca 0.22 3% 0% Gastos Fijos 0.25 0.25
Comision Vtas 0.14 2% 0.14 1% Publicidad - 0.5
Otros 0.1 1% 0.1 1% Costo Financiero 0.50 0.4
Costo Total 3.31 42% 4.16 36% Royalty de marca 0.22
Margen 0.23 3% 0.4 3% Comision Vtas 0.14 0.14
Precio Vta 3.54 45% 4.56 39% Otros 0.1 0.1
Mark Up Mayorista 1.24 35% 2.05 45% Margen 0.23 0.4
Mark UP Minorista 1.67 35% 2.98 45% Mark Up Mayorista 1.24 2.05
IVA 1.35 21% 2.01 21% Mark UP Minorista 1.67 2.98
Precio Vta Final 7.81 100% 11.60 100% IVA 1.35 2.01

IVA
12.00 Mark UP Minorista
Mark Up Mayorista
0.20 0.2
0.6 10.00 Margen
0.50
Otros
Mano de Obra Mano de Obra Comision Vtas
8.00
Produccion Produccion Royalty de marca
Materia Prima 0.25 Materia Prima Costo Financiero
0.20 Otros Otros 6.00
Publicidad
1.00 1.6 Gastos Fijos
4.00 Logistica
Margen Fason
2.00 Otros
Materia Prima
- Produccion
La Pampeana Premium Mano de Obra

23
 Anexo 6

Pirámide de Precios del Sector

Marcas de Baja Calidad / Mercado Informal 6

Alpargatas de Goma LP 7
Alpargatas de Goma Premium 11
Alpargatas de Yute LP 12
Alpargatas de Yute Premium 16
Alpargatas de Moda LP 20
Alpargatas Moda Premium 27
Zapatillas (promedio) 50

Zapatillas (promedio)

100% Alpargatas Moda

50 Premium
90% Alpargatas de Moda LP
80%
70% 27 Alpargatas de Yute
60% Premium
20 Alpargatas de Yute LP
50%
40% 16 Alpargatas de Goma
30% 12 Premium
20% 11 Alpargatas de Goma LP
7
10% 6
Marcas de Baja Calidad /
0% Mercado Informal
1

24
 Leddel

Esta es una empresa dedicada a la producción y comercialización de Telas multiuso,

principalmente para guardapolvos infantiles.

La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que habían comenzado la
carrera textil en un pequeño taller de barrio, donde tenían una tejeduría para la
producción de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden
adquirir una pequeña planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorería
y la hilandería.

En general hacían productos de buena calidad pero orientados a estratos medios y

bajos de la sociedad.

“Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la
moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de
trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para
hacerse una pollera, o un pantalón. Es decir, son telas que permiten muchas
aplicaciones, ya que aún hoy están dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no
hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por
definición están orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares
los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina
como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios”
En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegaría a ser una
de las dos lideres del mercado, la marca “Lianor”.

Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en
la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad,
sino también por tener productos principalmente orientados a mercados masivos.

Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1
se ven los índices macro económicos), también tuvieron que hacer algunos cambios y
pensar en apuntar mas abajo de la pirámide social. En el cuadro 1 se ve la evolución
porcentual de ventas en el sector textil.

Cuadro 1: Evolución del consumo en la crisis.

Evolución Porcentual de las Ventas
Sector Industrial 1999 2000 2001 2002
Bebidas 100% 96% 92% 76%

25
 Alimentos 100% 97% 94% 78%
Limpieza del Hogar 100% 94% 90% 79%
Cuidado Personal 100% 84% 75% 62%
Textil 100% 101% 80% 49%
Fuente: Indec.

Las Materias Primas

En general las telas están hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodón,
En la tintorería se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son
importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluación de la
moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa.

“La combinación precio, calidad no es muy mejorable que la actual. No podemos

conseguir una tela mucho más barata tampoco, porque si nosotros usamos hilado más
barato, mis telares no responden, porque están preparados para una cierta calidad.
Son telares de una cierta velocidad, de un cierto volumen”.

“El otro problema es el siguiente: nosotros dependemos para nuestra fabricación de

insumos importados en un 70% u 80%. El poliéster es un commodity que tiene un
precio internacional, la viscosa, es exactamente lo mismo. El algodón también.
Entonces yo no tengo mucha movilidad en las materias primas”

“Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en
la Argentina no se fabrica hace muchos años, el poliéster hay una sola fábrica que
vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o
productos químicos, las fabricas ya no existen más acá. Estos productos, en general
siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos”

El Proceso

La plata tiene 3 etapas: Hilandería, Tejeduría, y Tintorería. La capacidad de la

hilanderia es del 30% con respecto a la Hilandería y Tejeduría porque se importa
gran cantidad de hilado que va directamente a la Tejeduría.
Debido a la crisis, hubo una importante caída en la producción pero no a los niveles
registrados en el sector (cuadro 1) debido a que las telas fabricadas por la empresa
están orientadas al consumidor de bajos ingresos que es un segmento que ha crecido
en los últimos meses.

26
“Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra
hilandería está a full, nuestra tejeduría está trabajando a un 75 u 80% y nuestra
tintorería está a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La
capacidad de nuestra tintorería es muy superior a las demás. Esto fue porque a
principios de los 90 nosotros importábamos muchas telas en crudo y necesitábamos
más capacidad para la terminación.

“Luego con la caída del marcado en los últimos 4 años, al disminuir el volumen, la
capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de poliéster y algodón.
Nosotros hacemos una evolución, de estar sólo en algodón y viscosa o poliéster nos
hemos ido a algodón puro, que compramos, porque primero es una apertura y
segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo”

“Hace varios años que estamos tratando de exportar, pero el problema de la

exportación de textiles es que obviamente hay en el mundo una sobre oferta
impresionante. La demanda está concentrada en países de oriente que producen
textiles a precios que son increíbles, que por más que uno haga esfuerzo no se
consiguen. Y además de que hay intereses políticos, porque es una industria de mano
de obra muy intensiva, que ocupa mucha gente, por lo que esta industria está
altamente subsidiada por estos países y tienen una fijación de política de precios más
políticos que privados. Pero hemos tratado de exportar algo, el año 2001 fue del 10%
de nuestra producción, pero para nosotros la devaluación no nos ayudó para nada en
materia de exportaciones, porque como le dije el 70% de nuestros productos son
importados, y todas las anilinas, los productos químicos son importados, por lo que
se pagan en dólares”. En el anexo 2 se puede ver un gráfico del proceso.

La Distribución

Tradicionalmente el producto era distribuido en un 70% a distribuidores y estos lo

enviaban a los pequeños confeccionistas de toda la república. Solo un 30 % iba
dirigido directamente a los confeccionistas que trabajaban grandes volúmenes. En el
anexo 3 se puede ver la incidencia de los costos en toda la cadena de distribución
tradicional.

El guardapolvo Lianor

“En todas las encuestas que hemos hecho desde hace más de 10 años, aparece Lianor
como la marca líder del país con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un
33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirámide de precios de los
productos.

27
Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas
no pierden participación frente al resto.

El guardapolvo es un producto de clase media y baja (escuela pública), y por por

definición la escuela de mayores cuotas (mayor nivel socioeconómico) tiene
uniforme, entonces la definición del producto va para la línea media y baja.

“Nosotros llegamos a tener el 45%, más o menos. Pero el guardapolvo, a través de

los años ha perdido valor como prenda, es decir no tiene un valor intrínseco como
prenda, porque es una prenda de uso práctico, no es porque me gusta que lo tenga.
Todas las madres prefieren el guardapolvo, primero porque nivela, es decir usted no
sabe que clase de ropa tiene debajo el chico, si no es tan buena, con el guardapolvo
es igual al resto de los chicos y segundo porque es práctico porque protege a la ropa
del chico. Entonces el guardapolvo oculta la pobreza y nivela de alguna manera”

“Esto es un fenómeno psicológico muy interesante. La madre quiere que su hijo en el

colegio esté bien, ella quiere que su hijo vaya con un guardapolvo bien lavado, bien
presentado, bien planchado, no quiere que aparezca el chico en inferioridad de
condiciones, es muy importante para ella. Entonces si compra una segunda marca es
porque realmente no puede comprar algo mejor. Una madre prefiere pagar uno o dos
pesos mas y comprar un guardapolvo de buena calidad”

“En cuanto al precio, en la última temporada escolar, usted tenía que salvo los
supermercados que lo vendían como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado
como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6
(que es de los más chicos) a 7 y el más grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22
pesos.

“En cambio los de mala calidad están en los 5 o 5,5. Pero hay una componente
psicológica importante y además la madre sabe que cuanto mejor es la tela, más va a
durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy práctico que
usted lo lave, lo cuelgue a secar y al día siguiente el guardapolvo del chico esté
impecable. Por eso se hace tanto hincapié en la blancura del guardapolvo, porque la
madre busca que esté blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de
blanco”.

Con respecto a la publicidad de nuestra marca, nosotros tuvimos 3 épocas, la primera

en la que hacíamos avisos más institucionales, una segunda en la que hicimos avisos
bastante transgresores y que causaron bastante revuelo, porque presentábamos chicos
jugando al fútbol en la clase con una pelota hecha de guardapolvo, entonces decían
que incitábamos a que los chicos se portaran mal en clase, y después en los últimos
años, frente al aumento de los costos de las campañas publicitarias, hemos hechos
publicidades compartidas con otros productos asociados, por ejemplo, con Ala (el

28
polvo limpiador de Unilever que también apunta a segmentos medios y bajos),
mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla”

Nuevos Productos BOP y Nuevas Materia Primas por el

Empobrecimiento.

La empresa ha decidido incorporar algunos productos para ir a mercados de menor

poder adquisitivo, y aumentar la producción que había caído en los últimos meses.

Tradicionalmente la producción de telas se hacia con una mezcla de poliéster,

viscosos y algodón. A efectos de ampliar un poco la gama de productos se han
incorporado a la cartera, productos de algodón puro, que en general son más baratos
que las mezclas.

También se ha empezado a fabricar algunos artículos que eran dominados por la

importación, y que ahora con la situación económica se han dejado de traer o se hace
en menor medida. Se esta satisfaciendo ahí la sustitución de importaciones

Estos nuevos productos son fundamentalmente telas de camisería, que en este

momento escasean un poco, lienzos, batistas, y gabardinas de algodón.

“Estos productos están comprendidos en la sustitución de importaciones que se está

produciendo y una apertura general de nuestra línea de productos. Por ejemplo, la
batista es un producto orientado a un nivel de consumo masivo. Lo que estamos
haciendo es sustituir en parte una falta de importación. El ripsto, es un producto muy
específico, porque es un producto institucional, es decir que es demandado por las
fuerzas armadas, el ejército, etc. para la confección de los uniformes. El lienzo sí es
muy barato y masivo, es multiuso porque se puede usar desde para un pantalón hasta
telas para techos, quiero decir que se puede llamar masivo”

“En cuanto a precios, estos productos están en lo más bajo, pero nosotros estamos un
poco más caro, hay más baratos que nosotros, por la calidad y la característica de los
mercados. Este es un producto de muy fácil fabricación para el mercado informal, es
un producto que puede hacer cualquiera. Competimos acá con el sector informal”. Si
sacamos el sector informal estamos bien posicionados en precio en estos productos.

Gestion de Stocks

“En el 2000 se tomo la decisión de trabajar Just in Time en todas las fases del
proceso, esto no fue nada fácil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros

29
clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo diría que nos ha llevado casi dos
años la implementación de estos procesos. El sector trabaja en forma muy
desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue
necesario el cambio, debido a la recesión y los costos de los productos importados no
teníamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros”

“De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros
productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock
justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock”

Cambios en la Distribución

Se ha producido naturalmente una depuración en ese sentido, en los últimos 8 o 9

meses se han atendido más a confeccionistas que a distribuidores. Generalmente la
relación era 70% a distribuidores y 30% a los grandes confeccionistas. Pero hoy la
relación es de 50% a 50%.

“Hoy tenemos que ser más flexibles, no tan rígidos como antes”

“Siempre abastecemos a confeccionistas pero de determinado volumen (50.000

prendas por año), a los chicos los derivamos a un distribuidor. Pero hoy en día
estamos bajando un poco la exigencia en ese sentido, porque somos conscientes de
que el nivel de actividad ha caído sustancialmente. El confeccionista que antes hacía
50.000 prendas, hoy está haciendo 20 o 25 mil. Por eso estamos tomando como
clientes a confeccionistas que antes por su volumen no hubiéramos tomado.
Paralelamente algunos distribuidores nuestros han cambiado de actividad, por
ejemplo pasando al campo de la confección, otros se han achicado, otros han entrado
en dificultades económicas considerables, por lo que muchos de esos clientes que
ellos tenían los tomamos nosotros”

“La consecuencia de esto es que el confeccionista que tiene acceso a comprar acá,
por supuesto tiene mejores costos. Se logran mejora los costos en toda la cadena”

“Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no
tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas.
Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo”

En el anexo 5 se ve un gráfico comparando la distribución tradicional con la actual, y

en el anexo 6 se compara la estructura de costos de una tela tipo antes y después de
los cambios implementados.

30
 Anexo 1

Indicadores Macroeconómicos de Argentina (Índice de Pobreza)

Evolución de indicadores Socio Económicos en Argentina

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Indice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53
Indice
3 4 7 6 7 7 7 8 13 25
Indigencia
Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22
Tasa subempleo 12 14 14 16 19
PIB p/capita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflación 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%*
500%
Devaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*
Fuente: INDEC
Valores estimados para fin de 2002.

Anexo 2

Proceso Productivo

MP Hilado Tejeduria Tintoreria Tela

MP Fibras Hilanderia

31
Anexo 3

Pirámide de Precios

Marca Precio
Mala Calidad 5.5
Sin Marca 6.5
Lianor 7.5
Imor 8

8
100%

80% Imor
7.5
Lianor
60%
Sin Marca
6.5
40% Mala Calidad

20% 5.5

0%
1

32
Anexo 4

Evolución en las Participaciones

1998 1999 2000 2001 2002

Mala Calidad 7% 7% 7% 6% 7%
Sin Marca 10% 10% 11% 13% 15%
Lianor 42% 42% 42% 43% 45%
Imor 41% 41% 40% 38% 33%

100%
90%
38% 33%
80% 41% 41% 40%

70%
60% Imor
50% Lianor
45%
42% 43% Sin Marca
40% 42% 42%
Mala Calidad
30%
20%
10% 10% 11% 13% 15%
10%
7% 7% 7% 6% 7%
0%
1998 1999 2000 2001 2002

33
 Anexo 5A

Cambios en la Distribución
ANTES

LEDDEL
DISTRIBUIDOR CONFECCIONISTA MINORISTA

AHORA

LEDDEL CONFECCIONISTA MINORISTA

Anexo 5B

Cambios en la Distribucion

Distribucion Tradicional vs. Distribucion Actual

Leddel Distribuidor Confeccionista Minorista

100 135 200 300

Leddel Confeccionista Minorista

100 150 250

300
250
300 250

250
200
200
200 150
Leddel 150
Leddel
135 Distribuidor
150 Confeccionista
Confeccionista 100
Minorista
100 Minorista 100
100

50
50

0 0
1 1

34
 Anexo 6

Comparación de Márgenes y Costos

Composicion de Costos, Margen y Precio

Antes Ahora
Materia Prima 35 100 160
Mano de Obra 20 20 Margen Teorico
Energia 11 14 140
Otros
Publicidad 5 2 120
Distribucion
Financieros 9 7 100
Distribucion 6 4 Financieros
80 Publicidad
Otros 5 4
Margen Teorico 9 5 60 Energia
Precio Final 100 156 40 Mano de Obra
20 Materia Prima
0
Antes Ahora

Estructura Porcentual
Antes Ahora
Materia Prima 35% 64%
Mano de Obra 20% 13%
Energia 11% 9%
Publicidad 5% 1%
Distribucion 6% 3%
Otros 5% 3%
Margen Teorico 9% 3%

Antes Ahora

3%
3%

9% Materia Prima 1% Materia Prima

5% 3%
6% Mano de Obra 9% Mano de Obra
35%
5% Energia Energia
Publicidad Publicidad
Distribucion 13% Distribucion
11% 64%
Otros Otros
20%
Margen Teorico Margen Teorico

35
 SC Johnson Argentina

1. Breve introducción de la compañía

Historia de SC Johnson & Son Inc.

Esta compañía fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus
inicios producía pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera
en pasta Johnson's.

En 1932 fue incorporada como una compañía S.C. Johnson & Son Inc., y se conoció
mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se
estableció en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en más de 60 países empleando
a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados
Unidos y Canadá, América, Asia Pacífico, Europa y África.

S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 años de antigüedad que desarrolla
actividades comerciales globalizadas, y cuya facturación anual estimada supera los
U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La
compañía opera en más de 55 países y mantiene posiciones de liderazgo en más de
100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos
para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade®, OFF!®, Windex®, Mr.
Músculo®, Ra id®, Scrubbing Bubbles®, Pledge®, Pronto®, Pliz®, Edge®y
Ziploc®, entre otras.

S.C. Johnson & Son es una empresa líder e internacional que no cotiza en bolsa. Su
dedicación a la innovación, la calidad de sus productos, la persistencia de sus
principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con
sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y
liderazgo.

Las políticas y prácticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como
"punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales
publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y
Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compañía es reconocida por sus
inversiones societarias de carácter filantrópico que totalizan el 5% de sus utilidades
susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aquél obtenido en la
industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas
destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.

En Argentina fue fundada por Alfred Roberts en 1958 y comenzó fabricando

Beautiflor (cera líquida para pisos) y cera en pasta.

36
Entre sus marcas más reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc,
GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuyí, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Músculo,
Klear, Brishine, Pass y Formitox.

Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo
Podestá y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400
empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile,
Paraguay y Uruguay) y es líder en la mayoría de la categorías en las que compite.

La Planta Podestá está situada en la localidad del mismo nombre en la Provincia de

Buenos Aires, sobre un terreno de 92.000 m2 con líneas de producción de aerosoles y
de líquidos. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y Paraguay.

La Planta Tigre está situada en la localidad homónima de la Provincia de Buenos

Aires, a 27 km de la Planta Podestá, sobre un terreno de 21.000 m2 donde se
producen espirales, tabletas para mosquitos y bolsas para el hogar. Provee a los
mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay y México entre otros.

2. Causas que han impulsado el de sarrollo de negocios para la BOP

Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a
consumidores de más baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenzó a
mostrar señales de disminución en las ventas producto del cambio de contexto que
viene llevándose a cabo en Argentina desde fines de la década de los 90.
Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran
atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo
cual había formas de lograr una rápida diferenciación comercializando productos de
calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson.

3. Competencia.

Ver en el apartado “Marcas Tradicionales” y en cada producto en particular.

4. Descripción del modelo de negocio.

Productos de la empresa

Las categorías en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de
los que todavía no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos
muy estacionales, (la devaluación afectó más severamente los meses de enero a abril,
de manera que la temporada pasada todavía no era testigo de la nueva situación),
Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire
(Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y
residuos (producto claramente ABC1).

En todas las categorías existen productos con marcas o formatos más econó- micos
como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con
algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categorías como las ceras, por

37
ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los seg-
mentos D1 (muy pobres).

Los segmentos más bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este
últimamente y como resultado de la crisis sufrida en el país, ha dejado de comprar
muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos
de limpieza son un rubro mucho más prescindible que otros y segundo, dentro de
limpieza, las categorías en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras.

Insecticidas

En insecticidas, la compañía satisface a los segmentos de más baja renta (D1) a

través de segundas y terceras marcas y mediante otros productos más económicos
como espirales. Por debajo de ese segmento también se registran ventas de
productos, pero la empresa considera como frontera el segmento D1. La marca
premium en lo que respecta a insecticidas en aerosol es Raid, la segunda marca es
Fuyi, y la tercera (recientemente lanzada para enfrentar esta situación) es Formitox.
Esta es una marca que la empresa había adquirido hace unos años solamente como
hormiguicida, y en los últimos meses se expandió incorporando el insecticida en
aerosol. La idea que motivó el lanzamiento de esta tercera marca fue atacar el
segmento de mercado de muy bajos ingresos.

La diferencia de precios entre la primera y la segunda marca en todos los

subsegmentos de insecticidas (tabletas, aerosoles, espirales, líquidos) es de un 25 a
30%, y entre la segunda y la tercera es de un 10% menos, para competir con las
marcas blancas de supermercados, mayoristas y de bajo precio.

La estrategia para esta marca es introducirla en determinados canales de venta

(canales tradicionales, es decir minoristas y pequeños autoservicios de menos de tres
cajas registradoras). Para los demás productos no existen diferencias sustanciales en
los canales en los que se distribuyen las diferentes marcas, si bien generalmente las
segundas marcas son focalizadas en los canales tradicionales, donde consume la
gente de menores recursos.

Productos BOP – Insecticidas

Los productos BOP de esta categoría son el insecticida en aerosol Formitox y los
espirales. Formitox era una marca que tenía la empresa hace algunos años como un
producto para matar hormigas y otros insectos de jardín. La idea de SC Johnson fue
de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de
menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una
potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por
noche de protección, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato eléctrico que
las caliente (que puede costar más de $10), sino que se prenden con un fósforo o
encendedor. El menor Out of Pocket hace que al momento de la erogación sean
preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en
presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades.
Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del país, sobre
todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los

38
aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en góndola a más de $4, la caja
de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de
componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a más del
50%. Si bien un aerosol rinde mucho más que 24 espirales, el efecto de éste último se
prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente
una.

En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado sólo hace dos meses) la
diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales está en la formulación, en
sus componentes activos y en la válvula (que es del tipo tradicional más antiguo y no
llevan las modernas válvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulación
y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15%
menos).

Adicionalmente, utilizando una estrategia de diferenciación en la distribución, es

decir suministrándolos principalmente en canales tradicionales (para que no
canibalicen las ventas de los productos tradicionales), se consigue abastecer
efectivamente a las clases de menores recursos.

Nuevos productos BOP

La empresa tiene la idea de que frente a la recesión económica que sufre el país, los
espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos
durante la próxima temporada de verano, por lo que se están evaluando mejoras y
nuevos productos bajo este formato.

Otros productos que la empresa está considerando lanzar para los niveles más bajos
de la pirámide socioeconómica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze
Bottle) de plástico con una tapa con muy pequeños orificios que generan un spray
cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograrían importantes reducciones de
costos en envases (plásticos versus hojalata) y en la falta de válvulas y gas. Para ello
se tendrían que realizar inversiones en una adaptación de alguna de las líneas de
producción. En la actualidad se está comercializando un insecticida líquido como
repuesto para pulverizadores (conocido en el país como Flitera, muy utilizado en el
interior del país), con los que la empresa estima lograr una mayor participación de
mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales.

Marcas Tradicionales

En esta categoría, la empresa es líder absoluto del mercado obteniendo un 70% con
las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y está el 30% restante
muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeñas. Clorox, con
su marca Selton, al hacer la distribución a Repsol YPF (importante empresa del
sector petrolero) llega a muchas bocas de distribución y logra, de esa manera, su
participación minoritaria del mercado.

Se da un caso particular con las marcas de esta categoría, ya que en aerosoles

matamoscas y mosquitos, Raid es la primera marca y Fuyi es la segunda. Pero en
tabletas y espirales (dentro de la misma categoría) se da el caso inverso, va en primer

39
lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posición. Esto se da porque cuando Fuyi fue
comprada por la empresa ya era líder en tabletas y espirales aún teniendo un 10 o
15% más de precio al público. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran,
fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que
genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son
mínimas, mientras que las diferencias en los volúmenes de ventas son muy
significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuyí).

Lustra Muebles – Tradicional (en aerosol) versus BOP (en crema)

En la categoría lustramuebles también la empresa ha establecido estrategias

diferenciadas por nivel socioeconómico de consumidor. Las marcas de la empresa
son Blem (primera marca) y Brishine. En el mes de agosto de 2002, SC Johnson
introdujo un nuevo producto para satisfacer a un consumidor de aún menores
recursos. Consiste en una crema lustramuebles Blem mucho más barata ($2), que
tiene el mismo rendimiento que el aerosol para abastecer a los segmentos de menores
recursos, y que está teniendo mucho éxito, ya que satisface a un nuevo mercado que
no había accedido al tradicional Blem en aerosol que cuesta $4. En el caso de la
crema Blem lustramuebles, la gran diferencia de costos se da en el envase, ya que se
prescinde de la lata y se la envasa en plástico (mucho más barato). La reducción de
costos que se produce con el nuevo producto es de alrededor del 30%, lo que se
aprovecha para encarar una estrategia diferente para abastecer a consumidores de
baja renta. El mix de consumo de cremas frente al aerosol está incrementándose
fuertemente durante los últimos meses (ver Anexo Cremas) producto de la crisis
socioeconómica. La empresa está dosificando sus comunicaciones respecto a las
cremas como estrategia para no perder completamente las ventas de su producto
tradicional en aerosol, del cual obtiene mayores márgenes.

Limpiadores

En limpiadores, la empresa sólo tiene una marca B, (Mr. Músculo), ya que el líder es
Cif de la competencia y se está notando un progreso sustancial producto a raíz del
cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y
2, pero en esta categoría se está estudiando la posibilidad de producir un genérico o
multipropósito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como
por ejemplo polvos como Odex o líquidos ya que esta categoría se caracteriza por
tener productos específicos para vidrios, para la cocina, para el baño que incrementan
la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado
multipropósito es que está altamente concentrado como en el caso de polvos, en
donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente
fragmentados como en el caso de los líquidos desodorizantes como Poett o Procenex.
Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el
segmento de más bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas más baratas
pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un
35% menos.

40
Otros productos

En aprestos, lustramuebles y ceras también la empresa cuenta con dos marcas, con
diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en
ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos
por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en
aprestos Klaro y Pass, respectivamente.

La categoría de desodorante de ambiente, al tener productos que arrancan de $2

pueden cubrir todos los estratos de la pirámide socioeconómica. Existen dos tipos de
producto, uno premium (Glade Toque) que está per-diendo ventas notoriamente y
otro más accesible (Glade aerosol) que está progresando con el correr de los meses.

En el caso de bolsas, la marca de la empresa es ZipLoc, y durante el último año se

han producido cambios en las cantidades de producto como una estrategia de
DownGrading para paliar la crisis. En las de residuos se cambió el producto sacando
las bolsas sin manijas con una reducción de precios del 30%.

La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una línea de
productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumplía con la demanda
de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el
segmento D1 no esté participando de las ventas de la empresa.

La compañía en forma global está desarrollando productos de muy bajo costo y de

precio para países emergentes o muy pobres, como la India. Por ejemplo, y hasta
antes de la devaluación, Argentina no entraba en esa lista de países, porque los
segmentos de menores recursos estaban pudiendo abastecerse de lo que la empresa
producía. Hoy en día, Argentina está comenzando a ser tomada en cuenta dentro de
esa lista de países con niveles de ingreso muy bajos, para los que la compañía
desarrolla productos de muy bajo costo.

En la filial de Argentina, en lugar de introducirse por esta vía, se están desarrollando

en forma local algunos productos BOP regionales, porque no han tenido éxito los
productos BOP globales, como por ejemplo un desodorante de ambientes que es una
tableta que se prende con un fósforo o las tiritas desodorantes para atar de un
ventilador o poner en una ventana.

En general el año 2002 está caracterizado por una marcada vocación de la empresa
por abastecer a los segmentos de menores recursos y para ello en todas las categorías
se están llevando a cabo operaciones de downgrading ), sacando una línea llamada
“econo”, (unidades de menor contenido por envase o menor número de unidades por
paquete), como estrategia para bajar el “out of pocket”.

En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en
ceras por ejemplo están funcionando muy bien las presentaciones de ½ litro, cuando
antes existían envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el
segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets)
para abastecer a los estratos económicos más bajos.

41
Las caídas más fuertes de ventas, después de la devaluación se manifiestan en los
segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a
presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que
más están afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas
dis-minuciones en la categoría más rentable de la compañía (ceras) en donde se ve
una acentuada disminución del consumo de toda la línea de productos (tanto las
primeras como las segundas marcas).

La compañía destaca la estrategia implementada en años anteriores, que le permite

contar con segundas marcas para paliar momentos de caída de ventas y recesión. En
este sentido la empresa en Argentina compró Brishine en 1995, Fuyi en 1996 y
Ceramicol en 1998. Pass fue obtenida a través de una transacción comercial cuando
la empresa vendió la marca Vívere (suavizante de ropa) a la empresa Unilever.

La estrategia funcionó muy bien, en la categoría de ceras por ejemplo, las marcas B
de la compañía vendían un 32% del mix antes de la devaluación, y en la actualidad
vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix
antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a
marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del año 2002, la empresa se
encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder
rentabilidad de su línea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es
asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen.

El diseño y desarrollo de nuevos productos, en todas las categorías, es realizado por

la división de marketing regional y local (para adaptar el producto a las circuns-
tancias particulares del contexto), con el soporte de la casa central. Anteriormente el
desarrollo de productos era un proceso global o regional, pero en la actualidad, estos
productos no se pueden lanzar (por la particular situación socioeconómica por la que
atraviesa la Argentina), por lo que se están implementando productos desarrollados
localmente.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento.

Materias primas

Las materias primas utilizadas por las dos marcas líderes son prácticamente las
mismas, las únicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes
activos, en sus fórmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes
más desodorizados y en Fuyí, aguarrás). De esta manera se logran obtener economías
de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del
solvente desodorizado es altísimo en comparación con el aguarrás. El costo de estas
materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de
costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen
diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporción de costos (50%),
mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde
tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos
entre los productos son mínimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos).

42
Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Válvulas
Presicion (válvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados),
solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de
fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de
cartulina y algodón y para los espirales se agrega aserrín como materias primas.
Existe en la empresa una figura llamada “core suppliers”, que son proveedores
estratégicos con los que la compañía define y cierra un contrato de provisión
exclusiva por varios años. La mayoría de los proveedores son globales, con lo cual
casa matriz cierra contratos de provisión para todas las regiones, eso genera algunos
problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a
la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas.

Cadena de aprovisionamiento y packaging

No existen diferencias ni en la cadena de aprovisionamiento ni en las políticas de

stock en ninguna de las tres marcas de insecticidas de la compañía. En cuanto al
packaging, Fuyí presenta la versión de sobres sueltos de espirales, que en Raid
fueron discontinuados hace algún tiempo.

En la planta de Pablo Podestá se fabrican los líquidos y aerosoles y en la de Tigre se

procesan los sólidos. Existen depósitos de materias primas y de productos terminados
en ambas fábricas y se terceriza el transporte para una mayor eficiencia de
distribución. Las latas se almacenan muy poco tiempo en la planta, porque ocupan
mucho lugar, por lo que tiende a trabajarse just in time con el fabricante de latas (con
una semana de desfasaje, porque se encuentran localizados en la provincia de San
Luis, a unos 900 km y el Lead Time es considerable).

La distribución se realiza a tres canales principales: mayoristas, supermercados y

distribuidores exclusivos. Existe una diferencia geográfica de preferencia de los
consumidores, ya que la marca Fuyí se concentra más en el litoral argentino
(provincias de Entre Ríos, Corrientes y Misio nes) mientras que Raid es más fuerte en
las provincias del noroeste (Salta, Jujuy, Tucumán). Otra diferencia anteriormente
mencionada se da con el insecticida Formitox, que se distribuye únicamente en
canales tradicionales (no se encuentra en las grandes superficies). No existe ninguna
diferencia en el proceso productivo para las diferentes marcas, se utilizan las mismas
máquinas con las mismas líneas de producción.

En cuanto a las políticas de stock, en insecticidas, al ser un producto altamente

estacional, se trabaja con preproducciones unos meses antes de la aparición de
mosquitos para poder abastecer el máximo consumo que se produce en los meses de
verano. Durante el resto del año se incentiva a los mayoristas y distribuidores a que
mantengan altos sus inventarios a través de promociones y descuentos por compra
fuera de temporada.

Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta
ABC1 y C2 han sufrido también un empobrecimiento marcadamente notable, que
hacen que prescindan o bajen de categoría de producto.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

43
Estrategias para reducción de costos.

Con la recesión (que en la Argentina lleva más de 4 años) la estrategia de la

compañía era la mayor absorción de costos fijos, centralizando y fabricando dentro
de la compañía líneas de productos que se encontraban tercerizadas, como para
aprovechar capacidad ociosa. Muchas veces tenían que hacer inversiones adicionales
para producir internamente algunos productos. No necesariamente esto trae
aparejado un ahorro de costos, porque en ocasiones los terceros, por ser especialistas,
son más eficientes, pero sí se busca absorber costos fijos. La estrategia comentada es
uno de los criterios que refleja una especial vocación en uno de los pilares básicos de
la filosofía de la familia Johnson, la valoración y el desarrollo de sus recursos
humanos, y queda especialmente demostrado en este período recesivo en el que no
han tenido que recurrir a reestructuraciones.

Producto del drástico cambio de contexto sufrido en Argentina, la empresa

implementó en enero de 2002 un equipo de trabajo multidisciplinario (desde
abasteci- miento hasta comercialización) abocado al proyecto “Value Chain” (Cadena
de Valor), con el objetivo de trabajar en la reducción de costos según tres estrategias
bien diferenciadas. La primera llamada “Racionalización” en donde se busca
optimizar el número de SKU (redujeron más de 30 SKU que la nueva Argentina no
iba a demandar). La segunda estrategia es la de “Nacionalización”, que busca
desarrollar proveedores locales para sustiruir las importaciones. La tercera estrategia
es la “Reducción” directa de costos por modificaciones en las materias primas,
cambiando la composición o las proporciones de componentes activos, o reduciendo
las dosis de fragancias para, sin bajar sensiblemente la calidad de los productos
(testeado con consumidores), poder minimizar los costos variables y negociar con
proveedores mejores contratos de abastecimiento. Todo ello con la aprobación
general de la casa matriz de la compañía, que tiene estrictos procesos globales de
satisfacción de clientes y normas de calidad.

Otra estrategia para disminuir costos de adquisición de materias primas consiste en

formar “pool de compras” de algunos productos, como por ejemplo la hojalata para
los aerosoles, que se compra a Siderar (casi único proveedor en el país) en conjunto
con Nestlé, y otras empresas para saltear al proveedor de latas y ganar un escalón en
la cadena de valor.

En el transcurso del año 2002 se evaluaron otras ideas para producir algunos
productos de limpieza distintos, como lavandina, productos cremosos, etc., más
orientados a los segmentos de baja renta, pero la casa central de la compañía
consideró que no era su mercado objetivo, desestimando la propuesta por el
momento.

La estrategia más clara que se está llevando a cabo desde hace algunos meses en SC
Johnson Argentina es adaptar toda la línea de productos a la nueva situación
socioeconómica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles
socioeconómicos.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocio en la BOP.

44
 El equipo de diseño de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras
subsidiarias de la compañía que se encuentran en contextos mucho más pobres que el
argentino. Dichas sedes han diseñado manuales de procedimientos y de productos
específicamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este
conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de años como una ventaja
competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa
tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados.

8. Resultados obtenidos por la empresa.

Ante el avance de las segundas o terceras marcas, la compañía ha sabido

responder a este desafío, o bien lanzando segundas marcas que compitan con el
precio y la calidad propias de SC Johnson o bien lanzando nuevos productos
sustitutos con el objetivo de disminuir los costos y mantener una penetración
objetivo en los mercados en los que compite. Ver anexos 4, 5 y 6.

9. Impacto futuro de la experiencia.

Perspectivas

Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuación,
en los cuales se ve cómo el efecto de la crisis argentina de los últimos meses afecta al
sector de limpieza y cuidado del hogar, y más profundamente a los sub-sectores en
los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminución de los
productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos
de segundas marcas o BOP por los canales más tradicionales (pequeños comercios
minoristas que se exhiben marcas y precios más acomodados con el actual contexto.
Para enfrentar esta nueva situación, la compañía cuenta con una vasta experiencia
comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz
ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC
Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rápidamente al nuevo
contexto (como lo demuestra su pla n de reducción de costos desarrollado por el
equipo de “Value Chain”), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para
enfrentar y superar esta difícil etapa por la cual está pasando la economía argentina.

45
Anexo 1

Evolución de Mercados

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01 Rubros en los que

Evolución de Mercados - Supermercados GBA Participa SCJohnson
Unidades

Heladera -7

Almacén - 11

Bebidas con Alcohol - 16

Cosmética - 17

Freezer - 23

Limpieza y Hogar - 25

Bebidas sin alcohol - 27

Golosinas - 36

TOTAL CATEGORÍAS - 17

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01 Rubros en los que

Evolución de Mercados - Supermercados GBA Participa SCJohnson
Unidades

Rollos de Cocina -5

Papel higiénico - 10
Servilletas de papel - 14

Detergentes / Lavavajillas - 16

Lavandinas - 16

Lustramuebles - 19

Jabones / Detergentes Ropa - 22

Desodorizantes - 26

Limpiadores - 28

Aprestos - 28

Bolsas de Residuos - 28

Ceras - 32

Suavizantes para ropa - 35

Insecticidas - 43

Bolsas Alimentos - 55

DTO LIMPIEZA / HOGAR - 25

0 10 20 30 40 50 60

46
Anexo 2

Evolución de Participación de Mercado

Participaciones de Mercado por Categorías

Ene/Jun 01
100% Ene/Jun 02

90% 86,7%

80% 75,4%
72,4%
68,2%
70%

60% 54,7%

50%

40%
33,1%

30%
20,2%
20%
13,6%

10%

0%
Insecticidas Aire Ceras Lustramuebles Apresos Limpiadores Baño Bolsas Comida

Evolución Market Share en Supermercados GBA

100%

90% 17,5% 16,3%

80% Otras
Bayer
70%
Colgate
9,2% 8,3%
60% Dial
R&B
50%
13,8% 15,8%
P&G
Mascas Distr.
40%
16,9% 14,2% Clorox
30% Papelera
SCJohnson
20% Unilever
28,3% 30,4%
10%

0%
Ene/Jun 01 Ene/Jun 02

47
 0
100
200
300
400
500
600
700
800
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000

0
Jul-00
Jul-00

Anexo 4
Anexo 3

Ago-00
Ago-00
Sep-00
Sep-00
Oct-00
Oct-00
Nov-00
Nov-00
Dic-00 Dic-00

Evolución del Consumo

Ene-01 Ene-01
Feb-01 Feb-01
Mar-01 Mar-01
Abr-01 Abr-01
May-01 May-01
Jun-01 Jun-01
Jul-01 Jul-01
Ago-01 Ago-01
Sep-01 Sep-01
Oct-01 Oct-01
Nov-01 Nov-01
Evolución de la Categoría – Aerosol versus Crema (BOP)

Dic-01 Dic-01

Evolución del Consumo en Argentina

Ene-02 Ene-02
Feb-02 Feb-02
Mar-02 Mar-02
Abr-02 Abr-02
Evolución de la Categoría HOGAR Y COSMETICA en Argentina

May-02 May-02

Jun-02 Jun-02

Jul-02 Jul-02
crema

crema
aerosol

aerosol

48
Ago-02 Ago-02
Anexo 5

Evolución del MIX

Evolución del MIX de Ventas crema

aerosol
100%
16% 16% 15% 15% 16% 16% 17% 16% 16% 17% 16% 17% 16% 15% 15% 16% 17% 17% 17% 17% 18% 16%
19% 19% 21% 22%
90%

80%

70%

60%

50%
84% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 84% 84% 83% 84% 83% 84% 85% 85% 84% 83% 83% 83% 83% 82% 84% 81% 81%
40% 79% 78%

30%

20%

10%

0%
Oct-00

Oct-01
Ago-00
Sep-00

Nov-00

Ene-01

Ago-01
Sep-01

Nov-01

Ene-02

Ago-02
Abr-01

Abr-02
Dic-00

Dic-01
Feb-01
Mar-01

Feb-02

Mar-02
Jun-01

Jun-02
Jul-00

May-01

Jul-01

May-02

Jul-02
Anexo 6

Evolución del Precio Promedio

Evolución del Precio Promedio del Mercado aerosol

crema
4,50
3,97
4,00 3,77
3,56
3,50 3,36

3,03
3,00 2,83

2,52
2,50 2,33 2,34 2,29 2,32 2,38
2,27 2,27 2,25 2,23 2,22 2,28 2,27 2,26 2,28 2,28 2,27 2,27 2,25 2,28
2,07
1,98
2,00 1,81 1,85 1,88
1,63 1,70
1,48 1,49 1,47 1,44 1,46 1,46 1,45 1,45 1,46 1,45 1,46 1,44 1,48 1,50 1,50 1,46 1,46 1,48 1,50
1,50

1,00

0,50

0,00
Nov-00

Nov-01
Ago-00
Sep-00

Ene-01

Ago-01

Sep-01

Ene-02

Ago-02
Jul-00

Jul-01

Jul-02
Oct-00

Abr-01

Oct-01

Abr-02
Feb-01

Feb-02
Jun-01

Jun-02
Dic-00

Dic-01
Mar-01

Mar-02
May-01

May-02

49
Anexo 7

Evolución de los Canales de Comercialización

Evolución del MIX de canales Grandes Superficies

Canales Tradicionales
100%

90%
80%
53% 52% 52% 58%
70%
60%
50%
40%
30%
47% 48% 48% 42%
20%
10%
0%
2001 2002 2001 2002
Aerosoles Cremas

Evolución de los canales Grandes Superficies

Canales Tradicionales
9000

8000

7000
Aerosoles
6000 4264
5000

4000

3000 2201
Cremas
2000 3838
817 544
1000 2071
766 401
0
2001 2002 2001 2002

50
Anexo 8

Evolución de las participaciones de marcas Premium versus segundas marcas

Ceras - Volumen de marcas Premium Vs Segundas marcas

100%

90% 22%
32%
80% 44%
70%

60%
Segundas
50%
Premium
40% 78%
68%
30% 56%
20%

10%

0%
Jul/Dic 01 Ene/Jun 02 Jul/Ago 02

Anexo 9

Composición de Costos productos Premium versus productos BOP

Composición de Costos - Ceras BLEM

Producto BOP vs Premium

150
140
130
21,02
120
110
Base 100 = Crema

100
90
Labor & burden
80 41,17
76,73 Packaging
70
60 Raw Material
50
29,09
40
30
20 36,26
29,74
10
0
Blem Crema Blem Aerosol

51
Anexo 10

Composición de Costos productos Premium versus productos BOP

Composición de Costos - Insecticidas

Producto Premium Vs. BOP

120
110
11,69
100 11,18
11,77
90
80
70 55,36 Labor & burden
54,55
60 53,80
Packaging
50 Raw Material
40
30
20 42,95
37,66 34,42
10
0
Raid MMM Fuyi MMM Formitox (BOP)

52
 SisCom de Argentina S.A.

1. Breve introducción

SisCom de Argentina (una empresa que factura en promedio desesta-

cionalizado $700.000 por mes) emplea a unas 60 personas en las áreas que les
competen: 1 gerente general, 1 gerente de ventas, 27 vendedores distrib uidos en todo
el país, 15 de los cuales son exclusivos, 15 promotoras repositoras, 1 persona de
compras, 2 en contabilidad, 2 en facturación, y 1 en marketing.

La actividad en la que se desenvuelve la empresa es la de

comercialización y distribución de productos de cosmética y cuidado
de la piel. En la categoría de bronceadores, la marca principal de la
compañía es Rayito de Sol, producto líder en unidades en 2001. En la
categoría cremas para el cuidado de la piel, la marca es Tortulán y en
la categoría desodorantes, la marca principal es Noveltex. Son marcas
muy tradicionales con una fuerte imagen e historia de calidad.

La compañía inicia sus actividades en el año 1998, tomando las licencias de

marcas clásicas y reconocidas del mercado argentino que no poseían la distribución
con la que cuentan en la actualidad. Adicionalmente, SisCom tomó algunas otras
licencias relacionadas, como por ejemplo, la licencia para comercializar productos de
la marca de ropa Mistral (desodorante y perfumes Mistral), productos de la línea
Bandana (un grupo de cantantes muy popular), popstars (productos de moda, con
fuertes ventas en períodos muy cortos). Los fundadores, mediante la experiencia en
el rubro de la cosmética que poseían de sus anteriores trabajos, iniciaron rápidamente
sus actividades consolidando un equipo de vendedores y personal administrativo
altamente capacitado.

De esta forma, con el conocimiento del mercado nacional, SisCom agrega

valor al negocio de la cosmética al analizar las tendencias del mercado consumidor, y
diseña en conjunto con sus principales proveedores de materias primas (algunas de
ellas firmas internacionales) el mejor producto adaptado a las condiciones sociales de
los clientes objetivo, y luego, coordinando la producción y distribución de los
productos a lo largo de todo el territorio de la República Argentina.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP

Las causas que impulsaron a SisCom a explotar un mercado de menores

recursos, con una línea de productos de precios bajos, se deben, fundamentalmente,

53
al perfil de cliente y al posicionamiento que históricamente dichas marcas poseían.
Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar
nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja
son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenían al ser productos de
calidad a bajo precio.

Con el transcurso de los años se consolidaron las marcas de cada uno los
productos, ampliando fuertemente la distribución, explotando un mercado de
menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con
fabricantes informales, de desconocida reputación y de calidades muy inferiores. La
necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos
competidores, también impulsó a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.

3. Competencia

En la categoría bronceadores las principales marcas competidoras son

Hawaian Tropic, Dermaglós, Nivea, Hinds, Sundown, Villeneuve y algunas otras
marcas menores ocasionales que aparecen esporádicamente en cada temporada. La
estrategia para competir en esta categoría es hacer un fuerte énfasis en la calidad que
posee el producto, para diferenciarse de los productos de menores precios y mantener
un precio económico para competir con las marcas de las grandes multinacionales.
Las acciones publicitarias son muy reducidas y puntuales (al tratarse de un producto
de bajo precio no cuentan con grandes presupuestos publicitarios), sin embargo sí se
hace fuerte hincapié en las actividades de promoción a través de muestras gratuitas.

Las principales marcas de la categoría cremas para el cuidado de la piel

son Ponds, Hinds, Nivea, L’Oreal, y algunas marcas premium como Vichy,
Lancome, etc.

Cremas desodorantes. Las marcas que compiten con Noveltex son

Polyana, Odorono y Veritas. En esta categoría, la estrategia de diferenciación está
basada en la composición del producto, ya que Noveltex es el único que posee
caolín, lo que le da características de antitranspirantes superiores frente a las otras
marcas.

Comparación de costos con los competidores

En lo que se refiere a los costos directos de fabricación, no existen grandes

diferencias con respecto a cualquier competidor de mayores precios, sin embargo al
tratarse de un modelo de negocio fuertemente tercerizado y flexible, donde sí se
encuentran diferencias fundamentales en la absorción de costos estructurales y fijos
comerciales y de distribución, y en donde la compañía tiene claras ventajas
competitivas que le posibilitan acceder a mercados de menores recursos de manera
eficiente. El hecho de no estar en los supermercados desde hace algunos meses, ha
posibilitado también concentrarse en canales más rentables y abastecer una mayor
cantidad de canales más pequeños y atomizados, logrando penetrar en zonas de
menores ingresos de manera rentable.

54
4. Descripción del modelo de negocio

SisCom de Argentina comercializa y distribuye marcas reconocidas del

mercado en las áreas de Bronceadores, Cremas para el cuidado de la piel y Cremas
desodorantes.

La producción (mezclado, llenado y envasado) se encuentra tercerizada,

mientras que el desarrollo de productos se realiza en forma conjunta entre personal
de SisCom y proveedores estratégicos de materias primas, quienes aportan su conoci-
miento específico de nuevas materias primas o nuevos usos, y aprovechan el
conocimiento comercial del mercado que posee SisCom. El envase y las etiquetas se
elaboran en Marketing y son comprados por la compañía para ser utilizados en las
diferentes líneas de producción. Luego, la empresa de logística TransFarmaco, que es
la compañía en la que se encuentra tercerizado el proceso de administración de
inventarios y distribución retira el producto terminado. Esta empresa cobra un
porcentaje de la venta (alrededor de un 3%), esto constituye una ventaja competitiva
muy importante, ya que permite variabilizar el costo de logística y distribución, y
permite flexibilizar los lotes de pedidos que se entregan en todo el canal minorista
que se encuentra altamente disperso.

El modelo de negocio consiste en tercerizar y coordinar todas las

actividades que brindan soporte a la comercialización de los productos, y generar
mayores flexibilidades de costos en todos los eslabones de la cadena, para poder
atacar, de esta forma, un mercado de menores recursos mucho más atomizado y de
forma rentable.

Productos

Bronceadores

La marca “Rayito de Sol” era, antes de la

devaluación, una marca líder del segmento de bajo precio y
representaba, hasta el 2001, un 50% de los ingresos de la
compañía. En el 2002 se estima que la participación de esta
marca sea de 30% debido al gran crecimiento de las otras
marcas, lo cual es ampliamente favorable, ya que los demás
productos no tienen tanto componente estacional. Luego de la
devaluación, al trasladar precios y costos (el 80% de ellos en
dólares), la marca se encuentra en un segmento de precios
medio, e incluso en algunas líneas de bronceadores de factores de protección muy
altos, la marca se encuentra muy cerca de las de mayores precios.

Históricamente y desde su nacimiento la marca “Rayito de Sol” se

concentró en el sector de menores precios, satisfaciendo con todas sus variedades y
grados de protección un amplio sector de niveles socioeconómicos.

55
 Algunos de los productos de la línea son únicos en el mercado, como por
ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulación no encuentran
competidores en forma directa. La línea “Rayito de Sol” está compuesta por 18
productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares
de sus competidores.

La estrategia de marca para este producto es mantenerlo en el segmento de

precios medio, con algunos productos a precios bajos. Los productos de menores
precios, como por ejemplo, los bronceadores que en la actualidad se comercializan a
$3,20 satisfacen a los consumidores de clase baja, dado su precio económico y gran
efectividad.

Recientemente se realizó una redefinición del logo de la marca como

respuesta a una investigación de mercado que reflejó la image n de infantil que tenía
para este sector. A partir de esto se cambió el packaging y las presentaciones de la
marca para acomodar la imagen a todo tipo de segmentos.

Cremas para el cuidado de la piel

Tortulán, la marca que en 2002 sufrió un incremento de ventas en volumen

de más del 100%, debido a que luego de la devaluación, los productos de la
competencia ajustaron sus precios de una forma mucho más agresiva, y los
incrementaron muy por encima de la devaluación que se iba produciendo. La
estrategia de precios de Tortulán fue de aumentar muy lentamente las listas, de
manera de ir acompañando la escalada de costos, pero a un ritmo mucho menor que
los productos de la competencia, lo que posi-bilitó ganar mercado de manera
continua. De esta manera, el canal comenzó a visualizar en Tortulán un producto de
muy buena calidad, con buena imagen, pero a un precio accesible. En la actualidad,
con los precios estabilizados, se han mantenido las diferencias históricas de precios,
pero debido a las distintas estrategias de velocidad e incrementos de precios, hoy
Tortulán goza de una mayor porción del mercado de cremas.

La estrategia de precios para esta marca también consiste en posicionarla en

el segmento medio, sin atentar con la imagen de excelente calidad que el producto
posee.
La más barata de estas cremas se comercializa al público en
un precio de $6 (frente a igual producto de la competencia que
se comercializa a $9) y la más cara $12.

El éxito de esta política de aumento de precios de

forma paulatina se debió, en mayor medida, a la excelente
relación comercial que goza la empresa con sus proveedores, los cuales aceptaron
algunos convenios de precios en insumos muy puntuales y condiciones de crédito
muy favorables (90 a 120 días) frente a un contexto de creciente devaluación y
aumento de precios. Adicionalmente se decidió exigir a los clientes pagos a 30 días,

56
lo que posibilitó equilibrar financieramente a la compañía y adoptar una política de
aumento de precios más conservadora.

Para Tortulán también se realizó un rediseño de los envases, haciéndolos

más parecidos a los de las marcas más caras y dando desde la comunicación una
imagen de alta calidad.

Producto BOP

Una segunda marca, de menor precio, fundamentalmente

dirigida para un mercado de menores recursos es la crema para manos
y cuerpo Biuty, que cuenta con algunas diferencias fundamentales de
composición y diseño de envase (se comercializa en envases más
grandes, de 260 gr, frente a los potes de 120 gr de Tortulán) y no tiene
el diseño estilizado y moderno del envase de la marca premium
Tortulán. Adicionalmente no cuenta con ningún tipo de promoción o publicidad, ya
que al ser un producto de menor rentabilidad no cuenta con recursos suficientes para
solventarla. Ya desde el nombre Biuty que deriva de la palabra Beauty (escrita en
castellano como se pronuncia en inglés) elegido para la marca, muestra una idea de
producto masivo de menor calidad y de bajo precio. Si bien no hay diferencias en la
distribución de esta crema, la empresa reconoce que tiene mayor penetración en
zonas de menores recursos.

En el anexo 5 puede visualizarse un desglose y comparación de los costos

del producto premium Tortulán versus el producto BOP Biuty.

Cremas desodorantes

Esta línea de productos (único en el mercado) tiene la particularidad de tener

en su formulación un componente especial (caolín) que le da cualidades antitrans-
pirantes únicas. Esta línea de productos reemplaza al tradicional desodorante en
aerosol, a un precio comparativo mucho menor. Este hecho se
estima que ayudó a incrementar notablemente las ventas de
Noveltex (marca de la crema desodorante) pero no pudo satisfacer la
demanda por haber llegado al máximo de la capacidad productiva.
Frente al empobre-cimiento acelerado que sufrió la sociedad
argentina durante los años 2001 y 2002, se comenzó a vislumbrar
que el consumidor de desodorantes tradicionales (en aerosol)
reemplazaba estos productos por cremas que, siendo mucho más
baratas, le ofrecían la misma protección. Sin embargo, y debido a las características
mismas del producto (es dermatológicamente más aconsejable que los desodorantes
con base de alcohol), este producto se vende en un amplio rango de segmentos
socioeconómicos, comerciali- zándose en todo tipo de canales o zonas. En la
actualidad es el producto de mayor precio en su categoría.

57
 A pesar de este hecho podemos considerar que esta categoría de productos
que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un
mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol
(usualmente $3 más caro).

Otros productos

La compañía comercializa también la línea de perfumes Mary Stuart, marca

muy tradicional que se encuentra en el mercado argentino desde 1920.

Además, la empresa distribuye desodorantes y perfumes Mistral, Bandana,

Popstars y otros productos de moda.

Otras estrategias resultado de la crisis: (Adaptación al nuevo contexto)

Antes de la crisis sociopolítica y económica que se produjo en Argentina en

diciembre de 2001 con un incremento de la recesión económica, la compañía venía
comercializando productos para sectores de baja renta, y previendo una crisis econó-
mica y financiera aún más fuerte, comenzó un proceso de reestructuración de
personal y de productos, descontinuando algunas líneas no rentables para minimizar
al máximo los costos fijos.

En diciembre comenzó la caída fuerte del mercado, con lo que la compañía

empezó a repensar su estrategia de comercialización desde otro punto de vista. Para
esto se tomaron una serie de medidas. Con respecto a los canales, SisCom tomó la
decisión de salir de las grandes superficies y supermercados (la empresa, dándole
prioridad a su salud financiera decidió no comercializar sus productos en los
supermercados, ya que en ese momento este canal gozaba de 120 días de crédito,
situación que se volvía insostenible dado que las materias primas, producto de la
crisis, generalmente eran compradas al contado y en forma anticipada). Cabe aclarar
que los productos de SisCom se encontraban en todos los grandes supermercados
argentinos (Carrefour, Tía, Norte, Coto, WallMart, etc.) que representaban un 30%
de la venta. El análisis que la empresa encaró para tomar esta decisión se centró en
determinar cuánto debían aumentar las ventas en los demás canales (mucho más
rentables) para equiparar la rentabilidad perdida con los supermercados. De ello se
dedujo que aumentando un 10% en todos los demás canales se igualaban las
rentabilidades. Esta decisión trajo aparejada una redefinición de la fuerza de ventas,
para hacer mayor énfasis en los canales tradicionales, mucho más dispersos,
incorporando más vendedores y redistribuyendo zonas.

De mayo a junio hasta la actualidad se lograron 500 clientes nuevos, con un

alto impacto en la situación financiera de la compañía, ya que estos nuevos clientes
trabajaban con pedidos contra reembolso, con cheques a 15 a 20 días, con una
probabilidad de cobro mucho mayor. Adicionalmente, la rentabilidad de estos
clientes es mucho mayor, aunque su volumen es menor, ya que luego de descontar

58
costos variables, la rentabilidad de un mayorista o minorista es de un 30% a un 40%,
frente al 10% de rentabilidad máxima de los supermercados.

Durante el tiempo de mayor variación de precios y el aumento del tipo de

cambio, la compañía decidió paralizar todos los lanzamientos previstos de nuevos
productos. En el mes de marzo, previendo una estabilización de las principales
variables macroeconómicas, SisCom comenzó por lanzar 1 o 2 productos por mes
como para reforzar su cartera de productos, aprovechando el posicionamiento que
estaba ganando la crema Tortulán (incrementando en 4 productos su oferta en el
corriente año) y con otra línea de cremas de menores precios llamada Biuty (utilizada
fundamentalmente para manos y cuerpo), en la que decidió incorporar la línea de
emulsiones y reformar la imagen del producto, actualizándola y modernizándola para
lograr una imagen de excelente producto internacional, pero con precios siempre por
debajo de la competencia.

Principales costos

La estrategia de la compañía era variabilizar al máximo sus costos, de

manera de acotar el riesgo del negocio. Es por ello que los costos de producción, de
distribución, de ventas y otros directos del producto eran variables en función del
volumen de ventas. Son relativamente poco significativos los costos fijos
estructurales.

Dentro de los costos variables encontramos las comisiones de ventas (en

promedio es de un 8%), viáticos (que no pueden superar el 3% de la venta), los fletes
(que representan un 2,5% de la mercadería despachada) e ingresos brutos
(aproximadamente un 2%). Los costos directos en promedio para todos los productos
rondan un 45% del precio de venta final al cliente.

De los costos directos del producto, un 40% corresponde al contenido de

este, es decir las principales materias primas, los componentes activos, y otros
químicos.

Los costos de estructura lo conforman las promotoras (que siempre se

controlan para que sea aproximadamente un porcentaje objetivo de la cifra de
ventas), y los costos fijos de administración, fundamentalmente de personal, ya que
las oficinas son alquiladas.

En cuanto a los precios de venta al canal y al público, lo que se vende al

mayorista a 100$, éste lo vende a 110 o 115 + IVA y a eso el minorista le recarga un
35 a 40%. Antes de retirarse de los supermercados, éstos representaban un 30% de
las ventas, otro 30% era vendido a mayoristas y el restante 40% se comercializaba
por el canal minorista en forma directa.

59
5. Descripción de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento

5.1 I+D

Frecuentemente se desarrollaban actividades de investigación de mercado

para detectar nuevas tendencias en los usos de los productos o nuevas marcas de
ocasión o de moda, luego de lo cual se establecieron sesiones de trabajo en forma
conjunta entre el personal de Marketing de SisCom y los proveedores de materias
primas, quienes también se encontraban interesados en colocar sus productos en
nuevas formulaciones o nuevos productos. Algunos laboratorios internacionales
participaban de este proceso de desarrollo de productos, presentando las
formulaciones que SisCom les demandaba.

Una vez obtenida la nueva formulación se definían los procesos de

producción que se requerían y se le comunicaba al tercerista que los iba a producir,
dándole una pequeña capacitación acerca de los métodos de producción de la nueva
fórmula y los requerimientos de calidad asociados.

5.2 Materias Primas

En cuanto a los criterios para tener en cuenta para la selección de

proveedores se destacan la calidad (controlada permanentemente por dos personas de
calidad específicas de SisCom, que recorren los distintos fabricantes y toman
muestras antes de cada lote de producción para determinar la exactitud de los
requerimientos), el precio (que se controla siempre, ya que hay numerosos
proveedores alternativos) y los plazos de entrega, que es una variable fundamental
para tener en cuenta (confiabilidad y velocidad).

5.3 Producción

La ventaja fundamental de tener tercerizado el proceso productivo es la

flexibilidad con la que se cuenta a la hora de la toma de decisiones, ya que se evitan
los costos fijos de tener una planta fabril que opera en condiciones de alta
estacionalidad (para el caso de los bronceadores) y adicionalmente se concentra la
producción en especialistas que se encuentran altamente preparados para satisfacer
los máximos requerimientos de calidad. Adicionalmente le permite a la compañía
concentrarse en las actividades principales en las que tiene una ventaja competitiva
considerable (comercialización y distribución).

A todos los terceristas (especialistas en producción) se les exige cumplir con

las GMP (Buenas Prácticas de Manufactura), con el objeto de asegurar la calidad
durante todo el proceso de producción, y además, por ser terceristas de otras
empresas internacionales como Avon, Unilever, Gillette entre otras, las cuales exigen
rigurosos controles (auditorias de calidad) de todos sus procesos, se beneficia
indirectamente SisCom pues aseguran la máxima calidad también a sus productos y
procesos.

60
5.4 Empaquetado o envase

Los envases son adaptados según el tipo de producto del cual se trate, es
decir que hay algunas diferencias en la composición de los envases según se trate de
un producto de alto precio (en donde se privilegia el dar una imagen de máxima
calidad, como por ejemplo en la crema Tortulán, que se envasa junto con una caja
con ventana transparente, características muy similares con las cremas más caras del
mercado), mientras que para los productos de más bajo precio se desarrollan envases
con plásticos más económicos, y no se le da mayor importanc ia al diseño de éste.

Muchos envases de plástico deben tener propiedades especiales para que no

sean atacados por los componentes químicos de las cremas o de los bronceadores y
para que no les traspasen componentes, contaminándolos. Es por ello que se tie ne
especial cuidado a la hora de seleccionar los envases que se van a utilizar.

5.5 y 5.6 Almacenamiento y distribución

Siguiendo la premisa de buscar la máxima variabilidad en los costos se

contrató a la empresa TransFarmaco para que administrara los inventarios de
productos terminados, realizara el picking (armado de pedidos) y gestionara toda la
logística de la compañía. Esta compañía cobra una tarifa dependiendo del monto de
mercadería a distribuir y el volumen de materiales a almacenar (por posición o rack
cubierto).

5.8 Marketing

La política de precios de la compañía se caracteriza por una constante

revisión de costos y rentabilidades de los productos, y está siempre muy alerta por
los precios de los productos competidores. En algunos casos, la empresa se vio
sorprendida por algunas estrategias de precios de la competencia, quienes no
ajustaron los precios de la forma que se había proyectado o por el contrario hicieron
grandes aumentos sorpresivos. La política de la empresa es mantener a los productos
en las escalas de precios históricas ubicándose en el segmento medio y medio bajo.

En cuanto a publicidad y promociones, no se le dedicaba mucho

presupuesto a publicidad de los productos de más bajo precio y rentabilidad, y se
utilizaba para ellos una estrategia de promoción en los locales de venta con
demostraciones y obsequios de muestras de los productos.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas

En esta industria se corre siempre el riesgo de no poder diferenciarse en

calidad con los productos de menores precios y menores controles, los que muchas
veces se fabrican siguiendo métodos informales. La competencia desleal es un factor
de riesgo a tener en cuenta, apelando a la probada imagen de calidad que tienen las
marcas como instrumento de diferenc iación.

61
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para
desarrollar modelos de negocio en la BOP

Las relaciones comerciales establecidas con los canales, el sistema de distri-

bución, y el modelo de negocio de máxima variabilización de costos de producción
son elementos clave que la empresa ha conseguido para explotar un mercado de
bajos precios y bajos márgenes. Estas ventajas competitivas, logradas luego de varios
años de trabajo son ampliamente sustentables en el tiempo y muy difíciles de igualar,
ya que son producto de largos períodos de afianzamiento.

8. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados económicos: Ver anexo 6 : Evolución de ventas por mes. Aquí puede
visualizarse el fuerte carácter estacional de la facturación de SisCom, y cómo
durante el último año se plasmaron en una mayor continuidad de ventas durante
el año, producto de la estrategia de reforzar la venta de productos no tan
estacionales (como las cremas).

Distribución de ventas por canal: Ver anexo 7: Evolución de canales.

9. Impacto futuro resultado de la experiencia

Actualmente la compañía se encuentra en un período de afianzamiento

comercial con amplias expectativas de crecimiento. Luego de las medidas adoptadas
para paliar la crisis socioeconómica de fines del año 2001, SisCom se encuentra
consolidada para encarar estrategias de introducción de nuevos productos o
extensiones de líneas.

Es decisión de la empresa profundizar las relaciones con los canales de las

zonas de menores recursos, para fortalecer su penetración de productos de bajo
precio, o productos sustitutos de otros más caros (como por ejemplo las cremas
desodorantes Noveltex). En esta categoría, la compañía se encuentra estudiando la
posibilidad de introducir otros productos bajo la misma marca y explotar un mercado
todavía insatisfecho, que lo conforman las clases sociales de menor poder
adquisitivo. Dadas las ventajas competitivas que se han conseguido, es voluntad de
SisCom fortalecer su estrategia de BOP ofreciendo productos diseñados
específicamente para este tipo de consumidores y distribuyéndolos a través de los
canales tradicionales de menor envergadura, con menores volúmenes de venta, pero
de mucha mayor penetración, por cantidad de locales y por cercanía con el
consumidor.

62
 Anexo 1

Evolución de Mercados en los que participa SisCom

Importancia Jul'02 vs. Jul'01 Ene/Jul'02 vs. Ene/Jul'01

En En En En En En
Vol Fact $ Vol Fact $
COSMETICA 13.7 -24.0 27.2 67.5 -14.4 17.3 37.1

Fijadores Para El Cabello 0.2 -41.0 -41.0 2.8 74.2 -26.2 -26.2 0.8 36.6
Cremas De Belleza 0.6 -40.1 -40.1 5.1 75.5 -22.7-22.7 4.6 35.4
Hilos Y Cepillos Manuales 0.3 -34.7 -34.7 -8.0 40.9 -33.1 -33.1 -18.8 21.5
Desodorantes Corp. 1.8 -30.7-30.7 15.6 66.8 -21.6-21.6 7.1 36.6
Protect.Femeninos 1.4 -27.8
-27.8 30.4 80.5 -17.0
-17.0 19.5 44.0
Panales 3.4 -24.5
-24.5 58.3 109.7 -11.7
-11.7 47.4 67.0
Tinturas 0.5 -23.0
-23.0 12.5 46.0 -5.9 -5.9 14.4 21.6
Pastas Dentales 1.4 -20.8
-20.8 50.2 89.6 -7.5 -7.5 30.5 41.1
Jabon De Tocador 1.3 -20.8
-20.8 23.3 55.7 -14.3
-14.3 11.9 30.6
Crema De Enjuague 1.1 -12.9 -12.9 19.7 37.4 -9.9 -9.9 11.6 23.9
Shampoo 1.6 -11.3 -11.3 10.0 24.0 -7.9 -7.9 5.2 14.3

Anexo 2

Evolución de la participación de los canales

Canal 1998 1999 2000 2001 2002 *

Supermercados 58% 55% 53% 51% 47%
Autoservicios 23% 26% 29% 31% 33%
Tradicionales 19% 19% 18% 18% 20%
Fuente: Indec
* Datos Estimados para Finales del 2002

100%
90%
80%
70%
60% Tradicionales
50% Autoservicios
40% Supermercados
30%
20%
10%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 *

63
 Anexo 3

Pirámide de precios – Bronceadores

Pirámide de Precios - Bronceadores

Hawaian Tropic
F.6
$21 Nivea F.8

$11 Hinds F.9

$9,60
SunDown F.8
$8,10
Rayito de Sol
$8
F.8
$4,20 Villeneuve F.8

Anexo 4

Pirámide de precios – Cremas para el cuidado de la piel

Pirámide de Precios - Cremas

$23
Nivea Visage

Ponds
$7
Tortulan

$4,65

64
 Anexo 5

Comparativo de Costos de productos premium versus BOP

Comparación de Costos - Bronceadores

0,08
0,06
Tapa
0,72
0,78 Flete
0,29 Amortiz
0,24
Ribbon

Etiqueta

Caja
2,69
Pomo / Botella
2,63
Estuche / Etiq Especiales

Tercerista

Esencia
- 0,18

BOP (Rayito de Sol en Pomo) Premium (Gel Bronceador con

zanahoria)

Comparación de Costos - Cremas

0,15
0,28 Folleto
-
0,64 Tapa
0,25
0,12 Flete
0,93
1,10 Amortiz

Ribbon
0,30 1,01
Rollo Etiqueta
Caja

Pote
2,97
2,69 Etiqueta Especial

Tercerista

Esencia
0,29
0,22

BOP (Crema Biuty p/manos) Premium (Tortulan c/Aloe Vera)

65
 Anexo 6

Ventas totales de la empresa

Ventas totales de SisCom

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

Anexo 7

Evolución de Ventas por canal

Evolución de las Ventas por canal

100% 2% 3,4% Exportaciones

4,2% 7,2%
4,3% 4%
9,6%
90% 4,6%
4,1% Farmacias y Perfumeria promo
80%
34% 12,6% Perfumerias Promo
35,1%
70% 35,1% Directo
12,2%
60% Otros
7%
8,4% 9,6% Droguerias
50% 4%
8,5%
4,1% Supermercados
40% 4,3% 14%
13,5% 22,0% Perfumerias
13,0%
30% Farmacias y Perfumeria
20% Mayorista sin fuerza de venta
34%
30,0% 26,7% 26,4% Mayorista con fuerza de venta
10%
0%
1999 2000 2001 2002

66
 Tía Maruca S.A.

1. Breve introducción de la compañía

Tía Maruca es una empresa dedicada a la producción y comercialización de

productos alimenticios, principalmente, el sector de las galletitas.

La clave de TMC es comercializar un producto artesanal, de buena calidad y

de un costo apenas superior a las segundas marcas, debido a la eficiencia de una
planta de alta tecnología, y al bajo costo de mano de obra por su ubicación
geográfica y muy bajo presupuesto de promoción, si se compara con las grandes
marcas.

Debido a este gran éxito, la empresa decidió adquirir un inmueble y comenzó

a diseñar una organización de ventas. En el año 2000 se compró una planta
productora en la localidad de Chascomús, a fin de trasladar la maquinaria ya
existente, y así montar una planta industrial propia. Esta planta, de 12.000 m2 , posee
tecnología de producción de última generación, lo que es fundamental para lograr
mejores costos de producción y una calidad aceptable en función de los objetivos
propuestos.

Además, TMC se convirtió en un importante generador de empleos para la

pequeña localidad de Chascomús que hoy le da trabajo a más de 150 personas. La
idea de instalarse en una pequeña localidad, que a su vez estuviera cerca de los
principales accesos de distribución en el nivel nacional, fue principalmente el hecho
de tener acceso a mano de obra más barata, ya que no había que competir con otras
por recursos humanos.

2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

La idea de Tía Maruca (TMC) nació en 1998, sus fundadores se planteaban la

idea de producir galletitas de buena calidad, que lograsen llegar a todos los niveles de
la pirámide social, especialmente a la base que era ignorada por las grandes marcas.
A partir de 1997 la pobreza empezó a crecer en la Argentina, y se abrió un nuevo
mercado y una oportunidad de negocio (ver en el Anexo 1, la evolución del índ ice de
pobreza en la Argentina).

Los fundadores vieron esta oportunidad tanto en el segmento medio como en

un segmento de bajo nivel, donde solo competían marcas de baja calidad. La idea
para este mercado era llegar al canal con un producto de bajo costo, poco margen,
buena calidad y presentación, y lograr un volumen de venta inicial que compensara
el bajo margen unitario. Al año de entrar en funcionamiento se alcanzaba una
facturación mensual de $1 millón (dólares en aquel momento).

67
3. Competencia

Principalmente este producto compite con dos clases de empresas. Por un

lado con empresas multinacionales, que desarrollan marcas de galletitas
nacionales y globales, como Bagley (del grupo francés Danone), Terrabusi
(de Nabisco) y otras. Por otro lado existen competidores mucho más
atomizados y pequeños que producen ciertas variedades de galletitas que se
venden en pequeñas cantidades, generalmente en bolsas de mayor cantidad y
sin marca reconocida. En este mercado, la calidad del producto es una
variable de gra n peso a la hora de adquirirlo.

4. Descripción del modelo de negocio

Visión de la empresa

Tía Maruca nació como una empresa que quería llegar a donde no llegaban
los grandes productores como Arcor, Terrabusi, y Bagley.

El lema de los fundadores era: “Debemos atender a todo el mercado, pero

principalmente debemos estar donde no están los demás”.

Uno de sus fundadores comentó que había una gran oportunidad en la base de
la pirámide, porque las grandes empresas apuntaban a las clases medias altas con una
excelente calidad, presentación y enormes presupuestos publicitarios. En cambio, las
pequeñas empresas tienen precios muy bajos, pero mala calidad, una presentación
pobre y ningún tipo de publicidad.

Esta situación evidenciaba un importante nicho a cubrir. Un fundador decía:

“Debemos lograr una buena calidad y venderla a un mejor precio que las grandes
empresas. Los sectores medios bajos y bajos de la pirámide están dispuestos a pagar
unos centavos más para consumir un producto de buena calidad y mejor presentado.
Los sectores de pocos recursos valoran la calidad y les gratifica consumir un
producto de marca que ven como bueno. Debemos hacer de esta idea un negocio
rentable porque nadie está posicionado en función de este objetivo”.

Esta concepción de negocio es fundamental, ya que veremos a lo largo del

caso que, absolutamente todo estaba pensado para lograr este objetivo.

“El pobre, por unos centavos más, puede y quiere recibir un

producto mejor presentado y de mejor calidad de los que están en oferta”.

Productos

La empresa posee una variada gama de productos bajo el paraguas de marca

“Tía Maruca”, el producto principal son las galletitas, que representan el 92% de la
facturación, las dulces representan un 65% de la facturación y las crackers el restante
35%. También producen alfajores (7%) y piononos (1%). El mercado total de la
República Argentina para las galletitas es de 280.000 t/año.

68
 Los productos son productos artesanales de calidad y bajo precio, y tienen
como diferencial de marketing la venta en el mostrador. En esto último se basaba la
política de publicitaria de TMC (el mostrador en el kiosco) en lugar de las costosas
campañas de medios a las que acudían las grandes empresas. Con el mostrador se
lograba llamar la atención al consumidor, darle la sensació n de que estaba consu-
miendo un producto de primera categoría, y se evitaban costos publicitarios que no
estaban en línea con la definición del producto “lograr un precio apenas superior al
de las segundas marcas para poder llegar a todos los estratos sociales. Sin duda, la
idea del mostrador era un gran diferencial frente a las grandes marcas, que hacía
posible tener mejores costos y precios para el consumidor final”.

Las galletitas se venden según distintos gustos y terminación. De esta forma

con todas las combinaciones se llega a tener alrededor de 30 variedades distintas. El
material de empaque es el mismo para todas y tienen leves diferencias de diseño y
asegurando una similar identidad de marca.

Todos los productos en el mostrador tienen un precio de venta al público

unificado ($1), apelando directamente al concepto de “value for money”.

En el Anexo 3 se puede ver la pirámide de precios para las galletitas. En

dicha pirámide se observa que TMC se ubica muy cerca de la base, aunque un poco
más arriba que las segundas marcas.

La competencia la constituían tres grandes “players” (Arcor, Terrabusi y

Bagley). Además aparecían los jugadores locales, que imitando algunas ideas del
sistema TMC llegaron con productos de baja calidad y precio. TMA se ubicaba
cuarta en la categoría con un 8% de market share. En el Anexo 4 se estiman las
participaciones para el año 2001 y 2002.

En el Anexo 4 se puede ver claramente la caída de las primeras marcas

(Terrabusi, Bagley, y Arcor) en beneficio de las segundas marcas. Estas últimas
empresas, muy chicas cada una, abastecían distintas regiones del país. Este proceso
es parte del empobrecimiento generado en la Argentina en los últimos 12 meses.

Situación Actual/Proyecto Don Pedro

Como consecuencia de la crisis, la empresa ha experimentado una importante

caída en sus volúmenes de venta (ver Anexo 2) que, asociada a un ostensible
aumento en los costos de las materias primas debido a la inflación, ha repercutido
seriamente en la cuenta de resultados.

Como consecuencia de la escalada del precio del dólar, y el consiguiente

aumento de los costos de materia prima, la compañía se vio forzada a salir de la
característica propuesta de valor (“cualquiera de los productos a $1”) y entró en una
escalada de precios que pasó de $1 a $1,25, luego a $1,50 y más tarde en $1,75. En
este precio se generó una notable caída de las ventas, viéndose forzada a retornar al
precio de $1,50.

69
 La consecuencia más significativa y directa ha sido la gran sensibilidad al
precio experimentada por los consumidores. Ante el inminente aumento de la
pobreza en la Argentina (ver evolución del índice de pobreza en el Anexo 1), el
precio ha pasado a ser el más importante elemento diferencial para el consumidor.

Ante esta situación, el directorio de TMC pensó en lanzar un nuevo producto

con el nombre de “Don Pedro”, de manera de responder a la nueva situación del
mercado, hacer frente a la amenaza de los competidores que presentan una oferta de
muy bajo precio y calidad, que en muchas zonas está erosionando las ventas de
TMA, y utilizar la capacidad ociosa de la planta de Chascomús (60%).

5. Descripción de la cadena de aprovisionamiento

5.1 I+D - Definición del Nuevo Producto

Don Pedro no debería estar bajo el paraguas de TMC, ya que sería un

producto orientado en lo más bajo de la pirámide, donde se sacrificaría la calidad y la
presentación para poder tener los precios más bajos posibles.

El producto buscaba posicionarse entre aquellos que ocupaban la franja de 1

peso o menos. Estaba destinado a aquel que buscaba adquirir un producto de
características parecidas a las de TMA, pero que era sumamente sensible al precio,
priorizando esta variable en relación con la calidad.

“Apuntamos a un consumidor de bajos ingresos, pero que valore el producto

(galletitas artesanales), y entendemos que este tipo de producto tiene un “share of
pocket” importante para el segmento (este consumidor no puede viajar, no puede
tener un auto importado, pero sí puede darse el “lujo” de comer galletitas artesa-
nales).

Los productos que conforman esta línea serán aquellos en los que se consigan
grandes ventajas en costos de producción, puedan garantizar volúmenes de venta
importantes y que no requieran un esfuerzo significativo de marketing para lograr la
aceptación por parte de los clientes.

Las cantidades se ajustarán según la oferta de mercado y los márgenes de

contribución.

La presentación del packaging respetará los códigos visuales propios del

segmento, pero deliberadamente no se trabajará en un diseño especial o diferen-
ciador.

5.2 Materias Primas

La mayor incidencia en el costo del producto final estaba en la materia prima,

con lo cual para Don Pedro se utilizaría una nueva mezcla de menor costo. Los
mayores costos estaban dados por el agregado de grasa (si la variedad lleva más
grasa es más costosa). Debido a este nuevo mix de materias primas, el producto final

70
no tendrá la misma calidad que la tradicional TMC, pero el costo será significativa-
mente menor.

Aun no se han definido cuáles serán las variedades que se producirán, pero sí
se ha definido que, a diferencia de lo que ocurre con Tía Maruca (posee cerca de 30
variedades), van a concentrarse sólo en aquellas con la mejor relación volumen/costo
de fabricación.

Proveedores

Los proveedores pueden ser los mismos, en la medida que provean de

materias primas de menor precio. Existirá una evidente merma en la calidad final del
producto, sin embargo, sabemos que el atributo diferenciador es el precio bajo.

De todas maneras, la mayor incidencia en la caída de los costos estará dada

por la diferencia en las proporciones de la mezcla y no tanto por cambios concretos
de proveedores o materias primas.

5.3 Proceso Productivo

La moderna tecnología con la que cuenta la planta de Chascomús tiene como

resultado altos niveles de eficiencia y productividad. Si bien el proceso estaba
bastante automatizado, se requería de mano de obra para las tareas de manteni-
miento, control y puesta a punto de las líneas de producción. La incidencia de la
mano de obra en los costos finales estaba en el orden del 20%, con lo que la idea de
instalar la planta en una zona de bajo costo laboral fue también un punto importante
para lograr los costos propuestos en la definición del negocio.

Se muestra el proceso productivo en forma gráfica en el Anexo 5, y se

describe brevemente a continuación:

1. Recepción de la materia prima para las galletitas: harina de trigo, grasa

animal o aceite vegetal, sacarosa, emulsionantes, saborizantes, colorantes,
leudantes, jarabes de maíz, miel, etc.

2. Las materias primas se pesan de acuerdo con la formulación y a la variedad

de galletita que se va a producir.

3. Se inicia el proceso de mezclado de las materias primas.

4. Se da forma a la galletita con los moldes según sea la variedad.

5. Las galletitas son transportadas en cintas al horno de cocción.

6. A la salida del horno se enfrían con aire forzado y se las acondiciona para el
envasado.

7. Finalmente, las galletitas son transportadas a la envasadora donde se preparan

para salir al depósito.

71
 En el Anexo 6 se puede ver la estructura de costos del producto final.

Obviamente, el objetivo es utilizar las mismas líneas de producción.

Al referirse a baja calidad no solo se relaciona a los componentes del

producto, a la utilización de materias primas de menor costo o cambios en la
formulación, sino también a la manufactura; se hace menor hincapié en la calidad
constante y detalles de terminación (lo cual abarata los costos). La mano de obra que
se utilizará va a ser la misma, aunque los controles de calidad serán menos rigurosos.

5.4 Material de Empaque

Se va a reducir el grama je del material de empaque. Esto implica que el

nuevo packaging tendrá menor resistencia mecánica y menor resistencia al quiebre.

5.5 y 5.6 Almacenamiento y transporte. Venta y Distribución

En línea con la definición del negocio, la estrategia de distrib ución de Tía

Maruca es un pilar fundamental en la concepción del negocio, y consiste en estar
presente en la mayor cantidad de puntos de venta en todo el país. Esto se realiza a
través de una importante red de distribuidores independientes en el nivel nacional
que coloca el producto en el punto final de venta, el kiosco. La distribución de los
productos es clave, ya que TMC no es principalmente productor, sino que agrega
más valor con la imagen de marca, con la logística y con la comercialización. Es por
ello que el valor fundamental de ellos es su red de distribución. TMC trabaja con más
de cien pequeños distribuidores independientes, que tienen una o 2 camionetas y les
asignan una zona para que distribuyan y los apoyan mínimamente con material
publicitario, mostradores, etc. En el Interior se manejan con algunos distribuidores
un poco más importantes, que a su vez pueden tener algún centro de distribución
propio.

El único centro de distribución de TMC se encuentra en la localidad del Palomar en

el conurbano de la Capital Federal. Una vez que los productos salen del centro de
distribución, ya no son más propiedad de TMC, sino de sus distribuidores.

La secuencia logística es la siguiente:

Fábrica ? Distribuidor ? Kiosco

Los actuales canales son: kioscos: 60%, almacenes tradicionales: 20%,

minimercados y canal estaciones de servicio: 15%, otros: 5%. Esta política de
distribución es coherente con la definición de negocio de estar presente en los
estratos sociales más bajos, ya que estos en la Argentina compran fundamentalmente
en los kioscos. TMC no abastece a casi ningún supermercado o hipermercado. Ello
es porque al tener tan bajos márgenes (al no ser productores) poner el producto en el
supermercado les quitaría el poco margen y les canibalizaría las ventas a los alma-
cenes y minimercados.

72
 De los 77.000 kioscos que se calcula que hay en todo el país, TMA llegó a
estar presente en 50.000 puntos de venta. Esto significa un 72% de los kioscos en
solo tres años de gestión.

Hoy se estima que dicha cifra está cercana a los 36.000 puntos de venta
activos como producto de la crisis, esto significa algo más de un 50% considerando
el cierre de gran cantidad de puntos de venta en los últimos meses.

Distribuidor: Es quien da la cobertura geográfica en estos productos.

Kioscos y Almacenes: Son los principales puntos de venta al público donde

se venden todo tipo de golosinas, bebidas, cigarrillos, y alimentos básicos. Estos
puestos de venta están en todo el país.

La distribución a minimercados es directa, pero se intenta que el precio final

de TMC sea igual en todos los puntos de venta a pesar de los ahorros por haber
menos intermediarios en la cadena. Con esto se quiere lograr comunicar que una
galletita TMC se compra al mismo precio en cualquier lugar.

Precio de Venta de la Fábrica al Mayorista: 100

Precio de Venta del Mayorista al Kiosco: 150

Precio de Venta del Kiosco al Consumidor Final: 280

En este tipo de producto, que es necesario que llegue a los 80.000 puntos de
venta, es imposible evitar los intermediarios como es el caso de los mayoristas.

La comercialización del nuevo producto es un gran punto en el cual los

directivos se plantean varias dudas. El gran riesgo de lanzar Don Pedro es la
canibalización de los propios productos TMC, que ya están siendo amenazados por
una competencia de características similares a las que se pretende tener con la marca
Don Pedro.

En este sentido hay varias alternativas que se están estudiando para tratar de
evitar en la mayor medida posible la canibalización de los productos.

• Una de las posibilidades es manejar el producto fuera de la red de distribución

actual. Esto sería continuar con el sistema de distribución mayorista, pero
elegir una nueva red con mucho cuidado para que le canal no sea el mismo y
la canibalización no se dé en el mismo mayorista.

• También existe la idea de elegir mayoristas que trabajen en zonas donde

actualmente no está presente Tía Maruca y en donde la caída de ventas de los
productos tradicionales ha sido más fuerte.

• Por último se evalúa la posibilidad de expandirse más en tiendas y

minimercados de descuento donde no hay tanta presencia de la marca tradi-
cional, TMC siempre se ha enfocado principalmente a los kioscos, con lo que

73
 podría ser el momento de estudiar la salida a minimercados, tiendas de
descuento, y supermercados.

En cualquiera de los casos hay que avanzar con mucho cuidado y se está
pensando, incluso, en la posibilidad de elegir zonas para hacer pruebas iniciales antes
de salir al mercado nacional.

Inversión

La inversión requerida ronda los $100.000 en concepto de equipamiento y

maquinarias que se necesitarán para acondicionar la planta de Chascomús, más
$200.000 en capital de trabajo.

5.7 Esfuerzos de Marketing

Se eliminó el mostrador en el punto de venta para estos productos, esto

significaba la mayor parte del costo de promoción para las galletitas Tía Maruca.

Con Don Pedro se pensó ir directamente al estante, a la góndola del kios-

quero, junto con los competidores de precios más bajos.

6. Retos, riesgos y barreras. Conflictos más importantes en este lanzamiento

Los problemas más preocupantes que deberá resolver la empresa para el

lanzamiento de este proyecto son, según sus directivos, los siguientes:

• La inversión inicial y la financiación del proyecto, dada la situación

financiera actual de la empresa.

• Construir una nueva red de distribución requiere un significativo esfuerzo en

tiempo y dinero. Por otro lado hay un riesgo importante de canibalización del
producto tradicional que se debe estudiar con mucho cuidado.

• Lograr un costo de producto terminado bajo es prioritario, para poder

competir en precio.

• Puede quitar de foco al management, en un momento donde se deben

solucionar problemas importantes en el core-business.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocio en la BOP

Fundamentalmente la empresa cuenta con una sólida red de distribución,

formada por pequeños distribuidores muy flexibles y atomizados, que le dan una
fortaleza competitiva notable a la hora de competir con otros productos masivos con
cadenas logísticas mucho más rígidas.

8. Resultados obtenidos por la empresa

74
 A principios del año 2002 la situación económica argentina, que se había
deteriorado fuertemente luego de una larga recesión de cuatro años, hizo que el
consumo cayera abruptamente en todos los sectores.

Evolución del consumo durante la época de crisis

Evolución Porcentual de las Ventas

Sector Industrial 1999 2000 2001 2002
Alimentos 100% 97% 94% 78%
Fuente: Consultora Nielsen.

En este entorno TMC experimenta una grave caída de ventas (ver en el Anexo
2, la evolución de las ventas de TMC en los últimos meses), con las lógicas
consecuencias en el cuadro de resultados de la empresa que empieza a mostrar
fuertes pérdidas. La capacidad ociosa de la planta, llegó en el mes de mayo a un
60%.

La Argentina estaba frente a un nuevo mercado de consumidores con

necesidades muy distintas de las existentes un par de años atrás. Ante este contexto
TMC debía analizar una nueva estrategia comercial, si quería seguir en el mercado.

9. Impacto futuro de la experiencia

Sin duda, el lanzamiento de Don Pedro fue un gran desafío para la empresa, y
del éxito de este proyecto depende en gran medida la continuidad del negocio, hoy
azotado por la crisis.

Con una capacidad ociosa del 70% TMC sigue coherente a lo que fue la defi-
nición inicial del negocio “estar en todas partes, llegar a la base de la pirámide” y
ahora más que nunca a partir de esta nueva marca.

75
 Anexo 1

Indicadores macroeconómicos de Argentina (Índice de Pobreza)

Evolución de indicadores socioeconómicos en Argentina

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Índice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53
Índice
3 4 7 6 7 7 7 8 13 25
Indigencia
Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22
Tasa subempleo 12 14 14 16 19
PIB p/cápita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflación 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%*
500%
Devaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*
Fuente: INDEC
* Valores estimados para fin del 2002

76
 Anexo 2

Evolución de las Ventas de Galletitas

Julio-01 1.193.000 97%

Agosto-01 1.184.000 96%
Septiembre-01 1.147.000 93%
Octubre-01 1.101.000 89%
Noviembre-01 947.000 77%
Diciembre-01 903.000 73%
Enero-02 877.000 71%
Febrero-02 849.000 69%
Marzo-02 688.000 56%
Abril-02 787.000 64%
Mayo-02 765.000 62%

Facturación

1.300.000

1.200.000

1.100.000

1.000.000

900.000

800.000

700.000

600.000
M Jun- Jul- A S Oct- N Dic- E F M Abr- M
ay- 01 01 go- ep- 01 ov- 01 ne- eb- ar- 02 ay-
01 01 01 01 02 02 02 02

77
 Anexo 3

Pirámide de Precios

(precios por 100 gramos de galletitas)

Pirámide de precios en el mercado

TMC $ 0.40
Don Pedro
9 de Oro $ 0.50
Bizcochito de Grasa
Don Satur $ 0.50
Bizcochito de Grasa
TMC $ 0.60
Tía Maruca

Bagley $ 0.74 Surtido

Criollitas Sémola
Bagley $ 1.00 Minipepito

Terrabusi
$ 2.15

Gramo Pcio x 100

Marca Empresa Precio
s gr
Minipepito Terrabusi 65 $ $ 2,15
1,40
Criollitas Sémola Bagley 180 $ $ 1,00
1,80
Surtido Bagley 190 $ $ 0,74
1,40
Tía Maruca TMC 250 $ $ 0,60
1,50
Bizcochito de Don Satur 200 $ $ 0,50
Grasa 1,00
Bizcochito de 9 de Oro 200 $ $ 0,50
Grasa 1,00
Don Pedro TMC 250 $ $ 0,40
1,00

78
 Anexo 4

Participaciones en el mercado 2001/2002

Año 2001 Año 2002

Empresa Participación Empresa Participación
Terrabusi 27% Terrabusi 23%
Bagley 24% Bagley 21%
Arcor 19% Arcor 16%
TMC 8% TMC 6%
Pequeñas de Bajo Precio 22% Pequeñas de Bajo Precio 34%

Año 2001 Año 2002

Terrabusi
Terrabusi

Bagley Bagley
22% 27% 23%
34%
Arcor Arcor

8% TMC TMC
6% 21%
19% 24% 16% Pequeñas de Bajo
Pequeñas de Precio
Bajo Precio

79
 Anexo 5
Flujo del Proceso Productivo

1 2 3 4

Recepción de Las materias primas se Se inicia el proceso Se da forma a la

Materias Primas la materia pesan de acuerdo a la de mezclado de las galletita con los
prima para las formulación y a la materias primas moldes según sea
harina de trigo galletitas variedad de galletita la variedad
grasa animal o aceite vegetal que se va a producir
sacarosa
emulsionantes
saborizantes
colorantes
leudantes
jarabes de maíz
miel
otros...

5 6 7 8

Las galletitas son A la salida del Horno se Las galletitas son Finalmente, se preparan
transportadas en enfrían con aire forzado transportadas a la para salir al depósito
cintas al horno de y se las acondiciona envasadora
cocción para el envasado

80
 Anexo 6

Estructura de costos de las galletitas tradicionales

ESTRUCTURA DE COSTOS TMC

Insumo %
Materia Prima 40%
Mano de Obra 21%
Packaging 14%
Comercialización 8%
Promoción 4%
Transporte 3%
Merma 1%
Margen Teorico 9%

Porcentaje de incidencia de cada insumo en el costo

total
de las galletitas tradicionales
1%
3% Materia Prima
4% 9% Mano de Obra
40% Packaging
8%
Comercialización
Promoción
14% Transporte
21% Merma
Margen Teorico

81
 Anexo 7

Estructura de costos de las galletitas Don Pedro

Insumo %
Materia Prima 34%
Mano de Obra 29%
Packaging 11%
Comercialización 12%
Promoción 2%
Transporte 5%
Merma 1%
Margen Teorico 6%

Porcentaje de incidencia de cada insumo en el costo total

de las galletitas Don Pedro
1%
5%
Materia Prima
6%
2% Mano de Obra
34%
12% Packaging
Comercialización
Promoción
11% Transporte
Merma
29%
Margen Teorico

82
 Anexo 8

Estructura del Comercio Minorista en la Argentina

83
Chile

Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones, División

Tissue y el Papel Higiénico

1.- Breve introducción de la compañía

11.5. Tipo de empresa.

Fundada en 1920, Empresas CMPC ha sido pionera en Chile en la fabricación de
celulosa y papel.
Más de 80 años de experiencia en el rubro avalan sus operaciones en negocios
forestales, celulosa, papeles, cartulinas, productos tissue, papel periódico, bolsas
industriales, cajas de cartón corrugado, productos escolares y de oficina, participando en
más de 50 países en los cinco continentes.
Esta industria forestal integrada opera sus cinco negocios a través de las empresas:
Forestal Mininco, CMPC Celulosa, CMPC Papeles, CMPC Tissue y CMPC Productos
de Papel

11.5.1. Facturación

CMPC como grupo empresarial considerando todas sus actividades tanto nacionales
como internacionales factura unos 1200 millones de dólares al año, cifra que va en
disminución, principalmente por la caída de las ventas en Argentina.

La División Tissue no es una empresa abierta, por lo que la información de su

facturación es confidencial Estimamos que factura unos 250 millones de dólares,
habiendo sido, eso sí, la más afectada por la situación de Argentina, mercado en el que
es el competidor dominante.

11.5.2. Número de empleados

CMPC da trabajo a 8.000 trabajadores en los

11.5.3. Actividades principales

CMPC es un productor de productos de papel y celulosa con un alto nivel de

integración, ya que parte desde la plantación de los árboles, su explotación y su
conversión, hasta la fabricación de productos de consumo masivo e industrial.

En algunas áreas está integrado hasta la generación de la energía que utiliza.

84
 11.5.4. Sector(es) en los que opera

Industria Forestal:
Esta área de CMPC desarrolla sus negocios a través de las filiales Forestal Mininco,
Crecex y CMPC Maderas.
CMPC dispone de un recurso forestal constituido por bosques de pino y eucalipto,
localizados en las regiones VII, VIII, IX , XI de Chile y en el norte de Argentina.
Las plantaciones desde la VII a IX Región están básicamente orientadas a producir
madera para las fábricas y aserraderos de la Compañía ubicados en dicha zona. En
Aysén, extremo sur de Chile, CMPC ha desarrollado un importante proyecto forestal
"una reserva para el futuro" en suelos en grave proceso de erosión. Dentro de este
programa se ha desarrollado un proyecto para plantar 1.800 hectáreas devastadas por la
erupción del volcán Hudson. En el noreste de Argentina, CMPC está creando una base
forestal de 100 mil hectáreas, capaz de sustentar una planta de celulosa de escala
competitiva, con una producción anual de 400 mil toneladas.
Tres modernos aserraderos en la VIII Región y una planta de Remanufactura en Los
Angeles, la que fabrica productos elaborados a partir de madera aserrada seca, permiten
producir madera destinada al mercado nacional, Estados Unidos, Europa y Japón.

Celulosa:
CMPC es un importante productor internacional de celulosa de fibra larga y fibra corta.
En sus fábricas de Laja, Pacífico y Santa Fe produce más de un millón de toneladas al
año, cuyo destino es tanto el mercado interno como Sudamérica, Europa y Asia. Para
optimizar su participación en dichos mercados, CMPC tiene una oficina en Londres y
una red de representantes que cubre los principales países del mundo.
En Planta Laja y Planta Pacífico se produce celulosa fibra larga, en base a madera de
pino radiata. La mayor parte es celulosa blanqueada, aunque también se produce
celulosa sin blanquear (cruda) y celulosa fluff en rollos, la que se utiliza en la
fabricación de productos absorbentes, tales como pañales desechables y toallas
femeninas.
Laja es además una planta integrada, ya que parte de su producción de celulosa se
convierte en papel. Es así como las dos máquinas papeleras instaladas producen
conjuntamente papeles de impresión y escritura y papel para sacos multipliego.
En Nacimiento, Planta Santa Fe produce celulosa blanca de fibra corta en base a madera
de eucalipto. Esta celulosa tiene excelentes cualidades para la fabricación de papeles de
de impresión y en papeles tissue de alta calidad

Papeles:

Esta área produce diversos tipos de papel a través de las siguientes subsidiarias:
Cartulinas CMPC, que cuenta con fábricas en Maule y Valdivia; Inforsa, que produce
papel periódico en su planta localizada en la ciudad de Nacimiento; Papeles Cordillera,
cuya máquina papelera inaugurada en noviembre de 2001 produce papeles para
corrugar, utilizando fibras recicladas como materia prima principal; Sorepa, empresa
responsable de recolectar diferentes categorías de papeles usados y cajas de cartón,
destinadas a ser recicladas en la fábricas de papeles de CMPC y Edipac, empresa
distribuidora y comercializadora de papel, cartones y productos de papel.

Tissue (Objeto de este caso)

85
La División Tissue posee fábricas en Chile, Argentina, Perú y Uruguay, y comercializa
productos tissue en las categorías de papeles higiénicos, pañuelos desechables,
servilletas y toallas de papel, además, bajo la marca Babysec fabrica pañales
desechables.
Entre las marcas más importantes de CMPC Tissue en la región están Elite, Confort,
Nova, Abolengo, Higienol, Babysec y Sussex.
En estos países, funciona además la División de Productos Fuera del Hogar, que atiende
a empresas e instituciones.

Productos de Papel:

Encargada de la conversión de papeles, esta área de la Compañía desarrolla su trabajo

industrial a través de Envases Impresos, que produce cajas de cartón corrugado para el
sector frutícola y la industria del salmón en su planta ubicada en Buin; Envases Roble
Alto, que en sus plantas de Til- Til y Quilicura fabrica cajas para el sector industrial y
vitivinícola; Productos Austral, que desarrolla artículos escolares a través de las
marcas Austral y Mistral, y de oficina con su línea Equalit; Propa en Chile, Argentina y
Perú, que fabrica sacos multipliegos en Latinoamérica, desde los cuales atiende los
respectivos mercados locales, principalmente la industria del cemento, y realiza
exportaciones a otros países de la región y por último, Chimolsa que fabrica bandejas
de pulpa moldeada para embalaje de manzanas y paltas.

11.5.5. Principales productos y marcas.

En el caso de la División Tissue en Chile, los productos y marcas son:

Papel Confort Elite, Confort, Nova, Abolengo, Noble Preferido, Personal

Servilletas de papel Elite, Nova

Pañuelos de papel Elite

Toallas absorbentes Nova

86
Pañales desechables Babysec

11.6. Posicionamiento calidad/precio de la compañía.

CMPC es una empresa con un gran prestigio, y muy asociada a la historia reciente de
Chile, cuando en años pasados fue objeto de fuertes presiones políticas por parte de un
gobierno que intentaba limitar el abastecimiento de papel a un diario opositor.

La empresa tiene prestigio de excelencia tecnológica y calidad, por lo que es un activo

que cuidan mucho.

En el caso de los papeles higiénicos, las marcas para la BOP no son mencionadas en su
oferta a las grandes redes de distribución y cadenas de supermercados.

Los precios a público de los papeles son los siguientes, en formato de 8 rollos por pack:

• Papel higienico Elite, 8 rolllos, una hoja, 40mts US$ 1,6

• Papel higienico Elite, 8 rolllos, doble hoja, 33mts US$ 2,3
• Papel higienico Confort, 8 rolllos, doble hoja, 30mts US$ 1,93
• Papel higienico Confort Junior, 8 rolllos, 35mts US$ 1,4
• Papel higienico Noble, 8 rolllos, una hoja, 30mts US$ 1,03
• Papel higiénico Personal, 4 rollos, una hoja, 30mts US$ 0,19
2.- Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

Los ejecutivos entrevistados señalaron que la empresa no tiene una Visión ni Posición
frente a la BOP, y que su estrategia de desarrollo de productos específicamente
orientados a la BOP ha respondido a la identificación de una oportunidad de mercado. 1

Otra razón podría ser el limitar la penetración de competidores.

3.- Competencia

1
Nota del autor: CMPC ha sido tradicionalmente asociada a prácticas competitivas muy duras cuando
aparecen competidores en algunos de sus negocios. Es pues nuestra opinión que posiblemente otra de las
razones ha sido limitar la introducción hacia el mercado de papeles de mayor precio de Papelera Cerrillos,
su competidor en la BOP

87
3.1.- Principales competidores.

CMPC no tiene competidores en Chile en papeles higiénicos, como tampoco los tiene
en Argentina y Perú, mercados que domina. Razonablemente en el mercado de papeles
higiénicos CMPC captura sobre el 90% del mismo.

Papelera Cerrillos utiliza una estrategia de mercado de orientación a clientes

corporativos y a la BOP, completando su línea de productos con dispensadores y una
amplia gana de productos desechables de papel.

Otro pequeño competidor es Papelera Carrascal, con una gama de productos industriales
y papeles higiénicos de baja calidad para la BOP

3.2.- Principales competidores en la BOP.

En las investigaciones que se han hecho en terreno no se ha recibido mención de las

marcas de los dos competidores de CMPC, sin embargo CMPC calcula que estos dos
competidores capturan un 20% de la BOP.

4.- Descripción del modelo de negocio

En Chile, los grupos socioeconómicos D y E son los que tienen un ingreso familiar bajo
20 UF/mes, que es aproximadamente equivalente a 4 US$/diarios por persona. Estos
grupos representan 45% de la población (35% el D y 10% el E).

Con respecto al mercado de Tissue, estos consumidores representan aprox. un 28% del
consumo.

La estrategia de CMPC en relación a estos consumidores se fundamenta en ofrecer

productos de bajo precio y una calidad adecuada a sus requerimientos. Para lograr esto
se requiere tener una alta eficiencia en la producción que permita tener bajos costos, con
uso intensivo de papel reciclado.

En cuanto a la distribución, se debe tener una alta cobertura para llegar a estos
consumidores que normalmente compran en canales no tradicionales (ferias, sectores
rurales, etc).

Además, se usa la metodología de investigación de mercado para detectar y conocer las

necesidades y atributos valorados por este segmento de consumidores, con el objetivo
de diseñar productos adecuados a sus requerimientos y para incentivar su consumo.

En los otros países en que operan(Argentina, Perú) la estrategia es idéntica.

4.1Descripción del modelo de negocio.

4.1.1Producto o servicio.

88
El producto es Papel Higiénico.

CMPC tiene una amplia gana de marcas y formatos de papel higiénico.

La estrategia de CMPC es orientar una gama de productos con una marca determinada a
un segmento o grupo económico determinado, y consiguientemente utilizar los canales
idóneos. El precio, calidad y presentación son también diferenciados.

El mejor producto lleva la marca Elite, y en su opinión es un producto que puede

competir de igual a igual con los mejores papeles higiénicos del mundo, tanto en calidad
como en presentación. Esta marca está orientada a la clase media y alta. El precio por
rollo oscila entre US$ 0,2 y 0,3.

Luego viene la línea tradicional histórica de CMPC que es Confort. De hecho, en Chile
no se habla de papel higiénico, sino de papel confort. Las dueñas de casa compran Papel
Confort de distintas marcas. Esta marca está orientada a la clase media. El precio por
rollo a público oscila entre 0,18 y 0,24

El tercer eslabón de la cadena lo constituye el papel Noble, orientado a los segmentos

medio bajos y bajos. El precio por rollo se sitúa en los US$ 0,13

Finalmente, hacia la BOP está el papel Preferido y Personal, con precio por rollo de
US$ 0,05, un 50% menos que Noble.

4.1.2.- Atributos del producto o servicio.

Se trata de rollos de papel higiénico pequeños, de una sola hoja, de color tostado claro,
envasado en plástico de un color y packs de 2 y cuatro unidades.

Es un producto de tamaño reducido, de muy bajo valor y que permite a un trabajador

llevarlo al trabajo sin arriesgar una gran cantidad de dinero si le es hurtado o solicitado
por sus compañeros.

4.1.3.- Necesidades que satisface el producto o servicio.

Satisface necesidades higiénicas de personas de muy bajos ingresos. Al ser muy barato
no afecta la canasta familiar y permite evitar el uso de papeles de diario no higiénicos.

Al tener un formato muy pequeño puede ser llevado al trabajo por los trabajadores.

4.1.4.- A quién(es) va dirigido.

Va claramente dirigido a la BOP y en particular a los trabajadores para su uso personal.

Se combina en la BOP con Noble, que se puede encontrar en las casas. De hecho, en la
investigación de mercado que se hizo, las dueñas de casa mencio naban comprar Papel
Confort y Noble.

4.2.- Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa).
4.2.1.- Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales costes.

89
Las principales características que permiten que Personal sea barato son:
• Se utiliza celulosa recuperada de papel reciclado.
• No es blanqueada, lo que abarata el costo y le da el color característico,
• Tiene una sola hoja
• Es más angosta
• El envase es de un solo color

El principal coste es la celulosa, y luego el envase.

La estructura de costes es la siguiente, asumiendo que el valor de venta 100 equivale a

US$ 0,05, precio detalle de un rollo en canal supermercados:

Canal Supermercado Canal Comerciante

Precio de Venta 100 115
Precio al detallista 85 85
Precio al canal distribuidor 80 80
Margen de CMPC 30 30
Costo de fabricación 50 50

4.2.3.- Volumen: cuota de mercado esperada.

CMPC espera mantener su cuota de mercado en la BOP del 80%

5.- Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

5.1.- I+D

5.1.1.- Actividades de investigación de mercado

La división Tissue desarrolla tres tipos de investigación de mercado:

• Focus group con grupos de usuarios de los segmento objetivo
• Estudios de mercado
• Store Audit realizados a los detallistas

5.1.2.- Actividades de desarrollo del producto o servicio.

La principal preocupación de CMPC Tissue, especialmente en lo que se refiere a los

productos a la BOP es la reducción de los costos, de tal manera de poder proteger su
margen el que es menor a los de otros productos de sus línea, pero todavía genera
utilidades.

5.2.- Materias primas

5.2.1.- Grado de integración hacia atrás de la empresa.

90
Como ya se ha explicado, CMPC es una empresa altamente integrada en su fase
operacional, iniciando su cadena de valor desde la plantación de los pinos y eucaliptus
hasta la distribución de los productos.

5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores:

calidad, precio, servicio, localización (proximidad), otros.

Los proveedores de CMPC son casi inexistentes, solamente en lo que se refiere a

maquinarias y a materias primas para ciertos envases que no fabrican internamente, todo
lo demás lo producen ellos

5.3. Producción
5.3.1. In- house o outsourcing.

CMPC tiene como política el fabricar ellos todos los productos que venden. De esta
manera aseguran un total control sobre la cadena de valor y sobre los costos.

5.3.2. Centralizada o descentralizada.

La estrategia de producción de CMPC es la descentralización, de tal forma de

aprovechar:
• Acceso a materias primas
• Ventajas laborales, legales o tributarias
• Acceso a mercados y cercanía a los mismos

5.3.3. Localización de la producción.

Los productos tissue son baratos, muy livianos y ocupan grandes volúmenes, lo que
encarece los costos de transporte, es por ello que las fábricas se ubican más bien cerca
de los mercados, excepto las fábricas de materias primas, que están cerca de las materias
primas.

5.3.4. Tipo de tecnología utilizada.

CMPC utiliza las tecnologías más modernas existentes en el mundo, ya que es un

competidor de clase mundial que exporta a más de 50 países.

5.4. Empaquetado o envase

5.4.1. Posible adaptación del envase: tamaño, uso de envases

retornables, etc.
El envase de los papeles higiénicos que se venden en Chile, de todas las calidades, es
plástico.

La diferenciación se genera por:

• Cantidad de unidades en el Pack
• Calidad de la impresión en gráfica y colores

91
 • Existencia de control de calidad post envasado o no.

5.4.2. Calidad y características del envase.

En el caso de los productos Personal, se utiliza un plástico delgado impreso a un color

con gráfica sencilla y envase de cuatro y dos rollos.

5.5. Almacenamiento y transporte

5.5.1. Propia o subcontratada.

El almacenamiento lo efectúa CMPC en grandes bodegas de que dispone, de donde

salen los camiones que abastecen a los distribuidores. Se utilizan tanto transportistas
contratados permanentemente por CMPC como los camiones de los distribuidores.

5.6. Distribución
5.6.1. Propia o subcontratada.

La distribución se hace a través de terceros, excepto con grandes clientes como es el

caso de las cadenas de supermercados, que están capturando cada vez una cuota mayor
de la BOP.

5.6.2. Organización: canales de distribución que intervienen y

márgenes correspondientes.

El canal preferente de Personal y Preferido es el de las ferias callejeras y los almacenes

de barrio, aunque recientemente lo están vendiendo directamente a los grandes
supermercados que están en los barrios populares. También les sucede que muchos
almaceneros y feriantes compran en esos supermercados pues encuentran ofertas más
baratas que comprar a través del canal. Como comparación, Elite se vende en un 95% a
través de supermercados.

5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos.

CMPC efectúa la distribución de este producto a través de los grandes distribuidores,

los que lo venden a los almaceneros y feriantes.

Los distribuidores marginan 6%, los almaceneros y feriantes un 30% sobre el

distribuidor. Los supermercados en tanto solo marginan un 15%

5.6.4. Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.

CMPC cubre el 100% del mercado urbano y rural

5.7. Marketing
5.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio.

92
El precio se ha fijado en base a costo más margen. Este es un producto por el cual
CMPC margina menos operacionalmente, pero como tiene un menor gasto en
publicidad compensa.

5.7.2. Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos

de venta.

La promoción es exclusivamente en puntos de venta. Ni siquiera es un producto que se

mencione en sus web site.

La promoción la efectúan directo al canal mediante descuentos por volumen y regalos

en mercadería por tamaño de compra. No hacen acciones de marketing con este
producto. Las acciones de marketing llegan solo hasta Noble, el que es fuertemente
promocionado por TV.

5.7.3. Política de marcas e importancia de las mismas.

Los productos para la BOP no tienen estrategia de marca ni posicionamiento, se venden

exclusivamente por presencia en el punto de venta apoyado por displays y precio.

5.7.4. Política de crédito.

CMPC otorga el crédito tradicional a sus distribuidores y grandes clientes de entre 60 y

90 días. Los comerciantes obtienen crédito de los distribuidores.

5.7.5. Educación al consumidor.

No existe

5.7.6. Gama y variedad de productos.

Dos marcas, Personal y Preferente, en packs de 2 y 4 rollos

5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de

negocio.

El punto de venta final es la clave del éxito, toda la estrategia apunta al punto de venta y
al precio.

6.- Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

CMPC no enfrenta retos significativos en este mercado, es muy difícil que se instale un
nuevo competidor.

Ya existe la experiencia histórica de Johnson & Johnson con su línea de pañales

desechables, que tras dos años tratando de competir con CMPC cerró esa operación. Lo
mismo sucedió con Procter and Gamble, que tuvo que asociarse con CMPC y
finalmente comprarle su parte para poder introducir sus marcas en Chile.

93
7.- Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.

CMPC posee todas las ventajas competitivas para mantener su posición dominante en el
mercado chileno.

Cara a la BOP, el desafío es permear a la alta dirección de la empresa con resultados

exitosos, de tal manera de hacerle descubrir la mina de oro en la BOP. De esa manera se
podrán incorporar otros productos.

El riesgo es que los productos de la BOP se pasen hacia otros segmentos afectando el
mix de ventas de CMPC y su margen global.

8.- Resultados obtenidos por la empresa

8.1.- Resultados económicos.

8.1.1.- Beneficios en la BOP.

No se cuenta con información sobre beneficios en la BOP, sin embargo, se estima que el
nivel de beneficios de estos productos es similar porcentualmente al de las otras líneas
más caras.

De hecho, los papeles higiénicos baratos, incluido Noble, representan un 55% en

volumen y 40% de las ventas y utilidades. Si el mercado de papeles higiénicos
representa 200 millones de dólares al año en Chile, del cual CMPC tiene el 80%, o sea,
160 millones, y en promedio genera utilidades de un 15% sobre las ventas. Se podría
llegar a determinar aproximadamente que el 20% de ese 15% proviene de los mercados
de más bajos ingresos, o sea, unos 5 millones de dólares.

8.1.2.- Cifra de ventas en la BOP.

Se puede estimar que la cifra de ventas a la BOP de papel higiénico es de unos US$ 70
millones.

8.1.3.- Evolución de la cuota de mercado en la BOP.

La cuota de mercado se ha mantenido estable en un 80%

8.1.4.- Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.

La BOP representa aproximadamente un 20% de las ventas del total, o sea, unos 32
millones de dólares.

94
 Anexo 1. Activos estratégicos

Los principales activos estratégicos de CMPC son los siguientes:

En primer lugar, la masa de cerca de un millón de hectáreas de plantaciones de pino y
eucaliptus que la empresa posee, en segundo lugar, las marcas profundamente
establecidas, y en tercer lugar, la cultura corporativa

Anexo 2.- Estados Financieros en US$

FINANCIAL HIGHLIGHTS
US$ million

Income Statement 2000 2001 Sep 02

Sales 1.391 1.288 864

Cost of Sales (1) (652) (671) (463)
Selling & Administrative expenses (1) (299) (295) (182)
EBITDA 440 322 219
Depreciación (137) (128) (87)
Operating Income 303 194 132
Non Operating Income (55) (70) (54)
Net Income 206 94 56

95
Bebidas Coca Cola

Coca Cola y la BOP

De la investigación en terreno que se efectuó para identificar los productos de mayor

consumo en la BOP se detectó que el tercer alimento de mayor consumo que registra la
BOP en Chile es el de bebidas gaseosas. Hemos podido comprobar también por la
muestra tomada, que Coca Cola representa el principal ítem de consumo.

Se ha tomado contacto con ejecutivos del departamento de Marketing de Coca Cola

Latinoamericana en Chile para conocer la estructura del sector industrial y las
estrategias que ellos han tomado.

Se puede señalar en primer lugar, que la situación de altísima penetración de mercado

en la BOP no es casual, sino que obedece a una estrategia perfectamente orquestada.

La información se nos ha dado en carácter de confidencial, y no se entró en detalles de

los costos de operación y producción, información que manifestaron no poder entregar.

1.- Breve introducción a la compañía

Coca Cola es una empresa que no requiere presentación, es tal vez la marca global más
conocida, con una presencia en prácticamente todos los países del mundo.

Coca-Cola en Chile

En julio de 1941 se firmó en Atlanta el convenio que permitía embotellar y distribuir

Coca-Cola en Chile. Para desarrollar el negocio se construyeron dos plantas, una en
Santiago y otra en Valparaíso.

En 1943 se embotelló la primera Coca-Cola en Chile, utilizando para ello el

concentrado que llegaba de Estados Unidos y botellas, tapas, agua y azúcar nacionales.
De esta forma Chile se convertía en el tercer país sudamericano en producir Coca-Cola,
después de Perú (1936) y Ecuador (1940).

En la década de los 50’ se construyó una Planta de Concentrado.

En ese entonces Coca-Cola trabajaba con un embotellador, Embotelladora Andina S.A.

Entre 1958 y 1959 se inició el espectacular despegue de Coca-Cola en Chile. A partir de

ese momento, se produjeron una serie de transformaciones que hicieron posible la
expansión del refresco, convirtiéndola al cabo de algunos años en la principal bebida del
mercado. Entre los principales cambios, destacaron la construcción de dos nuevas
plantas embotelladoras en Santiago y Viña del Mar y la incorporación de nuevos
envases.

El éxito obtenido, especialmente con la botella familiar y el creciente aumento de la

demanda, generaron el nacimiento de nuevas plantas embotelladoras a lo largo del país.
En el norte, se inauguraron 4 Plantas: Antofagasta 1958; Arica 1962; Alto Peñuela

96
(Coquimbo) en 1969 y Calama en 1977. En el sur de Chile, las primeras plantas
Embotelladoras que se levantaron fueron las de Concepción en 1960 y Talca en 1963.
En 1972 se inauguró la planta de Punta Arenas y en 1978 la de Temuco (Grupo
Andina). La Planta de Punta Arenas constituyó un verdadero hito para Coca-Cola, pues
significó la posibilidad de cubrir todo el territorio nacional y vender una bebida
refrescante en la ciudad más austral del mundo, y consiguientemente una de las más
frías.

En la actualidad el Sistema Coca-Cola está compuesto por Coca-Cola de Chile S.A. y

tres Grupos Embotelladores, que son los encargados de la fabricación del producto final
y su correcta distribución en cada rincón del país.
Cada uno de estos grupos dirige a una o más plantas, las cuales están distribuidas en las
principales ciudades de Chile. Las Plantas son las encargadas de mantener el contacto
de venta en su zona respectiva. Además, cada Planta es responsable de los eventos
especiales que se desarrollen en cada localidad.
La distribución de las plantas es la siguiente:
- Grupo Embotelladora Andina S.A.: Santiago
- Grupo Embonor S.A.: Arica, Iquique, Viña del Mar, Talca, Concepción, Temuco y
Puerto Montt
- Grupo Embotelladora Polar S.A.: Antofagasta, Coquimbo y Punta Arenas

Es interesante destacar que Embonor ha incursionado y tomado una significativa

participación de mercado en Perú.

Misión

Coca Cola define su Misión y Compromiso de la siguiente forma:

Nuestra Misión y Compromiso:

La compañía Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta básica de nuestro negocio es simple, sólida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegría y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.

Nuestra gente
Nuestra gente siempre ha sido el corazón y el alma de nuestra empresa.
Nada es más importante para nuestro éxito que la integridad. Esta comienza
cuando se insiste en la calidad absoluta para cada uno de nuestros productos, y
cuando se actúa con un fuerte sentido de responsabilidad, en cada una de las
cosas que realizamos.
La gente de Coca-Cola siempre ha sabido que construir y nutrir nuestras
relaciones con la gente y con el mundo que nos rodea es una parte esencial de
nuestro trabajo. No importa cuán grande o complejo sea nuestro negocio,
siempre debemos demostrar absoluto respeto por el otro. A medida que el
mundo se torna cada vez más interconectado, pero al mismo tiempo más

97
 firmemente enraizado en el orgullo local, el reconocimiento de nuestra
interdependencia con nuestros componentes, se vuelva aún más esencial.
A lo largo de décadas, nuestra compañía se ha enriquecido con diferentes
visiones culturales y perspectivas propias de las sociedades en las cuales
operamos. Mucho de nuestro futuro éxito dependerá de nuestra capacidad de
desarrollar un equipo de trabajo mundial rico en diversidad de pensamiento,
perspectivas, antecedentes y cultura. Coca-Cola es la marca mundial más
abarcadora, y Coca-Cola debe ser también la compañía más abarcadora del
mundo.

Productos y Marcas

Coca Cola envasa a través de sus distribuidores 14 marcas, muchas internacionales y

otras propias del mercado chileno. La característica común es que todas son soft drinks,
no contienen alcohol.

Esas marcas son:

- Coca Cola y Coca Cola Light

- Fanta y Fanta Light

- Sprite y Sprite Light

- Quatro

- Agua Mineral Vital

- Nordic Mist Ginger Ale

- Nordic Mist Agua Tónica

- Andi Frut y Andi Frut Pulpa

- Kapo

98
 - Néctar Andina

2.- Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

Los ejecutivos de Coca Cola señalan que su Misión es muy clara en cuanto a que
“La compañía Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta básica de nuestro negocio es simple, sólida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegría y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.”

Consistentes con su Misión, han definido una estrategia que les permita abarcar a todos
los niveles socioeconómicos pues, la marca Coca Cola es muy poderosa y la estrategia
de construcción y comunicación de marca a través de medios masivos alcanza a toda la
población. El producto es Coca Cola.

Coca Cola ha visto en la BOP un mercado atendido por productos de dudosa calidad y
procedencia, sin imagen de marca, y ha diseñado una estrategia basada en :
- Marca
- Red de distribuidores
- Canal,
- Envase,
- Promoción en Punto de venta y
- Precio

que satisfa ga el deseo de esos consumidores de bajos recursos de consumir Coca Cola y
no otros productos similares.

3.- Competencia

La estructura del sector de gaseosas en Chile

En Chile existen principalmente 3 grandes fabricantes de bebidas gaseosas, Coca Cola,

a través de su red de embotelladoras, Compañía de Cervecerías Unidas, y Ecusa.
Adicionalmente existe una veintena de pequeñas embotelladoras locales y regionales.

Coca Cola a través de sus productos

- Coca Cola y Coca Cola Light
- Fanta y Fanta Light
- Sprite
- Kapo y Kapo Actino
- Nordic Mist y
- Tay

Captura el 68% del mercado del soft drink, correspondiendo un 48% del mercado total
solamente a Coca y Coca Light.

99
Es muy importante señalar que Chile es el tercer país del mundo en consumo per cápita
de Coca Cola, con el equivalente a 358 botellas de 8 onzas al año por persona, solo
superado por Estados Unidos con 370 y México con una cifra similar.

Compañía de Cervecerías Unidas representa un 18,5% del mercado de gaseosas, con sus
marcas
• Bilz y Pap
• Kem Piña
• Ginger Ale
• Tónica y Limón Soda

Finalmente, ECUSA representa un 3% del mercado de gaseosas con las marcas

• Pepsi Cola y
• Seven Up

Las marcas privadas de algunos supermercados alcanzan un 4% de participación de

mercado, y las demás marcas que se comercializan en el país con una estrategia clara de
precio bajo alcanzan a un 6,5% del mercado. Estas marcas utilizan una estrategia de
precio de alrededor de un 35% de descuento sobre las grandes marcas para un tamaño
equivalente, y se constituyen en un importante competidor en la BOP.

Los envases tradicionalmente utilizados por las grandes marcas hacia el mercado
familiar de la punta de la pirámide se centran fuertemente en los envases PET de 1,5, 2
y 3 litros. Teniendo una menor utilización los envases retornables, ya sean de plásticos
de alta resistencia o de vidrio.

A nivel individual se observan principalmente envases PET de 350 cc y 500 cc y latas

de aluminio de 350 cc. La botella retornable individual para el mercado alto está casi
eliminada, excepto para el canal de distribución de restaurantes y cafeterías.

4.- Modelo de negocio de Coca Cola hacia la BOP

Vamos a continuación a analizar los principales elementos que componen la estrategia

de Coca Cola hacia la BOP.

Envase:
Se ha disminuido el tamaño del envase familiar a 1 y 1,5 litros y se utiliza
preferentemente el envase de vidrio retornable, lo que permite menores costos de
producción.
Se ha desarrollado también un envase de vidrio de 8 onzas (237 cc) para ser consumido
en el punto de venta a modo de compra de impulso y que se vende en una cifra casi
mítica, 100 pesos (US$ 0,13), la moneda de mayor circulación. El envase competidor
más cercano es de 250cc desechable y se vende a $ 200. El éxito de esta estrategia de
envase individual ha sido notable.

Canal:
Esta estrategia se canaliza exclusivamente al almacén de barrio, ya que Coca Cola ha
determinado que la gaseosa no se compra junto con la compra del mes en el

100
supermercado, sino que se obedece más a la compra impulsiva de la hora del almuerzo o
del té, o de una comida familiar durante el fin de semana.
Coca Cola distribuye su línea de productos a través de unos 80.000 puntos de venta, los
que corresponden a la siguiente distribución:

Tipo Cantidad % del la venta Margen del

detallista
Almacén 55.000 48% 18%
Botillería 10.000 20% 10%
Supermercado 450 20% 4%
Fast Food, Restaurantes 9.000 10% 200%
Tiendas de conveniencia Muy pocas 2% 35%

Precio:
Coca Cola define su estrategia para la BOP como de Envase, Canal, Punto Precio,
apuntando a utilizar el dinero marginal disponible que le queda a la persona en el
bolsillo.
En los supermercados las bebidas gaseosas son utilizadas como gancho para inducir la
compra de otros productos de mayor margen, no sucede lo mismo en las botillerías y
almacenes.

Promoción:
La promoción a la BOP se hace exclusivamente en el punto de venta, pero por supuesto
que se beneficia de las campañas de imagen generales.
Sortean a través de cupones elementos para el hogar como ollas, vasos, becas
estudiantiles, y canastas familiares conteniendo unos 40 dólares de alimentos no
perecibles. Esta promoción se hace en función de la región del país y en el punto de
venta.

Margen:
Los márgenes de la BOP son más altos ya que existe un ahorro considerable al reutilizar
12 veces una botella de vidrio. En el caso del PET, el costo del envase es por lejos el
principal costo del producto. (No se ha dado información sobre el margen por
considerarlo estratégico)

Distribución y Ventas:
La distribución se efectúa utilizando la red de embotelladores y distribuidores de Coca
Cola, así como los mismos vendedores.

Comentarios:
Es interesante consignar la opinión que tienen los ejecutivos de Coca Cola sobre el
consumidor chileno. Ellos han determinado que el consumidor chileno, incluido el de la
BOP es adicto a las marcas en todos aquellos productos que le producen una
gratificación personal, lo que explica que las marcas propias de los supermercados no
hayan tenido en Chile el éxito que en otros países.
Este fenómeno es menor en el caso de productos que no son de consumo personal,
como por ejemplo detergentes

101
TAY
Tay es una nueva gaseosa de Coca Cola desarrollada para competir con las marcas de
precio. Es una estrategia que ellos definen como de Protección de Valor. O sea, con Tay
le hacen frente y le restan competitividad a los competidores de precio que venden
productos frutales y de esa manera defienden a Coca Cola.
Tay se vende en cuatro sabores, Piña, Naranja, Papaya y Lima Limón.
Para Tay no existe promoción más allá que la que se realiza exclusivamente en el punto
de venta. Se vende en envases retornables de 2 y 3 litros en aquellos canales utilizados
por los competidores de precio, fundamentalmente almacenes y botillerías. Solo en
supermercados donde se hayan introducido los competidores de precio.
La reacción de CCU fue una nueva bebida llamada Show.
Los márgenes de Tay son muy menores a los de Coca Cola.

5.- Cadena de Aprovisionamiento

La Cadena de Aprovisionamiento de Coca Cola es la misma para todos sus productos,

por lo tanto, no existen diferencias que consignar en los costos de fabricación del
producto destinado a la BOP, las diferencias ya se han mencionado y provienen
básicamente de:
-Ahorros en los costos de envase al reutilizar botella de vidrio
-Menor costo del producto por menor cantidad
-Mayor margen

5.1.- Labores de Investigación de Mercado

Coca Cola invierte significativas cantidades de dinero en Investigación de Mercado, lo

que le ha permitido segmentar muy precisamente sus clientes, identificando sus gustos y
hábitos. Es por ello que la promoción se hace segmentada por regiones del país.

También la labor de inteligencia de mercado es muy importante, para detectar las

actuaciones de la competencia. Eso se observa por ejemplo en la estrategia de Tay, la
que es introducida solamente en lugares en que la competencia ha posicionado sus
productos de bajo precio como una defensa de la marca Coca Cola, de tal forma de no
hacer competir a Coca Cola con esas marcas de bajo precio.

5.2.- Materias primas

Las materias primas son las mismas que se utilizan en toda la línea tradicional de
productos de Coca Cola, solamente cambia:

5.3.- Producción

La producción sigue el mismo comportamiento de toda la línea de producción, y es

hecha por los embotelladores regionales.

5.4.- Envase

-el tipo de envase, que en este caso es de vidrio

102
-el tamaño de envase, que es de 1 y 1,5 litros más la botella de consumo individual

5.5.- Almacenamiento y transporte

Se sigue el mismo procedimiento que con la línea de productos tradicionales

5.6.- Distribución

La venta es hecha por los vendedores tradicionales, que circulan recorriendo las rutas de
venta en los camiones distribuidores. Estas flotas de camiones son administradas por las
embotelladoras-distribuidoras y generalmente los camiones son propiedad de
camioneros independientes que tienen contrato de exclusividad con la embotelladora.

Los punto de venta exclusivos para la BOP son los pequeños almacenes de barrio y los
supermercados ubicados en los sectores BOP.

La cobertura alcanza casi al 100% de las zonas urbanas y rurales con cerca de 75.000
puntos de venta, de los cuales 65.000 caen en la descripción de BOP.

5.7.- Marketing

El precio se ha fijado en base a los precios de la competencia en los envases de 1 y 1,5

litros, y en el caso de la botella de 237 cc se ha fijado en la cifra de $ 100, cifra que en
Coca Cola definen como de Punto Precio, señalando una cifra que utilice monedas de
cambio y que no representen la sensación de gasto. Así y todo, el margen de este
producto es el mayor de Coca Cola.

6.- Retos, riesgos y barreras

El principal reto que deben enfrentar permanentemente los ejecutivos del área de
marketing de Coca Cola frente a su estrategia para la BOP es mantener una buena red de
inteligencia de mercado que les permita identificar y reaccionar rápidamente frente a las
acciones de la competencia.

El caso de Tay ejemplifica cómo en función de las acciones de la competencia en la

BOP ellos introducen en ciertos sectores geográficos este producto para evitar que la
competencia tome participación de mercado.

Es interesante notar que el producto Tay no está reconocido como un producto Coca
Cola en el web site institucional. Es claramente un producto instrumental de defensa y
contra ataque por precio.

7.- Ventajas competitivas que posee la empresa

Las ventajas competitivas de Coca Cola para enfrentar exitosamente su penetración en

la BOP son varias:

103
- Poseer una marca poderosa ampliamente conocida, por lo que la estrategia a la BOP no
requiere marketing masivo especial
- Poseer una red de embotelladoras y de distribución que ya abarcaba todos los puntos de
venta de la BOP con anterioridad a esta estrategia particular

8.- Resultados

Los resultados obtenidos por esta estrategia no han sido dados a conocer en términos
cuantitativos, se ha indicado sin embargo que ha sido sumamente exitosa, y una de las
causas por la que Coca Cola captura la cuota de 68 por ciento del mercado de los soft
drinks, siendo 48% solo Coca Cola y Coca Cola Light.

104
 Loncoleche y el mercado de la Margarina 2
1. Breve introducción de la compañía

1.1. Tipo de empresa.

Loncoleche era una empresa láctea que en el año 2002 se fusionó con su empresa matriz
Watts, perteneciente al grupo económico Larraín, que cuenta entre otras empresas a la
Viña Santa Carolina. Loncoleche produce una amplia gama de leches, líquidas y en
polvo, mantequilla, margarina, crema de leche (nata líquida), margarinas, yogurt,
quesos, quesillos y otras especialidades.
La actividad productiva de Loncoleche se realiza en la zona sur del país donde se ubican
dos plantas, una situada en la ciudad de Loncoche, IX Región, y otra en la ciudad de
Osorno, X Región. Loncoleche captura aproximadamente un 15% de la producción
lechera de Chile.

1.1.1. Facturación

Watts y Loncoleche venden conjuntamente unos 140 millones de dólares al año, de

ellos, unos 70 millones corresponden a Loncoleche.

1.1.2. Número de empleados

Watts y Loncoleche cuentan en total con unos 450 empleados repartidos en sus distintas
plantas y oficinas administrativas.

1.1.3. Actividades principales

Las principales actividades de Watts y Loncoleche se encuentran en el rubro de

alimentación, abarcando Watts la línea de alimentos derivados de frutas, tales como
frutas frescas, mermeladas y jugos y concentrados de frutas, y Loncoleche todos los
derivados de la leche, tales como leche en sus distintos tipos, yogures, manjares, crema
de leche, mantequillas y margarinas etc. Además están presentes en el mercado de
oleaginosas, cecinas de cerdo y pastas frescas.

El análisis que sigue se centrará en la actividad de Loncoleche en la medida que sea

posible contar con información individual.

1.2. Sector(es) en los que opera

El sector en que opera Loncoleche es el de la alimentación, y en

particular el subsector de productos lácteos.

11.7. Principales productos y marcas.

Las principales marcas de Loncoleche son las siguientes:

2
La información contenida en este caso ha sido entregada por la empresa como material de estudio y no
existe responsabilidad por su acuciosidad. Esta información no puede ser difundida sin autorización de la
empresa.

105
Leche: Marcas Calo y Loncoleche
Mantequilla: Calo y Loncoleche
Bebidas lácteas: Shake Shake y Yogu Yogu
Cremas: Loncoleche 3
Flan: Loncoleche
Manjar: Loncoleche
Mantecas: Crucina y Pampero 4
Margarinas: Belmont, Calo, Pamperita, Superior, Sureña
Quesos: Loncoleche
Yogurt: Yogu Yogu

11.8. Breve repaso de la historia de la empresa

Reseña Histórica
Loncoleche se constituyó por Escritura Pública con fecha 20 de Diciembre de 1963,
ante el Notario Público de Santiago Don Eduardo Fredes A. Desde sus inicios,
Loncoleche estuvo destinada a participar en el mercado de alimentos lácteos.
En 1981, la sociedad adquiere la Cooperativa Agrícola y Lechera de Osorno, lo cual
permitió consolidar su participación en el mercado lácteo chileno y convertirse en una
de las principales empresas del rubro en el país. A lo largo de los años, la sociedad ha
ampliado su gama de productos hacia derivados de frutas y pulpas aprovechando
sinergías tecnológicas.
A fines de 1996 Loncoleche se une operativamente con Watt's Alimentos S.A.
En la actualidad Loncoleche forma parte del Holding de Empresas Santa Carolina S.A.,
y sus principales actividades de negocios son la elaboración y comercialización de
productos lácteos, pulpas concentradas de fruta, jugos y néctares y salsa de tomate, tanto
para consumo doméstico industrial como institucional.
La misión de esta área de negocio es “Contribuir al éxito de Watt’s Alimentos mediante
la producción y abastecimiento eficiente de productos de calidad superior y a costos
inferiores a nuestros competidores, apoyados en un organización comprometida,
motivada y de alta productividad”.
Plantas de procesamiento de leche
Planta Loncoche
Planta ubicada en la localidad de Loncoche, al sur de Temuco, cuyos orígenes se
remontan al año 1948, cuando Roberto Diethlem llega de Suiza para hacer futuro en
estas tierras, e instala una pequeña quesería al interior de su campo. Dos años más tarde,
se da inicio a la construcción de la planta ubicada a la orilla este del río Cruces,
comenzando sus actividades en octubre de 1951, con maquinaria traída desde Alemania.
Pasaron los años, y lo que había nacido como una pequeña propuesta, ya era un
proyecto concreto. Se adquirieron dos torres de secado y toda la leche que se producía
era enviada al Servicio Nacional de Salud.
Los habitantes de Loncoche, coinciden en que esta empresa fue la que dio inicio a la
agricultura de la zona. Enseñó a los productores a almacenar la leche para ser entregada
a la Planta, y trajo veterinarios, los que revisaban a los animales para que la leche que se
producía fuera apta para el consumo industrial.

3
La voz mapuche Lonco significa Jefe, y el nombre de Loncoleche se deriva del pueblo de origen de su
principal planta que es Loncoche
4
Si bien las mantecas son fabricadas en base a grasa de cerdo, se venden en los supermercados en la
categoría de lacteos por su afinidad de uso con las mantequillas y margarinas

106
Abriéndose camino en el mercado lácteo, en el año 1980, esta planta es adquirida por
Watt’s Alimentos S.A., pasando a formar parte del Holding Santa Carolina .
El grueso de su producción es la Leche UHT (Ultra High Temperature) que utiliza el
98% del total de la leche que se recepciona. Se elaboran leches blanca y saborizada, sin
dejar de mencionar también, la producción de; manjar, Yogu Yogu, Crema y
Mantequillas. También se produce Harina Hidrolizada de Trigo (HHT) que se utiliza
como materia prima para la elaboración de leche Purita Cereal.
Planta Osorno
Era el año 1942, cuando un grupo de 72 personas, provenientes de SAGO (Sociedad
Agrícola y Ganadera de Osorno), dio inicio a la industria más importante de entonces en
el rubro de la leche en nuestro país, la Cooperativa Agrícola Lechera de Osorno Ltda.,
CALO, que contaba con plantas productivas en Río Bueno, Volcán, Entre Lagos y
Crucero - Purranque, cada una de ellas con autonomía productiva. Los últimos meses
del año 1964, y tras dos años de construcción, CALO se traslada a su nueva planta
productiva, ubicada en el sector Chuyaca, kilómetro 950 de la Panamericana Sur.
Más tarde y con más de un año de experiencia en el mercado lácteo, tras la adquisición
de Loncoleche, el año 1981 Watt´s compra esta cooperativa, conservando el nombre de
la marca CALO y años de tradición y prestigio.
Hoy en día esta Planta se concentra principalmente en la producción de leche en Polvo,
mantequillas y Quesos

11.9. Posicionamiento calidad/precio de la compañía.

Loncoleche está posicionada como una empresa de gran calidad y con niveles de
precios competitivos con la industria.

De la reseña histórica de la empresa se comprewnde que está enraizada en la historea

láctea de Chile, de mucho antes que llegaran las grandes multinacionales como Nestlé y
Parmalat.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

Hay fundamentalmente tres razones que han dado origen a la estrategia de Loncoleche
hacia la BOP, la primera de ellas es la visión de la alta dirección de la empresa,
especialmente de su Gerente de Marketing, quien es un estudioso de los trabajos de
Prahalad sobre la BOP y está convencido del potencial de mercado que tiene, en
particular para una empresa de alimentación.

En segundo lugar, la alta dirección, que ve en la BOP una gran mercado con potencial
de utilidades que debe ser explotado. En particular, un mercado con una deficiente
cadena de frío que necesita abastecimiento de leche de buena calidad.

En tercer lugar, como una reacción frente a la competencia provocada por el principal
competidor.

Es interesante notar que las cadenas de distribución chilenas para la BOP

tradicionalmente no han contado con una cadena de frío de buena calidad,
especialmente a nivel de almacenes de barrio y sectores rurales, por lo que se produjo
una característica muy particular y es el consumo masivo a todo nivel de la población de

107
leches de larga vida que pueden ser adquiridas en cantidad para guardar sin riesgo, y
que no se ven afectadas por las imperfecciones de la cadena de frío.

La reciente crisis económica, acompañada del hecho que las grandes cadenas de
supermercados están también abordando el mercado de la BOP con muy buenas cadenas
de frío están facilitando la adquisición de leche pasteurizada no larga vida, la cual es
más barata y se está viendo en los dos últimos años un incremento en la BOP del
consumo de leche fresca.

3. Competencia

La industria de los lácteos en Chile

En Chile existen una veintena de empresas que compiten en la industria láctea, las que
se pueden clasificar en las siguientes categorías:
• Productores independientes que compran leche a los productores y fabrican en
diversas plantas a lo largo del sur y centro del país.
• Productores internacionales que compran leche a los productores locales y a la vez
importan leche desde Europa
• Cooperativas de productores lecheros que reciben la leche de sus cooperados y la
procesan.

De acuerdo a cifras del año 2000, Soprole recepcionó el 26% del total de la leche
adquirida por plantas lecheras y Nestlé otro 23%, o sea entre ambas sumaron un 49%.
El listado sectorial ubicó luego a la cooperativa Colún con el 16%, a Loncoleche con un
15%, y a la transnacional italiana Parmalat con el 6%.

En cuanto a la elaboración de productos, Soprole lidera con el 49% la producción de

leche fluida y yoghurts. El que más cerca le sigue es Loncoleche con el 15%, después se
ubican Nestlé con el 13%, Colún con el 11% y Parmala t con el 9%. Por tanto, Soprole y
Nestlé suman de conjunto en estos rubros el 62%..

En lo que es producción de leche en polvo, quesillos, queso, crema, mantequilla, suero

en polvo, leche condensada, manjar, leche modificada y leche evaporada, el liderazgo
del mercado -en términos de kilos fabricados- lo tiene Nestlé, con el 35%. Le siguen
Soprole, con el 19%; Colún, con el 17%; Loncoleche, con el 12%, y Parmalat con el
4%. Nestle y Soprole representaron el año 2000 el 54% del total.

Estimaciones calculan que el mercado de leches de producción nacional, incluyendo

todos sus derivados o subproductos, es de alrededor de 700 millones de litros anuales,
de los cuales el 61% se consume en polvo y el 39% en forma líquida, especialmente
Larga Vida. De ese 61%, el 16% corresponde al Servicio Nacional de Salud y el otro
45% a lo que se llama polvo al consumidor, vendido por marcas. De este 45%, una
marca, Leche Nido (Nestlé), tiene aproximadamente el 70%. En el mercado Larga Vida,
Soprole tiene aproximadamente el 50%, que se vende en dos formatos: cerca del 80% es
Tetrapak y el otro 20% en bolsas larga vida.
La situación económica recesiva que ha vivido el país en los años recientes ha
incrementado el consumo de leche pasteurizada no larga vida, que registra un precio

108
inferior en unos 50 pesos (US$ 0,07) por litro, frente al precio promedio de 400 pesos
(US$ 0,53) por litro de leche larga vida .
3.1. Principales competidores.

Las principales empresas de lácteos en Chile son Soprole y Loncoleche, ambas

empresas independientes, en su origen cooperativas agrícolas, les siguen en importancia
Nestlé, Danone, Parmalat y finalmente, una serie de cooperativas como Chilolac, Colún,
Cafra, Ula etc.

El consumo de Margarina en Chile

La Margarina ocupa el lugar 23 entre los productos alimenticios de mayor consumos en

la BOP. Su consumo mensual por grupo familiar asciende aproximadamente a US$ 2
en promedio para los tres primeros quintiles. Esta cifra es también similar en los
quintiles de mayores ingresos. Ahora bien, porcentualmente la importancia que adquiere
este producto en el consumo familiar es muy superior.

La investigación en terreno que se ha efectuado sobre el consumo de Margarina señala

que la Margarina es consumida en aproximadamente un 80% de los hogares de la BOP,
en cantidades que oscilan entre 2 y 4 paquetes de 250 gr. Al mes Las marcas más
habituales son Soprole y Dorina, seguidas luego por una gran variedad de marcas.
Estas marcas mencionadas son también las típicas en otros sectores socieconómicos, y
los envases son también los típicos, correspondiendo a panes de 250 gr envueltos en
papel aluminizado o a envases plásticos de 250 o 500 gr.

3.2. Principales competidores en la BOP.

No es posible distinguir en Chile competidores en la BOP, son los mismos que

compiten en el mercado general, la única diferencia está en que lo hacen con marcas
distintas, enfatizando características distintas del producto y por supuesto con
estrategias de diseño/costo de envases, canales de distribución y precios distintos.

Los dos principales competidores en la BOP son Soprole y Lever, con su producto
Bonella, que sin ser una empresa lactea está presente en el mercado de margarinas.

4. Descripción del modelo de negocio

La estrategia de Lonco Leche a la BOP con la Margarina

4.1. Descripción del modelo de negocio.

Lonco Leche tiene una amplia gama de margarinas, con las que cubre las necesidades
de todos los segmentos de la pirámide:
• ABC1: Margarina Superior, que se distingue por las características del sabor y por
ser baja en caloría. Esa es la razón por la que los más ricos consumen margarina. Se
vende en envases de ¼ y ½ kilo y en una amplia variedad de envases plásticos.

109
• C2-C3: Margarina Sureña, de precio intermedio y a la que se le promueve la
característica del sabor. Compite en su segmento con Dorina, de Soprole. Se vende
en envases de ¼ de kilo y en envases plásticos.
• C1 à BOP: Margarina Calo, margarina de precio medio bajo que se vende
envasada en panes envueltos en papel aluminizado de ¼ de kilo
• BOP: Pamperita, es una margarina que se vende por sus atributos de sabor y precio,
en panes de 1/8 de kilo envueltos en papel aluminizado. Pamperita también se vende
en bolsas plásticas de 1 kg para clientes restaurantes de baja categoría.

4.1.1. Producto

El producto de Lonco Leche que vamos a analizar es la Margarina Pamperita. Si bien el

origen de la margarina no es lácteo, al ser un sustituto de la mantequilla ha sido
asimilado a los productos lácteos y utiliza su misma red de distribución, así como los
competidores son también empresas lácteas, por lo que se considera interesante analizar
esa industria.

4.1.2. Atributos del producto o servicio.

En la actualidad Lonco Leche se encuentra invirtiendo en mejorar el producto para

relanzarlo:
• Nueva formulación con mejor sabor
• Utilización de bonus packs
• Creació n de un display para apoyar el canal almacenes
• Regalo inicial al almacenero de un display de 12 paquetes

La promoción la realizan solo en el punto de venta, a través por ejemplo de bonus packs
y displays. No hacen sorteos ni publicidad. Tampoco realizan campañas promocionales
por televisión, ya que, a diferencia de los productos de compra por impulso, la
margarina no incrementa su venta por una fuerte promoción.

El margen porcentual de Pamperita es similar al de las otras margarinas que venden, si

bien por tener un precio menor el margen absoluto es menor.

4.2. Descripción económica del modelo de negocio

4.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales

costes.

Loncoleche margina aproximadamente un 25% promedio en sus productos. En el caso

de las líneas orientadas hacia la BOP los márgenes son inferiores a pesar de que los
costos son también inferiores, ahorros que se producen por materias primas más baratas,
y un envase más barato, todo esto acompañado de una campaña de promoción y
marketing más centrada en el punto de venta y no en publicidad.

4.2.2. Precios de venta al canal y de venta al público.

La política de precio es muy agresiva, fijando éste en un 20 a 30% por debajo de la

margarina Calo en la categoría inmediatamente superior.

110
 4.3. Descripción del valor social del modelo de negocio.

El Modelo de Negocio

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

La cadena de aprovisionamiento para la margarina es la misma que tienen todas las

margarinas que fabrica Loncoleche. Solo cambia la dosificación de ciertos componentes
especiales como saborizantes y leche, y por supuesto el envase.

5.1. I+D

5.1.1. Actividades de investigación de mercado

La empresa desarrolla una fuerte actividad de investigación de mercado que le permite

conocer rápidamente las actividades de los competidores y testear nuevos productos.

5.1.2. Actividades de desarrollo del producto.

La actividad de desarrollo de productos se efectúa a nivel de plantas, las que están en

permanente contacto con las áreas de marketing y I+D para reaccionar a cambios en el
mercado.

5.2. Materias primas

5.2.1. Grado de integración hacia atrás de la empresa.

Loncoleche está muy integrada verticalmente. Desde la perspectiva de las principales

materias primas, no es productora de leche, pero posee contratos de abastecimiento de
largo plazo con los productores. En el caso de los aceites necesarios para la fabricación
de la margarina, su matriz Watts es fabricante de aceites a partir de compras de
oleaginosas, los que luego deben ser hidrogenados y transformados en margarina.

5.3. Producción

La producción de todos los productos que venden tanto Watts como Loncoleche se hace
in- house y en forma descentralizada.

Ya hemos indicado que las plantas lecheras están cerca de los productores de leche. La
razón para esto es que la leche en estado natural recién ordeñada es un producto
altamente perecible y que debe ser procesada dentro de un plazo muy reducido desde su
ordeña.

En el caso de las margarinas, en que la materia prima son oleaginosas y aceites

vegetales, la planta se encuentra en Santiago, lo que es por motivos de mercado, ya que
los aceites y las oleaginosas no presentan problemas de deterioro.

111
Loncoleche utiliza la tecnología más moderna tanto en la producción como en el control
de emisiones al medio ambiente. Al ser una empresa exportadora debe cumplir
cabalmente con los acuerdos comerciales de Chile y sus acápites ambientales.

5.4. Empaquetado o envase

Como ya se mencionó en la descripción del producto, la margarina Pamperita se vende

en forma de bloques de 125 gramos envueltos en papel aluminizado. Se trata de un
envase adecuado para el tamaño de compra y capacidad de pago de la BOP y que
cumple con las condiciones de higiene necesarias exigidas por la ley.

Se diferencia de los envases de margarinas de mejor calidad, las que tradicionalmente se

venden en envases de plástico que pueden ser llevados a la mesa.

No se prevén cambios en el envase mientras las condiciones de mercado no lo exijan.

5.5. Almacenamiento y transporte

Loncoleche almacena los productos en sus plantas y los despacha a través de flotas de
camiones externas a sus centros de distribución.

5.6. Distribución

5.6.1. Mixta. Motivos.

El Canal de distribución tradicional que utiliza Loncoleche es el de los grandes

distribuidores, si bien en años recientes se ha comenzado a distribuir directamente a los
supermercados establecidos en las zonas de la BOP, en la medida que como ya hemos
explicado estos supermercados han ido captando una mayor parte del segmento BOP,
superior al 50%. También se sigue comercializando a través de almacenes y ferias.

Para esta estrategia Loncoleche ha establecido tres centros de distribución en seis

ciudades de importancia, Antofagasta, La Serena, Santiago, Concepción, Osorno y
Punta Arenas. Desde estos centros abastece al empresas distribuidoras y al comercio
local.

Soprole, el líder de la industria de lácteos cuenta, gracias a su volumen de ventas con un

canal de distribución directo a toda la cadena de distribución, lo que en opinión de
Lonco Leche le da una ventaja competitiva tanto por imagen como por el crédito que le
da a la cadena.

En conclusión, la distribución es una debilidad de Loncoleche frente a su principal

competidor.

5.7. Marketing

5.7.1. Política de precios.

112
El precio se ha fijado como ya hemos mencionado en un 30% menos que los productos
para la puntos de la pirámide. Estos precios se han fijado en este nivel por sos razones,
por razones de competencia y para producir una preferencia de los consumidores de la
BOP por estos productos.

5.7.2. Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de venta.

La actividad de marketing para la BOP se centra en el punto de venta, a través de bonus

packs y displays atractivos.

5.7.3. Política de marcas e importancia de las mismas.

Ya se ha mencionado que no existe una política de desarrollo de marca para Pamperita.

5.7.4. Política de crédito.

El crpedito a los almeceneros es otorgado por los distribuidores. Loncoleche le da

crédito a sus distribuidores de 90 días.

5.7.5. Educación al consumidor.

La información que se entrega a los consumidores dice relación con los atributos del
producto y con las normas legales referidas a duración y mantenimiento adecuado.

5.7.6. Gama y variedad de productos.

No existe gama de productos, Pamperita se vende en dos formatos, el pack de 125

gramos para el mercado hogares, y la bolsa de 500 gramos para restaurantes.

5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.

El punto de venta final en este modelo de negocio es fundamental, de ahí que todo el
esfuerzo se hace en el punto de venta.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

El principal reto que debe enfrentar Loncoleche para poder servir mejor a la BOP es
tener éxito con su estrategia de entrada con Pamperita y con leche Calo, de tal forma de
demostrar a la alta dirección las bondades de la estrategia y poder ampliar entonces la
gama de productos.

El segundo reto consiste en enfrentar exitosamente a su principal rival, que al tener una
cuota de mercado superior posee la ventaja competitiva de poder utilizar un canal de
distribución propio, lo que le da un mejor acceso a la inteligencia de mercado.

Los cambios que se están produciendo en el sector supermercados por otra parte tienden
a facilitar la estrategia de Loncoleche hacia la BOP y reducir la ventaja competitiva de
Soprole.

113
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.

Hay dos fuentes de ventaja competitiva que Loncoleche puede explotar frente
a sus competidores más cercanos, tal vez con excepción de Soprole. Se
refieren al posicionamiento en la BOP de la marca Calo, muy prestigiada
entre las dueñas de casa por decenas de años de abastecimiento de leche en polvo para
los hijos.

8. Resultados obtenidos por la empresa

La empresa no ha querido dar antecedentes sobre los resultados económicos por

considerarlos estratégicos en un mercado tan dinámico y competitivo como el chileno.

9. Impacto futuro de la experiencia

9.1. Extensión a otros productos y servicios.

Loncoleche piensa tras haber posicionado a su margarina Pamperita en la BOP seguir

desarrollando otros productos, y así lo está intentando con su marca de leche Calo, la
que piensa orientar hacia la BOP en un envase stubby con tipografía a dos colores.

En este caso, el producto es el mismo, la leche, lo que cambia es el servicio, ya que el

envase stubby es un envase de bajas prestaciones de comodidad para la dueña de casa,
no tiene tapa rosca ni tiene ningún mecanismo de resellado como los que caracterizan a
los envases orientados hacia la punta de la pirámide.

En el caso de Leche Calo, existe sin embargo una sinergia con una marca de leche en
polvo Calo que se regala por parte del gobierno a las familias con niños, y en cuyo
mercado Calo está fuertemente establecido. Se trata en este caso de aprovechar la
sinergia con una marca fuertemente posicionada en la BOP.

9.2. Comentarios de interés.

Comentábamos en el caso Coca Cola, que la experiencia de los analistas de mercado de

Coca Cola es que los consumidores de la BOP en Chile son muy marquistas, o sea, les
gusta comprar productos de marca.

Hemos podido comprobar en la investigación en terreno, si bien no podemos asegurar

que sea una muestra de gran precisión estadística, que en el caso de las margarinas
sucede algo similar, las marcas más mencionadas por las dueñas de casa encuestadas
corresponde a marcas muy publicitadas, y de precio superior a las otras margarinas
especialmente fabricadas para ser ofrecidas a la BOP.

¿Ha sido correcta la estrategia de Lonco Leche de crear una margarina de menor precio
y orientarla hacia el mercado de la BOP?

¿Sería más correcto identificar tamaños de envase más adecuados a ese segmento y
mantener la misma marca, lo que permite a la vez aprovechar la publicidad masiva?

114
Lonco Leche está también intentando una estrategia similar con la leche líquida,
envasando con una marca distinta “Calo” la misma leche que vende a los segmentos de
mayores ingresos con la marca Lonco Leche. El ahorro de costos vendrá dado por un
envase más barato tipo Stuby y una gráfica de solo dos colores. ¿Será exitosa esta
estrategia?

115
 Procter & Gamble y las toallas higiénicas femeninas

1. Breve introducción de la compañía

1.1. Tipo de empresa.

1.1.1. Facturación

No es posible contar con información de la facturación de P&G en Chile, pues la

operación en Chile actúa como una agencia de P&G.

La facturación de P&G global asciende a US$ 40.000 millones, con utilidades del 10%
de esa cifra.

1.1.2. Número de empleados

No ha sido posible obtener

1.1.3. Actividades principales

P&G en Chile opera procesos de fabricación, como en el caso de los pañales Babysan y
toallas higiénicas femeninas Always y Ladysan. Combina estas actividades de
fabricación con importación de cientos de productos desde fabricas propias en diversos
lugares del mundo, preferentemente América Latina.

1.1.4. Sector(es) en los que opera

P&G opera en los sectores de Cuidado Personal e Higiene, Limpieza del Hogar Lavado
de Ropa, Alimentos para Mascotas, Papas Fritas, Cuidado de la Piel, Cuidado de la
Salud,

1.1.5. Principales productos y marcas.

P&G tiene cerca de 200 marcas globalmente, cada uno de los cuales da origen a una
serie de productos relacionados. Muchos de ellos son globales, y otros son locales y
regionales.

Dentro de las principales marcas que es posible mencionar y que se comercializan en

Chile se encuentran:
• Ace Blanquedor de ropa
• Always Toallas higiénicas
• Ariel Detergente
• Babysan Pañales desechables
• Bold Detergente con suavizador
• Camay Jabón de tocador
• Cheff Aceite de cocinar

116
 • Crest Pasta de dientes
• Cristal Aceite de cocinar
• Dawn Lavaloza
• Eukanuba Alimento para mascotas
• Head and Shoulders Shampoo
• Hipoglos Loción cicatrizante para bebés
• Hugo Boss Lociones
• Ladysan Toallas higiénicas femeninas
• Miss Clairol Tintura para pelo
• Mum Desodorante personal
• Odontine Pasta dental
• Pantene Shampoo
• Pepto Bismol Antiácido
• Pringles Papas fritas
• Supremo Te

11.10. Posicionamiento calidad/precio de la compañía.

La estrategia tradicional de P&G es invertir mucho en R&D para tener productos muy
sofisticados que les permitan subir los precios y diferenciarse.

Los productos P&G son en general de mucha calidad y precio competitivo en el nivel
superior. P&G no es un competidor de precio.

12. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

P&G tiene una visión global hacia la BOP, y no es Chile el único país en que tienen
estrategias específicas. La visión de P&G es consistente con su política general de
fabricar productos de alta calidad en todos los mercados en los que compite.

En una entrevista en la prensa local el Gerente General de P&G en Chile, en que explica
su posición frente a la BOP. En particular han iniciado en Chile una experiencia en la
categoría de pañales y toallas higiénicas, para lo cual han restablecido las marcas
Babysan y Ladysan, desaparecidas tras la compra de la fábrica a CMPC.

Otra razón es la reacción frente a los competidores, que han desarrollado líneas de
productos de pobre calidad para competir en precio. P&G considera que es posible
ofrecer productos de muy buena calidad a precios competitivos, y que los clientes los
van a preferir aunque no sean los más baratos. Este ataque le ha representado a P&G
perder cuota de mercado, por lo que han identificado la BOP, a la que llaman TIER 3
como un nuevo segmento en el cual recuperar cuota de mercado tanto en Chile como en
Argentina.

117
13. Competencia (En el mercado de la protección femenina)

13.1. Principales competidores.

Los principales competidores de P&G en el mercado de protección femenina o toallas

higiénicas son los mismos con que se encuentra en todo el mundo, Lever, Johnson &
Johnson, Kimberly Clark, además de una serie de fabricantes locales con los que
compiten en mercados locales o regionales, tal es el caso de CMPC en Chile y
Productos Familia en Colombia. Se han registrado otros competidores de Argentina que
fabrican marcas propias para ciertas cadenas de farmacias chilenas.

J&J, Lever y Kimberly Clark son fabricantes globales con un gran prestigio que
defender, por lo que su nivel de competencia se basa en calidad e innovación.

Los competidores regionales y locales son los que desarrollan estrategias de

competencia más agresivas, con productos de menor calidad y fabricación con marca
propia para cadenas de farmacias y supermercados.

El uso de toallas higiénicas ha alcanzado en Chile una cobertura del 95% de las mujeres
en edad de utilizarlas.

Las toallas higiénicas se venden principalmente en supermercados y cadenas de

farmacias, con un 75% del total. En el caso de la BOP, la distribución es distinta:
• Supermercados y cadenas de farmacias: 50%
• Almacenes de barrio establecidos 35%
• Ferias callejeras 15%

Las estrategias competitivas son variadas, P&G, J&J y Kimberley Clark hacen
publicidad genérica de marca y promoción en el punto de venta, mientras que los
competidores de precio hacen promoción de punto de venta y publicidad al producto.

El mercado de la protección femenina representa unos US$ 50 millones en Chile, que se

divide de la siguiente forma:
• Tampax 5%
• Protección diaria 20%
• Toallas 75%

Los precios de venta al público son muy variables dependiendo de las características del
producto, del empaque y de la marca. Se va a dar una relación a continuación en base al
paquete tipo de 10 unidades para toallas higiénicas de uso durante periodo menstrual,
para diferenciarlas de las de uso diario.

Procter & Gamble

- Always: Es el producto típico de P&G cuya marca utiliza

en todo el mundo. Dependiendo de las características
técnicas de la toalla, su precio al detalle oscila entre US$ 1
y 1,3
- Ladysan: Es una reaparición de la antigua marca que era
fabricada por CMPC cuando P&G le compró la fábrica de

118
 pañales y toallas higiénicas a CMPC con el objeto de fabricar Always en
Chile y desaparecer Ladysan. Su precio al detalle oscila entre entre US$
0,6 y 1,4

Kimbery Clark

- Kotex: Su precio en pack de 10 unidades oscila entre US$ 0,65

y 1,4
- Mimosa: es el producto más barato del mercado. El pack más
barato es el de 20 unidades con un precio comparable en
10unidades de US$ 0,32. Los packs de 10 unidades oscilan
entre US$ 0,63 y 0,83

Johnson & Johnson:

- Stayfree : Su precio oscila alrededor de US$ 1,1

Productos Familia (Colombia)

- Donnasept : Su precio oscila alrededor de los US$ 0,8

13.2. Principales competidores en la BOP.

El mercado BOP para toallas higiénicas representa el 35% del mercado total de
protección femenina, o sea, unos 16 millones de dólares al año.

Los productos que compiten en la BOP son claramente Mimosa y Kotex, de Kimberly
Clark, Donnasept de Productos Familia y Ladysan de P$G, con un rango de precios
unitario que va desde los US$ 0,032 hasta los US$ 0,07.

Características de la competencia

Precio: Mimosa compite claramente en precio, con un pack de 20 toallas, los demás
con sus packs de 10 toallas están alrededor de los US$ 0,6

Calidad: En general la calidad de Ladysan es superior al de los competidores, si bien

no tiene la misma calidad y rendimiento de los modelos más caros.

Estrategia competitiva: Kimberly Clark utiliza una estrategia de precio en este

mercado, P&G de diferenciación.

Distribución: El canal que utilizan es el mismo, supermercados, farmacias,

almacenes y ferias

No es posible entregar información de costos pues la empresa mantiene esa información

confidencial.

119
14. Descripción del modelo de negocio

P&G aplica a la BOP el mismo modelo de negocio que en todas su líneas de producto,
solo, que la calidad del producto ha sido adecuada a la posibilidad de pago del mercado.
Así y todo, el modelo es:

Desarrollar un producto de muy buena calidad y penetrar el mercado para luego mejorar
la relación de precio. Sin embargo, han observado que sus competidores no les siguen,
por lo que ha perdido participación de mercado en los sectores medios y bajos, por lo
que han decidido sacar una línea de toallas higiénicas de bajo precio para competir con
las toallas más baratas del mercado con un producto un poco más caro, pero de superior
calidad. La marca elegida es Ladysan, marca ya establecida.

14.1. Descripción del modelo de negocio.

14.1.1. Producto o servicio.

El producto está en la línea de protección femenina y son toallas higiénicas.

14.1.2. Atributos del producto o servicio.

Se trata de una toalla higiénica de marca Ladysan que es fabricada con materias primas
de primera calidad, solo que se diferencia de las líneas más caras en cuanto al poder
absorbente.

Se utiliza fabricación tubular, la misma que las líneas caras, a diferencia de los
competidores en la BOP que utilizan fabricación por capas.

El envase es típicamente en packs de 10 unidades pero se ha eliminado el envase

individual interior que caracteriza a las líneas más caras de P&G.

14.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio.

Satisface las necesidades de protección de las mujeres en sus periodos menstruales
mensuales

14.1.4. A quién(es) va dirigido.

Va dirigido a mujeres adultas, que viven en barrios populares, con un ingreso por hogar
promedio mensual de unos US$ 400 y menos.

Son personas que por no disponer de tarjeta de crédito efectúan sus compras en forma
diaria, el un supermercado cercano, el almacén del barrio o la feria. Corresponden al
segmento poblacional D, E y parte del C3.

14.2. Descripción econó mica del modelo de negocio (cómo crea valor la
empresa).

La empresa crea valor al desarrollar un producto de una calidad superior a la que el

segmento objetivo acostumbra adquirir y ponerle un precio competitivo.

120
 14.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los
principales costes.

No existe información disponible de costos, sin embargo, el margen de esta línea de

productos es menor al de las líneas de mayor precio. Esta línea margina un 15%, lo que
es muy bajo en comparación. En parte se debe a la estrategia de penetración.

14.2.2. Precios de venta al canal y de venta al público.

Los precios de venta al público ya se han mencionado. Es eso sí necesario mencionar

que los precios que se han informado corresponden a grandes supermercados y grandes
cadenas de farmacias. En la medida que se va a comercios más pequeños los precios son
superiores, pudiendo llegar en el caso de las ferias y almacenes de barrio a ser un 30%
superiores.

En cuanto al precio al canal, es el mismo para todos los canales, ahora bien, cada canal
tiene una política de marginación distinta:

• Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a público. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
• Los almacenes y ferias son abastecidos a través de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeños supermercados.

14.2.3. Volumen: cuota de mercado esperada.

El objetivo de P&G es alcanzar un 70% de participación en el segmento. Desde el

lanzamiento de esta línea en Junio del 2002 ya han superado el 50%.

14.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio.
El uso de toallas higiénicas de buena calidad tiene varias ventajas sociales:
• Mejora la salud e higiene de la persona
• Mejora su autoestima y seguridad

15. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

El aprovisionamiento de materias primas e insumos para la fabricación de Ladysan es el

standard en la industria, se utilizan materias primas tales como gel, celulosa virgen,
pegamentos y plásticos. Todos ellos pueden ser obtenidos en Chile a precios
internacionales por tratarse casi de commodities.

P&G no tiene una estrategia de integración vertical, por lo que se abastece en el

mercado, local o internacional.

15.1. I+D

15.1.1. Actividades de investigación de mercado

121
La investigación de mercado y la determinación de los perfiles socioeconómicos y da
hábitos de consumo son un elemento central en las estrategias comerciales de P&G.

En este caso particular, atribuyen el éxito que han logrado al marketing mix que
utilizaron, con elementos de publicidad de marca (la que ya era conocida y recordada),
promoción en el punto de venta y promoción al canal, e información en el punto de
venta a través de promotoras.

15.1.2. Actividades de desarrollo del producto o servicio.

Ya hemos mencionado que esta línea de productos se desarrolló para penetrar en los
segmentos de bajos ingresos, en donde P&G había sido desplazado por otros
competidores de precio.

Operaciones recibió el encargo de desarrollar un producto que siendo fiel a los

principios de calidad y respeto a los clientes de P&G pudiera llegar a un precio
razonable sin grandes sacrificios en el margen.

Finalmente, marketing desarrolló la estrategia de posiciona miento del producto y el

marketing mix.

15.2. Materias primas

15.2.1. Grado de integración hacia atrás de la empresa.

P&G adquiere las materias primas para la fabricación. No tiene integración vertical

15.2.2. Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores:

calidad, precio, servicio, localización (proximidad), otros.

Los criterios dominantes son calidad, seguridad de aprovisionamiento, y por supuesto

precio.

15.3. Producción
15.3.1. In- house o outsourcing.

La producción en este caso es in house en Chile. En el caso de otros productos, se

importan, pero siempre de fábricas de propiedad de P&G.

P&G tiene la política de fabricar sus productos como forma de garantizar el control
sobre la calidad.

15.3.2. Centralizada o descentralizada.

El tamaño de P&G hace que tenga muy descentralizadas sus operaciones, teniendo
fábricas en distintos países del mundo desde los cuales abastece las operaciones
regionales, teniendo en cuenta los costos de transporte y el acceso a materias primas
estratégicas.

122
 15.3.3. Localización de la producción.

En este caso la producción está en Chile, y ello obedece a dos razones:

• Aprovisionamiento de materias primas
• Haber adquirido a un competidor la planta

15.4. Empaquetado o envase

15.4.1. Posible adaptación del envase: tamaño, uso de envases
retornables, etc.

El envase utilizado es estándar en la industria, una bolsa de plástico a 8 colores con las
toallas apiladas en su interior.

A diferencia de Always, las toallas no tienen envase individual.

15.4.2. Calidad y características del envase.

El envase es de baja calidad, pero no desentona con los competidores.

15.5. Almacenamiento y transporte

15.5.1. Propia o subcontratada.

El almacenamiento se efectúa en bodegas propias de P&G, de donde se despacha a

través de camiones de terceros a los grandes clientes.

Ciertos clientes retiran la mercadería desde las bodegas de P&G.

15.5.2. Organización.

La organización de P&G utiliza el modelo del product manager, en este caso, para la
línea de protección femenina. El product manager depende por una parte de la
organización en Chile, pero también del gerente de la línea para la región.

15.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de diseñar esta

organización.

P&G fue el líder en el mundo en establecer el cargo de product manager

15.6. Distribución

15.6.1. Propia o subcontratada.

En el caso de grandes cadenas de supermercados y farmacias, la venta se hace directo al

canal, en el caso de almacenes y ferias, se utilizan empresas distribuidoras como
Adelco, Rabié y Caserita.

15.6.2. Organización: canales de distribución que intervienen y márgenes

correspondientes.

123
 • Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a público. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
• Los almacenes y ferias son abastecidos a través de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeños supermercados.

15.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos.

Los puntos de venta han sido elegidos en función de los hábitos de consumo de las
mujeres que compran estos productos.

Hoy en Chile, el 50% de la BOP es abastecida a través de grandes supermercados, y el

resto por almacenes y ferias.

15.6.4. Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.

Se cubre el 100% del mercado urbano y rural

15.7. Marketing
15.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio.

El precio se ha fijado teniendo en cuenta la mantención de un margen razonable y los

precios de la competencia.

15.7.2. Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de

venta.
Como ya hemos mencionado, la estrategia ha sido múltiple:
• Publicidad masiva a la marca
o Uso de una mujer muy popular por su forma de bailar para promocionar
el producto como figura pública
• Almacenes y ferias:
o Promoción al canal almacenes y ferias a través de los distribuidores
mediante una promoción de introducción con descuentos en mercadería
o Se efectuó una capacitación especial a los vendedores de los
distribuidores
• Supermercados y cadenas de farmacias
o Uso de displays con mucha información sobre las características técnicas
del producto
o Uso de promotoras para explicar el producto durante los 30 primeros días
desde el lanzamiento en Junio del 2002

15.7.3. Política de marcas e importancia de las mismas.

Ladysan es una marca conocida desde la época en que CMPC la introdujo, Tras su
desaparición y reemplazo por Always no perdió recordación, por lo que la estrategia
publicitaria de reintroducción se ha focalizado en la marca.

15.7.4. Política de crédito.

124
La política de crédito a supermercados es la habitual de la industria, entre 60 y 90 días.
A los almaceneros y feriantes el crédito lo dan los distribuidores.

15.7.5. Educación al consumidor.

A través de promotoras y displays en la etapa de introducción.

Es interesante notar que dos de las marcas competidoras tienen web sites especiales con
información general de salud y del producto. (la penetración de internet en la BOP es
muy baja)

15.7.6. Gama y variedad de productos.

Packs de 10 toallas en envases plásticos con distintas características, con alas o sin alas,
ultralivianas o normales, con gel o sin gel, noche o día, de uso permanente etc.

15.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.

El punto de venta final ha sido parte del marketing mix, el que ha también utilizado
publicidad. Sin embargo, el uso de promoción e información en el punto de venta ha
sido un factor decisivo.

16. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Tras la introducción de Ladysan, a pesar de no presentar un ataque en precio a los

competidores, su impacto fue sentido y la reacción fue reducir los precios.

P&G no ha entrado en el juego de la guerra de precios.

Un riesgo muy importante que P&G debe evaluar es la posible entrada en este mercado
nuevamente de CMPC, que con su gran fuerza interna y con la alta integración vertical
que tiene en productos en base a celulosa podría ser un feroz competidor.

De hecho, ya CMPC está compitiendo nuevamente con P&G en pañales desechables a

través de su nueva marca Babysec fabricada en Uruguay.

¿Cuánto tardará CMPC en desarrollar Ladysec?

17. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de

negocio en la BOP.

P&G es sin duda un participante en esta industria muy poderoso, que tiene a su haber
varios activos estratégicos:
• Las marcas
• El acceso a las redes de distribución con una oferta muy amplia
• Las economías de escala en todo lo que es marketing y merchandising
• Un gran prestigio en innovación y desarrollo de productos
• La cultura corporativa de respeto a los clientes.

125
 • P&G ha sido también elegida como una de las tres empresas chilenas que son un
mejor lugar para trabajar.

18. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados económicos.

Beneficios en la BOP.
Estimábamos anteriormente en unos 16 millones de dólares el mercado de la BOP en
toallas higiénicas, del cual P&G ya ha capturado un 50%, o sea unos 8 millones de
dólares. Si utilizamos el margen señalado por ellos de un 15%, esta línea de productos
está aportando US$ 1,4 millones de dólares anuales al beneficio operacional. De la filial
chilena.

Cifra de ventas en la BOP: US$ 8 millones

Evolución de la cuota de mercado en la BOP: Se ha logrado un 50% de

participación en los 6 primeros meses de ventas.

Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas: La BOP representa

aproximadamente un 35% del mercado de las toallas higiénicas.

19. Impacto futuro de la experiencia

Nuevas posibilidades en la BOP

La alta dirección de P&G ha indicado su deseo de desarrollar más líneas de productos

orientadas hacia la BOP. Siendo tan amplia la gama de productos de P&G, es
perfectamente posible identificar áreas en las que se prestaría un gran servicio a la
sociedad:
• Detergentes
• Productos de limpieza personal

126
Colombia

PRODUCTOS ALIMENTICIOS ALPINA S.A.

1. Breve introducción de la compañía

1.1. Tipo de empresa.

1.1.1. Alpina es una empresa del sector de alimentos dedicada a la
producción, comercialización y distribución de productos lácteos, jugos y
postres
1.1.2. Facturación: $520.000 millones de pesos al año 5 .
1.1.3. Número de empleados: Su plantilla la conforman 3.200 empleados.
1.1.4. Actividades principales: Fabricante y Distribuidor de Productos Lácteos
Alimenticios, jugos y postres.
1.1.5. Sector(es) en los que opera: Sector de alimentos en los estratos altos,
medios y bajos de la pirámide social colombiana.
1.1.6. Principales productos y marcas: La empresa cuenta con más de 50 líneas
de productos en diversas ramas: bebidas lácteas, bebidas refrescantes,
alimentos dulces listos, quesos y leches. Manejan en total 293 referencias.

1.2. Posicionamiento calidad/precio de la compañía:

Tradicionalmente el posicionamiento de la empresa se ha dirigido a los niveles altos
en calidad y precio. En los últimos meses ha incursionando en el segmento de
estrato bajo con un yogurt de $500 pesos colombianos, cuando el yogurt normal
tiene un precio de $1.150.

1.3. Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a

una mejor comprensión del caso:
Dos suizos, Don Walter Goggel y Don Max, llegaron a Colombia en 1945 huyendo
de la guerra y buscando nuevas oportunidades de trabajo e iniciaron la exploración
del territorio colombiano en busca de una zoca rica para el acopio de leche.
Conocieron el Valle de Sopó (cerca de Bogotá) muy similar al paisaje suizo, y allí
comienzan la fabricación de quesos y mantequilla. La producción de quesos
comenzó con la compra de 500 botellas de leche y se elaboraba manualmente,
posteriormente era transportado a Bogotá. En los años 50’s se procesaban hasta
3.000 litros de leche por día. Luego, mediante un préstamo bancario se construyó la
planta de Sopó y se trajeron técnicos suizos para que compartieran sus secretos en el
arte quesero con los jóvenes colombianos.

5
El cambio del peso colombiano con respecto a dólar de Estado Unidos en diciembre de 2003 se situaba
en un dólar por 2.700 pesos.

127
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de
negocios para la BOP

Algunas posibles causas pueden ser:

− Visión de futuro de la dirección general:

Decisión de llegar a los estratos bajos al no ver posibilidades claras de
crecimiento en el mercado tradicional de los estratos altos a corto plazo.
− Posibilidad de cubrir necesidades insatisfechas en este segmento:
Para los estratos 1 y 2 es difícil adquirir un producto como el yogurt debido a su
alto precio, es por esto que Alpina decidió lanzar su yogurt económico.
− Posesión de recursos estratégicos que favorecen la obtención de ventajas
competitivas en modelos de negocio para la BOP:
Capacidad de producción ociosa, conocimiento de la red de distribución,
conocimiento del producto, marca, etc.

3. Competencia

3.1. Principales competidores.

- Cómo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribución,
servicio, tecnología, etc.:
• Sus competidores directos son: Yoplait, Parmalat, Colanta .
• Se diferencian por su modelo de distribución, pues Alpina tiene un
sistema propio con flotilla de vehículo, mientras que todos los demás
los subcontratan con terceros.
• La calidad del producto Alpina es superior debido a sus plantas con
tecnología de punta y la excelente selección de sus materias primas
• Capacidad de innovación de producto de Alpina. Prácticamente todos
los demás son seguidores en este punto
• La calidad del empaque de Alpina marca una diferencia
- Cuotas de mercado:
En el Yogurt, sus competidores directos tienen una inferior participación
en el mercado: Yoplait 9%, Parmalat 1.6%, Colanta2% . Alpina tiene el
67%
- Precios de venta al público.
- Si es posible, comparación de la estructura de costes con alguno de los
competidores.

Competencia
Producto Premium de Alpina Económico de Alpina
(datos aproximados)
Materia prima láctea 45-50% 78% 35%
Materia prima no láctea 3% 1.5% 3%
Empaque 21% 5% 10%
Gif MO 8% 6.5% 8%

− Costo de venta está 60 – 65% y el de distribución 20% en Alpina y en Parmalat o

Alquería oscilan entre 80% y 10% respectivamente.

128
 19.1. Principales competidores en la BOP.
- Cómo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribución,
servicio, tecnología, etc.:
La principal competencia que Alpina tiene para su yogurt económico es
Colanta (valor unidad: $750 y 20% de participación); Colechera (valor unidad
$800 y 6% de participación. Alpina ya alcanzó una participación del 40% en
menos de 4 meses de introducido el producto en el mercado

4. Descripción del modelo de negocio

Cómo compite la empresa, cómo crea valor y para quién crea valor.
Nota aquí describimos el modelo de negocio de la compañía cal competir en la BOP

4.1. Descripción del modelo de negocio.

4.1.1. Producto o servicio.
La empresa está introduciendo el yogurt económico que emplea materias primas de
primera calidad. La diferencia fundamental está en que no lleva fruta sólida (que si
incluye el yogurt premiun) y su empaque es mucho menos sofisticado. La calidad de la
leche empleada en ambos tipos de producto es igual, aunque en el económico tiene
menos lactosa.

4.1.2.Atributos del producto o servicio:

Yogourt $1.150 Yogourt $500

60% leche 8% leche
0% de suero 15% de suero
Fruta 2% de mermelada lisa
Probióticos No tiene
24 horas en cuarentena No tiene cuarentena
Empaque de 9gr. materia prima del Empaque 7 gr. materia prima del
empaque importada empaque nacional
Proceso con alta tecnología Proceso igual
Forma aparente 200 gr. Forma aparente 150 gr.
78% lactosado 50% lactosado
Ingeniería de proceso es igual con la
diferencia que no hay sistema de mezcla
para frutas
Ventas unidad 3000 Ton / mes 1.000 Ton / mes

4.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio:

La posibilidad de brindar a los estratos pobres, es decir, 1 y 2 adquirir un
producto de muy buena calidad a un precio cómodo. Proporciona una buena
alimentación y nutrición a la población colombiana. Es la única posibilidad
que tiene la base de la pirámide para adquirir y consumir un yogurt. nutritivo

4.1.4. A quién(es) va dirigido:

A los sectores más deprimidos de la pirámide social y a todas las edades.
Hogares que pueden tener ingresos de apenas US$ 5/día. Con este producto se

129
 pretende llegar a 450.000 puntos de venta en todo el país. Hoy Alpina, con sus
productos normales llega apenas a 145.000 punto de venta.

4.2. Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la

empresa).
4.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los
principales costes.

Producto Premium de Alpina Producto económico de Alpina

Materia prima láctea 45-50% 35%
Materia prima no láctea 3% 3%
Empaque 21% 10%
Gif MO 8% 8%

4.2.2. Todos los participantes en el mercado otorgan al canal un margen sobre

venta que fluctúa entre el 15% y el 20%, con un promedio del 16%

4.2.3. Volumen: cuota de mercado esperada:

Con el yogurt económico no se espera una gran cuota, debido a que, por el
momento, la dirección de la empresa no va a hacer grandes inversiones en
aumento de capacidad. Actualmente Alpina tiene el 62% del mercado. Si las
predicciones se cumplen, se espera que en un futuro la relación de yogures
para pobres y ricos sea de 50/50.

4.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo
de negocio:
4.3.1.1. Brinda acceso al nivel bajo a un producto considerado de nivel
alto. Las plantas de producción por ser altamente tecnificadas
contribuye a tener un equilibrio medioambiental.

4.4. Otros posibles temas o comentarios de interés.

Alpina pretende en un futuro ir al canal tradicional con un sistema de
distribución de postventa.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de

aprovisionamiento

5.1. I+D

5.1.1. Actividades de investigación de mercado:

La innovación de Alpina en sus productos es el resultado de constantes
investigaciones de mercado para satisfacer las necesidades de los clientes y los
vacíos de la competencia.

5.1.2. Actividades de desarrollo del producto o servicio.

En su negocio tradicional, la empresa lanza un producto nuevo cada 15 días. En
la BOP, el yogurt económico es el primer producto que lanza

5.2. Materias primas

130
 Producto económico de
Producto Premium de Alpina
Alpina
Materia prima láctea 45-50% 35%
Materia prima no láctea 3% 3%

5.2.1. Grado de integración hacia atrás de la empresa:

Aunque posee algunos hatos, la participación de la leche propia no es muy
grande, la gran mayoría la adquiere en zonas cercanas a sus plantas de
producción

5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores: calidad,

precio, servicio, localización (proximidad), otros.
La leche prácticamente es un comodity y el precio está dado por el mercado.
Lo principales criterios de selección de proveedores son: proximidad a las
plantas de producción, que utilicen las mejores técnicas de ordeño y
mantenimiento de la leche (frío) y calidad en el producto

5.3. Producción

5.3.1. In-house o outsourcing. Motivos.

Producción in- house, posee sus propias plantas de producción en Sopó,
Facatativa, Caloto y Chinchina. Estrategia multiplantas. Colombia es un país
de ciudades, se puede tener la planta donde está la leche. Tiene plantas de
producción en Ecuador y Venezuela.

5.3.2. Centralizada o descentralizada. Motivos

Alpina tiene una producción descentralizada, pues al tener una estrategia
multiplantas, se obliga a estar cerca de sus proveedores de su principal materia
prima (leche).

5.3.3. Localización de la producción. Motivos.

Plantas en Sopó, Facatativa, Caloto y Chinchina. Todos estos sitios son “centros
lecheros”; estos es, tradicionalmente son lugares en donde ha existido mucha
producción de leche

5.3.4. Tipo de tecnología utilizada.

La producción está completamente sistematizada con tecnología de punta, su
sistema central Manugistic se encarga de consolidar pedidos y generar órdenes
de producción.

5.4. Empaquetado o envase

Aquí Alpina obtiene grandes ahorros en su producto económico, puesto que el
envase es muchos más sencillo y se elabora con materias primas nacionales.
No obstante su apariencia externa no es inferior a la del yogurt tradicional

5.4.1. Posible adaptación del envase: tamaño, uso de envases retornables,

etc.:

131
 Yogurt $500
Yogurt $1.150
Empaque de 9 grms. Empaque 7 grms.
Contenido 200 grms. Contenido 150 grms.

5.4.2. Calidad y características del envase:

El 55% de la totalidad de los envases empleados por la compaña son
importados. La materia prima del empaque del yogurt económico es nacional,
mientras que la del yogurt tradicional es importada. La calidad de los envases
de Alpina son los mejores del mercado.

5.5. Almacenamiento y transporte

5.5.1. Propia o subcontratada. Motivos:

El almacenamiento y el transporte de Alpina son propios por las estrategias
de distribución de la empresa.

5.5.2. Organización.
Tiene 3 Centros nacionales de distribución, 16 Centros de Distribución
Regionales en Colombia y 55 distribuidores
En la empresa se cuenta con la siguiente flota de transporte:

- 41 tractomulas viajeras y 77 vanes

- 4 tractomulas que operan sólo en la región central del país y Facatativa
- 246 vehículos de distribución
- 160 vehículos de distribución de los distribuidores
- 17 vehículos de distribución en Venezuela
- 16 vehículos de distribución en Ecuador

5.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de diseñar esta

organización:
Alto nivel de servicio al cliente, manejar la distribución en unos productos
que en su gran mayoría son perecederos, estar cerca de los proveedores para
tener control sobre la producción y entrega de la leche

5.6. Distribución

5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.

Distribución Propia. Utiliza camiones de refrigeración propios para el
reparto del producto y el tiempo de entrega de pedidos es de 24 horas. Tiene
16 Centros de Distribución Regionales en Colombia, 2 Centros en
Venezuela, y 2 en Ecuador. Alpina considera que este hecho le otorga una
buena ventaja competitiva, puesto que no depende de terceras personas y la
posibilidad de daño en el producto es mucho menor. Además es una forma
de estar monitoreando constantemente el marcado, función vital es la venta
de productos de consumo masivo.

5.6.2. Organización: canales de distribución que intervienen y márgenes

correspondientes:

132
 Alpina tiene una distribución propia que consiste en: Plata => Centro
nacional de Distribución => camión => tienda. Todos los eslabones son
propios. El nuevo producto económico ayudará a amortizar los gastos fijos
de esta operación de distribución.

5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos:

Supermercados, tiendas, almacenes de cadena. Hoy llegan a 25.000 tiendas
una vez por semana y a 180.000 tiendas semana en Colombia, pero la meta
en tres años es llegar a 450.000 puntos de venta. En los supermercados
compran los estratos altos de la población y en las tiendas los estratos bajos.
No obstante las tiendas a las que actualmente llega Alpina, son tiendas
situadas en lugares de estratos altos. Con el yogurt económico tratará de
llegar a tiendas de estratos más bajos, utilizando el mismo sistema actual de
distribución

5.6.4. Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto:

Tiene una participación del 62% en el mercado y todo es mercado
urbano, no se está en zonas rurales.

5.7. Marketing

5.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio:

La política de precios trata de tener en cuenta las posibilidades de los
mercados a los cuales se dirige. Pero al ser Alpina líder en el mercado de
yogurt en Colombia, normalmente es la empresa que fija los precios y los
demás la siguen.

5.7.2. Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de

venta:
Hace publicidad masiva en radio, prensa y televisión; realiza constantemente
promociones, como por ejemplo pague 3 y lleve 4, o por alguna cantidad de
tapas de un producto Alpina reclame un premio.
El 4% de las ventas va a publicidad. Cada 15 días hay promoción de algún
producto.

5.7.3. Política de marcas e importancia de las mismas.

Gracias a la política de constante innovación que tiene la empresa genera una
continua creación de marcas. Las principales son: Alpina, Bonjour, Alpín,
Fines, Alpinito, Yogo-Yogo y Bonflan. El yogurt económico se
comercializará con marca Alpina (la misma del producto tradicional(

5.7.4. Política de crédito:

En el canal tradicional (tiendas) el 65% de los clientes de la compañía paga
en efectivo y de contado contra entrega del producto. A las grandes
superficies se les vende a crédito y pagan a más de 90 días.

5.7.5. Educación al consumidor.

La empresa aprovecha su publicidad masiva para lanzar mensajes educativos
al consumidor, satisfaciendo las distintas necesidades nutricionales, como

133
 por ejemplo su línea alpina baby, o su línea light “finesse”, leche
Deslactosada, etc.

5.7.6. Gama y variedad de productos.

Al manejar 293 referencias y al crear una nuevo producto cada 15 días su
gama y variedad de productos es realmente amplia y siempre está
satisfaciendo las necesidades del cliente con propuestas novedosas y de
buena calidad

5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.
Alpina y la mayoría de sus marcas es “Top of Mind” en el consumidor, esto
hace que el consumidor llegue con una idea bastante clara que quiere
Alpina.. No obstante, el tendero puede tener una influencia grande en la
selección definitiva del producto por parte del consumidor final. En el
producto económico, sus competidores todavía no hacen contrapeso, por lo
tanto hoy es la única opción que tiene el consumidor de la BOP

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

6.1. Principales retos, riesgos o barreras.

Una de las principales dificultades la ha representado la menor rentabilidad del
producto económico frente al resto de producto de la compañía. Este hecho hace que
algunos directivos se opongan y es así como hoy Alpina no tiene un plan de
inversiones ciertos para impulsar la venta y producción de su yogurt económico.
Simplemente tratará de utilizar la capacidad ociosa de sus plantas actuales.
Por lo tanto un reto será lograr que la proporción de los yogures diseñados para las
clases más favorecidas y de los productos para las menos favorecidas sea 50/50.
Debido a la fuerte marca y a que su yogurt económico se comercializa con la misma,
no te tuvieron mayores dificultades para introducir su yogurt económico en el
mercado. , puesto que estaba aprovechando la capacidad ociosa de sus plantas
actuales
Pera llegar al segmento bajo de la pirámide es costoso (muchos puntos de venta con
poco promedio de compra cada uno). Los ahorros vienen por publicidad, no es
necesario hacerla, pues se “apalanca” con la que se hace para los tradicionales
Al fututo el gran reto será tratar de mantener el mismo precio del yogurt económico
en el mercado por un año más, en un país con un ritmo de inflación anual de mas o
menos 6%.

6.2. Gestión de los mismos.

Pasar del sistema de pre-venta al de post-venta 6 . Así se ahorra dinero pero es
necesario llevar a cabo con éxito la capacitación de los conductores de camión o
ruteros, para seguir prestando un buen servicio de distribución.

6
En el lenguaje de Alpina se llama “pre-venta” al sistema de enviar el día anterior de la entrega física del
producto, a personas especializadas a todos los puntos de venta con el fin tomar del tendero, el pedido que
se entregará al siguiente día.. Esta información se transmite de inmediato a la planta, que al consolidar
todos los pedidos puede: generar órdenes de producción y de distribución, planear la carga de los
camiones, diseñar las rutas de reparto más apropiada, etc. Al pasar al sistema de “post-venta” el conductor
del camión tendrá que realizar una labor comercial (empujar el producto) y ahora las rutas de reparto

134
 Facilidad de crédito para la compra de los camiones con sistema de refrigeración
que permitan mantener la calidad de los productos por más tiempo.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para

desarrollar modelos de negocio en la BOP.

7.1. Enumeración de los activos estratégicos que la empresa tiene y que le

permiten desarrollar modelos de negocio para competir con éxito en segmentos
de bajo poder adquisitivo.

Tecnológicos: la completa sistematización y automatización de sus plantas y centros

de distribución conllevan a que Alpina brinde la cobertura requerida con cada uno
de sus productos a nivel nacional.
Posicionales: Sus plantas y centros de distribución están ubicados estratégicamente
para garantizar la competitividad integral de la cadena de valor.
Know- how: La empresa vive en constante desarrollo e innovación de sus procesos
y productos gracias al compromiso de sus empleados. Es su principal activos
estratégicos, y ventaja competitiva.
Organizativos: Alpina es una empresa que tiene sus procesos productivos,
administrativos y logísticos completamente integrados, lo cual permite gran
eficiencia en sus plantas y distribución.

7.2. Descripción de los activos estratégicos que se están desarrollando para el

mismo fin.
Alpina transfirió toda su tecnología y su know-how para el desarrollo y lanzamiento
del yogurt económico. Aprovechó su cadena de distribución, sus clientes, buen
nombre y su publicidad.

8. Resultados obtenidos por la empresa

8.1. Resultados económicos.

La empresa obtuvo entre el periodo de agosto a diciembre de 2002 una
participación del 40%. Su margen bruto es del 40% y en la actualidad vende 600
toneladas mensuales de su yogurt económico. No obstante todavía la
participación de las ventas a la BOP dentro del volumen de negocio de la
empresa es imperceptible
El mercado del yogurt económico crece en Colombia a un ritmo del 15% anual.

8.2. Otros resultados (capacidades, satisfacción de los clientes, motivación de

los empleados, establecimiento de relaciones, etc.):
Haber cubierto las necesidades nutricionales de una población de bajos ingresos.
Esto es una posibilidad de seguir creciendo a nivel nacional a corto plazo.

óptimas serán menos predecibles, pues no se sabe con seguridad quien va a comprar ni que cantidad de
producto va a dejar en su tienda

135
9. Impacto futuro de la experiencia
9.1. Extensión a otros productos y servicios. Cómo
Hasta el momento, la empresa no se ha planteado la posibilidad de crecer y hacer
inversiones en este nuevo mercado de la BOP. Pero se debe tener en cuenta que este
“experimento” lleva apenas unos pocos meses y sus resultados no se conocen en
toda su magnitud. Se anota que existen algunos directivos dentro de la compañía
que están muy optimistas sobre los resultados a obtener Alpina y ya piensan en la
posibilidad de construir una planta con el objeto exclusivo de fabricar productos
para los estratos bajos, o para la Base de la Pirámide.

136
 Caricia

1. Breve introducción de la compañía

1.1. Tipo de empresa: Empresa del sector confección.

1.1.1. Facturación: no disponible
1.1.2. Número de empleados: 200 empleados, de los cuales 160 trabajan en
labores operativas.
1.1.3. Actividades principales: Diseño, fabricación y venta de ropa interior
femenina.
1.1.4. Sector(es) en los que opera: Sector confección en estratos bajos de la
pirámide y en mercados fuera de Colombia, en casi todos los países
latinoamericanos. El 90% de su producción se destina a los mercados
externos.
1.1.5. Principales productos y marcas: Ropa interior femenina, comprende
brasieres, panties, tangas. Marcas: Canela (línea fashion), Azzurro (línea
juvenil), Caricia (Línea de panties, bikinis y tangas), Canelita (línea
infantil).

1.2. Posicionamiento calidad/precio de la compañía:

Caricia tiene posicionado su producto en los estratos bajos, con un precio bajo y una
aceptable calidad. Gran parte de se producción (90%) va a los mercados de exportación

1.3. Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor
comprensión del caso:
Caricia S.A. fue fundada en 1985 por los esposos Humberto y Ana Sofía Botero con
el objeto de fabricar y vender ropa interior femenina. Actualmente es una sociedad
familiar en donde la totalidad de las acciones pertenecen a los dos socios fundadores.
La empresa nace del conocimiento que tenía Humberto sobre el sector textil y de la
confección en Colombia. Desde que se graduó de la Universidad se desempeñó
primero como un directivo de ventas de una compañía grande de producción de telas
y después como Gerente General de una empresa de producción y comercialización
de ropa interior femenina. Trabajando en esta última compañía, Humberto le asaltó la
típica preocupación del emprendedor cuando se planteo: “por qué trabajar para otros,
si la única manera de progresar es trabajando para mí”. Esta inquietud se la planteó a
su esposa y así nació Caricia S.A., que se estableció en Bogotá,

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

Algunas posibles causas pueden ser:

137
 − Visión de futuro de la dirección general:
Declaración de Humberto, fundador de la empresa: “Siempre tuve la firme creencia que
si yo establecía una empresa, ésta debía enfocar sus productos y servicios hacia donde
está la mayor parte del me rcado, esto es, hacia los estratos bajos o las clases pobres de
la población. En su forma más básica, una empresa es una herramienta para hacer dinero
y no para producir o vender productos y servicios, y si eres capaz de fabricar productos
de buena calidad, venderlos a precios bajos y los diriges a las clases menos favorecidas
allí crearás un negocio fabuloso”

− Segmento de mercado no atendido por los competidores actuales:

“Aunque el mercado es atendido, las marcas existentes no brindan la misma calidad en
sus telas y diseños, que aquellos productos confeccionados para los sectores altos de la
pirámide”.

− Segmento de mercado atendido exclusivamente mediante propuestas de baja

calidad y bajo precio:
“A los estratos bajos hay que venderles un producto con la misma calidad que se vende
en los niveles altos y de buen precio porque de esta forma comprarán. Si les vendes
mala calidad, destruirás la confianza que ellos pueden tener en tu producto y en tu
compañía”.

− Posibilidad de cubrir necesidades insatisfechas en este segmento:

Caricia brinda la oportunidad a las mujeres de las clases menos favorecidas de comprar
un producto a buen precio, agradable al tacto y a la vista, y además de buena calidad.

− Necesidad de aumentar las ventas en este segmento por saturación de los

segmentos medio y/o altos:
Desde la creación de la empresa los dueños tuvieron muy claro que deseaban entrar al
mercado en el segmento bajo de la pirámide.

− Posesión de recursos estratégicos que favorecen la obtención de ventajas

competitivas en modelos de negocio para la BOP:
El compromiso de sus empleados y la eficiencia operativa .

− Otras causas:
“nuestro interés es vender a las clases populares, porque este segmento siempre crecerá.
Aquellos que se empeñan en competir con precios altos, bajo la disculpa de marca,
presentación, empaque o cualquier otro argumento, van a desaparecer del mercado. En
realidad no conozco otras empresas del sector que sigan la estrategia de Caricia S.A.,
generalmente todas buscan clientes grandes que compran altos volúmenes en una sola
venta, todo lo contrario a lo que sucede en nuestra empresa”.

138
3. Competencia

3.1. Principales competidores. Cómo compiten y se diferencian: precio, calidad,

canales de distribución, servicio, tecnología, etc. :
Las ventas de Caricia se distribuyen así:
90% Exportaciones, todas a países latinoamericanos
10% mercado colombianos

En Colombia los principales productores de ropa interior femenina son: Leonisa, que es
líder indiscutible, Peter Pan, Triumph y Touché) marca extranjera que se produce en el
país). >No obstante estas empresas tiene su principal mercado en el estrato alto,
mientras que la gran producción de caricia se dirige a las clases pobres. En
consecuencia, la competencia no es muy intensa para Caricia: Humberto Botero dice lo
siguiente: “A Leonisa no hay que olvidarlo, hay que observarlo, pero no competimos
con él”
En Colombia se puede decir que Caricia no tiene competencia, pues las marcas
existentes están posicionadas en los estratos altos con precios altos y excelente calidad,
o en los estratos bajos con precios bajos y con una calidad no muy aceptable, mientras
que Caricia maneja productos de buena calidad a precios bajos. El foco de Caricia se
concentraba en los niveles 1 y 2, mientras que dejaba limpios los niveles 3 y 4 para que
los tomaran otras empresas del sector como Leonisa, Triumph y Touché.

3.2. Principales competidores en la BOP. En la BOP caricia no tiene competidores.

No obstante en el anexo 1 se presenta una comparación de Caricia con la
empresa líder del mercado, que es Leonisa.

4. Descripción del modelo de negocio

4.1. Descripción del modelo de negocio.

4.1.1. Producto o servicio:

Fabrica y comercializa ropa interior femenina, en línea fashion, juvenil e infantil. Se
producía entre 3.500 y 4.000 prendas/día.

4.1.2. Atributos del producto o servicio:

Caricia S.A., tenía muy pocos diseños propios y su trabajo en este campo se
concentraba en adaptar a sus mercados, productos diseñados por otras empresas
extranjeras, principalmente de las casas líderes en Europa y Estados Unidos. Una vez
seleccionada la muestra que se quería imitar, el departamento de diseño la “adaptaba”.

139
 Los accesorios normalmente se compraban en el país 7 , mientras que las telas se
seleccionaban de los catálogos y de las muestras físicas que enviaban proveedores
extranj eros, principalmente de Francia.
El empaque de los conjuntos era en pequeñas cajas de cartón en tres dimensiones con el
objeto de no dañar la horma de los brasieres.

4.1.3. Necesidades que satisface el producto o servicio:

Los productos de Caricia le da la oportunidad a la mujer de los estratos bajos de sentirse
bien vestida y cómoda.

4.1.4. A quién(es) va dirigido:

El foco de Caricia se concentraba en las mujeres colombianas de los niveles 1 y 2, y en
las mujeres de los países donde exporta y comercializa. En México la empresa vende a
los segmentos bajos, pero en Chile compite con un producto como el de Leonisa

4.2. Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa)
4.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales
costes:
Materia prima básica: 24%
Insumos y empaque: 23%
Imprevistos: 2%
Mano de Obra de Proceso:12%
Administrativos y Financieros: 29%
Margen teórico: 12%

4.2.2. Precios de venta al canal y de venta al público:

Estas cifras significan la forma en que aumenta el precio del producto de un eslabón a
otro.
• En Colombia:
Precio de venta de la fábrica al distribuidor: 100.0
Precio de venta del distribuidor al mayorista: 146.6
Precio de venta del mayorista a la tienda: 293.1
Precio de venta de la tienda al público 431.0
• Exportaciones:
Fábrica (Caricia) Comercializadora México Mayorista Tienda Consumidor final
Precio FOB $19.60 Mex. $25.5 $65

7
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.

140
Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Precio de venta Fábrica al supermercado: 100.0
Precio de venta del Supermercado al cliente: 250.0

4.2.3. Volumen: cuota de mercado esperada:

Caricia desea con sus actuales puntos de venta tener más participación en el mercado
Colombiano.

4.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio:
Los productos de Caricia proporcionan a la mujer de estrato bajo la oportunidad de
vestirse bien.
La empresa tiene como filosofía darle un buen trato a sus empleados y de esta manera
genera un compromiso.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

5.1. I+D
Actividades de investigación de mercado:
1. Caricia S.A., tiene muy pocos diseños propios y su trabajo en este
campo se concentra en adaptar a sus mercados, productos diseñados
por otras empresas extranjeras, principalmente de las casas líderes de
Europa y Estados Unidos.
2. Aportes de los clientes, es decir, en las diferentes visitas que
Humberto hace a sus clientes estos manifestaban cuales eran sus
necesidades, estas eran desarrolladas y posteriormente presentadas
como modelos nuevos, una vez presentadas la consideraban como
una colección acertada.
3. Los viajes que con frecuencia hacían Humberto y Ana Sofía a
Estados Unidos y Europa, en donde compraban productos en tiendas
especializadas que más tarde se convertirían en muestras para el
diseño.
4. La asistencia a Ferias del ramo y a desfiles de moda internacionales.
Algo importante de estas visitas era conocer la tendencia de colores.
5. Las revistas de alta costura de ropa interior femenina.

5.1.1. Actividades de desarrollo del producto o servicio:

Para el desarrollo de nuevos modelos de lencería Humberto y Ana Sofía viajan a Europa
y EE.UU. donde compran productos en tiendas especializadas y visitan ferias de moda
internacionales. Posteriormente, “copian” los conjuntos que se podían adaptar a su

141
mercado. En la adaptación de los modelos se tenía muy en cuenta las posibilidades de
fabricación debido al proceso artesanal de producción.

5.2. Materias primas

5.2.1. Grado de integración hacia atrás de la empresa:

La empresa adapta diseños, compra la tela y los accesorios, corta, ensambla y
comercializa. No tiene actividades de producción de materias primas básicas y sólo
ahora está intentando entrar en el comercio minorista con algunos puntos de venta en
Colombia.

5.2.2. Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores: calidad,

precio, servicio, localización (proximidad) y otros:
Los criterios fundamentales son calidad, precio y servicio. A los proveedores
nacionales se les exige principalmente puntualidad con los pedidos. Los accesorios
normalmente se compran en el país 8 , mientras que las telas se seleccionan de los
catálogos y de las muestras físicas que envían proveedores extranjeros, principalmente
de Francia. Se tratan de seleccionar telas con una buena relación Beneficio/Coste

5.3. Producción

5.3.1. In- house o outsourcing. Motivos.

Debido a las características del proceso de fabricación (mayoritariamente artesanal,
enfoque en la calidad y alta capacitación de los empleados) toda la producción era
propia, no se subcontrataba. Una prenda como el brassiere requiere de bastante
habilidad manual para producirse (“es una prenda de arte”, como dice H Botero).
Además, al no existir la posibilidad de outsourcing, se consigue el compromiso de los
empleados, que es uno de los factores clave del éxito de Caricia.

5.3.2. Centralizada o descentralizada. Motivos. La producción está centralizada

en una sola planta en Bogotá. Los bajos volúmenes de fabricación no
aconsejan la descentralización

5.3.3. Localización de la producción: Motivos:

La localización en Bogotá, no tiene ninguna razón particular de ser; es más puede
representar una desventaja, pues Bogotá es una ciudad que está a más de 800 km por
carretera del puerto más cercano. Se debe recordar que una buena parte de las materias
primas son importadas y que el 90% de la producción se exporta

8
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.

142
La distribución general de planta podía resumirse de la siguiente manera:
Primer piso (planta baja): recepción de material, bodega de materia prima.
Segundo piso: diseño, corte y elaboración de moldes.
Tercer piso: oficinas administrativas.
Cuarto piso: corte, producción y ensamble de las prendas.
Quinto piso: etiquetado, empaque y almacén de producto final.

5.3.4. Tipo de tecnología utilizada:

Diseño de los trazos de corte por sistema “plotter” (autoCAD). Así se minimiza el
desperdicio en el corte, el cual asciende a menos del 12%. El ensamble de las piezas se
hacen con máquinas industriales de coser y fileteadoras estándar. La utilización de
mano de obra es intensiva, pues una gran parte del ensamble y todo el empaque se hace
en forma manual.

Flujo del proceso de producción

Diseño

Recepción Elaboración del Diseño de los Ensamble

Corte
M.P. molde en papel trazos de corte piezas

Alm. prod.
Control Etiquetado Empaque term
de calidad

5.4. Empaquetado o envase

5.4.1. Posible adaptación del envase: Los empaques son muy prácticos, pero no
lujosos. Bastante funcionales y las materias primas que utilizan son cartón
y bolsas plástico. Bajo costo.

5.4.2. Calidad y características del envase. El empaque de los conjuntos era en

pequeñas cajas de cartón en tres dimensiones con el objeto de no dañar la
horma de los brasieres.

5.5. Almacenamiento y transporte

5.5.1. Propia o subcontratada. Motivos: Los almacenes de producto terminado
están en la misma planta de producción. No tiene almacenes en otras
ciudades, excepto en México, en donde Caricia ha creado, cono socios

143
 mexicanos, una comercializadora, que coordina las actividades de
distribución y venta en ese país.
Para la exportación vende FOB planta. En estos casos, Caricia, ayuda a sus clientes a
coordinar transportes y almacenajes alquilados, además de los trámites legales de
exportación

5.5.2. Organización. El almacén de producto terminado está ubicado en el

Quinto piso: etiquetado, empaque y almacén de producto final. Como
consecuencia de los pedidos anticipados por los clientes, la planta producía
casi todo por pedido, hecho que permitía trabajar con un mínimo inventario
de productos terminados.

5.5.3. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de diseñar esta

organización. Caricia se ha desarrollado como muchas empresas pequeñas
colombianas que han tenido éxito; es decir, sus modelos de almacenaje y
transporte no corresponden a preconcepciones, sino que se han venido
adaptando al crecimiento ya las necesidades de los clientes y de la
organización. En consecuencia, este tipo de modelo es a veces ineficiente y
tiene muchas opciones de mejorarse.

5.6. Distribución
5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.
Una vez producida una prenda se inicia el proceso de distribución. Este proceso puede
tomar alguna de las siguientes formas:
- Exportación: Se vende FOB planta y la responsabilidad a partir de ese momento es del
cliente. La compañía les ayuda en los trámites operativos básicos de exportación. El
cliente debe pagar con Carta de Crédito, o si ya se ha establecido una relación comercial
duradera, se admite el giro directo. .Actualmente la cadena es como se ilustra a
continuación:

Fábrica (Caricia) Comercializadora México Mayorista Tienda Cons umidor final

Fábrica Distribuidor Mayorista Tienda Consumidor final

- Distribución a puntos de ventas específicos en Colombia: Implicaba una

larga cadena de intermediarios, que en su orden eran: (1). Fábrica. (2).
Distribuidor. (3). Mayorista. (4). Tienda de venta al consumidor final.
- Venta a grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Normalmente se hace con marcas privadas propiedad de los clientes. Aquí la
distribución es directa de la fábrica al supermercado o grandes almacenes
Sobre el particular se debe señalar que la Alta Dirección de la empresa en el momento
está empeñada en bajar los costos del canal, pues supone que todos los esfuerzos de

144
eficiencia que se realizan en la parte de diseño, abastecimiento, fabricación, etc. se
pierden por los altos precios de la distribución. De ahí su estrategia de crear puntos de
venta al público propios

5.6.2. Organización: canales de distribución que intervienen y márgenes

correspondientes.
Exportaciones:
Fábrica (Caricia) Comercializadora México Mayorista Tienda Consumidor final
Precio FOB $19.60 Mex. $25.5 $65
En Colombia:
Precio de venta de la fábrica al distribuidor: 100.0
Precio de venta del distribuidor al mayorista: 146.6
Precio de venta del mayorista a la tienda: 293.1
Precio de venta de la tienda al público 431.0

Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:

Precio de venta Fábrica al supermercado: 100.0
Precio de venta del Supermercado al cliente: 250.0

5.6.3. Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos.

-Tienda: Muestra en vitrina el producto al público. Ofrece sitio comercial y
normalmente son tiendas misceláneas que pueden estar en muchos pequeños pueblos de
la geografía nacional, que venden los productos de Caricia S.A. junto con otras marcas,
otras confecciones y muchas veces con productos muy variados para todas las
necesidades del cliente y de sus hogares.
-Venta a grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Normalmente se hace con marcas privadas propiedad de los clientes.

5.7. Marketing
5.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio: Se fijan basado en los
costos totales de producción más un pequeño margen (no más del 10%) que
depende del mercado.

5.7.2. Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de venta:

La única inversión en publicidad que realizaba la compañía era en el diseño y la
impresión de los catálogos de venta y el pago de algunas modelos –bonitas, pero no de
primera línea- que lucían las prendas en dichos catálogos. con alguna pequeña firma de
publicidad se escogía una modelo, se diseñaba y elaboraba un Catálogo con todos los
productos de la nueva colección que junto con la lista de precios y un conjunto de

145
muestra, se enviaba a los clientes para que iniciaran el proceso formal de pedidos (vía e-
mail, fax, teléfono y en algunos casos visita del asesor de ventas) a Caricia S.A.

5.7.3. Política de marcas e importancia de las mismas.

La marca no es lo más importante para Caricia, pues son consientes de que acreditar
una, elevaría demasiado los costos de la empresa. Por eso produce bastantes prendes
para marcas privadas de los grandes almacenes y supermercado. Algunas de las marcas
privadas son: Peter Pan de Ecuador, Venity Fair, Cafarena de Chile, etc. Además tiene
marcas propias como Canela, Azurro (línea juvenil), caricia, canelita (línea infantil). La
política de marca simplemente corresponde a las exigencias de los mercados y a las
sugerencias de sus clientes.

5.7.4. Política de crédito:

Todas las ventas al exterior se hacen por carta de crédito o línea de crédito directa
pagada contra entrega de la mercancía. En la venta a supermercados se debe ceñir a las
políticas de pago de estas entidades, que normalmente es 90 días después de factura.

5.7.5. Educación al consumidor. “Además, la gente pobre no demanda

empaques lujosos, ni presupuestos de publicidad, ni que los puntos de
ventas estén en sitios exclusivos. Pagan en efectivo y de estricto contado.

5.7.6. Gama y variedad de productos. Ropa interior femenina, comprende

brasieres, panties, tangas, tops.

5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio
Caricia solo esta empezando a incursionar en el mercado minorista. No obstante la
experiencia de sus clientes dice que la presentación y exhibición de las prendas en la
tienda que vende al público es clave para su venta. Caricia educa en este punto al
distribuidor y suministra catálogos en donde se enseña cómo se deben exhibir las
prendas.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Retos, riesgos y barreras a los que ha ya tenido que enfrentarse la empresa durante el
proceso de formulación, implantación y desarrollo del negocio y cómo los ha resuelto.
Aunque los posibles retos, riesgos o barreras pueden ser muy diversos y variados, se
señalan algunos como: falta de receptividad por parte de directivos y empleados frente a
estas propuestas; dificultad de conocer y llegar a este mercado; preocupación por la
seguridad del producto; imposibilidad de romper con los esquemas tradicionales de
trabajo; dificultad para desarrollar nuevas capacidades requeridas para el nuevo modelo
de negocio, etc.

146
 6.1. Principales retos, riesgos o barreras.
“En el interior de nuestra compañía hacemos muchas gestiones para llegar a nuestro
público con el precio de venta más bajo posible para una calidad dada; pero cuando veo
la estructura de costos de nuestra distribución, concluyo con preocupación, que el
beneficiario de todos estos esfuerzos es el canal y no el cliente”. Mi estrategia aquí en
Colombia es abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel
alto, en donde debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden
ropa interior con marcas exclusivas, pero también abriremos tiendas en donde compran
las clases menos favorecidas. ¿Nuestra estrategia de precios?: La misma, no varía.

En resumen los grandes retos, a corto plazo, que tiene Caricia, son
Consolidar una red propia de distribución de prendas al por menor en Colombia
Fortalecer la comercializadora que tiene en México y abrir al menos, un punto de venta
propio en ese país.
Aprovechar el distribución en Chile, para entrar al Perú

6.2. Gestión de los mismos.

El problema con el diseño de una red de distribución propia son los costos. La Alta
Dirección creó una nueva empresa con tres socios nuevos independ ientes que será la
empresa que se encargará de la gestión de los puntos de venta. Caricia vende al contado
a esta empresa y ésta se encarga de llevarla a sus propios puntos. Caricia tiene un 30%
de participación accionaria l en la nueva compañía.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocio en

la BOP.

Cómo los activos estratégicos de la empresa han contribuido al éxito del modelo de
negocio diseñado para la BOP (en el anexo 1 se explica el concepto “activo estratégico”
y se enumeran los principales tipos existentes).

7.1. Enumeración de los activos estratégicos que la empresa posee y que le permiten
desarrollar modelos de negocio para competir con éxito en segmentos de bajo
poder adquisitivo.
Activos estratégicos:
Capacidad de innovación en proceso: capaces de producir la misma prenda a un costo
más bajo de los que normalmente lo hacen las grandes empresas. Caricia es flexible,
tiene poca inversión en maquinaria y una mano de obra muy motivada para sacar
adelante los proyectos de la empresa.
Capacidad de motivar a los colaboradores: Empresa todavía pequeña, en donde la gente
de siente trabajando en familia. La compañía responde a las dificultades familiares de
sus empleados.

147
Know-how. :Conocimiento de los gustos y las tendencias de la moda en los estratos
bajos
Reputación de exportadora: Se dice que será una ventaja clave en la apertura de los
nuevos almacenes propios en Colombia.
7.2. Descripción de los activos estratégicos que se están desarrollando para el
mismo fin.
Buena relación con clientes y proveedores
Los nuevos socios de la empresa. Según H Botero, los nuevos socios tienen capacidades
complementarias (finanzas, informática, comercial).

8. Resultados obtenidos por la empresa

8.1. Resultados económicos.

8.1.1. Beneficios en la BOP.
La empresa ha obtenido todo su desarrollo con su trabajo en la BOP
8.1.2. Cifra de ventas en la BOP. Ventas de más de $Col 15 millones /mes y
una utilidad bruta del 40%,
8.1.3. Evolución de la cuota de mercado en la BOP.
8.1.4. Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.
8.2. Otros resultados (capacidades, satisfacción de los clientes, motivación de los
empleados, establecimiento de relaciones, etc.)
“Nuestro personal tiene tanto sentido de pertenencia que saben de ante mano que los
logros de Caricia S.A. son sus logros. “Nosotros aquí pagamos el salario promedio del
sector, pero para nosotros nuestros colaboradores son nuestros amigos: les tenemos un
fondo de empleados, la gerencia es de puertas abiertas, se realizan actividades extra-
laborales en donde involucramos ampliamente la familia del trabajador.
Cuando los clientes reciben el catálogo, la empresa tiene en inventario el 80% de la
colección lista para ser despachada. La empresa lanzaba al mercado dos colecciones
anuales, cada una con aproximadamente 50 conjuntos y 120 diseños diferentes

9. Impacto futuro de la experiencia

Impacto e influencia de los activos estratégicos obtenidos a través del desarrollo e

implantación del modelo de negocio en futuras actividades de la empresa. Desde el
punto de vista de la dirección de la empresa o del autor del caso: ¿está la compañía
planteándose desplegar los nuevos activos estratégicos en futuras actividades? ¿Cómo
lo piensa o puede realizar?

9.1. Extensión a otros productos y servicios. Cómo

148
... En términos generales las nuevas en tiendas en Colombia son tiendas especializadas
en venta de ropa interior que tienen el objetivo de complementar nuestra línea con la
distribución de artículos relacionados como pijamas, trajes de baño y también ropa
interior masculina, que compraríamos a productores colombianos.

9.2. Extensión a otros mercados geográficos. Cómo:

“En mi concepto la mejor forma de penetrar en el mercado minorista es iniciar con
pequeñas ciudades. Nuestras dos primeras tiendas lograron cumplir mis expectativas,
pues quedaron bien ubicadas en un sitio con gran influencia y tráfico de público,
diferentes a todo lo existente en el mercado (innovadoras) y una exhibición excelente”

9.3. Extensión a segmentos de mercado medio y altos. Cómo

Abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel alto, en donde
debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden ropa interior
con marcas exclusivas, pero también abriremos tiendas en donde compran las clases
menos favorecidas. Venderemos a los mismos precios bajos y los mismos productos,
tanto a los pobres como a los ricos.

149
Anexo 1. Caricia Vs. Leonisa

Variable Caricia Leonisa

Se copia y se adapta Diseños propios.
Su Dpto. de diseño tiene una Su Dpto. de diseño puede tener
diseñadora y dos asistentes en total 50 personas
Sólo viajan 2/3 personas Muchas personas viajando
Diseño
El diseño se adapta a las En ocasiones se desarrollan
materias primas del mercado telas y accesorios exclusivos
Saca 50 prendas catálogo y Se demora un año para sacar
120 diseños dos veces al año una prenda
Un colección tiene 50 Más de 1000 modelos
conjuntos diferentes diferentes
Solo produce brasieres y Produce ropa interior, pijamas,
panties trajes de baño, línea infantil,
etc.
Eficiencia y volumen
Plantas flexibles. Importante
Fabricación Se trabaja a plena capacidad
dejar capacidad sobrante
Poco inventario en proceso y
Sus inventarios en proceso y
producto terminado
terminados son altos
Planta pequeña. Los
Plantas grandes. Empleados
empleados se sienten parte de
con poco sentido de
ella.
pertenencia.
Baja inversión Modernas y costosas
Instalaciones Solo se invierte en máquinas Tratan de estar en el “State of
que aumenten eficiencia y the Art” de la tecnología.
calidad.
No es fundamental. Lo clave Es clave. Tiene varias marcas
es el volumen Se considera que es lo que
Produce para marcas privadas permite cobrar un poco más
Marca
por su producto
No hay maquila
No hacen marcas privadas. No
maquilan
Cartón blando y plástico Cajas con diseño. Plásticos
Empaque lujosos. Instrucciones, Costoso
Trata de ser cómodo y
y elegante
elegante
Tradicional: fabrica – Vende a grandes cadenas de
Cadena de mayoristas – Tienda – ropa interior y tiene almacenes
distribución Público propios
Hasta ahora está empezando

150
 con distribución propia
No vende por catálogo Tienen 8.000 personas
vendiendo por catálogo en
Para la exportación, se
Ventas todo el país
contactan los clientes – venta
directa Cada 21 días reparten entre
50.000 – 60.000 catálogos
Muy bajos Tiene amplia gama de precios
Precios de
venta El margen se lo lleva el Establece el precio de venta
distribuidor
Se concentra en lo que supone Fuerte integración vertical.
Estrategia de
la parte clave: manufactura Hace muchos de los tejidos
integración
que luego confecciona
En medios locales. Catálogos Televisión. Grandes
Publicidad lanzamientos de colección
Radio y perifoneo
Catálogos lujosos

151
 PROTELA S.A.

1. Breve introducción de la compañía

Facturación: $ 115.000 / año 9
Tiene 1520 empleados, distribuidos del a siguiente manera: 70 en ventas; 1200 en
operaciones incluyendo logística; 15 en diseño ; 5 en mercadeo; 230 en cargos
administrativos
Actividades principales: empresa especializada en la manufactura y comercialización de
tejidos de punto, campo en el cual abarca prácticamente todos los productos requeridos
por la industria y el comercio de Colombia y otros 22 países de América.
Sector(es) en los que opera: Textil
Principales productos y marcas: elabora una gran variedad de tejidos con tecnologías
como Tricot, Raschel y Circular. Encajes elásticos y rígidos como textronic y
jacquardtronic; telas de Tricot en poliamida, mezclas con fibras elastoméricas y tejidos
circulares elaborados en fibras sintéticas y puro algodón, trabajados con y sin fibras
elastoméricas para el mercado de ropa interior masculina y femenina.
Para el mercado de ropa exterior, produce gran variedad de tejidos con base en algodón
y sus diversas mezclas como jersey, interlock, rib, listadores, alimentadores, jacquard.

Posicionamiento calidad /precio de la compañía: El nombre y tradición de Protela

crecen continuamente, fundamentados en una calidad y actualización tecnológica
permanente, siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, con
respuestas integrales que involucran alternativas y complementos de produc tos.
El desarrollo, la innovación y las respuestas que da Protela a las exigencias del mercado
en la obtención de resultados de calidad, productividad y rentabilidad, nacen de la fe
que tienen en los valores y capacidades de la gente, a quienes apoya decidida y
permanentemente.

Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor

comprensión del caso.
Fue fundada en 1950 y desde entonces trabaja constantemente en la calidad de sus
productos, actualización en diseños y tecnología, y el compromiso de su gente. Gracias
a esto ha logrado importantes avances como el montaje de máquinas circulares y
Jacquard para atender los mercados de ropa exterior y decoración.

La empresa comenzó con el tejido plano, pero en los años 70’s, cuando apareció el
tejido de punto, decidió cambiar de tecnología, porque según sus directivos ésta les
permitía dar mayor funcionalidad a sus productos, además, porque el tejido de punto
permite producir a mayores velocidades (5 veces más de lo que permite el tejido plano).

9
El cambio en diciembre de 2002 estaba en 2600 pesos colombianos por un dólar americano

152
En 1980, Decide integrarse verticalmente incorporando procesos de hilatura, tintorería,
estampación y acabados. Posteriormente desarrolla el proceso de renovación
tecnológica en el ámbito de máquinas de tejeduría, tintorería, acabados y laboratorio.

Hace aproximadamente seis años incursionó en el mercado de la industria automotriz

con telas de punto dirigidas a fabricantes en Colombia, Ecuador y Venezuela. En los
dos últimos años abrió oficinas propias en México, Venezuela y USA. para atender y
fortalecer el negocio de paquete completo “full package” para ropa exterior e interior.

La empresa fue certificada con ISO 9001 y QS 9000

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

La empresa, logró identificar que sus clientes más pequeños, no estaban satisfechos con
el servicio dado 10 .
Satisfacer las necesidades de un sector de clientes pequeños insatisfechos, con un
producto de buena calidad a precios aceptables (como la toalla) y con buen servicio.
Mejorar la distribució n, consolidar las órdenes de producción y colocar pedidos a
tiempo con la cantidad requerida

3. Competencia

Principales competidores.
Sus principales competidores son las grandes textiles colombianas como Coltejer,
Fabricato, Tejicondor, Textilia, Lafayette.
La competencia de Protela en toallas es: Hilacol porque fabrica una toalla en tejido de
punto a un precio similar y con la misma funcionalidad que Protela y Canon, aunque
ésta última utiliza el tejido plano y los precios son más altos.

Principales competidores en la BOP.

Los competidores en la BOP son los mismos que se enumeran en el punto anterior
Desde hace pocos meses la empresa generó una ventaja competitiva frente a las otras
textiles con la creación de Protela Express, está prestando un mejor servicio a los
clientes más pequeños (ventas inferiores a los $13 millones)

Otros posibles temas o comentarios de interés.

La Industria Textil:

10
Estos clientes pueden ser pequeños distribuidores que llevan los productos a pueblos aprtados o
almacenes de venta al público

153
 • 20 empresas concentran el 80% de las exportaciones del país
• La participación del a industria en el PIB es del 1.8%
• La participación en el PIB industrial es del 2.56%
• Crecimiento anual de producción 1.9%

4. Descripción del modelo de negocio

Descripción del modelo de negocio.

Producto o servicio.

Protela ofrece las siguientes tecnologías y productos:

TRICOT: panas, toallas, lycras, poliéster, nylon y perchados.
RASCHEL: encajes, blondas y cortinas.
JACQUARD: manteles, cubre- lechos y cortinas.
CIRCULAR: franelas, lycra algodón, ribs y jacquards.
NO TEJIDO: guata.

Atributos del producto o servicio.

Tejido de punto
El proceso de producción está integrado verticalmente, desde la elaboración de hilaza
hasta las telas terminadas, a las cuales se les aplica variados procesos como estampación
y diferentes acabados especiales

Necesidades que satisfacen el producto o servicio.

Protela es el proveedor por excelencia de la industria de la confección de ropa íntima y
trajes de baño que enriquecen las colecciones de grandes diseñadores (encajes elásticos
y rígidos de última generación).
Sus telas con base en el algodón y sus diversas mezclas, con agradables acabados,
colores y estampados, confortables tanto al tacto como a la vista responden a las
necesidades de sus clientes frente a cada temporada
Protela S.A. proporciona a sus clientes la ventaja de contar con sólo una compañía para
sus productos de exportación, ahorrando con ello tiempo y dinero.

A quién(es) va dirigido.
La empresa cuenta con cuatro principales negocios:

154
Decoración y Hogar. Con el fin de atender la demanda de productos ya confeccionados
dirigidos al hogar, se tiene un departamento de confección en donde se elabora una
variedad de productos terminados como cortinas, manteles, cubre- lechos y toallas.
Industria. La alta tecnología en tejido de punto permite desarrollar, en colaboración con
los clientes, productos con las características y propiedades específicas requeridas en los
diferentes procesos de manufactura. Se tienen telas para tapicería automotriz,
colchonería, zapatería, marroquinería, industria del recubrimiento y en general para todo
proceso manufacturero que utilice como insumos tejidos de punto. Se Ofrecen acabados
especiales (antillanas, repelentes al agua y otros) cumpliendo con las más rigurosas
técnicas exigidas en cada proceso industrial.
Confeccionistas de Vestuario exterior femenino, masculino, infantil y deportivo. Se
Fabrican telas confortables en nylon elastán para vestido de baño; algodón elastán y
perchados para la elaboración de ropa activa, como trusas y sudaderas; jacquards en
fibras sintéticas para ropa deportiva, todas en una amplia gama de colores y estampados.
La línea de telas para ropa exterior masculina, femenina e infantil, se inspira en las
últimas tendencias internacionales de la moda. Se ofrecen productos a partir de fibras
como el algodón, el poliéster y el nylon, resultando telas tan estructuradas como el
jacquard y los relieves, o tan clásicas como el jersey y el interlock.
Confeccionistas de Ropa Interior. Se produce una amplia gama de telas como: encajes,
blondas, nylon elastán, jerseys y doble jersey en algodón y sus mezclas, minijacquards,
en fondo entero, preteñidos, estampados, compactados y calandrados, para ropa interior
masculina, femenina e infantil.

Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa).

Precios de venta al canal y de venta al público.

Los precios de los productos desde la fábrica hasta llegar a la tienda fluctúan un 25%.
Es importante anotar que los márgenes están disminuyendo para todos los eslabones de
la cadena de distribución.

Volumen: cuota de mercado esperada.

Hasta el momento, Protela Express cuenta con 325 clientes y la meta es terminar el
2002 con 450. Otra de las metas para este año es tener ventas por $3.500 millones que
representan el 1.5% de la facturación total de la organización, pero la idea real es lograr
ventas por más de $5.000 millones al año.
Protela espera llegar a tener 900 clientes grandes (que compren más de $100 millones
/año)

Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
La creación de Protela Express, es un claro ejemplo del esfuerzo que hizo Protela para
prestar un mejor servicio a sus clientes pequeños.

155
El reto para Protela Express es organizar a los clientes pequeños y dar una atención
personalizada.

Otros posibles temas o comentarios de interés.

Servicio Integral
Cubre el mercado doméstico e internacional, con despachos a Europa, Norte, Centro y
Sur América. Sus operaciones de comercio exterior son ágiles y seguras y están
certificadas por la aduana de los Estados Unidos dentro del programa BASC (Business
Antismuggling Coalition) que garantiza el arribo oportuno y seguro de los productos.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

5.1. I+D

Actividades de investigación de mercado

Protela Express, surgió gracias al esfuerzo de Protela por detectar y agrupar a sus
clientes pequeños y que manifestaban su inconformidad por la poca atención que les
prestaba Protela. La empresa se esmeraba por cuidar a los clientes que les significaban
ventas de grandes volúmenes y descuidaba clientes pequeños.

Actividades de desarrollo del producto o servicio

El diseño de los productos de Protela tiene origen en tres fuentes:
Ferias internacionales como las de Lyon (septiembre) y París (febrero) que son las más
importantes. Hay otras como la de Shangai, Hong Kong, USA y Alemania. A estas
ferias viajan el vicepresidente técnico y la directora de mercadeo
Libros de tendencias
Clientes locales y del exterior
Las personas encargadas de la aprobación de los diseños tienen en cuenta básicamente
dos aspectos: qué se necesita y donde se necesita.

5.2. Materias primas

Grado de integración hacia atrás de la empresa.

El proceso de producción de Protela está integrado verticalmente, desde la elaboración
de hilaza hasta las telas terminadas, a las cuales se les puede aplicar variados procesos
como estampación y diferentes acabados especiales. Así la empresa puede satisfacer
todas las necesidades de sus clientes externos e internos con el “Paquete Completo”

156
Los artículos de decoración y hogar son elaborados dentro del proceso verticalizado,
que va desde la tejeduría hasta la confección.

5.3. Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores: calidad, precio,

servicio, localización (proximidad) y otros.

A los proveedores nacionales se les exige obviamente calidad y precio, pero ante todo
cumplimiento con los pedidos.
La producción del encaje es muy costosa para Protela y una de las formas de reducir ese
costo es recurrir a proveedores de materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del
nylon al poliéster ó buscar proveedores de nylon económicos.

5.4. Producción

In- house o outsourcing. Motivos.

Toda la producción de Protela es propia, incluso la de artículos de decoración y hogar.

Debido a la globalización de la economía, las fábricas colombianas están adaptando su
sistema de trabajo para ofrecer paquete completo en vez de 807, es decir sólo ensamble;
pero dependiendo de lo que la compañía internacional quiera, la empresa colombiana
puede ofrecer ambos.

Centralizada o descentralizada. Motivos.

La producción de Protela se encuentra centralizada. El modelo de negocio de la empresa
requiere sólo de una planta especializada que cubra la demanda nacional e internacional.
Además, la creación de Protela Express mejoró considerablemente la producción en
Protela, puesto que ahora, Protela Express consolida los pedidos de clientes pequeños y
se pasa una orden de producción global a la fábrica.

Localización de la producción. Motivos.

La planta de producción de Protela se encuentra ubicada en Bogotá, además, tiene tres
puntos de venta, una bodega de fábrica y Protela Express. Lo anterior se debe a que
Protela no necesita llegar a las diferentes regiones del país directamente, para cubrir esta
demanda utiliza distribuidores. Para la empresa sería muy cotosa esta distribución, en
cambio para los distribuidores no porque ellos tienen formas más económicas, como
son: Hacen el acopio de los productos y venden a otros (minoristas) que hacen la
cobertura, ó llegan a la provincia como una “cacharrería” vendiendo diferentes tipos de
productos.

Tipo de tecnología utilizada.

157
Protela S.A. cuenta con equipos modernos de tejeduría, laboratorios y acabados que le
permiten cumplir con las normas QS900 que demanda la industria automotriz a nivel
mundial.
Igualmente cuenta para la elaboración de una gran variedad de tejidos con:
77 máquinas con tecnología Tricot, 66 con tecnología Raschel, 35 Jacquard y 62
Circulares

Otros posibles temas o comentarios de interés.

Los directivos del área de producción aseguran que lo que le permite a la empresa
producir y vender a bajos costos algunos de sus productos, como por ejemplo la toalla,
es: eficiencia operativa, estandarización, pocos cambios de máquina, portafolio reducido
y focalización en el mercado.
El proceso de producción de la toalla permite que ésta se de a un bue n precio por su
eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Además porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandería y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de producción no es
eficiente. Hay muchos cambios de máquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). La eficiencia en la producción del encaje no supera el
50%.
Lo que hace costoso la producción del encaje en Colombia es: maquinaria, materia
prima y el diseño. Uno de los directivos afirma que para bajar el costo de producción
del encaje se debe tener:
Diseño sencillo
Producción en máquinas mecánicas depreciadas
Materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del nylon al poliéster ó buscar
nylon económicos.
Grandes volúmenes en tejeduría y tintorería

5.5. Empaquetado o envase

Posible adaptación del envase: tamaño, uso de envases retornables, etc.

El empaquetado de las telas, accesorios para la industria de confección y los artículos de
decoración y hogar no sufrieron ninguna alteración.

Calidad y características del envase.

El empaque en el costo del producto no pesa y no tiene ninguna característica que lo
diferencia.

Almacenamiento y transporte

158
Propia o subcontratada. Motivos.
El almacenamiento de Protela es propio, cuenta con tres puntos de venta, una bodega de
fábrica y Protela Express. El transporte en el sistema de distribución tradicional de
Protela S.A. era unificado para todos los clientes. Con Protela EXPRESS los clientes
pequeños tienen asignada una flota de transporte, que normalmente es contratada por
outsourcing.

Organización.
Tres puntos de venta, una bodega de fábrica y Protela Express en Bogotá.
Próximamente Protela Express estará en Medellín
Protela tiene aproximadamente 550 distribuidores mayorista y 325 minoristas

Criterios que se han tenido en cuenta la hora de diseñar esta organización.

Simplemente es porque los costos de una distribución directa son muy altos.
Protela Express fue creada, en primer lugar para prestar un mejor servicio a los clientes
pequeños, y en segundo lugar para organizar la producción de la fábrica.

5.6. Distribución

Propia o subcontratada. Motivos.

Protela utiliza a mayoristas y minoristas para la distribución de sus productos, la razón
es porque para ellos es más fácil y menos costoso cubrir toda la geografía nacional.
Hacen el acopio de los productos y venden a otros (minoristas) que hacen la cobertura, ó
llegan a la provincia como una “cacharrería” vendiendo diferentes tipos de productos.
En Bogotá se cuenta con Protela Express y una bodega de fábrica
Hay dos formas de vender los encajes: A confeccionistas y al comercio (son canales y
tipos de producto)

Organización: canales de distribución que intervienen y márgenes correspondientes.

La cadena de distribución básica de la empresa es:

Para productos de decoración y hogar
Protela Mayorista Tienda Consumidor final
Para productos que pertenecen a los negocios de vestuario exterior e industria
Protela Mayorista Minorista Tienda Consumidor final
Como ya se dijo en el punto anterior, hay dos formas de vender los encajes: A
confeccionistas y al comercio. A los confeccionistas se les venden grandes volúmenes
por metros –un cliente aquí es Antonella o Leonisa. Por el contrario, al comercio, se le
vende volúmenes pequeños, por ejemplo almacenes de adornos, artesanías, etc.

159
Los márgenes que se tienen son los de la participación de los cuatros negocios en las
ventas totales :
Ropa interior. 40%
Vestuario exterior. 10%
Decoración y hogar. 25%
Industria. 25%

Tipos de puntos de venta elegidos. Motivos.

El comercio en general (tiendas de telas, adornos, artesanías, grandes cadenas)
Tiendas de confecciones
Protela Express
El mercado popular cambió y esto ha provocado que el canal del comercio haya bajado
su participación en las ventas totales, por ejemplo, hace cinco años este canal
representaba el 60% de las ventas, hoy sólo vende entre un 20 – 25%. Las ventas vienen
creciendo por el lado del negocio de las confecciones.

Porcentaje del mercado rural y urbano cubierto.

Colombia tiene grandes concentraciones urbanas dentro de las cuales se ubica la
industria textil. Históricamente, Medellín es el centro textil de Colombia, pero hoy solo
concentra un 50% de la industria. Bogotá origina hoy el 36% de la oferta textil. Ibagué
ha desarrollado una prospera industria y tiende a convertirse en el tercer centro textil del
país. Las otras ciudades mantienen una instalación fabril textil y de confecciones muy
importante, con diversos niveles de especialización y diferenciación.

Otros posibles temas o comentarios de interés.

Protela S.A. abre oficina en los Estados Unidos para atender directamente el negocio de
paquete completo

Marketing

Política de precios: cómo se ha fijado el precio.

Protela S.A. en su sistema tradicional vende a precio lista. Ofrecía todos los productos
al mismo precio sin importar el cliente. Mientras que Protela Express seleccionó un
portafolio básico que ofrece los productos clásicos (80% del total de las referencias)
Con el objeto de cubrir los posibles “sobrecostos” que representa Protela Express, se
cobra al cliente un 12% más sobre el precio de venta. No obstante, no todos los clientes
“EXPRESS” pagan este sobrecosto, algunos pagan el 8% y otros no lo pagan. La razón
de este comportamiento es porque la empresa desea introducir la “prima” gradualmente
para no resentir al cliente. Al final de 2002 se espera que todos estén pagando un 12%
más. Los clientes que están en el proyecto se sienten satisfechos con el servicio
percibido hasta el momento y consideran justo el sobrecosto en el precio.

160
El proceso de producción de la toalla permite que ésta se de a un buen precio por su
eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Además porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandería y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de producción no es
eficiente. Hay muchos cambios de máquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). El precio del encaje lo pone el mercado

Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de venta.

No hay acciones de publicidad dirigidas al consumidor.
Protela Express tienen promotores de venta y mercaderistas que se encargan de atender
los pedidos telefónica y personalmente.

Política de marcas e importancia de las mismas.

No hay publicidad de su marca

Política de crédito.
La forma de pago más común es el crédito. Los distribuidores compran con tarjeta de
crédito a los mayoristas. Se trabaja factoring con 2 o 3 compañías. El % de las ventas
del factoring es bajo. Lo difícil de manejar, comentaba un directivo, con esta modalidad
es la cultura del colombiano, pues no le gusta la tramitología de papeles ni dejar
garantías. El factoring está orientado a clientes grandes, porque el sistema financiero
colombiano está estructurado para ricos, actualmente no hay nada bien estructurado para
Pymes.

Educación al consumidor.
Protela Express ha llevado en muy corto tiempo una labor ardua para comprometer al
cliente pequeño en éste proyecto, tanto así que ya se tienen 325 clientes en éste
programa, en el cual la incorporación es voluntaria.

Gama y variedad de productos.

Se reduce la variedad de prendas para conseguir mayor eficiencia en la producción.

Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.

Los clientes que están en el proyecto “Protela Express” se sienten satisfechos con el
servicio percibido hasta el momento y consideran justo el sobrecosto en el precio. Hay
una atención prácticamente personalizada.
Protela Express entrega la mercancía en menos de 24 horas. El nivel de cumplimientos
es del 94%.

Otros posibles temas o comentarios de interés.

161
Con el sistema tradicional de Protela S.A. los vendedores ganaban comisión sobre le
volumen de ventas y atendían indiscriminadamente a clientes grandes y pequeños.
Protela Express tiene sus propios vendedores que ganan por comisión y por superar el
presupuesto mensual de ventas

Otros temas, comentarios o actividades relacionados con la cadena de

aprovisionamiento.
Los principales problemas que dieron origen a Protela Express fueron:
Mala atención por parte del personal de contacto de Protela. Nunca se encontraban
Largos tiempos de entrega de pedidos
Pedidos con entregas parciales
Dificultad para comunicar sus quejas a la compañía

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Principales retos, riesgos o barreras.

El principal reto que enfrenta Protela EXPRESS, es incrementar el número de clientes y
mantenerlos, mejorando el servicio y seguir contando con la colaboración de Protela
S.A.
Su meta en ventas es facturar $Col 5.000 millones /año

Gestión de los mismos.

Se espera que para el 2003 Protela Express esté funcionando en Medellín

Otros posibles temas o comentarios de interés.

Protela EXPRESS puede estar perdiendo clientes por la siguiente política de Protela
S.A.: La fábrica le destina un inventario “virtual” a Protela Express. Este inventario
asciende a $420/ 450 millones y lo conforman las referencias de má s venta,
aproximadamente un 80% del total. Para el restante 20% no se atienden pedidos
pequeños, el cliente deberá comprar cantidades mayores o ir a la competencia. Aquí hay
algo por hacer.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar mode los de

negocio en la BOP.

Enumeración de los activos estratégicos que la empresa posee y que le permiten

desarrollar modelos de negocio para competir con éxito en segmentos de bajo poder
adquisitivo.

162
Capacidad de innovación. La empresa se caracteriza por la innovación y el desarrollo a
partir de nuevas tecnologías. Vive pendiente de las tendencias en el diseño, tejido y
colores del mercado mundial. Por ello, participa en las ferias textileras más importantes
del mundo, buscando colocarse a la vanguardia frente a las necesidades de sus clientes.
Capacidad tecnológica. Gracias a la tecnología utilizada y a su capacidad instalada
(9.000 toneladas /año) elabora una gran variedad de tejidos que satisfacen las
necesidades de sus clientes. Los encajes son de gran calidad, variedad (manejan tres
tecnologías diferentes) y funcionalidad que lo hacen un producto diferencial.
Know-How. La empresa cuenta con un manejo apropiado de la información. De ahí que
su equipo humano sea lo primero y se encuentre en un proceso permanente de
renovación, capacitación y entrenamiento. Es por eso que fue merecedora de los
certificados internacionales ISO 9001 y QS 9000
Capacidad Organizacional. La creación de Protela Express, le permitió a la empresa
organizar además de sus clientes, su producción y colocación de pedidos. Protela se
encarga de los clientes importantes, por su volumen de compras, y Protela Express
organiza y atiende a los clientes pequeños. Así todos los clientes perciben un mejor
servicio
Buen nombre. Protela S.A. es considerada como una de las textileras más grandes del
país
Capacidad combinatoria. Todos los activos estratégicos de la empresa se combinan para
prestar un mejor servicio tanto a los clientes grandes como pequeños

Descripción de los activos estratégicos que se están desarrollando para el mismo fin.
Gracias a la organización de sus clientes, la empresa ha venido prestando un mejor
servicio a sus clientes pequeños, tiene la producción más organizada y la colocación de
pedidos ha mejorado en cumplimiento tanto en cantidad como en tiempo.

8. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados económicos.

Cifra de ventas en la BOP: La empresa tiene como metas a corto plazo atender 450
clientes y facturar $Col 3.500 millones

Evolución de la cuota de mercado en la BOP.: Debe pasar de 325 clientes a 450

Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.: 1.5% de las ventas totales de
la organización

Otros resultados (capacidades, satisfacción de los clientes, motivación de los

empleados, establecimiento de relaciones, etc.).

163
El promedio de los clientes venía decreciendo, pero con la creación de Protela Express
se nota un ascenso en la curva, pasando de un 25% a un 50%

9. Impacto futuro de la experiencia

Extensión a otros productos y servicios. Cómo

Al ver la organización que generó la creación de Protela Express a la organización es
muy probable que se continúe estimulando a los empleados para mejorar los tiempos de
atención de pedidos, motivar a los clientes con promociones para que incrementen sus
pedidos y aumentar la labor de mercadeo para mantener los clientes actuales y
conseguir nuevos.

Extensión a otros mercados geográficos. Cómo

La exitosa experiencia que ha tenido Protela S.A. con Protela Express en Bogotá,
permitió el planteamiento de abrir Protela Express en Medellín en los próximos meses.

Extensión a segmentos de mercado medio y altos. Cómo

Protela S.A. tiene las condiciones tecnológicas y humanas para continuar atendiendo los
clientes importantes que compran al año más de $100 millones.

164
México

GRUPO BIMBO

Grupo BIMBO es una de las empresas de panificación con mayor presencia a nivel
mundial y es líder en México y en varios países de Latinoamérica. La compañía a través
de sus principales subsidiarias se dedica a la producción, distribución y venta de gran
variedad de pan empacado, pastelería tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas
dulces y saladas, tortillas empacadas de harina de maíz y harina de trigo, tostadas, cajeta
y comida procesada. Cuenta con marcas como BIMBO, Marinela, Tía Rosa, Mrs
Baird’s, Barcel, Ricolino, Milpa Real, Ideal, Plus Vita, entre otras. Bimbo cuenta con
operaciones en México, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Uruguay, Venezuela, Alemania,
Austria y Republica Checa.

ANTECEDENTES

Don Lorenzo Servitje Sendra y Don Jaime Sendra Grimau, aprovechando la experiencia
adquirida por ambos en la industria panadera, decidieron crear una fabrica de pan de
caja estilo americano e invitaron a participar como socio industrial al señor Don
Alfonso Velasco y a los señores Don Jaime Jorba Sendra y Don José T. Mata. De esta
forma, Panificación BIMBO quedó formalmente fundada el 2 de diciembre en la Ciudad
de México.

En 1947, se inició la distribución foránea y se construyó una segunda planta en la

Ciudad de México que contaba con una mayor cantidad de productos. Asimismo, se
había ampliado la distribución hacia algunos estados del centro y norte del país.

Para 1956 se constituyó la empresa Pasteles y Bizcochos antecesora de Productos

Marinela, S.A., con lo que el grupo incursionó en el área de pastelería. A partir de esta
fecha se inició el establecimiento de plantas en la Ciudad de México. Siendo las
primeras Bimbo de Occidente, S.A. y Bimbo del Norte, S.A. ubicadas en las ciudades
de Guadalajara y Monterrey respectivamente. De esta forma, la cobertura geográfica en
la distribución de los productos se amplió en forma muy importante, al igual que la
variedad de productos que ofrecía la Compañía.

El periodo comprendido entre 1963 y 1978 fue una época de gran expansión y
diversificación, con la apertura de 8 plantas adicionales en diferentes estados, la
ampliación de dos de las ya existentes. En esta época con el sistema de distribución de
la compañía se cubrían prácticamente todos los estados del país. Asimismo se realizaron
mejoras importantes en la calidad del producto y el empaque.

En este mismo periodo Bimbo diversificó su línea de productos con Ricolino en el

mercado de dulces y chocolates, en el de botanas saladas con la empresa que

165
actualmente es Barcel, alta repostería con Suandy, Tia Rosa con la imagen de repostería
casera e inició la expansión vertical al inaugurar su primera planta de mermeladas y la
planta Maquindal que fabricaba equipos y partes de los mismos que eran utilizados en
sus plantas.

En 1984 BIMBO comenzó con la distribución directa hacia los Estados Unidos y en
1990 la Compañía adquirió una planta productora de pan y pastelillos en Guatemala, lo
que marcó el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamérica.

MERCADO

Panorama General de la Industria del Pan

La industria del pan en México comprende, en primer lugar, el bolillo, seguido por la
telera, los que reciben varios nombres dependiendo de la región geográfica de que se
trate. En la industria también existe una gran diversidad de panes dulces, entre los más
representativos se encuentran: las conchas, las mantecadas, las chilindrinas, las
campechanas y muchas más de variadas formas y sabores. Este tipo de productos son
fabricados a través de 22 mil panaderías en México, que además de expenderlo en sus
propios locales, generan una distribución adicional a establecimientos abarroteros con lo
que alcanzan aproximadamente 250 mil puntos de venta a nivel nacional. Además,
algunas cadenas de tiendas de autoservicio han integrado en sus establecimientos
panaderías propias.

El valor de mercado de la industria de la panificación es de aproximadamente de $8,000

millones de dólares anuales en México y consume, conjuntamente con la industria
galletera y pastelera, alrededor de 3.5 millones de toneladas anuales de harina de trigo.

En relación con lo anterior, cabe mencionar que este consumo está por debajo del
correspondiente al de harina y masa de maíz, que es de aproximadamente de 6 millones
de toneladas anuales y que está concentrado en un solo producto que es la tortilla.

Panorama General de la Industria de la Tortilla

El mercado de la tortilla es el de mayor consumo en México debido a que la tortilla

constituye el principal elemento en la alimentación del mexicano. Su producto per
cápita en producto fresco o tradicional es de nueve tortillas al día en promedio de 30
gramos cada una. La industria de la tortilla en México se encuentra altamente
fragmentada y se caracteriza por la existencia de pequeños productores conocidos como
tortillerías. La participación de la industria de la tortilla empacada es de 1.5% del
mercado. BIMBO, con base en estudios de mercado propios, prevé que el potencial de
participación de la tortilla empacada es de aproximadamente 3% a 5% del mercado total
debido al crecimiento del segmento de conveniencia, además de que la tortilla
empacada cuenta con una vida de anaquel mucho mayor que la tradicional.

166
La industria de la tortilla de maíz empacada es relativamente reciente, y de la cual la
Compañía es el precursor a nivel nacional, comenzando en 1992 y alcanzando en 1993
cobertura nacional, gracias a sus sistemas de distribución.

Competencia

En la actualidad existen varios competidores en el mercado local de pan empacado, sin

embargo, la principal competencia que enfrenta Organización Bimbo con relación a sus
líneas de pan blanco y pan dulce empacado, está en las cerca de 22 mil panaderías
tradicionales y en la importante presencia de panaderías en las cadenas de autoservicio.
Organización Bimbo mantiene una participación en el mercado total de pan (que incluye
pan tradicional y pan empacado) de aproximadamente 20% de los productos.

El principal competidor en el ramo de tortillas empacadas es Maseca, en tortillas de

harina de trigo, y Maseca y Minsa, en tortilla de maíz. Se cuenta también con
competencia regional en tortilla empacada de maíz, sin embargo, en este mercado, el
dominio lo tienen las tortillerías tradicionales debido a la tradición de este canal en el
mercado mexicano y a las características de este producto que se adapta a gustos locales
del mercado.

Cadena de abastecimiento

Los procesos productivos de la Compañía son los más eficientes de su ramo. Los
equipos usados son de la mejor tecnología existente en el mercado, conjugando
tecnología de control de procesos, control de operación y/o elaboración del producto,
dando como consecuencia una alta competitividad en el costo del producto.

Es importante

Proveedores de Recepción del P. Almacén de Producción de

Bimbo en Planta Materias Primas Pan

Asesoría de proveedores

BIMBO

Cliente Entrega a Empacado

distribución

Proceso de Distribución

La estrategia de distribución directa a los puntos de venta es uno de los factores clave
del éxito de BIMBO en la cual se emplea aproximadamente a 28,000 personas en
México. La Compañía ha desarrollado una de las flotillas de ventas más grandes de

167
México al contar con 22,328 unidades (19,113 unidades para reparto, 2,152 unidades
para transporte y 1,063 en supervisión), cuenta además con 619 agencias de distribución
y 382 bodegas de distribución.
Dado que el equipo de transporte es un factor fundamental dentro del proceso de
distribución, la Compañía cuenta con 14 talleres generales de reparación y
mantenimiento preventivo de equipo de transporte y 382 pequeños talleres de
mantenimiento de las unidades de reparto ubicadas en agencias. Esto ha permitido al
Grupo reducir los costos de mantenimiento de unidades de reparto, contar con vehículos
de mayor vida útil y ofrecer un servicio al cliente con los estándares de la Compañía, al
menor costo posible de distribución, promoviendo efectivamente la imagen de la
compañía.

Esquema General de transportación y distribución de grupo BIMBO

Mercadotecnia

La compañía realiza a lo largo del año, diversas campañas masivas de publicidad y

promoción tendientes a mantener la imagen de sus productos líderes y apoyo a
productos de nueva introducción. El medio de comunicación que utiliza en mayor
medida es televisión y otros como anuncios exteriores, radio y revistas.

En cuanto a la BOP se ha identificado los canales para segmentos populares con mayor
rating, enfocándose en aquellos que ofrecen características acorde a la imagen familiar
que el grupo desea presentar. Debido a que en los segmentos populares la principal
diversión consiste en ver la televisión, se tiene garantizado un cierto nivel de exposición
a los anuncios de los productos del grupo que varía dependiendo las necesidades y las
ventas de cada producto.

CANALES DE DESCUENTO

Otra propuesta del grupo que se enfoca en los segmentos bajos de la población son los
canales de descuento. Los canales de descuento se crearon para la recuperación de las

168
pérdidas ocasionadas por las devoluciones. Los inventarios de material de devolución
representan aproximadamente el 6% de las ventas totales.

Los productos que se recogen de cada punto de venta por no haber sido vendidos, son
sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Estos productos pueden ser
consumidos ya que la vida anaquel del pan Bimbo es de 12 días pero se recoge al
tercero, ya que en este punto se cumple con la calidad de “Alta frescura”.

Los destinos de los productos a devolución pueden ser los siguientes:

1) Venta en expendios de “Pan de ayer”, concesiones a particulares para la venta
del pan a un precio menor (aproximadamente 20-30% más bajo que en el
mercado). El producto se exhibe de dos a cuatro días para su venta antes de ser
nuevamente devuelto a la planta para su reproceso.
2) Venta en “Ruta de pan frío” en donde los productos a devolución de diferentes
líneas son concentrados en paquetes promocionales, los cuales son vendidos e la
periferia de las ciudades a un precio entre 30-40% más bajo.

Evaluación de las Ventajas competitivas de la compañía en los segmentos más

bajos

Entre las ventajas competitivas que tiene la compañía para acceder a los segmentos más
bajos de la población se encuentran:

§ La red de distribución más extensa de todo el país.

§ Mantiene costos y precios bajos por las economías de escala, su integración
vertical y el apoyo a proveedores.
§ Ofrece servicio integral al cliente. Bimbo fue catalogado como el segundo mejor
distribuidor en el servicio a tiendas y misceláneas en la encuesta de 1999 de
Pepsi-Gemex.
§ Cuenta con mayores puntos de venta en el país (aproximadamente 450,000
puntos de venta entre tiendas de abarrotes y misceláneas, supermercados y
minisuper y otros).
§ Eficacia operativa, se han implementado mecanismos para incrementar en
capacidad y calidad las diferentes líneas de producción a través del rediseño de
instalaciones actuales o de incorporación de nueva tecnología (parte desarrollada
por el grupo y parte adquirida a terceros). La eficacia operativa está enfocada en
la mejora de calidad y la reducción de costos.
§ Posee una imagen líder y un importante posicionamiento en el mercado. La
mercadotecnia de la compañía la mantiene en el “Top mind” del cons umidor
popular
§ Ha diversificado su línea de productos para poder captar el mercado de todo tipo
de gustos. A diciembre del 2001, producía más de 3,600 productos.

169
Anexo 1 INFORMACIÓN FINACIERA

Balance General

2001 2000 1999

(miles de pesos) (miles de pesos) (miles de pesos)
Activo Total 22,331,051 25,035,108 24,742,189
Pasivo Total 9,758,752 9,079,121 8,238,521
Capital Contable 12,572,319 15,955,987 16,503,668

Estado de Resultados

2001 2000 1999

(miles de pesos) (miles de pesos) (miles de pesos)
Ventas 33,855,329 32,007,814 31,187,871
Utilidad de 3,276,737 3,433,933 3,269,719
Operación
Utilidad Neta 1,503,181 2,004,927 2,368,360

170
 BLANQUEADORA MEXICANA, S.A. DE C.V.

Blanqueadora Mexicana es una empresa que se dedica a la producción y distribución de

blanqueador base cloro y vinagre bajo las marcas Los Patitos y Barrilito
respectivamente. Estos productos, en especial el blanqueador ha tenido una gran
aceptación en sectores populares y tienen una presencia importante en los mercados del
área metropolitana y centro del país en especial en el Estado de México, Morelos,
Hidalgo y en menor grado otros estados del interior de la república.

ANTECEDENTES

En los años 40’s en México la familia Quintana decidió aprovechar la experiencia que
tenía en la producción de vinagre y en conjunto con otros productores de vinagre se
asociaron para formar la actual marca Barrilito. Con el tiempo, los socios que en un
inicio habían fundado la fábrica vendieron su parte al Sr. Quintana.

En los 50’s, el Sr. Quintana decidió diversificar su línea de productos con la

introducción de blanqueador para ropa y fundó la empresas Blanqueadora Internacional.
Esta empresa en sus inicios era muy pequeña, ocupaba 600m2 , 16 trabajadores y
elaboraban sus productos de forma artesanal. En estos años, las ventas del blanqueador
eran muy pequeñas ya que no existía una costumbre o conocimiento del producto para
el lavado de ropa.

Durantes los 60’s el mercado comenzó a adoptar el uso de blanqueador en sus

costumbres de lavado, llegó el “boom” en su uso y las ventas de la compañía
aumentaron pero fue en los años 70’s durante la época del auge petrolero en México
cuando la compañía ganó mucho dinero, que se reinvirtió en la consolidación de la
compañía. Se construyeron las naves industriales, se renovó el equipo de reparto, se
renovó la maquinaria y aumentó la calidad de sus productos.

En los 80’s la situación económica del país cambió, aumentó el desempleo y muchas
personas se dedicaron a rellenar los envases de la compañía con producto diluido o
fabricado por ellos mismos. Comenzó la distribución de producto pirata de casa en casa
acaparando un segmento importante del mercado objetivo de la compañía, ya que se
podía ofrecer precios menores. Actualmente, este tipo de distribución sigue
representando un serio problema en el sector.

Con la recuperación económica posterior al 85, la empresa ha seguido creciendo y

actualmente la ocupa 40,000m2 en sus instalaciones del Distrito Federal y entre la
división de vinagre y blanqueador se emplea aproximadamente 700 personas.

MERCADO

El mercado de productos blanqueadores en México es muy dinámico y tiene una

rotación importante en los diferentes puntos de venta. Este giro, ha tenido un desarrollo

171
aceptable y continuo, que ha permitido el abaratamiento en la producción de
limpiadores líquidos, mejorando la calidad y lograr una mayor eficacia en el servicio
que prestan.

En la tendencia del mercado de blanqueadores en México se ha observado que en los

últimos siete años, el valor de las ventas de detergente se ha incrementado en más del
60% mientras que en el volumen de ventas encontramos un aumento del 55%.

Entre 1992 y 1995 el número de microempresas dedicadas a fabricar los productos del
giro ha crecido en 35%, lo que es un reflejo del crecimiento en la demanda.

Gráfica 1

Ventas de Blanqueador Líquido en México

300,000
250,000
Volumen

200,000
Volumen (Miles de Litros)
150,000
Valor (miles de dólares)
100,000
50,000
0
1994 1994 1995 1995 1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002
(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)

Periodo

COMPETENCIA

Entre las marcas más reconocidas de blanqueadores para ropa se encuentra Los Patitos
marca de Blanqueadora Mexicana y las marcas norteñas Cloros y Cloralex. En el área
metropolitana, Blanqueadora Mexicana tiene una participación de mercado
aproximadamente de 30-32%.

En menor proporción pero con un claro enfoque en los sectores populares está presente
Aloma de Industrias Invet y la competencia minorista que vende producto a granel de
puerta en puerta producto fabricado artesanalmente lo que impacta fuertemente en las
ventas de blanqueadores y limpiadores debido a los bajos costos de estos productos
(aproximadamente la mitad del precio de venta de Los Patitos) debido a evasión fiscal,
no tienen gastos de envase ni personal ya que todo lo hacen manualmente y no tiene
gastos de distribución importantes.

Con respecto al mercado de vinagre, la compañía mantiene una presencia muy fuerte a
través de la marca El Barrilito la cual tiene una participación de mercado del 85 a 90%.
El resto del mercado se reparte entre pequeños productores de vinagre o importadores
de especialidades.

CADENA DE ABASTECIMIENTO

172
La empresa cuenta con una planta de producción de vinagre en donde se produce y
distribuye a granel para las grandes empacadores de la industria alimentaria como
Productos de Monte, Productos del Fuerte, Unilever, entre otras, sin embargo el cliente
más importante para la compañía es Provisa, su empacadora.

Adicionalmente, la empresa cuenta con su propia planta de producción de blanqueador,

la cual manda el total de su producción a Provisa para que la entregue empacada a
distribución

En Provisa se ha integrado todas sus operaciones de empaquetado, producen los

envases, las etiquetas y las tapas de sus productos. Cuentan con equipos de soplado,
extrusión e inyección de plástico con tecnología de punta y en se realiza desarrollo para
determinar el tipo de materiales más apropiados para sus productos.

Proveedores Recepción de Almacén de Proceso de Empacado

MP en Planta M. P. Producción

Almacenes Minoristas Consumidor

mayoristas final

Entrega a Tiendas de Consumidor

Distribución autoservicio final

Minoristas Consumidor
final

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Blanqueadora Mexicana tiene una estrategia de distribución directa, para llegar a las
tiendas de abarrotes del área metropolitana y zonas aledañas, este factor les permite
mantener presencia en el punto de venta y controlar la penetración de su mercado. Para
lograr esto, la empresa cuenta con una flotilla de distribución de 240 unidades, en las
cuales trabajan 480 personas, 240 chóferes y 240 ayudantes que los acompañan en sus
rutas. Por otro lado, la compañía también se mantiene presente en el mercado a través
de tiendas de autoservicio que a pesar de tener márgenes de utilidad más bajos que la
distribución directa, generan grandes volúmenes de venta.

Por otro lado, la compañía ha logrado llegar al interior de la República a través de

canales mayoristas que llevan sus productos al interior de la república en el área centro,
sur, y sureste.

En el proceso de distribución la compañía se ha preocupado por mantener una flotilla de

camiones eficientes y en perfecto estado, ninguno de los camiones tiene más de 10 años
debido a la continua renovación de las camionetas de reparto. Anualmente se incorporan
entre 30 y 35 camiones nuevos a esta. Por otro lado, en busca de reducir los costos por
combustible, las camionetas se han adaptado para consumo de gas LP, esto ha reducido

173
significativamente los costos de combustible y al mismo tiempo se tiene una flotilla
ecológica que evita las emisiones al medio ambiente.

Otro factor importante en el mantenimiento de su flotilla de distribución es el taller de

reparación y mantenimiento preventivo de la compañía. Esto ha permitido a la
compañía reducir costos de mantenimiento de unidades de reparto y adicionalmente los
tiempos de entrega de las unidades se conocen los tiempos de mantenimiento de toda su
flotilla.

La frecuencia de visita de los camiones de distribución está en función de la densidad de

la población. En lugares muy poblados se realiza una visita de tres veces por semana, en
la medida que baja la densidad poblacional de la zona, las visitas se realizan dos veces
por semana o cada 15 días en localidades muy pequeñas.

La compañía ha buscado aumentar la rentabilidad de visita al punto de venta al tomar

distribuciones de otras empresas, esto le permite a la compañía visitar el punto de venta
más frecuentemente. Se han tomado distribuciones de productos como dulces, café y té
estableciendo sobre el precio de venta al canal detallista, un margen de 40%.

Mercadotecnia

La compañía evita en general gastos de publicidad de sus productos para evitar impactar
el costo del producto. Sin embargo, en el interior de la república durante las épocas
bajas de venta durante el verano, se realizan promociones a los canales mayoristas para
apoyar la venta. Una de las promociones tradicionales de la compañía es regalar
producto adicional en la compra de cada caja. Estas promociones llegan a extenderse 3
meses ya que varios clientes pagan producto por adelantado.

Evaluación de las Ventajas competitivas de la compañía en los segmentos más

bajos

Entre las ventajas competitivas que tiene la compañía para acceder a los segmentos más
bajos de la población se encuentran:

§ Una red de distribución directa única en el sector.

§ Reducción de costos de distribución al manejar las distribuciones de otras
marcas.
§ Mantiene costos y precios bajos por las economías de escala y su integración
vertical.
§ Está presente en punto de venta directo a minoristas, en tiendas departamentales
y canales mayoristas por lo que cuenta con más medios para llegar al usuario
final.
§ Eficacia operativa, se han implementado mecanismos para incrementar en
capacidad y calidad las diferentes líneas de producción a través del rediseño de
instalaciones actuales o de incorporación de nueva tecnología. La eficacia
operativa está enfocada en la mejora de calidad y la reducción de costos.

174
 CEMEX: Patrimonio Hoy y Construmex

Introducción
En junio de 1998, CEMEX terminó de darle forma a dos iniciativas de negocio que
fueron bautizadas con los nombres de ‘Proyecto Patrimonio Hoy’ y ‘Proyecto
Construmex’. Ambas iniciativas tenían como elemento común la idea de desarrollar el
segmento de autoconstrucción desde una doble perspectiva: permitir que la empresa
aumentara su negocio y posición en los segmentos bajos, y encontrar un modelo de
operación que tuvieran un impacto social positivo en estos sectores. Para enero del
2003, por medio del Proyecto Patrimonio Hoy se habían construido más de 19,000
casas, que representaban ventas cercanas a los 160 millones de pesos; más de 20,000
familias participaban en las ‘células’ o oficinas de atención que para tales efectos
había abierto CEMEX en 19 ciudades de México.
Sin embargo, los responsables de ambos proyectos tenían más retos e inquietudes que
2 años atrás. Era obvio que el modelo de Patrimonio Hoy era muy exitoso, pero no era
clara la forma en la que se debería continuar. Las posibilidades eran tan variadas
como la apertura de múltiples células en otras ciudades de México, la ampliación del
servicio al financiamiento de acabados u obras comunitarias, o inclusive el
financiamiento al consumo. Otros interlocutores de la empresa, como los gobiernos
federal y regionales también habían expresado su interés de que CEMEX ampliara su
cobertura. También estaba la definición del Proyecto de Construmex, que consistía en
la gestión de la compra remota de materiales de construcción por parte de emigrantes
en EEUU. Éste tenía grandes coincidencias con Patrimonio Hoy, pero su operación
presentaba importantes retos de cobertura y gestión. Finalmente, las implicaciones
operativas para CEMEX también eran considerables. Hasta el momento, la
participación de los distribuidores habían sido voluntaria, el equipo de
implementación había incluido ejecutivos de alto nivel dedicados completamente al
proyecto, y los gastos de desarrollo de ambos proyectos todavía no se habían cubierto.
Estas eran algunas de las preguntas que se debían de resolver antes de seguir adelante.

Antecedentes de la empresa – CEMEX

Los orígenes de CEMEX se remontan a 1906, año de creación de Cementos Hidalgo
en el norte de México. En 1931 Cementos Hidalgo y Cementos Portland de Monterrey
se fusionarían para formar Cementos Mexicanos. Durante 1966 y 1967 la compañía
comenzó un crecimiento regional con la adquisición de Cementos Maya en Mérida, e
inició la construcción de nuevas plantas en los estados de San Luis Potosí (Ciudad
Valles) y Coahuila (Torreón). La presencia nacional de CEMEX se consolidaría
durante la década de los años setenta. En 1976 se realizó la primera oferta pública de
acciones, a la que siguieron nuevas adquisiciones a lo largo del país.
En la década de los años ochenta, CEMEX continuó su política de inversiones y se
enfocó hacia la expansión internacional (en estos años, la compañía duplicó su
volumen de exportaciones). En 1989 se convierte en la cementera más importante de
México y una de las diez más grandes del mundo, con la adquisición del segundo
productor en importancia, Cementos Tolteca.

175
Durante los años noventa comienza una expansión internacional con la compra de
diversas empresas en España 11 (‘Valenciana’ y ‘Sansón’), Venezuela (‘Vencemos’),
Estados Unidos (‘The Balcones’ en Texas), Panamá (‘Cemento Bayano’), República
Dominicana (‘Cementos Nacionales’), Colombia (‘Cementos Diamante’), Chile
(‘Cementos Bio-Bio’) y Costa Rica. El volumen derivado de estas adquisiciones llevó
a CEMEX a convertirse en la tercera12 compañía más importante del mundo.
A partir de 1997, CEMEX consolidó su presencia en Filipinas, Indonesia,
Centroamérica, la Cuenca del Pacífico, Egipto, y Bangladesh. El 15 de septiembre de
1999, la empresa comenzó a cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva
York, bajo el símbolo CX. En el 2001 se convirtió en la segunda cementera más
importante de los Estados Unidos con la adquisición de Southdown

Competencia en el mercado mexicano

CEMEX competía en los mercados de cemento y concreto en México. Alrededor del
75% de las ventas de CEMEX provienen del cemento, pero también vende concreto
premezclado, agregados y aditivos para cemento.
El mercado cementero mexicano se había consolidado durante los últimos 25 años del
siglo XX. Además, el negocio se caracterizaba por fuertes inversiones de capital,
largo tiempo de construcción, la falta de infraestructura portuaria y los altos costos de
transporte terrestre en el país. Este último factor era particularmente significativo
debido a la orografía de México y las distancias desde los puertos hasta los grandes
centros poblacionales. Las empresas participantes también se enfrentaban al caro y
tardado proceso de creación de la lealtad a la marca necesario en el mercado al
menudeo.
El crecimiento de CEMEX en México era el resultado de inversiones estratégicas y
expansión interna. A finales del 2001, la compañía tenía cobertura nacional a través
15 plantas cementeras, 211 plantas de concreto, 62 centros de distribución y 8
terminales marinas. Su capacidad se estimaba en 27.2 millones de toneladas anuales.
Las ventas al menudeo de cemento representaban una porción importante del mercado
mexicano. Cerca del 75% de la demanda de cemento del sector privado de México se
satisfacía por medio de distribuidores (venta en sacos). Debido a que los particulares
realizan un 50% de la construcción de vivienda en México, CEMEX pensaba que para
tener éxito en el mercado nacional eran necesarias una fuerte imagen de marca y una
amplia red de distribución. Entre las marcas registradas de la empresa se encontraban
‘Cemento Monterrey’, ‘Cemento Tolteca’ y ‘Cemento Anáhuac’.
El mercado cementero mexicano se había consolidado durante los últimos 25 años del
siglo XX. Los participantes se enfrentan a importantes impedimentos como la fuerte
inversión de capital requerida, el tiempo relativamente largo que se necesita para
construir plantas nuevas, la falta de infraestructura portuaria y los altos costos de
transporte terrestre en el país. Este último factor es particularmente significativo
debido a la orografía acentuada de México y las largas distancias desde los puertos
hasta los grandes centros poblacionales. Los potenciales participantes también se
enfrentarían al caro y tardado proceso de generar la lealtad a la marca que se requiere
para poder competir en el gran mercado de la venta al menudeo de México.
Finalmente, la distribución jugaba un papel muy importante en la venta de cemento,
ya que cerca del 80% de las ventas se hacían a través de distribuidores.
11
La planta de Sevilla fue vendida posteriormente en 1998, aunque la empresa mantuvo su posición de
liderazgo en el mercado español.
12
A principios del 2003, en orden de importancia las tres mayores cementeras eran: la Suiza Holcim,
la empresa francesa Lafarge y la mexicana CEMEX.

176
La estrategia de CEMEX hacia la BDP13 en México
En diciembre de 1994, México comenzó a sufrir una de las mayores crisis económicas
en su historia. El sector de la construcción fue uno de los más afectados: el PIB de la
construcción experimentó un retroceso superior al XXX, y el rubro de edificación lo
hizo en un XXX. Al analizar con más detalle esta grave situación, el equipo directivo
para América del Norte de CEMEX notó que si bien la caída en la actividad
económica fue generalizada, el sector de me nores ingresos de la población mostró una
disminución inferior a la de los sectores medio y alto. Este dato parecía cobrar
relevancia al considerar que una gran mayoría de la población del país se encuentra en
esta parte de la llamada pirámide poblacional. CEMEX estimaba que este sector
podría representar un consumo de cemento cercano a los 500 millones de dólares.
Otro antecedente importante fue el estudio de los profesores Prahalad y Hart sobre la
riqueza en los segmentos inferiores. En un reporte presentado en 1998 14 , se referían a
la riqueza potencial que existe en el segmento de la población que sobrevive con
menos de cuatro dólares diarios, al que nombraron ‘Base de la Pirámide’. Estos
académicos apuntaban la oportunidad de negocio que las grandes corporaciones
tenían, en la medida en que fuesen capaces de replantear el modelo de su negocio.
Así, en 1999 nació la idea de estudiar con más detalle este fenómeno. Como primer
paso, se contrataron los servicios de un consultor especializado que realizó un estudio
en comunidades de menores ingresos. Posteriormente, la empresa encargó a un grupo
de directores la tarea de definir las oportunidades de negocio de los sectores bajos de
la población. Este equipo tuvo como cabeza a XXX, quien le reportaría directamente
al comité de dirección liderado por XXX.
Una de las primeras decisiones fue que el equipo literalmente debía ‘vivir’ en los
mercados objetivos, por lo que se determinó que la sede del proyecto se ubicara en (la
colonia Ciudad Granjas) en el barrio de la Colorada Mesa, en la ciudad de
Guadalajara. Esta era una zona de bajos ingresos, con un índice elevado de
autoconstrucción.
Israel Moreno, el Director de Patrimonio Hoy, comentaba sobre esta decisión:
“No sabíamos cómo funcionaba la autoconstrucción, no había información disponible,
y queríamos evitar a toda costa las teorías de escritorio”.
A pesar de que casi el 50% de la construcción en México la realizaban los mismos
dueños de la vivienda, la autoconstrucción se caracterizaba por ser un proceso largo,
ineficiente y de continuas interrupciones. En promedio, una familia podría tardar hasta
4 años en construir un cuarto adicional, y una casa llevaba alrededor de 13 años en
terminarse. El costo promedio por concepto de materiales por una habitación se
estimaba en $16,000 pesos. Además, los materiales se compraban a intermediarios
menores, en cantidades pequeñas aunque desproporcionadas en relación a la
construcción en proceso. Los compradores no recibían el soporte necesario de parte
del vendedor, y las prácticas de construcción tampoco eran las más convenientes. El
largo tiempo de construcción reflejaba la dificultad de ahorrar, tanto por la
complicada economía familiar como por la falta de disciplina al disponer de los
ahorros. Además estaban los robos y abusos de los que eran sujetos los compradores.
Era frecuente la práctica de esconder el costal de cemento en los montones de arena,
para evitar que los vecinos los robaran. En resumen, la autoconstrucción normalmente

13
BDP: Base de la Pirámide. Se refiere a los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo,
siguiendo la clasificación que para tales efectos realizaron Hart y Prahalad.
14
Con base en aquel reporte, posteriormente se publicó el artículo siguiente: Stuart Hart, C. K,
Prahalad, “The Fortune and the Bottom of the Pyramid”, Business+Strategy, Issue 26

177
era más cara, más tardada y más incierta en los sectores marginados que en los
segmentos sociales con mayor poder adquisitivo.
Posteriormente, los responsables del proyecto se dieron cuenta de que la elección de
la zona también había aportado otros elementos de interés. Muchos de los habitantes
de XXX provenían de un estado vecino, Michoacán, donde se estilaba la construcción
de techos sin cimbra, técnica que además de ser bastante más compleja presentaba
otro inconveniente: en ella se empleaba menor cantidad de cemento. Con todo esto, el
equipo directivo debía encontrar oportunidades en una situación de “extrema
realidad”.
En el transcurso del 2001, después de estas investigaciones de campo se identificaron
tres principales obstáculos para la autoconstrucción. Primero, las personas de menores
ingresos presentaban una fuerte incapacidad para acumular recursos, y tampoco
contaban con opciones crédito debido a que en general no cumplían con los requisitos
de los bancos e instituciones comerciales.
En segundo término, se definió la falta de conocimiento o know-how para la
construcción, especialmente sobre el tipo y cantidad de material a comprar.
Tradicionalmente estas personas se dirigían al maestro albañil o al distribuidor de
materiales de la zona, quién los “asesoraba” para la compra. La información que
recibían era parcial y por lo regular se compraba material en exceso. Esto se agravaba
en los frecuentes casos de suspensión temporal de la obra (casi siempre por razones
económicas), debido al deterioro que sufrían los materiales por malas condiciones de
almacenaje (normalmente a la intemperie, expuestos a la lluvia, viento y descuido), el
robo y la ineficiencia de tener que reiniciar varias veces el trabajo.
El tercer obstáculo era el servicio. Las compras de quienes querían realizar
ampliaciones en su hogar o construir su casa, eran diferentes a las del contratista
tradicional. Debido a las relativamente pequeñas cantidades de material requerido, los
distribuidores no respondían a las necesidades de estos compradores, o lo hacían con
mala atención, y en ocasiones vendían materiales de baja calidad o saldos, sin ofrecer
entregas a domicilio.
Además, se identificó que con frecuencia las ampliaciones o construcciones de
vivienda eran financiadas por miembros de la familia que trabajaban en EEUU. Estas
personas, quienes habían emigrado en búsqueda de trabajo, enviaban una parte de sus
ingresos a sus familiares para que iniciaran o concluyeran alguna construcción en su
casa. Sin embargo, la familia no siempre administraba adecuadamente estos recursos,
en gran parte por las razones descritas antes, o porque no tenía los conocimientos de
construcción necesarios; muchas veces era la esposa o madre quien recibía el dinero.
También sucedía que el dinero no se empleaba en el destino originalmente planeado.
Con base en estos hallazgos, se definieron dos proyectos relacionados con la BDP. El
primero fue llamado “Patrimonio Hoy”, y se enfocó al mercado de autoconstrucción.
El segundo se denominó “Construmex”, y pretendía crear un mecanismo de compra
remota orientado a los emigrantes en EEUU y sus familias en México.

Proyecto Patrimonio Hoy

Primeras ideas
En su primera etapa, los responsables del proyecto pensaron en un
modelo de ahorro comunitario frecuente en los sectores marginados:
las “tandas”. Una tanda consiste en 10 ó 12 personas, normalmente
mujeres, que durante el mismo número de semanas hacen pagos

178
periódicos a la organizadora; cada semana, una de las integrantes recibe el total de las
aportaciones. La presión grupal y el conocimiento que existe entre las integrantes
evita que alguna deje de pagar, y la tanda se convierte así en un verdadero
instrumento de ahorro. Es frecuente que la organizadora sea la que recibe la primera
aportación grupal, y los destinos son tan variados como la fiesta de 15 años de una
hija o la compra de una televisión. Los pagos semanales solían ser de $50 a $200
pesos. Una cosa que despertó el interés del grupo directivo fue el hecho de que una
gran mayoría de las tandas se organizaba con la idea de construir o ampliar la
vivienda, aunque en la mayor parte de los casos esto no ocurría finalmente.
A pesar de que el formato de las tandas no se consideró adaptable a la
autoconstrucción, algunas ideas como el que existieran fuertes lazos entre los
integrantes y participación en la cobranza se veía como elementos muy positivos. Otro
importante papel que las tandas pusieron en evidencia fue el de la labor de promoción
que realiza la organizadora, quien suele tener reconocimiento en su comunidad y
habilidades de relación.
Describiendo las primeras versiones del proyecto, Héctor Ureta, XXX, comentaba
sobre el paso del “cemento a la casa”. Evidentemente, un objetivo era el incremento
del consumo de cemento, pero esta definición impedía entender al cliente, que más
que comprar materiales pensaba en solucionar una necesidad de vivienda. El proyecto
debería incluir respuestas no sólo a la dificultad de compra, sino a todos los
impedimentos y dificultades que un autoconstructor enfrentaba.
En esta misma línea, los directivos de CEMEX pensaban que la confianza debería de
jugar un papel preponderante en el proyecto de autoconstrucción, no sólo entre los
participantes sino también entre estos y la empresa, creando un beneficio adicional
para la marca.

Las características del proyecto

Después de muchas reflexiones, no pocos intentos y diversos ajustes, Patrimonio Hoy
comenzó a funcionar formalmente en la colonia Ciudad Granjas, en Guadalajara, Jal.
En resumen, consistía en una combinación de servicio, asesoría, venta de materiales y
financiamiento grupal. Incluía la participación activa de personal dedicado de
CEMEX, las empresas distribuidoras y grupos de autoconstructores, y se operaba en
oficinas ubicadas en las comunidades objetivo llamadas ‘células’. El proyecto tenía un
objetivo integral: impulsar y optimizar la autoconstrucción con un fuerte enfoque
comunitario.
Se le nombró Patrimonio Hoy para provocar dos ideas en los participantes: se trataba
de la construcción de su patrimonio, y era un proyecto actual, a corto plazo.
A continuación se describen sus principales elementos.

Pago semanal
Se diseñó un programa de pagos y financiamiento para grupos solidarios, llamados
“Club de ahorro”, típicamente formado por tres integrantes. Estos grupos
comenzaban un programa de pagos periódicos, y cada semana una de las integrantes
sería encargada de entregar el abono grupal, de forma tal que todos los participantes
fueran corresponsables. La entrega estaría supeditada al pago del grupo y no del
individuo, por lo que de retrasarse el pago de uno de ellos ninguno recibiría el
material.
El pago semanal era en promedio de $120 pesos. Esta cantidad incluía el pago de los
materiales y un cargo de $15 pesos por servicios, o derechos como se denominaban.
Estos derechos incluían el pago de intereses por el financiamiento (a una tasa de 12%

179
anual, que se explicaba al firmar el convenio), los servicios de asesoría para la
construcción, la certificación de servicio de parte de los distribuidores, la garantía de
precio fijo de los materiales, espacio de almacenamiento temporal y el costo de
operación de las células.
Al momento de firmar no era necesario presentar ninguna identificación, comprobante
de domicilio ni garantías colaterales. Sí se hacía explícito el compromiso que se
estaba adquiriendo, ante el cual se esperaba que los participantes respondieran con su
trabajo, reputación y constancia.
Los precios de los materiales no tenían ningún descuento adicional. De hecho, el
distribuidor participante los vendía al mismo precio que en otras ventas.
Se establecieron periodos de construcción de 70 a 86 semanas, durante las cuales se
harían 4 entregas de materiales para dar continuidad a la construcción. La primera
entrega de material se daría en la semana cinco y se entregaría el equivalente a 10
semanas de material, financiando cinco semanas para comenzar la construcción
rápidamente. Las siguientes entregas de material se harían en la semana 20
(financiando 10 semanas), la 35 (financiando 15 semanas) y la cuarta entrega en la
semana 50 (con 20 semanas de financiamiento).
Durante las primeras semanas el pago semanal se convertía en un ahorro, hasta la
prima entrega de material. En este momento, la empresa financiaba un período
razonable de construcción, después de haber comprobado la regularidad de los
primeros pagos. Al avanzar el programa, el monto financiado aumentaba, como se
ilustra en la siguiente gráfica (las barras están expresadas en abonos semanales

Saldo de la Cuenta Grupal

20
o pagado a posteriori

15
Financiado

10

0
1

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

49

52

55

58

61

64

67

70
o pagado por
anticipado

Semana
Ahorro

(5)

(10)

equivalentes).

Los momentos importantes del programa, como la entrega de materiales o el término

de la construcción, se remarcaban con festejos, música y comida. De hecho, existía el
llamado “kit de celebración”, consistente en tacos y refrescos y que se entregaba al
inaugurar el cuarto o construcción terminada.

Compañeros
En Patrimonio Hoy era necesaria la participación activa de varios integrantes del
núcleo familiar. Por un lado, las madres o esposas eran las encargadas de organizar

180
los grupos y de asegurar el cumplimiento de los compromisos parciales. Además,
muchas de ellas eran las promotoras de las células, que informaban las características
del proyecto a los nuevos interesados. Por su parte, los hombres tenían la mayor
relevancia al contratar el proyecto, y eran quienes recibían el material y realizaban la
construcción. Israel Moreno comentaba al respecto: “Es muy importante reconocer y
respetar estos distintos papeles y momentos, hay decisiones de los hombres y
decisiones de las mujeres, y cada uno tiene su tiempo de participación”.
Los participantes del proyecto eran llamados “compañeros”, nombre que intentaba
reflejar la relación de corresponsabilidad y de pertenencia que los directivos de
CEMEX buscaban lograr.
Otros de los momentos de participación eran las reuniones quincenales, que servían
como juntas de integración, información de avances y capacitació n de técnicas de
construcción.
Al arrancar Patrimonio Hoy fue necesario dar a conocer el proyecto para provocar
confianza en las comunidades. Por este motivo, se identificaron a los “líderes” de las
comunidades de interés, personas que tenían cierto “poder informal”. Como también
ellos necesitaban ampliar o mejorar sus hogares, se les invitó a una reunión para
explicarles el proyecto. En dicha reunión también se les informó que por cada grupo
de personas que atrajeran, se les concederían puntos equivalentes a material de
construcción para su hogar. De esta forma se comenzó a hacer la promoción del
proyecto por y entre la gente de la misma comunidad. Posteriormente se formalizó el
papel de las promotoras, que normalmente habían sido mujeres que ya habían
terminado una construcción y que tenían gusto y habilidades para relacionarse con la
gente. Para cuidar la imagen del proyecto, se les hicieron identificaciones y camisetas
con el logotipo de Patrimonio Hoy y de CEMEX, ya que rápidamente comenzaron a
aparecer estafadores que trataban de engañar a posibles participantes.

Células
Las células y su personal eran el corazón y rostro del programa. Era en estas
instalaciones que se presentaban las características de Patrimonio Hoy, la firma del
programa, donde se entregaban los pagos semanales, se realizaban las juntas
periódicas y las reuniones de capacitación. Los directivos del programa pensaban que
otra de las funciones de las células era la generación de una imagen profesional, que
brindaba transparencia y confianza a los participantes del programa.
Una de las principales razones para el establecimiento de las células fue la
problemática de la falta de conocimiento sobre la construcción. En estas oficinas se
daba asesoría a las comunidades en donde se había implantado el proyecto. Un
arquitecto mostraba diferentes diseños de casas, y asesoraba a los participantes sobre
ampliaciones futuras o expansión vertical de los hogares, recomendando el tipo y
cantidad de material necesarios. También se contaban con una asesoría gratuita sobre
diseños estándar y se recomendaba al distribuidor CEMEX más adecuado para el
surtido de los pedidos.
Un resultado imprevisto y positivo de las células fue que con el tiempo estas oficinas
se convirtieron en lugares de reunión comunitaria, y en más de una de ellas los
miembros de la comunidad propusieron la impartición de pláticas de desarrollo social
y personal.

181
Servicio
Por otro lado se encontraban los distribuidores, que eran establecimientos comerciales
que se dedicaban a la comercialización de materiales de construcción y que mantenían
una relación de exclusividad con CEMEX.
Se invitó a los diferentes distribuidores de la zona y, en caso de querer participar en
este proyecto, se les propuso mejorar el servicio brindado a los clubes de ahorro. Se
definieron estándares de servicio según los cuáles las entregas tenían que realizarse
completas, en tiempo y en los respectivos hogares de los clientes. Los distribuidores
serían evaluados por el consumidor final, y en caso de incumplimiento del servicio
establecido por CEMEX, se les asignaría un menor número de participantes o
inclusive se les dejarían fuera del proyecto. Así, CEMEX solo funciona como un
intermediario entre el cliente y el distribuidor, que se encargaría de la promoción y
gestión del proyecto, pero la venta se canalizaría al distribuidor local.
En las primeras versiones del programa se invitó a algunos distribuidores a operar las
células, pero pronto se cayó en la cuenta de que el papel de neutralidad y certificación
que podía desempeñar CEMEX era vital para la sustentabilidad y confianza del
proyecto.

Resultados
En septiembre del 2002, el programa “Patrimonio Hoy” estaba presente en 19
ciudades del país y la intención de era ampliar su cobertura a todos los estados de la
Repúb lica Mexicana. A un año de operación del proyecto, se habían construido más
de 19,000 casas, que representaban ventas para CEMEX y los distribuidores
participantes de aproximadamente $159,600,000 pesos.
En contraparte las inversiones eran sustancialmente bajas, ya que sólo involucraban
los costos de mantener un centro de atención en cada comunidad, el salario de los
arquitectos, y el personal de atención de la oficina. Sin embargo, el proyecto todavía
no había cubierto las inversiones que se habían realizado en desarrollarlo, aunque la
operación de las células eran ya autosuficiente.

Proyecto Construmex
CEMEX desarrolló otro proyecto enfocado hacia los sectores bajos de la población,
éste con la intención de generar ventas incrementales a través de una adecuada
canalización de recursos de los emigrantes mexicanos que trabajan en EEUU. El
proyecto se llamó Construmex. En él, CEMEX buscaba combinar la transferencia de
dinero con la venta de materiales para construcción.
Cada año, los mexicanos que trabajan en los Estados Unidos enviaban más de 9 mil
millones de dólares a los miembros de su familia en México. CEMEX estimaba que
casi una tercera parte de ese dinero se utilizaba para añadir espacio a una casa
existente o para construir un hogar o negocio. En consecuencia, se buscó desarrollar
un mecanismo que potenciara esta actividad, al tiempo que incrementara el volumen
de negocio de la empresa y su cadena de distribución.
El servicio llamado Construmex permitía a los mexicanos que viven en los Estados
Unidos comprar material de construcción desde aquél país a través de un envío de
divisas. Los distribuidores en México recibirían tanto el dinero como el pedido de
materiales. Una vez confirmada la transferencia de recursos, los materiales se
enviarían al sitio del futuro hogar o negocio.
Este proyecto comenzó a funcionar a principios del 2002 en la oficina de Los Ángeles
de CEMEX. Como en el proyecto de Patrimonio Hoy, en este proyecto se da una

182
asesoría especializada a los mexicanos que quieren canalizar sus recursos
directamente a la construcción de sus hogares en México.
Se pretendía localizar un proveedor cercano a cualquier población de la República
gracias a la base de datos CEMEX, cuya red de distribución abarca todos los estados
de México. Una vez ubicado el distribuidor, se proporcionaban los precios de éste y se
realizaba el pago del material en EEUU. CEMEX ofrecía uno de las más convenientes
tasas de cambio de peso-dólar, lo cual mejoraba la oferta de valor de la compañía.
El servicio de entrega tenía que cumplir los estándares de CEMEX. Entregar
completo, en tiempo y en el domicilio (o hasta donde puede llegar el camión de
distribución previamente acordado con el cliente) eran las especificaciones mínimas
del proyecto.
Uno de las estrategias para darse a conocer en las comunidades de emigrantes
consistió en acudir a los centros de reunión de las diferentes comunidades mexicanas
que viven en Los Ángeles. De la misma manera se probó la promoción de este
servicio en diferentes estaciones latinas de radio.
Uno de los principales retos del proyecto fue convencer a los emigrantes de la calidad
del servicio debido a la desconfianza natural de estos grupos, tradicionalmente
explotados. Luego de comprobar el adecuado funcionamiento del proceso, uno de los
principales argumentos de aceptación era la certeza de que los recursos destinados a la
construcción efectivamente se utilizarían en ésta y no se canalizan a parientes en
México.
A diferencia de Patrimonio Hoy, en este proyecto era difícil la delimitación de las
comunidades beneficiadas, ya que los envíos se podían destinar a múltiples
poblaciones, de diverso tamaño y de localizaciones muy remotas. Por otro lado, el
negocio derivado de estas transferencias no tendría el mismo impacto en la red de
distribuidores, y su participación voluntaria también representaba obstáculos al
proyecto. Los plazos de construcción eran sustancialmente menores que en el caso de
Patrimonio Hoy, sobre todo porque los ingresos de los emigrantes eran mayores.
Finalmente, la ausencia de una intensa participación comunitaria tampoco coincidía
con la experiencia de Patrimonio Hoy.

Inquietudes y cuestionamientos
1. Multiplicación del modelo en otras zonas - ¿liberar proyecto?
2. Ampliación del proyecto hacia financiamiento de acabados y equipos de hogar
3. Ampliación hacia obras comunitarias
4. Petición del gobierno de mayor cobertura
5. Rentabilidad del modelo
6. Desarrollo de Construmex

183
Anexo 1: Volumen de producción y distribución de la capacidad instalada de CEMEX

184
Anexo 2: Datos financieros relevantes en millones de dólares, a diciembre del 2001

185
Anexo 3: Datos financieros relevantes por región, en millones de dólares a diciembre del 2001

186
Anexo 4: Distribución de Ventas de Anexo 5: Distribución de Ventas y
CEMEX por país, a diciembre del Flujo de Operación de CEMEX en
2001 porcentaje, a diciembre del 2001

187
Anexo 6: Ubicación geográfica de las células de Patrimonio Hoy en la República
Mexicana

Guadalajara (8)
Michoacán (2)
Estado de México (2)
Morelos (2)
Oaxaca (1)
Chiapas (1)
Tabasco (1)
Veracruz (2)
Puebla (2)
Hidalgo (1)
Querétaro (1)
Guanajuato (3)
San Luis (1)
Zacatecas (1)
Aguascalientes (1)

188
Anexo 7: Cadenas de Valor del proyecto Patrimonio Hoy

Centro de
Planta de Consumidor
Distribución Distribuidor
Producción final
Cemex

Abonos

Venta

Asesoría
Diseño

Anexo 8: Cadenas de Valor del proyecto Construmex

Emigrante en Construmex
EEUU (LA)
Transferencia
Alto tipo de cambio
Asesoría
Diseño
Cobertura
Centro de
Planta de Consumidor
Distribución Distribuidor
Producción final
Cemex
Cemento

189
 Almacenes Coppel

Coppel es una de las Empresas departamentales con mayor influencia en el noroeste,

norte y pacifico del País. Al 31 de diciembre de 2001 operaba 143 tiendas con una
arrea de venta total de 343,781 metros cuadrados de los cuales el 71.7 % es propia y el
28.3 % es rentada, en 61 Ciudades de 21 Estados de la Republica, cuenta además con
seis bodegas y 38 centros de distribución ubicados en diferentes Estados.

Coppel cuenta con un formato único de tiendas desarrollado y probado a lo largo de

toda su existencia. Todas sus tiendas manejan 16 departamentos especializados por
líneas de producto, divididos en dos áreas: división Muebles y División Ropa.

Antecedentes

Coppel inicio sus operaciones dedicándose a la venta al contado de regalos.

Posteriormente en la década de los cincuenta, aprovechó el crédito que le otorgaban
algunos proveedores para financiar sus ventas e incursionar en el sistema ventas a
crédito.

Con el tiempo, Coppel amplio sus líneas de negocios para atender la demanda de un
mercado creciente, las nuevas líneas incluían artículos electrónicos, línea blanca,
enseres domésticos, muebles para el hogar, juguetería, calculadoras, artículos de viaje,
llantas automotrices, óptica, joyería y relojería.

En la década de los setenta Coppel amplio su gama de productos incorporando

perfumería, zapatería, tenis y accesorios para vestir.

En los últimos años Coppel ha ido expandiendo sus operaciones a mercados nuevos
como son la Zona Centro y el Bajío del País. Históricamente las operaciones estaban
centradas en el Noroeste y Norte del Pais, por lo que parte importante de sus ventas
provienen de estas zonas. En el futuro, se tiene previsto continuar con la apertura de
tiendas y lograr una cobertura nacional.

Mercado

El sector comercio constituye una de las actividades económicas más importantes del
país, caracterizada por una fuerte competencia y altas rotaciones de inventarios, que
reflejan el dinamismo del consumo interno. Sus ingresos dependen básicamente de
mantener un alto volumen de ventas, eficiencia en su distribución, a través de
economías de escala, bajos costos en la operación de sus tiendas y cobertura a nivel
nacional o regional.

El sector comercio, está integrado por:

190
 %
Tiendas de autoservicio 28
Tiendas departamentales 13
Informal y tiendas pequeñas 52
7
Otros

Fuente: ANTAD.

Como consecuencia del desarrollo económico del país, a través de mejoras en la

infraestructura, el sector comercio ha presentado una tendencia hacia grandes
formatos de tiendas, como los hipermercados y centros comerciales. A pesar de esto,
siguen predominando en el mercado las tiendas no organizadas, como farmacias,
tiendas pequeñas y mercados sobre ruedas, cuyo peso dentro del sector es de
alrededor de 59% (considerando la participación del sector informal, pequeñas tiendas
y otros), abriendo oportunidades a las grandes cadenas para atacar estos mercados e
incrementar su participación.

Las grandes tiendas de autoservicio y departamentales generalmente ofrecen los

mismos productos y tienen sucursales en varios estados de la República. Cuentan con
amplios canales de distribución y operan grandes volúmenes que les permite ofrecer
buenos precios al consumidor. Por su parte, las tiendas departamentales, son formatos
que oscilan entre los 2,000 y 18,000 m2 de área de piso de ventas, dividido por
departamentos, entre los que destacan: accesorios y ropa para dama, caballero y niños;
así como electrónicos, línea blanca, perfumería, música y artículos para el hogar.

Las tiendas departamentales definen sus objetivos de mercado dependiendo de:

• Nivel de ingresos de la población

• Localización de los establecimientos
• Necesidades del consumidor
• Densidad de población

El sector comercial, ha sido tradicionalmente uno de los más beneficiados por el

crecimiento de la economía y de la población, reflejándose en mayores volúmenes de
venta. Asimismo épocas de crisis o desaceleración en la economía, impactan
directamente el consumo de la población, traduciéndose en menores ventas.

Los principales competidores de Coppel son: En la división muebles Elektra, Famsa,

Sears, Aboneros y Fayuqueros, Singer y Otros. En la División Ropa la competencia
de la Compañía es: Soriana, Ley, Milano, Comercial Mexicana, Hecali, Sears,
Gigante y Otros.

A la fecha Coppel tiene la mayor participación del mercado en las plazas donde esta
presente, aun cuando las grandes cadenas comerciales como Walmex, Elektra, Famsa,
Gigante, Liverpool, Singer, Sears y Soriana, han ido expandiendo su cobertura. La
incursión en el largo plazo podría ser un factor adverso.

191
Tamaño y cobertura

Durante 2001, Coppel incrementó su área de ventas efectiva en 45,334 m2 pasando de

298,447 m2 a un total de 343,781m2 , y de 122 tiendas a un total de 143 tiendas, lo que
representa un crecimiento de 15.2% en el área de ventas efectiva y de 17.4% en
número de tiendas. Coppel tiene presencia multirregional localizado en 61 ciudades y
con presencia en 21 estados de la República Mexicana. Coppel tiene planeado seguir
con su agresivo plan de expansión, por lo que busca tener una Cobertura Nacional en
el mediano plazo.

Para proporcionar un buen servicio en la entrega de artículos a los clientes y al mismo

tiempo mantener las tiendas con un nivel de inventario óptimo, Coppel cuenta con una
red de 43 centros de distribución y 6 bodegas. Las operaciones de almacenaje,
etiquetado y distribución de productos se realizan en las 6 bodegas las cuales cuentan
con una capacidad de 106,738 m2 de superficie de almacenaje y se localizan en:
Culiacán, Hermosillo, Torreón, León, Monterrey y Guadalajara. Una vez que se dan
de alta los artículos en el sistema de cómputo, éstos son estratégicamente asignados a
cada uno de los 42 centros de distribución que cuentan con una capacidad total de
31,437 m2 de superficie de almacenaje, y que se encuentran ubicados cerca de su zona
de influencia.

Infraestructura en tiendas
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Total de Tiendas 59 67 77 103 122 143
Piso de Venta 164,365 180,456 199,685 255,333 298,447 343,781
Piso de Venta Promedio 2,786 2,693 2,596 2,479 2,446 2,404
por Tienda

Coppel cuenta con su propia flotilla de camiones, cajas de transporte y remolques de

menor tamaño, lo que le permite entregar cualquier pedido en cualquier localidad de
influencia en menos de 24 horas. Esto le permite realizar semanalmente mas de
20,000 entregas en domicilios de clientes.

Mercadotecnia

Coppel tiene como política destinar el 2% de sus ventas (a precio de contado) para
gastos de publicidad. Para esta función Coppel cuenta con un departamento que funge
como agencia publicitaria y negocia directamente con los grupos de radio, televisión y
prensa, los términos y condiciones de los contratos de publicidad.

La publicidad por radio y televisión se hace continuamente a través de spots de 20 y

30 segundos; mientras que la publicidad en prensa se hace para apoyar las campañas o
períodos especiales de venta como el día del amor y la amistad, día del niño, de la
madre, del padre, Navidad, vacaciones de verano, entre otras.

192
Adicional al presupuesto que tiene programado la Compañía para publicidad, se
realizan promociones en conjunto con los proveedores, por lo que cerca del 10% del
gasto total que se destina a este rubro es cubierto por los proveedores.

Una de las principales herramientas publicitarias de Coppel es un periódico propio de

publicación mensual llamado “30 Días”, el cual tiene un tiraje de 4.5 millones de
ejemplares y se entrega directamente en el domicilio de cada cliente. El contenido de
la publicación son las campañas promocionales de cada mes, con lo que se busca
inducir la compra y mantener un contacto continuo con sus clientes.

Coppel permanece en promoción 40 de las 52 semanas del año, a través de 10

campañas anuales, divididas en las diferentes temporadas. Entre las campañas se
encuentran: la promoción a los productos de alta rotación de cada temporada, la
promoción de la venta a crédito dando facilidades en el enganche, etc. Igualmente, se
incluyen regalos en las promociones y boletos para participar en los sorteos anuales.

Oferta de Valor

Crédito

En 1970 Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de “ventas a

crédito en cuenta revolvente". Este sistema crea un saldo y un plazo único para todas
las compras de ropa de un cliente, lo que hace más fácil su entendimiento y manejo.

El sistema de ventas a crédito ha tenido desde entonces gran aceptación en el

mercado, de hecho podría decirse que el éxito de Coppel se fundamenta en la
mecánica del financiamiento que otorga a sus clientes, ya que además de obtener un
beneficio económico por el diferencial de las tasas de interés activas y pasivas con
que opera, recupera rápidamente su inversión.

La fuerza del mercado de Coppel son las clases populares. Su misión es “Ser la tienda
favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo
de la manera más fácil, un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios
para toda la familia”. Su cliente promedio gana entre 2 y tres salarios mínimos por lo
que el sistema de ventas a crédito se convierte en su única opción para adquirir
productos de línea blanca, muebles o ropa. Aproximadamente el 90% de las ventas de
Coppel se realizan a crédito. La compañía le ofrece crédito abierto a todos sus clientes
con la política de que “crédito vale más que dinero”, ya que en Coppel se trabaja en
base a confianza. Los trámites para la apertura de una cuenta de crédito se manejan
ágilmente y sin burocracia, únicamente se requiere entregar un comprobante de
ingresos y tener una casa propia o un domicilio en donde haya vivido por más de un
año. El trato personal es indispensable en la apertura de cuentas como en el monitoreo
de pagos.

Para el control de crédito, la compañía ha desarrollado sistemas de información

conectados en red par el monitoreo de pagos y el seguimiento de los clientes. Se
manejan sistemas de huellas digitales para la identificación personal y está conectado
con el Buró de Crédito para boletinar a la gente en casos extremos.

193
Servicio

En Coppel se busca la satisfacción total del Cliente, por eso, se tiene cuidado especial
en la atención y calidad de los productos. El servicio total se aplica en Coppel en
todas las etapas del proceso de compra de un artículo. El proceso de pago es rápido y
sencillo, basta que el cliente muestre su tarjeta de crédito Coppel y una Identificación,
para que la compra se cargue automáticamente a su estado de cuenta. El proceso no
toma más de un par de minutos.

Parte del servicio total que ofrece Coppel a sus clientes consiste en entregar los
artículos e instalarlos en su domicilio sin cargo adicional. En caso de que el cliente lo
solicite, los técnicos que instalan los artículos proporcionan una capacitación para
poder operar los equipos. Los artículos que se tienen en existencia en el almacén de la
tienda, y que son de fácil manejo como planchas, grabadoras, calculadora, etc, se las
puede llevar el cliente en el momento de la compra.

De igual forma se otorga un año de garantía sin costo en cualquier artículo que hayan
comprado en una tienda Coppel, aun cuando el fabricante no ofrezca dicha garantía.
En caso de una descompostura o falla de algún producto, este se recoge en el
domicilio del cliente y se lleva a reparar a alguno de sus propios talleres autorizados
sin cargo alguno para el cliente. Si el artículo es de necesidad básica como por
ejemplo un refrigerador, una estufa, o un calentador, por mencionar alguno, Coppel se
compromete a entregar, durante el periodo de reparación, un equipo alterno que le
resuelva la necesidad

Con respecto al servicio, la atención personaliza de los promotores es indispensable

para mantener la lealtad de los clientes, se les visita constantemente en sus casas
entregándoles propaganda con promociones del mes, cartas de agradecimiento por su
lealtad, se realizan llamadas telefónicas todo esto, con el fin de mantener un contacto
constante con el cliente y entender mejor sus necesidades.

194
 Grupo Elektra, S.A. de C.V.

1. Breve introducción de la compañía

Tipo de empresa.
Grupo Elektra es la empresa líder de ventas especializadas y crédito al consumo de
América Latina, a través de sus tiendas Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates así
como a través de Internet. El Grupo opera casi 1,000 tiendas en México y otros tres
países de América Latina, así como tiendas virtuales, ofreciendo productos electrónicos,
enseres domésticos y muebles.

Facturación
En el primer trimestre de 2003 sus ingresos totales fueron de $4,235.4 millones de
pesos 15 . Los ingresos totales reportados para 2001 fueron de US$1.702 billones.

Número de empleados
Más de 22,500 (dato de 2001).

Actividades principales, Sector(es) en los que opera, Principales productos y marcas.

Venta de aparatos electrónicos, enseres domésticos y muebles, incluyendo venta de
computadoras con acceso a Internet a través de TODITO ; además, ofrecen servicios de
foto revelado a través de FOTOFACIL, servicios de comunicación inalámbrica a través de
MOVIL@CCESS, venta de teléfoles celulares y tiempo aire UNEFON y acceso de alta
velocidad a Internet a través de TELECOSMO. También tuvieron una incursión en la
venta de ropa a través de sus tiendas The One, pero están por desaparecer.
También ofrecen servicios financieros, actualmente través de su Banco Azteca, de
reciente formación. Esos servicios son CREDIMAX (crédito al consumo), DINERO EN
MINUTOS (transferencias de dinero de Estados Unidos a México), DINERO EXPRESS
(transferencias de dinero dentro de la República Mexicana), MILENIA (garantías
extendidas) y GUARDADITO (cuentas de ahorro.)

Posicionamiento calidad/precio de la compañía.

Es parte de su Misión el “proporcionar bienes y servicios básicos de alta calidad al
mejor precio”, y en la mentalidad de la gente sí está posicionada como vendedora de
mercancía de alta calidad, con cómodos créditos, aunque con una carga financiera
importante (tasas anuales que rebasan el 40%).

Breve repaso de la historia de la empresa.

Elektra inicia operaciones como fabricante de radiotransmisores en 1950, en la Ciudad
de Monterrey Nuevo León fundada por Don Hugo Salinas Rocha. Poco tiempo después,
la compañía extendió su línea de productos a la fabricación de televisores.
En 1952, Don Hugo Salinas Price es nombrado Director General de la Empresa que en
aquel momento contaba con 70 empleados. Para 1954, la empresa comienza a vender
sus productos de puerta en puerta e inicia sus programas de ventas a crédito. Tres años

15
Los datos presentados en el presente informe fueron tomados de la BMV, así como de la página web
del grupo, http://www.grupoelektra.com.mx, y de las entrevistas que se tuvieron con este fin.

195
más tarde, la compañía abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a
crédito. En 1958 Elektra operaba 6 tiendas, duplicando el número de estas para 1968.
En 1976, después de la primera devaluación del peso en 22 años, Elektra cambio su
estrategia, expandiéndose mediante la apertura de tiendas más pequeñas y cambiando su
política de ventas a solo de contado.
En 1987 se retira Hugo Salinas Price, dejando a Elektra con 59 tiendas y con mas de
2,000 empleados. Ricardo B. Salinas fue nombrado Presidente de Elektra quién 4 años
más tarde, decide retomar el sistema de ventas a crédito en abonos.
En 1993 Elektra comienza a realizar servicios de transferencia de Estados Unidos a
México con la empresa Western Union y hace su primera oferta pública en la bolsa
mexicana de valores y un año más tarde cotiza en la bolsa de Nueva York (EKT ADR).
En los años siguientes comienza un agresivo programa de expansión de tiendas, de
servicios y de líneas de productos. Levo a cabo la adquisición de la cadena de ropa
Hecali (llamada posteriormente The One), en 1999 compra a su competidor más
cercano Salinas y Rocha y dos años después adquiere la cadena Curacao un fuerte
competidor del sureste del país.
Al final del primer trimestre de 2003, el número de tiendas Bodega de Remates era de
93; Elektra Latinoamérica, 64; Elektra México, 632; Salinas y Rocha, 96; para sumar un
total de 885. Tienen presencia en Perú, República Dominicana, Guatemala y Honduras.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP

− Visión de futuro de la dirección general.

− Segmento de mercado no atendido en su momento por los competidores.

3. Competencia
Principales competidores, en la BOP y fuera de ella.
El sector comercial mexicano está altamente fragmentado y los consumidores son
atendidos por una gran variedad de formatos, incluyendo los formatos tradicionales
como las tiendas detallistas independientes locales, los formatos modernos como las
cadenas comerciales y las tiendas departamentales, así como los establecimientos
informales como vendedores y mercados ambulantes. Sin embargo, la administración
considera que no existe competidor alguno que cuente con la misma combinación de
especialización en electrónicos, enseres domésticos y muebles para el hogar, cobertura
nacional, disponibilidad de un programa de ventas a crédito en abonos y experiencia en
ventas a la clase media que ellos tienen. Además, las tiendas departamentales y los
clubes de descuento que venden las mismas líneas de mercancía generalmente ofrecen
una menor variedad de productos de la que ofrece Elektra.
Los principales competidores a nivel regional son Singer, Viana, Coppel, Famsa, y otras
cadenas regionales, y un estimado de 7,000 tiendas detallistas locales independientes.
La tabla siguiente muestra cierta información relativa a sus competidores:

196
4. Descripción del modelo de negocio

Cómo compite la empresa, cómo crea valor y para quién crea valor.

Descripción del modelo de negocio.

Producto o servicio. Atributos. Necesidades que satisface. A quién(es) va dirigido.

Grupo Elektra opera cuatro formatos de tienda diferentes, en los cuales se ofrecen
mezclas específicas de productos diseñadas para atender a mercados objetivos bien
definidos. Estos cuatro formatos son (i) tiendas Elektra tradicionales, (ii) tiendas Mega
Elektra, (iii) tiendas Salinas y Rocha y (iv) tiendas The One (aunque próximame nte se
planea el cierre de éstas).
Dentro del formato de tiendas Elektra, el grupo ha diseñado una tienda para la reventa
de todos los productos recuperados de ventas a crédito no cumplidos por sus clientes,
los productos en exhibición de las tiendas Elektra y algunas líneas descontinuadas de
proveedores, todos ellos enviados previamente a servicio en talleres especializados y
vendidos con garantía. Estas tiendas han sido llamadas Bodegas de Remates y aunque
no reciben demasiada publicidad son una pieza clave en el desarrollo y crecimiento del
negocio.
A través del tiempo, Bodega de Remates ha logrado posicionarse como el formato de
tienda ideal para atender al sector con menores recursos de su población objetivo
(niveles socioeconómicos D y D+ personas que ganan desde US$160 a US$600 por
mes), ya que tienen la oportunidad de adquirir productos de las mejores marcas a
precios muy accesibles y con planes y plazos de pago a crédito muy convenientes. Una
de las ventajas adicionales de Bodega de Remates es la posibilidad de poder competir en
precio y disponibilidad de productos con las tiendas de electrónica y muebles locales sin
alterar la imagen de las tiendas Elektra.
Este formato cuenta con aproximadamente 250 m2 de superficie de ventas y su
localización depende en gran medida de los factores antes mencionados como son la
competencia local o el nivel socioeconómico de la gente. Actualmente el Grupo cuenta
con 61 tiendas en este formato, aunque se espera un gran crecimiento en los próximos
años.
Las tiendas Elektra tradicionales y tiendas Mega Elektra venden electrónicos, línea
blanca, enseres menores y muebles de marca dirigidos a los segmentos de bajo y
mediano ingreso de la población mexicana y latinoamericana.
Las tiendas Salinas y Rocha ofrecen una línea similar de productos que las tiendas
Elektra pero están orientadas a un segmento socioeconómico más alto y las tiendas The
One venden prendas de vestir de moda principalmente para consumidores jóvenes.

197
Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al
consumidor en la forma de ventas a crédito, que a menudo es la única opción de
financiamiento que les está disponible a la mayoría de sus clientes. Elektra cree que su
programa de ventas a crédito aumenta el número de clientes potenciales, su lealtad y su
poder adquisitivo, incrementando así las ventas globales y proporcionando un ingreso
financiero de riesgo conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
En la siguiente figura se aprecia el mercado objetivo del Grupo Elektra:

Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa).

Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales costes.

Las utilidades dependen principalmente del mantenimiento de altos volúmenes de venta
por tienda, la compra y distribución eficiente de productos y las operaciones en tienda
efectivas en costos.
En la siguiente tabla presentamos los Ingresos y Costos principales para los años 2000 y
2001, en millones de pesos mexicanos de poder adquisitivo del 31 de diciembre del
2001:
Ingresos por ventas, servicios y otros: 2001 2000
Mercancía $11,681,352 $11,704,212
Garantías extendidas 208,105 163,266
Sobreprecio devengado 2,997,339 2,772,365
Intereses moratorios 367,704 373,686
Pérdida por posición monetaria derivada de (152,719) (238,743)
las cuentas por cobrar
Transferencias de dinero 506,651 598,496
Total: $15,608,432 $15,373,282

Costo de ventas y servicios: 2001 2000

Mercancía $8,039,694 $7,979,031
Otras provisiones 62,104 49,015
Intereses pagados por créditos 308,551 320,816
Estimación para cuentas de cobro dudoso 654,764 599,659
Intereses por fondeo de transferencias de 11,248 14,257
dinero
Utilidad por posición monetaria sobre los (99,268) (155,186)
préstamos adquiridos para financiar la
ventas a crédito
$8,977,093 $8,807,592

198
Precios de venta al público.
La política de fijación de precios del grupo es ofrecer productos a precios de contado
que sean competitivos en su mercado objetivo. Adicionalmente, han diseñado un
programa de ventas a crédito a modo de ofrecerles financiamiento a sus clientes para
que adquieran sus productos a un costo semanal accesible. Por otro lado, se cuenta con
un área de investigación de mercados que vigila los precios de la competencia y ajusta
los precios de contado y de ventas a crédito según sea necesario para que estos sigan
siendo competitivos. En algunas regiones, los gerentes de tienda cuentan con la
flexibilidad para igualar los precios de los competidores locales.
Así pues, se ofrece a los clientes la opción de pagar el precio de contado o un precio
alternativo correspondiente a la compra a crédito. La tasa efectiva de interés que cobran
por la mercancía se determina al momento en que se efectúa una compra a crédito y es
una tasa fija 16 .

Volumen: cuota de mercado esperada.

Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
Según dice la misma empresa, gracias a su sistema de crédito otorgan “un poder
adquisitivo significativo a un gran número de mexicanos para quienes de otro modo
sería imposible convertirse en clientes”.

Otros posibles temas o comentarios de interés.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de

aprovisionamiento
Proveedores

Grado de integración hacia atrás de la empresa.

Un elemento importante de su estrategia el ofrecer una amplia variedad de productos de
marca a sus clientes. Actualmente cuentan con una red de aproximadamente 316
proveedores de electrónicos, enseres menores y muebles. Aproximadamente el 3.5% de
estos productos se importan directamente. La empresa dice haber desarrollado
relaciones sólidas tanto con los principales proveedores de electrónicos y enseres
domésticos a nivel mundial, como con fabricantes locales bien establecidos de muebles
y productos para el hogar.
Tres de los proveedores de Elektra y Salinas y Rocha, a saber, Grupo Mabe, Sony LG
Elctronics, representan, en conjunto, más del 30% de las compras acumuladas de
mercancía. Ningún otro proveedor representó más del 7% de sus compras, por lo que
no se crea dependencia con ellos, sin embargo, el grupo ha apoyado a sus proveedores,
y con el soporte de Nacional Financiera (NAFIN), ofrece un programa de apoyo
financiero, principalmente dirigido a las pequeñas y medianas empresas. Algunos de los
beneficios ofrecidos por el programa son los siguientes:
• Creación una red de información privada entre Grupo Elektra y sus
proveedores.

16
Ver más adelante lo referente a las políticas de crédito.

199
 • Financiamiento con tasas preferenciales mediante el apoyo de NAFIN.
• Capacitación y asistencia técnica en conjunto con el Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM.)
• Asesoría gratuita con ejecutivos especializados.
También han establecido el intercambio electrónico de datos con la gran mayoría de
sus proveedores para facilitar el reabasto de inventarios.

Criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores: calidad, precio, servicio,

localización (proximidad), otros.
Las compras las realizan a través de un grupo centralizado de mercancías y compras en
México, y está conformado por un personal de siete compradores. Los compradores
tienen a su disponibilidad un sistema informático sofisticado para la administración, que
les brinda información actualizada sobre inventarios, precios y ventas unitarias por
SKU, lo que les permite reaccionar rápidamente ante cualquier cambio en el mercado y
evitar faltantes o excesos de inventario. Se hace especial énfasis en que los proveedores
sean de alta y reconocida calidad. Grupo Elektra confía en que su sistema centralizado
de compras mejora su poder de compra e incrementa su capacidad de obtener precios y
plazos de entrega favorables por parte de sus proveedores.

Tiendas
Sus tiendas Elektra tradicionales tienen un tamaño promedio de 4,900 pies cuadrados.
En 1992, introdujimos su formato de supertienda Mega Elektra. Las tiendas Mega
Elektra tienen un tamaño promedio de aproximadamente 9,400 pies cuadrados. El
formato Mega Elektra les permite incrementar sus niveles de inventario en sitio,
aumentar la superficie de ventas destinada a su línea de muebles de mayor margen,
aprovechar ciertas economías de escala y disminuir los faltantes de inventario. Han
expandido el tamaño de sus tiendas tradicionales más nuevas para incrementar el
número de artículos en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas.
Cada una de las tiendas Mega Elektra ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que
cada tienda Elektra tradicional típicamente ofrece aproximadamente 289 SKUs.

Organización. Criterios que se han tenido en cuenta la hora de diseñar esta

organización.
Grupo Elektra ha dividido la operación de sus tiendas en México en seis zonas
operativas. Dichas zonas operativas incluyen de cuatro a cinco regiones geográficas,
donde cada región incluye de nueve a quince tiendas. Su estructura administrativa
requiere que los gerentes de tienda generalmente le reporten a los gerentes regionales,
quienes le reportan a los gerentes de área, quienes, a su vez, le reportan a los directores
de sus oficinas en la Ciudad de México.
Las tiendas Elektra en México abren los 365 días del año de las 9:00 a.m. a las 9:00
p.m. El personal de una tienda Elektra tradicional típica consiste de un gerente de
tiempo completo, un gerente de ventas a crédito, un investigador de crédito y dos
cobradores y, en promedio, cinco empleados de ventas y apoyo. En cuanto a su
personal, una tienda MegaElektra típica tiene la misma composición que una tienda
Elektra tradicional, salvo que el número de empleados de ventas y apoyo varía de 15 a
20, dependiendo del tamaño de la tienda. Grupo Elektra centraliza las funciones de
investigación y cobranza de sus operaciones Elektra en una ciudad en aquellos casos en
que es más eficiente hacer esto que manejar dichas funciones al nivel de cada tienda

200
individual. En la Ciudad de México y Guadalajara, han centralizado la función de
investigación de crédito, la cual es realizada por un personal de 51 y 11 investigadores,
respectivamente. Su personal de ventas opera sobre una base de comisiones por ventas y
los gerentes de tienda típicamente reciben bonos trimestrales que se basan en la
rentabilidad de las tiendas. La remuneración de los investigadores de crédito y los
cobradores se basa en el desempeño de sus carteras de crédito

Criterios para ubicar las tiendas.

Las tiendas Elektra generalmente están ubicadas en las colonias de clase media de
México. Los criterios que se consideran para determinar la ubicación de una tienda
Elektra generalmente incluyen un tráfico de peatones de cuando menos 200 personas
por hora durante horas pico para una tienda Elektra tradicional y de 250 personas por
hora durante horas pico para una tienda Mega Elektra. En la selección de la ubicación
de sus tiendas, también consideran el tráfico vehicular, aunque creen que la mayoría de
los clientes de Elektra llegan a sus tiendas ya sea caminando o en transporte público. En
el pasado, han ubicado la mayoría de sus nuevas tiendas en las principales áreas
metropolitanas de la República Mexicana. Sin embargo, dado que la población
mexicana que vive fuera de las principales áreas metropolitanas sigue creciendo con
rapidez, ven que cada vez será más importante ubicar tiendas en áreas de pequeña a
mediana población del país.
Continuamente evalúan sus tiendas Elektra y cierran aquellas que no cumplen con los
objetivos de desempeño. En los contratos de arrendamiento que han celebrado para la
ubicación de sus tiendas Elektra, generalmente negocian una disposición que les permita
dar por terminado el contrato de arrendamiento mediante una notificación entregada con
tres meses de anticipación.

Otros posibles temas o comentarios de interés.

Distribución

Propia o subcontratada. Motivos.

Actualmente distribuyen los productos a sus tiendas Elektra desde una bodega y centro
de distribución de 215,278 pies cuadrados ubicado en la Ciudad de México, así como
centros de distribución satelitales en Guadalajara (50,590 pies cuadrados), Monterrey
(39,826 pies cuadrados), Tijuana (24,219 pies cuadrados) y Chihuahua (21,527 pies
cuadrados) y una instalación de apoyo en Laredo, Texas. Las entregas a las tiendas
Elektra se realizan principalmente por medio de transportistas terrestres, aunque Grupo
Elektra tiene un número nominal de camiones en cada centro de distribución para mover
mercancías de una tienda a otra y para requerimientos especiales de entrega.
Los Centros de Distribución, atienden las necesidades de abasto de entre 150 y 300
sucursales cada uno. Adicionalmente en dichos centros se encuentran Centros de
Servicio, para la reconstrucción y reparación de aquellas mercancías que han sido
recogidas de clientes morosos, para su venta posterior en centros de remate. Esta
infraestructura se encuentra enlazada en tiempo real con todas las sucursales,
proveedores y transportistas.
La administración cree que sus centros de distribución e instalaciones de apoyo
permiten una reducción significativa en los costos de fletes y tiempos de entrega al
proveer espacios de almacenamiento relativamente cercanos a sus tiendas. Su red de
distribución también es un elemento clave de su negocio de comercio electrónico.

201
Marketing

Política de precios: cómo se ha fijado el precio.

(Ver más arriba, donde se habló del modelo de negocio).

Promoción. Publicidad y/o actividades de promoción en puntos de venta.

La estrategia de mercadotecnia hace énfasis en nueve factores para atraer y retener a los
clientes: marcas de renombre, calidad en el servicio, variedad de mercancías, ubicación
conveniente de las tiendas, disponibilidad de las ventas a crédito, precios bajos,
disponibilidad de productos, satisfacción del cliente y formatos de exhibición
funcionales.
Por otro lado, estrategia de mercadotecnia se refuerza a través de un agresivo programa
de publicidad por televisión, radio y volantes promocionales dentro de la tienda, todos
los cuales han sido diseñados y elaborados por el propio departamento de publicidad. El
volumen y los medios específicos que se utiliza son variados para que estos
correspondan al tamaño y perfil de los clientes objetivos. Los programas publicitarios
han sido diseñados de modo que (i) resalten la amplia selección de mercancías de
calidad y marca, (ii) introduzcan productos nuevos, y (iii) publiciten las promociones y
los eventos especiales.
Han complementando su estrategia de publicidad con la implantación de un programa
de mercadotecnia directa usando su amplia base de datos de clientes.
En julio de 1993, sus accionistas de control, conjuntamente con un grupo de
inversionistas, concretaron la adquisición de ciertos activos del sector de medios de
comunicación, incluyendo dos televisoras nacionales, una cadena de salas
cinematográficas y un estudio de producción de programas televisivos y películas
cinematográficas. En marzo de 1996 Elektra y Televisión Azteca celebraron un contrato
a 10 años conforme al cual Televisión Azteca acordó transmitir cuando más de 300
comerciales para Elektra a la semana, lo que equivale a un total de 100 minutos por
semana o 5,200 minutos por año, durante tiempo aire que de otro modo no se hubiera
vendido. Elektra pagó US$1.5 millones al año por dicho tiempo aire publicitario.
Posteriormente han seguido estableciendo contratos para transmitir publicidad a
condiciones muy favorables.
Sus gastos anuales por publicidad representaron el 2.1%, 1.7% y 1.6% de los ingresos
totales durante 1999, 2000 y 2001, respectivamente. Aproximadamente el 33.0% del
gasto total por publicidad en el 2001 correspondió a publicidad por televisión, el 16.0%
a publicidad por radio y el porcentaje restante a otras formas diversas de publicidad,
incluyendo la impresión de volantes promocionales. Tradicionalmente ofrecemos cada
año ciertas promociones estacionales en fechas predeterminadas, incluyendo Navidad y
Día de las Madres.
En comparación con otras comercializadoras especializadas nacionales y regionales, su
relación con TV Azteca mejora su capacidad para llevar a cabo su estrategia
promocional y para desarrollar el reconocimiento de marca en todos sus productos.

Política de marcas e importancia de las mismas.

Han implantado un programa nuevo que se llama “Construir marcas poderosas”, el cual
se enfoca en el fortalecimiento de sus marcas. Este programa consis te de diversas
estrategias. Una de tales estrategias es desarrollar filosofías y conceptos individuales
para cada marca que subrayen sus valores fundamentales (cercanía con el consumidor,
lealtad, estar a la vanguardia y ser dignos de confianza). Su campaña publicitaria ha sido
rediseñada para alejarles de su enfoque tradicional en precios bajos y enfocarles, en

202
cambio, en el valor para los clientes. Por último, han capacitando a 100 de sus mejores
ejecutivos para que adquieran un mayor entendimiento de la importancia que tiene la
“construcción de marcas”. Confían en que el fortalecimiento de sus marcas permitirá
que el cliente esté dispuesto a pagar un premio, lo que a su vez resultará en mayores
márgenes para la empresa.

Política de crédito.
Realmente las ventas a crédito es lo más fuerte de su negocio. En la siguiente tabla se
aprecia el porcentaje de ventas que representa:
1997 1998 1999 2000 2001
Contado 39% 39% 40% 35% 39%
Crédito 61% 61% 60% 65% 61%

Y en la siguiente tabla se presentan algunos datos financieros relativos a la venta a

crédito:

Los plazos de crédito de Grupo Elektra son de 13, 26,39,43 y 53 semanas.

En el 2001, las ventas a crédito totales de Elektra representaron el 68.1% de sus
ingresos consolidados por venta de mercancía. Al 31 de diciembre de 2001, las ventas a
crédito del plazo a 53 semanas representaron el 37.4%, las ventas a crédito del plazo a
39 semanas representaron el 39.0%, las ventas a crédito del plazo a 26 semanas
representaron el 20.0% y las ventas a crédito del plazo a 13 semanas representaron el
3.6% del total de las ventas a crédito de Elektra.
En cuanto al monto máximo del crédito que las tiendas Elektra ofrecen: a los clientes
que soliciten crédito en su primera compra tiene un tope de aproximadamente $250
dólares. Esta cantidad podrá ir aumentando conforme el cliente cuente con un historial
crediticio sano y compruebe su capacidad de pago.

Proceso de asignación de crédito

Antes de entregar la mercancía, investigan el historial crediticio tanto del cliente como
del aval. En general, no le otorgan crédito al cliente si los pagos semanales superan el
20% de sus ingresos brutos semanales o el 12.5% de los mismos en las tiendas The One.
Un gerente regional debe aprobar las ventas a crédito en abonos en las que el monto que
será financiado exceda de $5,500 y un gerente de área debe aprobar las ventas a crédito

203
en las que el monto que será financiado sea superior a los $9,000. Debido a que en
México no existe una agencia de crédito que reporte sobre el crédito al cons umo (salvo
con respecto a clientes de mayor nivel socioeconómico que cuentan con tarjetas de
crédito), un empleado visita personalmente al cliente en su domicilio para corroborar la
veracidad de la información proporcionada en la solicitud de crédito. Aunq ue estas
políticas y procedimientos en general se aplican en toda su red de tiendas, los gerentes
de tienda y los gerentes de crédito cuentan con la facultad de desviarse, dentro de ciertos
límites, de estas políticas en los casos en que lo consideren apropiado. El período de
verificación usualmente tarda menos de 24 horas. Si el crédito se autoriza, el cliente
hace pagos semanales en efectivo en la tienda de Grupo Elektra donde haya realizado la
compra. Debido a que la mayoría de sus clientes no cuentan con una línea telefónica,
visitan personalmente a muchos de sus clientes de crédito. Han procesado e investigado
más de cuatro millones de solicitudes de crédito desde 1993, creando una valiosa base
de datos computarizada con información sobre sus clientes

Cobranza
En la actualidad, Elektra tiene aproximadamente 3,000 empleados que se dedican a la
cobranza e investigación de las ventas a crédito de mercancía comprada en sus tiendas
Elektra. Los clientes realizan sus abonos semanales en persona en las tiendas Elektra
que permanecen abiertas los siete días de la semana de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. En caso de
que un cliente no pague dos abonos semanales consecutivos, sus cobradores visitan al
cliente en persona por lo menos una vez por semana. Si el total de los pagos atrasados
excede de ocho abonos semanales, un supervisor de ventas a crédito visitará al cliente
una vez por semana. Cuando los pagos atrasados de un cliente exceden el nivel de 13
pagos semanales, el caso se turna a su departamento legal, el cual se encarga de mandar
a un abogado a la casa o al trabajo del cliente para tratar de llegar a un acuerdo sobre la
cantidad adeudada. En caso de que los pagos atrasados de un cliente superen el nivel de
16 pagos semanales, es posible que inicien un procedimiento judicial para resolver la
reclamación mediante la obtención de la orden de un juez para embargar los bienes del
cliente. Sin embargo, su política es de intentar llegar primero a un acuerdo con el cliente
por medio del cual el cliente reanude sus pagos o se recupere la mercancía. La
mercancía devuelta se acondiciona y transfiere, junto con los modelos que se retiran de
los escaparates de las tiendas, a Bodega de Remates, su cadena de tiendas creadas
específicamente para este fin.

Otros temas, comentarios o actividades relacionados con la cadena de

aprovisionamiento.
Han desarrollado un sistema informático interno de punto de venta usando tecnología de
punta, el cual permite administrar de forma centralizada, sin fallas y en tiempo real, las
ventas, costos, gastos, efectivo, servicios e inventarios de las tiendas. Este sistema
facilita el flujo de información entre sus tiendas y desde sus tiendas hacia sus oficinas,
mejorando así la distribución de mercancía y facilitando la expansión de sus
operaciones de ventas a crédito en abonos.
Garantías
Entre los servicios que ofrecen a sus clientes, se encuentra una garantía a 30 días para
reparaciones en sus líneas de electrónica y enseres menores. Conforme a este programa,
si un producto no puede ser reparado dentro de un plazo de 30 días, le dan al cliente un
producto de reemplazo hasta que el producto original haya sido reparado. Durante el
período de reparación, se suspenden los pagos e intereses del crédito con el cual se
compró el producto. También complementan la garantía del fabricante con una garantía

204
limitada que proporciona un mínimo de 12 meses de cobertura en garantía para todos
sus productos excepto muebles (los cuales tienen una garantía de 90 días en materiales y
defectos de fabricación) y una garantía de 18 meses para la mayoría de los televisores y
productos de línea blanca. Durante el 2001, han vendido 538,052 millones pólizas de
garantía extendida. Además, para cualquier producto que compren, los clientes también
tienen un plazo de 30 días para solicitar la devolución de su dinero o cambiar el
producto. También operan un centro de llamadas de vanguardia para el servicio a
clientes en México que les permite responder a las preguntas y necesidades de sus
clientes.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Principales retos, riesgos o barreras.
Tratados de libre comercio.
Los tratados de libre comercio están conduciendo a un aumento en la competencia. Es el
caso del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC-NAFTA) y el tratado entre
México y la Unión Europea, el cual entró en vigor el 1° de julio de 2000, con el cual se
facilitará la entrada de comercializadoras extranjeras al mercado mexicano.
Adicionalmente, enfrentan una competencia significativa por parte de la economía
informal y las importaciones paralelas de los productos que venden.
El éxito de su negocio está sujeto, en gran medida, a los ciclos de la economía
mexicana, los cuales, a su vez, están influenciados de manera importante por la
economía de los Estados Unidos de América. Cualquier depresión de la economía
mexicana afecta directamente el poder adquisitivo de su mercado objetivo y la calidad
de su cartera de cuentas por cobrar. El entorno macroeconómico dentro del cual operan
está fuera de su control. Es uno de los riesgos principales de su negocio y podría tener
un efecto adverso sustancial sobre el éxito de sus operaciones.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para

desarrollar modelos de negocio en la BOP.
• Tiene la red de distribución más extensa de todo el país en el sector.
Cobertura nacional.
• Ofrece servicio integral al cliente.
• Cuenta con mayores puntos de venta en el país del sector, 632 tiendas
Elektra y 93 Bodegas de Remate formatos que buscan atender los mercados
bajos de la población.
• Cuenta con los mejores sistemas de información para la logística y
distribución de las sucursales del grupo. Eficacia operativa.
• Posee una imagen líder y un importante posicionamiento en el mercado. La
mercadotecnia de la compañía la mantiene en el “Top mind” del consumidor
popular.
• Ofrece una gran variedad de productos con especialización en electrónicos,
enseres domésticos y muebles para el hogar.
• Dispone de un programa de ventas a crédito en abonos.
• Fortalece su cadena de aprovisionamiento con apoyo a sus proveedores
medianos y pequeños.

205
8. Resultados obtenidos por la empresa
Resultados económicos.
(Ver arriba, en la descripción del modelo de negocio).

9. Impacto futuro de la experiencia

Tienen la intención de convertir todas sus tiendas Elektra tradicionales existentes en
México al formato de tienda Mega Elektra ya sea mediante su renovación o reubicación
dentro de los próximos dos años.
El costo promedio de abrir una tienda Mega Elektra en México es de aproximadamente
$2.9 millones, excluyendo el costo de los inventarios e inmuebles, mientras que el costo
de convertir una tienda tradicional existente al formato Mega Elektra varía dependiendo
del espacio disponible y la renovación requerida; en el pasado, este costo ha ascendido a
aproximadamente Ps 1.4 millones en promedio. El tiempo promedio que tardan en
montar una tienda nueva es de aproximadamente tres meses. Las tiendas Elektra
tradicionales y las tiendas Mega Elektra emplean anaqueles modulares estandarizados,
azulejos, alumbrado y equipo. El diseño modular de sus tiendas les permite cerrar, con
rapidez y a un bajo costo, aquellas tiendas que no presentan un buen desempeño y a
mover los muebles, enseres e inventarios de dichas tiendas a otras ubicaciones nuevas.

206
Perú

Kola Real

Industrias Añaños es una empresa familiar de capitales peruanos fundada en 1988 en la

ciudad de Ayacucho. Actualmente, con su marca de gaseosas Kola Real tiene el 14% del
mercado nacional y es la tercera marca. Posee 10 plantas a nivel nacional y también opera
en Ecuador, Venezuela y México. Kola Real representa uno de los casos peruanos más
exitosos de las últimas décadas sobre todo por que supo llegar a las grandes masas y
reconfigurar el mercado de gaseosas peruano. El éxito en alcanzado en otros países es
similar.

Antecedentes
Hacia fines de los años ochenta, el país sufría una escasez general de alimentos de
consumo masivo en la mayor parte de los Departamentos, principalmente Ayacucho,
debida principalmente a la falta de acceso a las carreteras a causa del terrorismo. La
situación que se vivía ocasionaba que muchas veces la cuidad quede desabastecida de
productos de primera necesidad.

La familia Añaños vio en esta situación una oportunidad y fundaron Industrias Añaños en
1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la dirección de Eduardo Añaños y su hijo ma yor, que
hasta ese entonces se encargaba de la distribución de una marca importante de cerveza en
la zona.

Para el ingreso al mercado las gaseosas se envasaban en botellas de cerveza (vidrio) de 620
ml., cosa que era común en el la sierra del Perú. Poco a poco fueron haciéndose conocidos
y su producto tenía cada vez más aceptación dentro de la población.

En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo, con maquinaria manual. Al
mismo tiempo se abre una planta en la ciudad de Andahuaylas (Apurímac).
Posteriormente, entra en operación una pequeña planta en Huaura. La aceptación del
producto seguía siendo tan buena, que obligó a trabajar 24 horas al día, incluso algunos
domingos y feriados.

En 1993, previa evaluación de la población, el clima y las ventajas tributarias que ofrecía
la zona de Selva y frontera, se decidió instalar una planta pequeña en Bagua. En 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente abastecería Sullana y Piura para después
ampliar su distribución a Chiclayo y Trujillo.

207
Debido al éxito alcanzado en sus ventas era inminente el ingreso al mercado limeños. Pero
fue recién en 1996 que se tomó la decisión de comercializar y producir Kola Real en Lima.
Casi al mismo tiempo se instala una planta en la ciudad de Cajamarca.

En 1998, se instaló una planta en la ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la

cual ya no podía ser satisfecha por las plantas de Sullana y Lima. Y a fines del verano del
1998, se lanzó al mercado el agua de mesa “Cielo” en la presentación 620 ml de plástico
no retornable, cuya fabricación y lanzamiento se realizó en Sullana.

Productos

Los productos se vendían principalmente en las presentaciones de 250 ml y 620, en

botellas de vidrio y en plástico no retornable. En cuanto a sabores se tenían: piña, fresa,
naranja, kola amarilla, kola negra y limón.

La política de precios se basaba en ofrecer al cliente productos de calidad similar al de las

marcas conocidas en el mercado (Coca Cola, Inka Kola, etc.) pero al menor precio. Para
tener una referencia, mientras el precio de venta al público de una botella de 250 ml. de
alguna una marca cualquiera podía costar en promedio S/. 1, Kola Real –en ese mismo
formato- costaba S/.0.5.

Cadena de aprovisionamiento

La gerencia de la empresa estaba convencido que no sólo la empresa debía beneficiada del
negocio sino también que lo intermediarios del canal de distribución deberían tener una
participación importante. En este sentido, el margen de contribución ofrecido por Kola
Real a los detallistas era mayor que el de la competencia (26.3% vs. 20%). Esto sumado al
precio bajo de los productos aumentaba considerablemente la rotación de los productos.

Por otra parte, a medida que la empresa empezaba a extender su oferta en el territorio
nacional, el problema de distribución tomaba más importancia, sobre todo porque los
puntos de venta están atomizados en todo el territorio nacional.

Para desarrollar la capacidad de distribución (flota de camiones) necesaria se requería una

inversión enorme y la empresa simplemente no contaba con los recursos. Entonces decidió
aprovechar la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el país
tercerizando la distribución de sus productos llegando a tener una flota de reparto
constituida por flota propia (7.%) e independiente (93%). Esta flota llegaba 180,000
puntos de venta, dos veces a la semana.

Para lograr esto Kola Real trabajó y capacitó continuamente a los transportistas porque los
consideraba socios de la empresa. Esto permitió establecer un fuerte vínculo entre ambas
partes.

208
 Cadena de aprovisionamiento de Kola Real

Bodegas y
Transportistas
puestos de
zonas rurales
mercado

Mayoristas Bodegas y
provincias puestos de
aledañas mercado

Kola Real Mayoristas

urbanos
Plantas
Bodegas y
puestos de
mercado

Distribuidores Autoservicios

Instituciones

Factores Críticos de Éxito

• Desarrollo de marca propia. No pago de franquicias.
• Estrategia orientada a personas para las cuales ahorrar es lo más importante (su slogan:
KOLA REAL, LA DEL PRECIO JUSTO).
• Menos inversión en publicidad y más valor en producto.
• Estructura y gastos administrativos “achatados”.
• Distribución a nivel nacional (180,000 puntos de venta).
• Producto multisabor.
• Valor fundamental en la organización: Gran familia Kola Real.

VENTAS A NIVEL NACIONAL PERÌODO OCT 99 A AGO 00 (LITROS)

12,000,000
10,345,000

10,000,000 8,375,351

L 8,000,000 6,607,024
I
5,950,098
T
6,000,000
R 4,038,935
O 3,419,431
4,000,000
S 1,990,882 2,546,694
1,537,234
2,000,000
550,576

0
Oct/Nov 99 Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00

MESES

209
 Producción Total De Bebidas Gaseosas
1996 - 2000 ( millones de litros )
* Año 2000 proyectados

920,000,000.00
1,000,000,000.00
900,000,000.00 661,400,000.00

800,000,000.00
578,900,000.00
700,000,000.00 491,600,000.00
600,000,000.00
388,965,000.00
500,000,000.00
400,000,000.00
300,000,000.00
200,000,000.00
100,000,000.00
0.00
1996 1997 1998 1999 2000

Conclusiones
• Kola Real ha afectado de manera importante a Coca Cola e Inca Kola (gaseosa
peruana) en el share y en el esquema de hacer negocio de bebidas.
• Kola Real, con producto de calidad y bajo precio, ha quitado mercado a las grandes y, a
la vez, ha incrementado el consumo per capita peruano.
• Promueve fuertemente las presentaciones de mayor volumen, por ende reducción del
costo total en destino ( por litro equivalente ).
• Transfiere los ahorros - en publicidad y gastos operativos- al precio, permitiéndole un
margen saludable y mayor fidelización del consumidor.
• Ofrecen al intermediario (distribuidor y transportista) un margen mayor que los
acostumbrados, con mayor rotación del producto y un soporte para su desarrollo
empresarial.

210
 TETRA PAK Y PRONAA - Programa Social Alimentario.

Antecedentes
Un programa social alimentario con un conjunto de acciones ejecutadas por el Estado o
instituciones privadas para transferir recursos alimentarios a una población beneficiaria de
acuerdo a ciertos objetivos. En el Perú existen 16 programas alimentarios. Nos centraremos
en el PRONAA, un PSA donde los lácteos tienen una presencia importante.

Acerca del PRONAA

El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) fue creada por Decreto
Supremo Nº 020-92-PCM el 03 de Febrero de 1992, sobre la base de la fusión de la
Oficina Nacional de Apoyo Alimentario (ONAA) y del Programa de Asistencia Directa
(PAD). Su Reglamento de Organización y Funciones fue aprobado por Resolución
Ministerial Nº 142-93-PRES, precisando su autonomía económica, técnica, financiera,
administrativa y su competencia en el ámbito nacional.

El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) es un Organismo Público

Descentralizado dependiente del Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo
Humano, según el Decreto Legislativo Nº 866 del 29 de Octubre de 1996 que establece la
Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Promoción de la Mujer y del
Desarrollo Humano.

Visión
El apoyo alimentario y la búsqueda de la seguridad alimentaria en los sectores pobres y
extremadamente pobres debe en los próximos años seguir siendo parte prioritaria del
trabajo de PRONAA. Esta acción debe estar acompañada de una política de
descentralización de funciones y decisiones en la gestión que ayudará a lograr niveles de
eficiencia. En resumen, en el largo plazo se concibe a PRONAA como una institución
descentralizada con reconocimiento social; la visión del PRONAA es:

Institución descentralizada con reconocimiento nacional e internacional que contribuye

eficiente y eficazmente al logro de la seguridad alimentaria integral y a la participación
activa de los beneficiarios.

Misión
La Misión de PRONAA contiene aspectos centrales, como su naturaleza, razón y
población objetivo, definidos en el marco del enfoque de seguridad alimentaria y género,
buscando de esta manera crear condiciones favorables para el desarrollo de las actividades
de producción y consumo de alimentos, de equidad y de brindar igualdad de oportunidades
para las familias.

211
La Misión propuesta para la institución, no solo expresa el propósito institucional, su
importancia e impacto, sino que además establece las condiciones de liderar las iniciativas
nacionales conducentes a que los sectores pobres alcancen, principalmente, su seguridad
alimentaria, contribuyendo de esta manera a un mejor aprovechamiento y uso de los
recursos; la misión del PRONAA es:

Contribuir a elevar el nivel alimentario y nutricional de la población en situación de

pobreza extrema, desarrollando programas de apoyo y seguridad alimentaria dirigidos
prioritariamente a grupos vulnerables y en alto riesgo nutricional.

Objetivos

Objetivos Generales
a. Promover el desarrollo integral de la mujer y la familia con equidad de Género.
b. Promover el desarrollo participativo y sostenible de las organizaciones sociales de
base, comunidades campesinas y nativas.
c. Promover el desarrollo y la atención integral en las poblaciones desamparadas,
marginadas y en riesgo.

Objetivos Específicos
a. Promover la participación de la población con el propósito de lograr el desarrollo
integral de la población organizada.
b. A mediano Plazo la institución debe lograr atender a la población que requiere apoyo y
seguridad alimentaria, aprovechando su capacidad de gestión y experiencia en la
dirección de programas.
c. Desarrollar acciones que permitan optimizar la capacidad de gestión técnico -
administrativa de la institución.
d. Promover acciones que permitan fortalecer la imagen institucional, convirtiéndola en
un ente eficiente y eficaz en el desarrollo de programas sociales.

Principales Funciones
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, evaluar y controlar las actividades,
programas y proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria;
b. Proponer la política en materia de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria; y
ejecutar dicha política en coordinación con instituciones públicas y privadas;
c. Promover, gestionar y canalizar los recursos provenientes de los organismos nacionales
e internacionales para la ejecución de proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad
alimentaria;
d. Ejecutar las acciones de asistencia alimentaria en casos de emergencia temporal, en
coordinación con el Sistema Nacional de Defensa Civil y demás organismos
correspondientes;
e. Coordinar acciones multisectoriales que integren componentes de alimentación,
nutrición, salud, educación, saneamiento básico en programas y proyectos alimentarios;
f. Organizar y conducir el sistema de información sobre oferta de ayuda alimentaria con
sujeción a las normas técnicas del INEI;
g. Monetizar los alimentos donados de Cooperación Técnica Internacional de acuerdo a
convenios internacionales o actas de entendimiento;

212
h. Adquirir alimentos locales con recursos provenientes del Tesoro Público y con aquellos
que se obtengan de la monetización de las donaciones de alimentos de Cooperación
Técnica Internacional;
i. Identificar y promover la ejecución de proyectos de apoyo y seguridad alimentaria, con
participación comunal, orientados a la generación de empleo, mejorando los niveles de
producción y productividad;
j. Formular, ejecutar, supervisar y evaluar programas, proyectos y actividades de
promoción y capacitación que propicien la participación de la población organizada en
forma concertada.

Estructura orgánica

Estructura orgánica de l PRONAA

Población objetivo

El Programa Nacional de Asistencia Alimentaria considera como su población objetivo

aquellos grupos poblacionales que se encuentran en condiciones de pobreza extrema y en
situación de vulnerabilidad nutricional.

Bajo este marco, se establece como prioridad de atención los siguientes grupos
poblacionales:

213
a. Niños menores de cinco años, con énfasis en menores de tres años.
b. Niños en edad escolar.
c. Madres gestantes y lactantes.
d. Grupos poblacionales en situación de riesgo nutriciona l (enfermos, ancianos)
e. Grupos poblacionales en situación de emergencia (desastres naturales o eventos
fortuitos)

Así mismo, considera como su población objetivo grupos organizados (clubes de madres,
comedores populares y comunidades campesinas), cuya finalidad este relacionada con la
mejora de la Seguridad Alimentaria. El PRONAA también contribuye con los pequeños
productores agropecuarios y pescadores artesanales mediante la compra de sus productos
para garantizar el apoyo alimentario a la población objetivo.

Programas
El Pronaa cuenta con varios programas, entre los cuales 2 son los de interés:

Programa de apoyo infantil PAI

Objetivo: Mejorar el nivel nutricional de la población beneficiaria
Población objetivo: Niños entre ½ y 6 años
Puntos de reparto: Comedores infantiles
Raciones: 155/312 días al año
Aporte nutricional: 60% de la energía, 90% de las proteínas, 100% de vitaminas A,C y
hierro; y 60% de los otros micronutrientes.
Constitución: 50g de mezcla fortificada.

Programa de apoyo escolar PAE

Objetivo: Mejorar la asistencia y rendimiento escolar
Población objetivo: Niños entre 6 a 14 años
Puntos de reparto: Centros educativos.
Raciones: 155 días al año
Aporte nutricional: 60% de la energía, 90% de las proteínas, 100% de vitaminas A,C y
hierro; y 60% de los otros micronutrientes.
Constitución: (250ml de leche saborizada UTH o leche fresca cruda o 50 g de mezcla
fortificada) + 90g de pan o galleta fortificada.

Proceso de compra
El PRONAA se gestiona a través de sus 29 Gerencias Locales en todo el Perú. El proceso
comienza cuando las gerencias locales envían sus requerimientos alimenticios a la
Gerencia Central ubicada en la ciudad de Lima. En Lima se encargan de consolidar los
pedidos y de planificar las compras, es aquí donde se toma la decisión de qué comprar. La
compra en sí se desarrolla en la Bolsa de Productos de Lima (BPL), donde el “corredor”
reparte el pedido entre los productores con capacidad disponible. De esta manera se
garantiza una transacción transparente, pues se trata de un vehículo formal de concertación
entre la oferta y la demanda.

214
Financiamiento
En la actualidad el 74% es por medio de transferencias mensuales del tesoro publico y el
26% con la ayuda del Programa Mundial de Alimentación (cooperación internacional). En
el 2002 el PRONAA absorberá otro programa social alimentario, el INS (Instituto
Nacional de Salud), con lo cual no se sabe cuál será el porcentaje del aporte internacional.

Mercado Potencial
Con la absorción del INS por el PRONAA, el mercado de raciones anuales de este PSA
alcanza las 407,867,035 raciones, lo que equivale al 26% del total de raciones para los PSA
en el Perú.

La inversión en lácteos hecha por ambos programas en el 2001 fue de S/. 140,720,997
siendo el 51% de la inversión total de estos programas para la compra de alimentos.

Con el nuevo PRONAA (PRONAA + INS) se llegará a atender a unos 2.533,538

beneficiarios lo que corresponde al 44% de la población atendida por los PSA que brindan
lácteos como complemento alimenticio.

A continuación veremos un cuadro donde se aprecia el consumo de lácteos del PRONAA y

el INS en el 2001.

Cuadro 6:
Consumo de lácteos del PRONAA y INS en el 2001
Tipo de lácteo S/.
Enriquecido lácteo 65,298,306
Leche Evaporada 0
Papilla 67,879,039
Leche Fresca 7,543,652
Leche de Soya 0
polvo
Leche en Polvo 0
Total 140,720,997

Empresas privadas involucradas

Debido al gran mercado potencial que constituye el Nuevo PRONAA empresas privadas
han tomado la iniciativa de abastecer con sus productos lácteos de una manera lucrativa, a
la gente más necesitada a través de los PSA.

Tetra Pak S.A

Empresa multinacional productora de envases ecológicos. Esta empresa se encarga de
proveer la maquinaria y la materia prima necesaria para el envasado de las raciones de
leche. Esperan vender en el Perú alrededor de 170 millones de unidades en el 2002, lo que
significa una facturación de US$ 16millones.

215
En el año 2002, incursionaron con su nuevo envase Tetra Fino para apoyar en los esfuerzos
de abastecimiento para los Programas Sociales de Alimentación.

Agraria El Escorial S.A (Milkito)

Es una empresa de capitales peruanos dedicada, hasta el año 98, principalmente a la
elaboración de jugos y derivados lácteos como: yogurt, queso, entre otros, siendo hasta ese
año el líder del mercado en lo que a yogurt se refería. Desde ese año decide incursionar en
el mercado lechero debido a la dramática reducción de los precios de los derivados lácteos
a causa de una “guerra de precios” desatada por otros dos grandes participantes del
mercado lácteo. Al reducirse el precio los márgenes disminuyeron drásticamente,
impulsándolos a entrar en este nuevo mercado para compensar la perdida de margen por
volumen de ventas.

Adquieren maquinaria para la producción de leche e ingresan al mercado con leche UTH,
constituyendo ahora el 20% de sus ventas. Pese a esto sus productos principales continúan
siendo el yogurt y el jugo Tampico, el cual es líder en su mercado.

Cadena de aprovisionamiento

El proceso de abastecimiento de leche es indiferente para todos los productos que la

empresa oferta, lo distinto esta en la distribución que utiliza para los programas sociales.

En el gráfico se puede apreciar la totalidad de la cadena de aprovisionamiento de Agraria

El Escorial para proveer a los PSA’s.

Centros
educativos
Establo
propio
Transportista
Cañete

Productores Centros de Transporte Proceso Centros

Cañete acopio refrigerado planta educativos

Productores Flora de Centros

Arequipa distribución educativos
propia Lima

Cadena de aprovisionamiento de Agraria El Escorial para los PSA

Logística de entrada

216
Agraria El Escorial se abastece de leche en parte de su propio establo ubicado en Cañete, y
a su vez lo hace de la cuenca lechera del Sur (Arequipa). La leche llega a la planta a través
de camiones que ma ntienen la temperatura de la leche previamente enfriada en centros de
acopio en las zonas lecheras.

Logística de salida
La entrega de la leche a los colegios por parte de la empresa privada es de forma diaria, y
hasta las 9 de la mañana, toda la leche que llegue fuera de horario no será recibida,
perdiéndose de esa manera dicho lote. Esto dificulta en gran medida la distribución y eleva
a su vez el costo total en destino de la leche.

Para distribuir a los colegios de provincias la empresa contrata los servicios de

transportistas externos a los cuales se les paga una tarifa por hacer llegar los productos
hasta su destino final, el transportista puede utilizar los medios que le parezcan
convenientes para el transporte, siempre y cuando garantice el buen estado de la leche.
Para el caso de Lima se utiliza la misma flota de camiones de la empresa.

Este tipo de distribución tan atomizada y dispersa es solo posible por la entrega de leche
sin recibir ningún pago en efectivo, solo con el sello de una orden (guía de remisión), ya
que el costo de establecer una red de distribución en la cual se tenga que hacer la cobranza
de la leche seria una inversión que haría nula la utilidad del negocio.

Conclusiones
• La distribución para PSA’s es posible gracias a que el pago se realiza de manera
centralizada y no por medio del agente que recibe el producto.
• El estado terceriza totalmente en la empresa privada la producción, envasado y
distribución de la leche (sin marca). Sin embargo, la Bolsa de Productos obliga al
proveedor a ser competitivo pues ahí convergen oferta peruana y del exterior.
• Tetra Pak asociada con El Escorial, por tanto un joint venture entre MNC y empresa
local, buscan desarrollar un envase (Tetra Fino) que facilite la logística y otorgue un
producto con alto nivel nutricional.
• El envase permite raciones adhoc por niño. A la vez se logra un envase seco y de
diseño que optimiza espacio y el uso de embalaje.
• La duración de la leche en el nuevo envase es de 8 meses vs. 30 dias del envase
plástico.
• Permitirá la entrega por lotes con el consiguiente almacenamiento en los centros
educativos públicos. El costo logístico se reduciría al evitar el despacho diario.
• Se baja el costo total en destino (TDC) para la empresa privada, esta mantiene su
margen pero incrementa el volumen de ventas. El PRONAA, por su parte, como
entidad estatal podrá aumentar número de beneficiarios, cumpliendo su labor de una
mejor manera con la misma cantidad de recursos.
•

217
 Procter & Gamble

Antecedentes

PROCTER & GAMBLE PERU (P&G), una MNC que se dedica tanto a la producción
local como a la importación y comercialización de sus diversas marcas en el rubro de
productos de consumo masivo. Aparte del mercado peruano, como organización tiene
asignada la dirección estratégica, la gerencia y supervisión de la sub-región que incluía a
Ecuador y Bolivia.

Participa en el mercado peruano con lo siguiente:

En detergentes con las marcas ACE, ARIEL y BOLD; en champús con las marcas PERT
PLUS, PANTENE PRO V y H&S; con pasta de dientes CREST; en jabones con las marcas
CAMAY, MONCLER y SAFEGUARD; por mencionar algunas.

DeterPerú estaba organizada en nueve áreas principales: tres gerencias de marketing

separadas según línea de producto (por ejemplo: Cabello, Jabones, Lavandería, Papel, etc.),
una gerencia financiera, una asesoría legal, una de recursos humanos, una gerencia de
planta, una gerencia de logística y servicio al cliente, y una gerencia de ventas.

Breve reseña del Sector

El sector de productos de consumo masivo en el país esta constituido tanto por empresas
manufactureras así como por comercializadoras e importadoras mayoristas de bienes
importados.

P&G compite, dentro del sector, con las marcas de los productos de empresas como La
Fabril S.A., Surfac S.A., Lever Pacocha, Copsa, Bristol Myers, Nabisco, Colgate
Palmolive, Kimberley Clark, Johnson y Johnson, por mencionar algunas. La competencia
más dura se da en el campo del marketing. El mayor énfasis está puesto en las campañas
dirigidas al consumidor y en una agresiva publicidad a nivel nacional. P&G es uno de los
mayores anunciantes en Perú con una inversión importante a tarifa publicitaria.

P&G, que contaba con plantas en el país para la producción de jabones y pasta dental, a
partir de 1991 decidió reemplazar su producción por la importación de casi todos sus
productos, a través de sus filiales y fábricas a nivel mundial. Hoy en el Perú fabrica
solamente detergentes, y complementa su oferta con productos importados.

218
Siendo un sector de detallistas muy atomizado y disperso, todo sistema de distribución
tendría que armonizar objetivos encontrados a nivel de estructura de mercado,
organización comercial, logística de distribución, con la intención de optimizar esfuerzos y
recursos. Por ejemplo, las bodegas y puestos de mercado en conjunto son las que
concentran los mayores volúmenes de venta, aunque a nivel individual cada punto de venta
representa un bajo volumen de negocio para los fabricantes y proveedores de productos de
consumo masivo.

Breve explicación de la logística

Los productos importados siguen el típico proceso de la distribución física internacional.

El producto, despachado de fábrica de origen, es transportado en contenedores a puerto,
aduanizado y estibado en barco para posteriormente llegar al puerto del Callao, se
desaduana y transporta al almacén central para su descarga final. Principalmente, se hace
uso de depósitos afianzados de aduanas, facilitando desaduanajes parciales que muchas
veces representan la tercera parte del lote original.

Los detergentes de producció n nacional son entregados de manera continúa al almacén

central desde la planta de Deter Industrial, que es vecina y colindante.

P&G contaba con un almacén central propio, en Lima, que abarcaba un área de 7,000 m2.
Además, disponía de varios almacenes alquilados en distintas ciudades del Perú, con lo que
buscaba obtener una mejor y mayor cobertura. El almacén central fue implantado como
centro único de distribución para los despachos dentro del propio Lima Metropolitana y
Callao así como para los despachos a provincias y al exterior.

Ninguno de los almacenes de provincias son de propiedad de P&G, y los costos de

operación varían según la ciudad. La administración de los almacenes de provincia no está
a cargo de P&G sino que ha sido confiada a diferentes depositarios; sin embargo, la gestión
de inventarios y la acción de ventas están a cargo de P&G siendo también de su propiedad
la tecnología y los sistemas de información.

Los productos que salen del almacén de Lima pueden tener distintos destinos: a Lima o
provincias en el caso de distribución nacional y al extranjero (Bolivia y Ecuador) en el
caso de exportaciones.

La distribución se realiza mediante la contratación de empresas transportistas externas. Los

transportistas que trabajan con P&G para la distribución física en Lima y zonas
circundantes, son evaluados de manera continua de acuerdo a ciertos parámetros.

219
La cadena de aprovisionamiento

Para realizar la distribución a nivel nacional se requiere de diversos agentes e

intermediarios para atender los canales de distribución. La distribución de los productos de
P&G se realiza con la intención de lograr una cobertura importante a nivel nacional
comercializando los productos al mismo precio indistintamente del lugar del punto de
venta.

P&G decidió modificar de manera sustantiva su modelo de supply chain, en especial en la

parte que corresponde a la distribución (agentes en el “downstream” del negocio, o sea
todo el tramo luego del almacén central - centro de distribución de todos sus productos con
presentaciones finales para el consumo). Por tanto, buscó de reducir el número y tipo de
agentes en el canal para atender la distribución comercial dedicándose P&G
principalmente a los esfuerzos comerciales y de marketing.

En los gráficos que se presentan a continuación se puede apreciar el importante cambio

suscitado en la cadena de aprovisionamiento, pues se puede observar el sistema que se
llevaba hasta 1999 y el que actualmente viene imperando.

El modelo de la cadena anterior, era el siguiente:

Cadena de aprovisionamiento de P&G hasta el 99

PUSH PULL

Abastecimiento (Consolidado) Distribución (Desconsolidado)

Stocks
CD Lima Piura
Trujillo
Chiclayo Distribuidor
Deter
Industrial Huancayo Mayorista
Arequipa Reparto
Cuzco Ventas
Desunitarización

efectivas
Almacenamiento

Pronóstico Gestión de Proveedor Terceros Distribuidor

de ventas compras Mayorista
LIMA
Cadenas
Reparto

Producto
Distribuidor
Terminado Pucallpa, Iquitos
Mayorista

Bolivia P&G Bolivia

P&G Ecuador
Ecuador

220
El modelo que se tiene en la actualidad, en el downstream de la cadena es como sigue:

Autoservicios

Distribuidor 1 Instituciones

importador Farmacias

Procter & Mayoristas

Gamble
planta Bodegas y
puestos de
mercado

Distribuidor 2 Autoservicios

Instituciones

Particularmente, para la cadena del detergente Ariel, producto líder de P&G en Perú y que
se vende a todos los estratos sociales, se ha buscado la conveniencia en términos utilitarios
y de presentación para incrementar el potencial de consumo. Vale decir, al tener un
producto de calidad se ha visto la manera de reducir los costos y mantener los márgenes de
los agentes y los puntos de venta, a niveles satisfactorios, dispensando al consumidor final
un producto asequible. Indudablemente, el formato de 225 gramos permite facilidad de
compra pues su precio de venta unitario es más manejable para los distintos estratos. En
contra parte, el embolsado y “paquete de despacho” para la distribución física permite una
consolidación sencilla del producto que evita sobrecostos logísticos innecesarios. La
reducción del “número de manos” que participan en el canal evita distorsiones y afianza
mejor la cadena al consumidor. El gráfico siguiente ilustra los puntos antes aludidos:

221
 Cadena del Detergente Ariel, presentación de 225 gramos.

35.34%
Bodegas y
Productores Distribuidores puestos de
S:/ 1.33 puesto en mercado
bodega por distribuidor
S./ 0.47
S./ 1.80

21.35%
Mayoristas Ambulantes y
Productores Mercado bodegas
S./ 1.48 en
Productores pequeñas
mayorista
S./ 0.32 S./ 1.80

13%
Bodegas y
Mayorista
Productores Distribuidores puestos de
s Minka S./ 1.6 en mercado
mayorista
S./ 0.20 S./ 1.80

Productores Autoservicio

S./ 1.80

Conclusiones
• Una MNC que instala una planta local, alejándose de las ventajas inherentes de la
producción centralizada regional, para conseguir ventajas competitivas domesticas.
• Detergente a la “medida” para atender hábitos de lavado, carencias de artefactos
domésticos, y tipos de aguas disimiles en Perú y que distan de los atributos de
mercados internacionales.
• En detergentes, P&G en Perú optó por una orientación local para atender
adecuadamente una población mayoritariamente C y D.
• Fuerte concentración en el envase de 225 gr. con un precio igual en todo el Perú (US$
0.48)
• Reducción del número de agentes en el canal de distribución, transfiriendo fuertemente
la logística de distribución y manteniendo una estrecha relación con el mercado
apoyandose en una estrategia pull.

222
 Unique Yanbal

Unique – Yanbal es una de las empresas de venta de cosméticos y productos de cuidado de

la piel más importantes en el Perú. En el 2001 facturó US$ 30 millones alcanzando una
participación del 12% en el mercado de cosméticos y 20% dentro de las empresas de venta
directa. Su fuerza de ventas esta comprendida por 60,000 consultoras y 900 directoras a
nivel nacional, 55% en Lima y 45% en provincias. Basa su distribución en un esquema
“puerta a puerta” mayormente a los sectores poblacionales C y D.

Antecedentes
En la década de lo s 60´s los aranceles en el Perú para los productos cosméticos eran muy
altos, por lo que los precios de venta al público eran elevados, es así que los hermanos
Belmont obtienen la autorización de conocidas marcas internacionales para envasar
localmente sus productos, a cambio del pago de regalías.

Las ventas fueron creciendo. Sin embargo, el margen del negocio no era proporcional al
esfuerzo realizado, ya que las regalías se llevaban gran parte de la utilidad. Es por ello que
deciden crear su propia marca. Así que en 1967 nace Yanbal.

Todo comienza como una operación totalmente tercerizada, en la cual se contrataba la

investigación y desarrollo (I&D), fabricación, almacenamiento y la distribución de los
productos, siendo propia únicamente las actividades de ventas. Es en esta época que
deciden abandonar el canal de distribución tradicional a través de farmacias y boticas, y
más bien crear una fuerza de ventas horizontal formada por consultoras de belleza, que
atendieran directamente a las usuarias bajo un esquema “puerta a puerta”.

A fines de los años 70`s los hermanos deciden separar la organización, quedándose
Eduardo con la operación de Yanbal en el Perú, y Fernando con la posibilidad de
desarrollar Yanbal internacionalmente. Posteriormente, Fernando crea la marca Unique
para seguir compitiendo en el Perú.

El fortalecimiento del Pacto Andino anima a Fernando incursionar en los mercados de

Ecuador y Colombia, donde se crea organizaciones similares a la peruana, aprovechando la
experiencia desarrollada en su organización comercial de la fuerza de ventas. Con el correr
de los años las ventas fueron incrementándose y es así que en 1991 se decide asumir la
operación de almacenamiento, así como la logística de abastecimiento de materias primas.

Conforme la operación fue creciendo comenzaron a surgir problemas de suministro, los

fabricantes encargados de la producción tercerizada no aseguraban las entregas oportunas,
básicamente por los volúmenes requeridos. Esto obligó a la empresa a tomar la importante
decisión de instalar la primera planta propia en Bogotá, Colombia, en 1993, mercado que
se había convertido en el de mayor venta.

Con el pasar de los años las operaciones comerciales fueron incrementándose, por lo que
se instalaron plantas en Lima en 1994 y Quito en 1995, además de seguir vendiendo en

223
Bolivia y México. En cada país con manufactura propia se contaba con la cadena de
negocio completa, conformada por logística de entrada, manufactura, logística de salida,
ventas y marketing, con el soporte de planeamiento, red de almacenes y control de calidad.

Productos
Unique - Yanbal maneja seis líneas de productos:

• Tratamiento facial,
• Maquillaje,
• Perfumería,
• Higiene y salud,
• Bijouterie, y
• Velas.

Propuesta al BOP
Unique – Yanbal, presenta a la BOP una magnifica oportunidad de surtirse de productos de
calidad a precios asequible y con la posibilidad de financiamiento informal (de las
consultoras al cliente), así como de generar desarrollo en su población a través de fomentar
el espíritu emprendedor de las consultoras y directoras, las cuales van creciendo como
empresarias mientras lo hacen sus ventas.

Cadena de aprovisionamiento
Logística de entrada
Las materias primas utilizadas en todas las plantas suman 435 ítems diferentes,
provenientes de más de 40 proveedores en diez países de América y Europa
principalmente. Los insumos básicos, tales como alcoholes, aceites minerales y algunos
ácidos, son comprados localmente, mientras que las fragancias, por ejemplo, provienen de
otros países. Los envases son abastecidos por 100 proveedores de diez países, con un total
de 1,170 ítems, como por ejemplo los envases de vidrio que provienen principalmente de
Francia.

Cada país con operaciones Unique-Yanbal actúa de forma autónoma en sus adquisiciones,
y en muchos casos están comprando a los mismos proveedores de forma separada.

Ante la complejidad y variedad de insumos utilizados, la empresa cuenta con un sistema de

planeamiento que se origina de los presupuestos y estimaciones de venta del área
comercial, que conllevan a un plan maestro de producción, a partir del cual los “planners”
correspondientes se encargarán de planificar el abastecimiento de materiales, en base a
volúmenes, calidad, precios, plazos e inventarios que aseguren el normal desenvolvimiento
de la actividad productiva. Esto se repite en cada país que cuenta con manufactura propia.

Para esto se cuenta con proveedores locales en cada país productor, además de proveedores
de otras partes del mundo, que abastecen las tres plantas, las que luego de la

224
transformación proveen de productos terminados a los cinco mercados de consumo. Para la
planificación del abastecimiento de insumos importados se tiene en cuenta factores tales
como el plazo de entrega del proveedor en puerto de origen, el tiempo de transporte, sea
marítimo o aéreo, y los tiempos de desaduanaje para cada país. Los plazos de entrega de
los proveedores del exterior, a partir de la recepción del pedido, varían en un rango de 4 a 8
semanas.

Perú y Colombia se autoabastecen de todos sus requerimientos de productos terminados, y

Ecuador en las líneas comerciales que fabrica. Bolivia y México, países que no tienen
manufactura, así como Ecuador en los productos que no elabora, pueden ser abastecidos
indistintamente de cualquier planta manufacturera, dependiendo ésto de la disponibilidad
del fabricante y de la decisión que tome el país solicitante, y no necesariamente como
resultado de un preciso análisis de costos.

Logística de salida
Para soportar su esquema “puerta a puerta”, la empresa cuenta a nivel nacional con 60,000
consultoras de belleza (55% en Lima y 45% en provincias), así como con 900 directoras.
Cada directora cuenta con varias consultoras a su cargo, y ellas son las encargadas de
recepcionar los pedidos de las consultoras y de hacerlos llegar a la empresa, así como de
asesorar a las consultoras en sus compras.

Cada una de las directoras debe de constituir una empresa independiente que le facture a
Unique – Yanbal por las ventas realizadas a través de sus consultoras dependientes, y ellas
a su vez pagan las comisiones a las consultoras por sus ventas.

Para que este sistema funcione eficientemente, es necesario un flujo de información desde
las consultoras hacia la planta, esta información es referente al pedido que cada una de
ellas encarga.

En el gráfico apreciamos el esquema de este flujo de información.

Flujo de información entre consultoras y Unique – Yanbal

Directoras consultoras

Anforas
Directoras consultoras

Recolectores # 500 # 20, 000

Directoras consultoras

Anforas

Centro de Directoras consultoras

operaciones
chorrillos
# 400 # 40, 000

Directoras consultoras

centros de Ordenes/Teléfono/Fax
recolección
en Directoras consultoras
provincias

225
Cada una de las consultoras genera su pedido llenando una ficha pre determinada que se
entrega a la directora encargada, estas a su vez agrupan todas las fichas de sus consultoras
dependientes y las depositan en un ánfora autorizada, que generalmente están ubicadas en
zonas accesibles de la ciudad. Las ordenes son extraídas de las ánforas por recolectores de
la empresa y llevadas al centro de operaciones de Chorrillos donde los pedidos son
ingresados en el sistema por digitadores.

Una vez ingresados los pedidos estos son armados y sellados en cajas para su despacho
directo hasta el domicilio de las consultoras. El camino que siguen los pedidos se
representa en el gráfico.

Para el despacho de los pedidos de provincias la empresa utiliza Couriers, los pedidos para
cada provincia son despachados vía camiones contratados hasta el almacén del Courier. El
Courier se encarga de la entrega del pedido a las manos de la consultora. Para el caso de
Lima simplemente se contratan repartidores por zonas, los cuales tienen años trabajando
con la empresa.

Sistema de distribución de Unique - Yanbal

Lima
55%
Repartidores
consultoras
contratados
Centro de
Planta
distribución
chorrillos
en Chorrillos 45%
Transporte ínter
Courier consultoras
provincial

Provincias

La empresa desarrolla de 12 a 13 campañas al año, cada campaña tiene una duración de

cuatro semanas, pudiendo los consultoras hacer un pedido por semana en cada campaña.
Programa de ventas anual

1 mes

Campaña # 1 Campaña N Campaña # 13

Pedido # 1 Pedido # 2 Pedido # 3 Pedido # 4

1 semana

226
Los pedidos se despachan semanalmente, teniendo como plazo de entrega de las
solicitudes de productos hasta los días martes para provincias y miércoles para Lima.

Ciclo semanal de pedidos

Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Pedidos
provincias Digitalización
de pedidos armado de
pedidos despacho de
pedidos

Pedidos Lima Digitalización

de pedidos armado de
pedidos despacho de
pedidos

Conclusiones
• Empresa local, en transición hacia empresa regional, compitiendo exitosa y
ventajosamente contra MNC’s.
• Su éxito se basa en su distribución horizontal, capilar y fuertemente basado en amas de
casa, bajo un esquema door to door.
• Ahorran en los costos de producción para dar cabida a márgenes interesantes en el
canal y llegar al consumidor con precios atractivos.
• Tiene una cadena de suministro corta pero profunda. Llegan a nivel nacional con
operadores logísticos y transportistas; sin embargo se apoyan en 900 directoras y
60,000 consultoras - empresarias y personas naturales respectivamente - para atacar el
mercado. No hay mayoristas ni distribuidores de por medio.
• Ha desarrollado una relación gana-gana: Unique-Yanbal, directoras & consultoras y,
finalmente, el usuario.
.

227
 Topy Top S.A

Antecedentes
A la edad de 16 años Aquilino Flores, el segundo de tres hermanos, llegó a la ciudad de
Lima proveniente de Huaytará Andahuaylas con el objetivo de terminar sus estudios
escolares. El primero en arribar a la capital fue su hermano mayor, él lo hizo para poder
seguir estudios técnicos de matricería metálica.

Aquilino, en sus ratos libres decidió incursionar en la comercialización de prendas de

vestir, centrando sus operaciones en el Mercado Central de Lima. Con el tiempo, pasó de la
compra y venta ambulatoria a la distribución de prendas a otros comerciantes ambulatorios
y paralelamente abrió su primera tienda en el centro de Lima.

Gracias al contacto directo con el público, el señor Flores desarrolló la estrategia comercial
que tanto éxito le ha brindado: Ofrecer al cliente una gran variedad siempre novedosa de
prendas de buena calidad a precios aceptables.

Es este objetivo el que lo lleva a establecer su taller de estampado, ya que sus proveedores
no podían darle a los plazos requeridos la variedad que él demandaba. Es así como en 1978
nace Topy Top S.A.

El problema del abastecimiento ágil y variado siguió persiguiéndolo a medida que el

negocio seguía creciendo, haciendo de la integración vertical una necesidad inevitable para
poder mantener su concepto de negocio Con este motivo, paulatinamente fue dejando de
lado la sub contratación de algunos servicios que limitaban su accionar, integrando las
fases de: tejedura, tintorería, estampado y confección. Cada una de estas partes del proceso
ha ido creciendo y mejorando su eficiencia y capacidad. Por ejemplo su tintorería empezó
con una capacidad de 90 TM mensuales y con una variedad de 7 colores. En la actualidad
esta cuenta con una capacidad de 500 TM mensuales y ofrece 70 colores diferentes.

Según un directivo de la empresa los factores críticos de éxito (FCE) de Topy Top son:

• No se escatima en nada a la hora de invertir, siempre se compra lo mejor y de última

generación. Se reinvierte la totalidad de las utilidades.
• Existe una obsesión por la satisfacción del cliente final.
• Para Topy Top no existen prendas imposibles de confeccionar, “lo que nadie hace, lo
hacemos nosotros”.

228
Comercialización
En lo que respecta a la comercialización propiamente dicha, inicialmente Topy Top vendía
a través de su cadena de tiendas propias y paralelamente trabajaba con comerciantes
mayoristas. Utilizando a los mayoristas mayormente para la venta a provincias y a las
zonas fronterizas. La mercadería llegaba a provincias como Chiclayo y Trujillo y a las
fronteras de Bolivia, Ecuador y Chile. Con el tiempo, el señor Flores se dio cuenta que los
mayoristas no le aseguraban la alta rotación de sus modelos, lo que era una de las clave de
su negocio. El problema radicaba en que los mayoristas para proteger su margen no
utilizaban promociones (remates) para deshacerse de los modelos con un cierto tiempo en
el mercado. Para resolver este problema se decide amp liar la cadena de tiendas y dejar de
proveer a mayoristas. Es en este momento que comienza la expansión de Topy Top,
inaugurando tiendas en: Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huaraz y Cuzco. En la
actualidad comercializan alrededor de 500,000 prendas me nsuales a través de su cadena
nacional de tiendas.

Para poder dar soporte a la continua inserción de nuevos modelos al mercado, la empresa
cuenta con un pull de diseñadores. Ellos realizan cada semana un desfile de modas interno,
donde muestran sus nuevos diseños, es aquí donde el señor Flores y los jefes de tienda
aprueban los nuevos diseños para su posterior producción.

Topy Top S.A posee 3 marcas diferentes: Topy Top de ropa casual, Hangten un poco más
formal y New York que es una línea más de moda.

Los puntos de venta reciben nuevos modelos semanalmente, y la mercadería “vieja” se

saca de stock por medio de remates en tienda, bajo la modalidad de “canasta”. Modalidad
en la cual las prendas a rematar se colocan en una canasta metálica y se coloca un precio
genérico para cualquier prenda ahí incluida. En sus tiendas ofertan paralelamente
productos de otros confeccionistas, con el fin de tener más variedad de prendas, la idea es:
el cliente debe comprar en Topy Top todo lo que necesita para vestirse. En la actualidad
están pensando adquirir capacidad de planta para la producción de prendas de jean. Todo el
abastecimiento de las tiendas esta a cargo de la misma empresa, la cual cuenta con algunos
camiones pero a su vez sub contrata algunos más.

En lo que a exportación se refiere exportan alrededor de 1 200 000 prendas mensuales, en

su mayoría a los Estados Unidos y Europa. Todas las ventas al exterior son confecciones
por contrato, donde el cliente envía un modelo el cual debe de ser reproducido
exactamente. Solo se aceptan pedidos mayores a 2000 prendas por modelo y todos los
pedidos son con 60 días de anticipación. La manera de pago es con una carta de crédito a la
vista irrevocable, abierta 60 días antes de la entrega de la mercadería.

Producción
La empresa cuenta con dos líneas de producción diferentes, una para la producción
enfocada al mercado nacional y otra para el de exportación. Todo esto debido a la gran

229
diferencia entre los dos tipos de negocio. Para el mercado nacional se producen
semanalmente lotes pequeños de diversos modelos, en cambio para la exportación se
producen grandes volúmenes de prendas similares.

Las líneas de producción son independientes y están separadas físicamente, ya que su

enfoque es totalmente distinto. Para el negocio nacional las células de producción son
cortas y flexibles, en cambio para la exportación son todo lo contrario. Según las
declaraciones de un directivo: inclusive la mentalidad de los empleados es diferente, en la
línea nacional la gente esta mentalizada para la flexibilidad, no tienen problemas con la
variedad, en cambio en la de exportación no se ve esto.

Paralelamente a sus 1500 empleados Topy Top cuenta con 1500 confeccionistas sub-
contratados que laboran fuera de los limites de la planta, ya sea en sus propios talleres o
inclusive en sus hogares. Las confeccionistas son en general mujeres, debido a la gran
facilidad manual requerida para el trabajo.

Por otro lado, la estrategia de precios bajos y gran variedad de prendas esta respaldada por
maquinaria de última generación, personal eficiente y comprometido. Cuentan con
maquinaria de primer orden porque los señores Flores no escatiman a la hora de invertir.
Según uno de sus directivos “gastan cuando tienen que hacerlo, y saben donde gastar”

Topy Top sigue en expansión, actualmente el terreno de su planta es de 5, 000 m2 y acaban

de comprar 15,000 más para seguir su plan de crecimiento. En estos momentos la planta
trabaja al 100% de su capacidad.

Mercado
Mercado Nacional
Topy Top comercializa en el Perú alr ededor de 500,000 prendas mensuales. Todo esto a
través de su red de tiendas a escala nacional. De estas tiendas 4 se ubican en Lima (3 en el
centro de la ciudad y una en el centro comercial Jockey Plaza) y las otras en las provincias
de Arequipa, Cuzco, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huaraz.

Inicialmente sus productos estaban dirigidos para los NSE C y D, pero ahora con la
apertura de su tienda en el Centro Comercial Jockey Plaza amplían su alcance a NSE
superiores.

Mercado de exportación
Topy Top exporta alrededor de 1,200,000 prendas mensuales, principalmente a Estados
Unidos y Europa. Entre sus clientes destacan: The Gap, Old Navy, Guess, Zara, Pull &
Bear, Dillards, Dona Karan, Reebok, Jones, Abercormbie, Hollister, Xoxo, Disney, Warner
Bross, Puma y Billabong.

230
 Marketing Mix
Topy Top basa su estrategia comercial en los siguientes puntos:

• Gran variedad de modelos

• Introducción semanal de nuevos modelos
• Prendas de buena calidad
• Precio aceptables
• Excelente servicio al cliente

Basa su estrategia en la tecnología de punta con la que operan.

Cadena de aprovisionamiento
Como se puede apreciar en el gráfico, Topy Top es una empresa integrada verticalmente
que cumple con casi todas las etapas de la cadena. Sólo se limita a la compra de materia
prima (algodón) y accesorios (cierres, botones, etc.), todo lo demás es realizado dentro de
la empresa, desde la tejedura hasta la comercialización de las prendas.

Cadena de aprovisionamiento de Topy Top S.A

Topy Top S.A Transporte

ínter
Tiendas
provincias
Proveedores provincial
de otras
prendas

Hilanderías Tejeduría Tintorería Estampado Confección

Almacén 29% Tiendas
planta Lima

Accesorios

Confeccionistas 1% Tiendas por

sub contratados departamentos

70% Exportaciones

Logística de entrada
Sus proveedores son:

• Hilanderías
• Proveedores de accesorios (cierres, botones, etc.)
• Confeccionistas de otras prendas

Fue integrando a todos los demás al no encontrar servicios apropiados que cubrieran sus
necesidades de gama y rapidez en el abastecimiento.

231
Manejo interno
Topy Top es una industria integrada verticalmente compuesta por los procesos fabriles de
Tejido, Teñido de tela y prendas, Estampado y Confección. Las capacidades de producción
de su planta son las siguientes:

• Tejedura: 340,000 Kg/Mes

• Tintorería 300,000 Kg/Mes
• Lavandería 300,000 Kg/Mes
• Corte 1,200,00 Unidades/Mes
• Estampado 600,000 Unidades/Mes
• Confección 1,100,000 Unidades/Mes
• Lavado de prendas 900,000 Unidades/Mes
• Acabado 1,100,000 Unidades/Mes

Paralelamente cuenta con alrededor de 1500 micro confeccionistas sub contratados, que le
brindan servicios regulares.
Cuenta con dos líneas de producción claramente diferenciadas, una para el mercado
exterior y otra para la producción interna.

Logística de salida
Posee su propia cadena de tiendas (22 unidades) para la distribución nacional de sus
productos. Todas las tiendas cuentan con las mismas características: bien ubicadas,
espaciosas, buena iluminación, gran variedad de productos, promociones variadas y un
muy buen trato al cliente.

Por otro lado, el transporte de la mercadería se lleva a cabo por una flota de camiones,
algunos de ellos de propiedad de la empresa, pero en su mayoría son de terceros.

En lo que a exportación se refiere todas son del tipo FOB (Free on board), mayormente vía
aérea al lugar de destino.

Su propuesta al BOP
Topy Top ofrece a la BOP una amplia variedad siempre novedosa de productos de buena
calidad a precios asequibles para su condición económica. Llevando estos productos hasta
ellos a través de su cadena de tiendas propias, para evitar de esta manera a los
intermediarios que pudieran hacer ineficiente el traslado de los productos e incrementar el
costo total en destino los mismos; desvirtuando de esta manera la concepción de su
negocio.

Opta por un esquema de precios bajos con menos márgenes, pero en contraparte un mayor
volumen de ventas. A la larga, la utilidad global es superior. Ver la siguiente gráfica que
ilustra la diferencia de márgenes entre detallistas.

232
 80%

Transporte ínter Tiendas

provincial provincias

Tiendas Lima

Topy Top
Planta
150-250%
Tiendas por
departamentos

Conclusiones
• Empieza de ambulante, perteneciendo al sector D, vendiendo prendas a sus similares.
Se integra para atrás al no encontrar una respuesta adecuada del canal y mucho menos
del fabricante.
• Transfiere los beneficios de una tecnología propia, bien desarrollada para el mercado
externo, hacia el nacional.
• Ofrece calidad con gama de productos y respuesta según lo que “jale” el mercado.
• Terceriza confecciones para brindarle flexibilidad a su línea de productos destinada al
mercado nacional acogiendo con agilidad el consumo efectivo.
• Elimina al canal para evitar distorsiones en márgenes, rotación y respuesta a lo que
pretende el consumidor.
• Opta por una estrategia de menor margen pero con alto volumen, sembrando su marca
en la mente del usuario C y D para cosechar a futuro ante la migración aspiracional de
su consumidor.

233
 Universal Textil

Antecedentes

La Compañía Universal Textil S.A. se fundó en 1952. Se especializa en la fabricación de

tejidos planos de mezclas íntimas de poliester/viscosa y en menor medida de poliester/lino.

La Compañía Universal Textil comercializa sus productos bajo las marcas de reconocido
prestigio y aceptación en el mercado peruano, siendo la principal marca “Polystel”, con
tejidos dirigidos a un sector de consumo popular (principalmente los sectores
socioeconómicos C y D), que buscan tejidos de calidad 17 a un precio razonable.

La “genialidad” del fundador de la empresa, Don Alfonso Geis, consistió justamente en

pensar dirigirse a las grandes mayorías de Perú que no podían adquirir productos de lana,
generalmente de costo elevado, ofreciéndoles un producto de aspecto y calidad similar
pero económicamente asequible. Es así como la empresa empieza a ganar experiencia
trabajando el poliester/viscosa y concentra sus esfuerzos por mejorar cada vez más la
calidad de sus productos.

Comercialización y cadena de aprovisionamiento

La venta se realiza tanto en el mercado nacional como en el exterior siendo el mercado

local el más importante (en promedio representa el 85-90% de las ventas). La
comercialización de los productos se realiza a través distribuidores nacionales
especializados en este sector.

Actualmente la empresa cuenta con 6 distribuidores a nivel nacional. Estos distribuidores

comercializan los tejidos de la empresa tanto como otros tejidos, siempre y cuando no sean
similares ni compitan directamente.

Los distribuidores llegan a un universo de 1,800 clientes. Estos se subdividen en

mayoristas, minoristas y confeccionistas. La empresa fija el precio y el margen de los
distribuidores de manera que éstos precios son los montos má ximos a los cuales se pueden
vender los tejidos evitando que la distribución no se convierta en un factor de
encarecimiento. De este margen el distribuidor normalmente otorga descuentos y
financiamiento según el volumen de compra y el tipo de cliente –previamente acordado
entre todos los distribuidores. Es decir, que, en teoría, los distribuidores tienen una política
de ventas coordinada y la competencia se da en la cobertura de cada distribuidor, el surtido

17
Calidad entendida como durabilidad, recuperación a la arruga, mentenimiento en casa (lavado) y buena
solidez (no destiñe).

235
de artículos y colores que tienen en el momento determinado en stock y el servicio al
cliente.

Una de las principales razones por lo cual la empresa optó por este modelo de distribución
es la informalidad existente en el sector. Es decir, los clientes de los distribuidores son
generalmente gente sin educación que lleva el negocio de manera intuitiva y sin ningún
control de estados financieros, pero por otra parte estos clientes mueven grandes
cantidades de dinero, lo que constituye un alto riesgo crediticio para la empresa.

La relación comercial existente entre los distribuidores y clientes data de muchos años y es
esto su principal garantía, es decir, los distribuidores conocer perfectamente “quien es
quien” en el negocio; por el contrario, si la empresa evaluaría otorgar créditos a esta gente
probablemente no lo haría ni a la mitad de ellos.

Por otro lado, la empresa realiza un control riguroso de los clientes de los distribuidores
realizando así un respectivo seguimiento de las ventas.

Otra característica importante en la tecnología utilizada para producir sus productos que le
permite disminuir los costos.

Uno de los principales productos que tiene más acogida en el mercado en el pantalón
escolar (gris). Se estima que la empresa maneja aproximadamente el 80-90% de este
mercado a nivel nacional.

La mayoría de los distribuidores -para abaratar los costos y llegar a la mayor parte del
territorio nacional- han desarrollado una red de residente que se encargan de visitar
periódicamente a los clientes de zona y de los alrededores. La comunicación es
permanente entre los distribuidores y los residentes (en cuanto a inventarios, información
de los clientes y del mercado) vía telefónica, fax e Internet.

Este modelo de comercialización a través de los residentes permite: 1) reducir los costos
fijos de la empresa (alquiler de locales, vigilancia, luz, agua, etc.). 2) aprovechar el
conocimiento que tienen los residentes del territorio y de los clientes. Esto es importante
ya que la relación cliente-residente es de mucha confianza.

En el siguiente gráfico se presenta la cadena de aprovisionamiento dentro de la cual la

empresa comercializa sus productos a través de sus 6 distribuidores a exclusividad en ese
rubro. Los clientes de los distribuidores son principalmente grandes y medianos
confeccionistas y mayoristas (en el gráfico: conf./may. AA y conf./may. A
respectivamente). Tanto los confeccionistas o mayoristas venden sus productos al público
a través de tiendas propias o por tiendas de terceros.

236
 Cabe resaltar que la tendencia del mercado peruano se dirige cada vez más hacia la compra
de prendas ya confeccionadas, con lo cual los confeccionistas tienen una mayor
importancia dentro de la cadena.

De la información recopilada se puede observar que los márgenes tienden a ser mayores a
nivel de los confeccionistas; sin embargo, los agentes que participan de la cadena e
inclusive Universal Textil gozan de márgenes razonables teniendo como resultado un
producto final para el consumidor a precios asequibles.

Modelo de distribución de la Compañía Universal Textil

Distribuidores Tiendas propias A

Conf.
AA 20-35%
Tiendas otros AA
CX
Tiendas propias
May.
13-18%
ropa 15-25%
Tiendas otros
DI

Tiendas propias A
Conf. A
TT 25-30%
CIA Tiendas otros A
Universal
Textil Tiendas propias AA
May.
CD AA 15-25%
Tiendas otros AA

10-15%
TX Tiendas propias
May.
Tela
Tiendas otros
15-25%

AA
Tiendas propias A
May. A
15-25%
Tiendas otros

Competencia
La competencia en el mercado nacional:
• Constituida por tejidos producidos en fabricas locales siendo las más representativas
Consorcio La Parcela y San Miguel Industrial. Además, existen otros productores

237
 pequeños semi- integrados que venden al mercado interno, formal e informalmente,
directamente a mayoristas, minoristas y confeccionistas. Algunos con respaldo de
marcas menos promocionadas, tejidos sin garantía, variedad y diseños limitada.
• Importadores mayoristas y minoristas de tejidos y confeccionistas provenientes del
Asia, con precios subvaluados o subsidiados, con muchos casos saldos de temporada o
segundas, que venden informal y formalmente a precios bajos. Mayormente son
tejidos livianos con gran variedad de diseños y acabados, sin respaldo de marcas y sin
garantía de calidad.
• Contrabando de tejidos y confecciones, especialmente por las fronteras del sur del país.

En el mercado exterior:
• Fabricantes asiáticos de tejidos de poliester/viscosa (réplica popular de China, Corea
del Sur, Taiwán, India, Indonesia y Tailandia) de gran escala de producción, alta
productividad, bajo costo, producción estandarizada pero flexible, mayormente de
pesos livianos y semipesados, de buena calidad, que venden a precios bajos con
financiación.
• Fabricantes asiáticos de confecciones que venden a precios muy bajos, sin marca ni
garantía.

Publicidad
La empresa apoya sus marcas en una constante publicidad en medios de difusión masiva
tales como televisión, prensa, radio, etc. Además, se elaboran y proporcionan elementos
de apoyo en el punto de venta tales como parantes, marcadores de precios, muestrarios de
sastres y adicionalmente se entregan etiquetas bordadas destinadas a que el confeccionista
identifique la prenda.

La empresa acaba de cumplir 50 años de existencia y ha desarrollado un fuerte

posicionamiento de su marca Polystel. La calidad de sus productos se caracteriza por su
durabilidad, no arruga ni encoge y buena caída.

Conclusiones
• Utiliza tecnología de punta para la reducción de costos.
• Utiliza 6 grandes distribuidores por:
− Amplio conocimiento del mercado textil informal.
− Comparte el riesgo financiero de dar crédito a los clientes.
• Los distribuidores han generado una red de residentes que se encarga de mantener la
relación con los clientes.
• La red de residentes es importante por:
− Permite reducir los costos fijos de la empresa
− Aprovechar el conocimiento del mercado que tienen los residentes de cada zona en
particular.
• El reparto de muestrarios de prendas es de vital importancia para la empresa.

238
Otros casos

Cobega: la apuesta en África

Introducción

El Grupo Cobega es una empresa familiar española que se fundó en 1953. Distintos
miembros de la familia Daurella decidieron comprar la licencia de Coca Cola para
producir, distribuir y comercializar esta bebida en Barcelona y Cataluña.
Posteriormente, las operaciones de la empresa se fueron extendiendo a varias regiones
del norte de España, convirtiéndose en la mayor embotelladora de Coca Cola en España.
Hoy día sigue siendo gestionada por nuevas generaciones de la familia Daurella.

Cobega es la principal embotelladora de Coca Cola en España con una facturación en el

año 2002 de 1.050 millones de euros. En 1997 funda junto con The Coca Cola Export el
holding Equatorial Coca Cola Bottling Company (ECCBC), que tiene por objetivo
gestionar las concesiones de Cobega en África. Cobega posee el 70% de ECCBC y el
30% restante pertence a The Coca Cola Export. La ampliación de concesiones en
nuevos países y el desarrollo de los mercados han permitido a ECCBC aumentar su
volumen de producción de aproximadamente 19 millones de cajas en 1998 a más de 50
millones de cajas en 2003. En el año 2002, ECCBC ofrecía 2.689 trabajos directos en
los 11 países en los que opera en el noroeste de África.

El principal producto de EECBC son las bebidas gaseosas y, en particular, la bebida

Coca Cola. Se producen más de 70 referencias, incluyendo formatos retornables y de un
solo uso. También se aprovecha la cercanía de la planta de Canarias para importar 20
referencias adicionales.

La sede de ECCBC se encuentra en Barcelona. Además, tiene dos oficinas con

representación en Accra (África del este) y Marrakesh (Marruecos). El objetivo de
ECCBC como holding es la gestión de las concesiones africanas y la contribución al
desarrollo de las mismas a través de su know-how y de su capacidad financiera.

Orígenes del negocio en la BDP

La misión Cobega es lograr “la consolidación del grupo Daurella como una entidad
global para el desarrollo del negocio de bebidas refrescantes, que tiene como objetivo el
crecimiento y la obtención de una rentabilidad financiera a medio plazo a través del
respeto a los principios sociales y medioambientales y el ofrecimiento de un producto
de máxima calidad”.

Varios motivos explican la expansión de las operaciones en el noroeste de África. En

primer lugar, se observó una ralentización de las ventas en España y Europa Occidental
debido al envejecimiento de la población. Esto provocaba una presión sobre los
márgenes y una disminución de la rentabilidad en los mercados domésticos. Por
consiguiente, se consideró necesario incrementar el tamaño del grupo para aumentar su

239
competitividad. Cobega contaba con un excedente de tesorería, gracias a la
reestructuración del negocio en España y las desinversiones en las concesiones de
Francia, que le permitió crear ECCBC y adquirir sus primeras licencias en África.

Antes de entrar en África se analizaron los mercados geográficos de Asia y América

Latina pero se desestimaron por las altas barreras de entrada (precios de licencia
elevados), el intervencionismo estatal sobre los precios y las mayores distancias
geográficas. En cambio, estos factores no estaban presentes en África. Por el contrario,
existían una multitud de concesiones de pequeña dimensión con precios de adquisición
asequibles. Además, el potencial del negocio era considerable por diversos motivos: se
podía mejorar considerablemente la gestión del negocio; la edad media de la población
era menor a 19 años; y existe un bajo consumo por cápita (18 consumiciones por año
respecto a 350 en Europa). Otros factores que favorecían esta decisión eran la
proximidad geográfica con Canarias (y España) y la inexistencia de diferencias horarias.
Los factores de mayor riesgo del mercado africano eran la lentitud del crecimiento y,
por tanto, del poder adquisitivo de sus habitantes y la inestabilidad sociopolítica y sus
correspondientes consecuencias económicas.

Socios y alianzas

Según Alfonso Líbano Daurella, Presidente de Cobega y ECCBC, es importante escoger

bien un socio local ya que facilita el inicio de las operaciones. ECCBC suele buscar
reconocidos empresarios con buenas relaciones con distintas instituciones del país. En
algún país, como por ejemplo en Ghana, tiene socios gubernamentales que le ayudan a
disminuir los riesgos derivados de la corrupción gubernamental.

Competencia

En opinión de Alfonso Líbano, la competencia en estos países suele aparecer enseguida,

por lo tanto es importante hacer esfuerzos para que el producto sea difícilmente
imitable. En este sentido, hay que tener en cuenta que en estos países el consumidor
actúa básicamente guiado por el precio y es probable que inmediatamente aparezcan
competidores locales que ofrecen un producto similar a precios más reducidos. En este
caso, se puede intentar pactar o lanzar segundas marcas, aunque, según Alfonso Líbano,
“los mercados en estos países son estrechos y no hay sitio para muchos”.

Visión general del producto o servicio para la BDP

Alguna de las ventajas que proporciona la Coca Cola en los países africanos son las
siguientes:

- Aporta un alto contenido calórico por un precio bajo. El contenido calórico de

una botella de 330cc es aproximadamente de 130 calorías (azúcares, cafeína,
vainilla, etc.). La botella de Coca Cola se ve nde entre 19-22 céntimos de dólar.
- Es mejor que el agua, que suele estar contaminada y es origen de muchas
infecciones, y que la cerveza, que también tiene un alto contenido calórico pero
también alcohólico.

240
 - Tiene propiedades digestivas y soluciona problemas de diarreas.

Modelo de negocio

Las operaciones de producción en África usan la misma tecnología que en España.

Igualmente, el personal técnico recibe la misma formación. Se realiza una constante
inversión en todas las plantas para alcanzar los mejores resultados en calidad,
medioambiente y calidad. En este sentido, no hay dos niveles, hecho que queda
demostrado por los altos índices de calidad de las plantas africanas. Estos índices suelen
ser de 95, perfectamente comparables a las plantas europeas. Incluso, en algunas
ocasiones se ha llegado hasta un índice 100.

Las 12 plantas embotelladoras de ECCBC se ubican en los siguientes países: Marruecos

(2), Ghana, Mauritania, Gambia, Guinea Conakry, Guinea Bissau, Guinea Ecuatorial,
Sierra Leona, Liberia, Cabo Verde y Sao Tomé y Príncipe. En total, tiene 20 líneas de
producción, incluyendo 4 líneas de PET y 1 línea de latas.

Existen más diferencias en la distribución. Inicialmente, Coca Cola comercializa su

producto exclusivamente en las zonas con más renta por cápita (principalmente
ciudades). Una vez que hay retorno se crea la red de distribución para llegar al resto del
país. Para esta tarea Coca Cola busca transportistas dispuestos a realizar la distribución
del producto. El transportista recoge la mercancía de uno de los 61 almacenes propios
de la compañía y lleva el producto hasta el destino establecido. Al transportista se le
paga por viaje realizado, de esta forma se asegura el correcto despacho del producto.
Con este método se ha conseguido llegar a todos los rincones de los países (e incluso se
llega hasta las guerrillas).

Para facilitar la creación de nuevos puntos de venta, ECCBC financia la creación de

nuevos puntos de venta (bares) y ofrece una nevera, sombrilla y demás complementos
con la marca Coca Cola. Aproximadamente, tiene 15.000 puntos de venta y cada uno de
ellos soporta una economía familiar de 4 personas.

La política de la empresa señala explícitamente la necesidad de utilizar los recursos

locales para ayudar y contribuir al desarrollo interno de los países en los que opera. En
este sentido, se promueve la contratación de personal autóctono y se realizan acciones
de fidelización a través de programas de formación. ECCBC también ofrece a sus
empleados y a los familiares de éstos un programa gratuito de tratamiento contra el
SIDA. En el 2002, estaban bajo tratamiento 50.000 personas.

Asimismo, la producción y los proveedores son locales con la intención de favorecer el

desarrollo endógeno del país.

Retos

ECCBC señala como los retos má s cercanos los siguientes:

- Consolidar el negocio a través de la reinversión de los recursos generados.

241
 - Consolidar la imagen de marca y la lealtad del consumidor a través de
programas de marketing directo y de la expansión de la gama de productos.
- Adaptarse a las necesidades locales.

Naturaleza de las ventajas competitivas de la empresa

De acuerdo con la opinión de la dirección de la empresa, los factores clave de éxito han
sido los siguientes:

- Uniformidad en los planes estratégicos durante la fase inicial del proyecto

liderado por el consejo de administración.
- Involucración de la dirección general.
- Desarrollo de un sistema de control.
- Contratación y formación de personal local.
- Conocimiento de la diferencia cultural en cada uno de los países.
- Equipo de profesionales con la voluntad y actitud necesarias.

Valoración de la triple cuenta de resultados

La expansión geográfica, la entrada en nuevos mercados y el propio crecimiento de los

mercados en los que opera ECCBC han generado un incremento de las ventas sustancial
en los últimos años. En concreto, se ha aumentado el volumen de producción de
aproximadamente 19 millones de cajas en 1998 a más de 50 millones de cajas en 2003.

La inversión total realizada por ECCBC ha sido de 120 millones de euros. En el año
2002, los resultados consolidados han sido de 8 millones de dólares antes de la
amortización del fondo de comercio. Se espera que en los próximos años la reinversión
dentro del propio negocio sea de aproximadamente 20 millones de dólares por año.

Como se ha señalado anteriormente, la actividad de ECCBC tiene un impacto directo e

indirecto notable sobre el empleo. En el primer caso, ECCBC emplea a casi 3.000
personas. ECCBC también favorece la creación de puntos de venta mediante ayudas en
la financiación. De igual forma, con su actividad promueve la creación de redes de
distribución. Asimismo, los programas de formación a empleados y la asistencia a
personas enfermas de SIDA son un activo importante. Por último, es importante señalar
que las plantas de producción de ECCBC tienen sistemas de gestión medioambiental y
siguen las mismas normas medioambientales establecidas por la multinacional Coca
Cola.

242
 Hindustan Lever reinventa la rueda 18

“Todos quieren marcas conocidas, y hay muchos más pobres que ricos en el
mundo. Para ser una empresa global, hay que participar en todos los
segmentos.” Keki Dadiseth,
Unilever 19

Agosto, 1999

John Ripley, vicepresidente primero de Unilever, tomó un sorbo de agua de un vaso

situado cerca del podio y miró a la audiencia antes de continuar: “...y es ese proceso de
aprendizaje lo que ha hecho que, en todo el mundo, nuestra empresa vuelva a
reinventarse. Hemos dejado de ser una empresa que satisface las necesidades de un
grupo selecto de individuos; ahora servimos a todas las personas. En Unilever hemos
observado el nuevo modelo de mercado y de negocio que tenemos ante nosotros y no
nos hemos preguntado si deberíamos competir, sino más bien cómo competir”. A
continuación, pasó a la última diapositiva: “Unilever es una auténtica empresa global,
con un objetivo empresarial y la promesa de cubrir las necesidades de la gente de a pie.
Además, insiste en ser un socio activo de la comunidad, al ayudar a mejorar la calidad
de vida de todas las personas y en todo el mundo. Gracias”.

John bajó del podio, pensando en la charla que acababa de dar y en todo lo que había
ocurrido en Unilever durante los últimos años. Nirma, una marca local de la
competencia, había retado a Hindustan Lever (HLL), filial de Unilever, en el mercado
de jabones y detergentes y HLL había salido adelante gracias a una nueva estrategia de
negocio con posible aplicación en toda la empresa. John se preguntaba si esta nueva
estrategia realmente cumplía las promesas que proclamaba y si verdaderamente habían
descubierto la fórmula que había permitido a Nirma alcanzar el éxito tan rápidamente.
Sus pensamientos volvieron a la diapositiva que había mostrado, en la que se comparaba
la rentabilidad de la marca de detergentes Nirma con la de HLL (véase la Figura 1).

Desde luego, los beneficios y los márgenes brutos eran satisfactorios, pero
¿cómo una empresa como Nirma, que había estado en el mercado durante cuarenta
años, había conseguido mantener un rendimiento del capital invertido tan alto? Como
siempre que empezaba a pensar en este asunto, una oleada de preguntas inundaba su
mente. ¿Estaba Unilever descuidando otros mercados al igual que había pasado con la
India? Desde un punto de vista competitivo, ¿era sostenible a largo plazo la estrategia
de centrarse en productos de bajo margen y en zonas pobres? ¿Reflejaba la nueva
estrategia empresarial la misión y la responsabilidad social corporativa de la que
Hindustan y Unilever se sentían orgullosas? ¿Era posible reproducir las ideas de un
mercado competitivo a escala global?

18
Brian Ellison y Dasha Moller, estudiantes del Programa MBA, escribieron este caso bajo la
supervisión del profesor Miguel Ángel Rodríguez como base de discusión y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
19
Rekha Balu, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”, Fast Company, LLC, página 1. Primera
aparición en FC47, página 120.

243
Figura 1- Nirma en comparación con Hindustan Lever (HLL) en el mercado de
detergentes de la India (1999)

Rentabilidad

Wheel de Premium Laundry de

Nirma HLL
Ventas (M$) 150 100 HLL 180
Margen bruto % 18 18 25

ROCE % 121 93 22

Benef. econ. (M$) N/D 4 7

Margen bajo pero beneficio económico alto

Fuente: Diapositiva de la charla de John Ripley en la Academy of Management. Agosto de 1999.

El mercado hindú de bienes de consumo: 155 millones de hogares en los segmentos

inferiores de la sociedad

El mercado de consumo indio está formado por aproximadamente mil millones

de personas y crece a un ritmo de casi un 2% anual. Existen cerca de 181 millones de
hogares en el país, con una media de 5,7 miembros por vivienda. Los medios de
comunicación y la tecnología moderna están creciendo a un ritmo trepidante; un 80%
del mercado urbano tiene acceso a los medios de comunicación generales y el 40% de
los mercados rurales tiene algún tipo de acceso a los medios de comunicación
modernos.

Algunos estudios de mercado han identificado tendencias emergentes que

definen al “nuevo” cliente. Se trata de la transformación del perfil de la estructura
familiar de la India, así como un cambio de las aspiraciones típicas de la vida urbana y
rural hacia una sociedad que ofrezca nuevas oportunidades a las personas, un
reconocimiento general de una mayor igualdad de oportunidades para ambos sexos y el
despertar de una nueva cultura para los jóvenes embriagados por la tecnología y ávidos
de conocimientos, con una mayor demanda de marcas y conceptos globales. El perfil de
edad del país es bastante joven: el 54% de la población es menor de 25 años. Aparte de
ir aumentando su sofisticación tecnológica, la India también ha trabajado continuamente
para mejorar las tasas de alfabetización, que han pasado del 44% en 1981 hasta más del
50% en diez años 20 .

20
Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

244
A pesar de todo lo que se ha dicho acerca de la modernización de la India, aún hay 700
millones de personas, el 70% de la población del país, que viven en 627.000 pueblos de
zonas rurales21 . Por si fuera poco, el 90% de la población rural se concentra en pueblos
con una población de menos de 2.000 habitantes 22 . (Véase el Anexo 1.) Los ingresos de
la mayoría de la población también son reveladores, ya que un 80% gana menos de
1.000 euros al año (véase el Anexo 2).

Cuando se habla de mercados rurales, hay que tener en cuenta dos aspectos. El primero
es la idea errónea de que muchos consumidores rurales tienen menos ingresos
disponibles que los habitantes de las urbes. Según Keki Dadiseth, director de la división
de productos para el hogar y para el cuidado personal de HLL, “p uede parecer que las
personas que residen en las áreas rurales tienen muy poco dinero para gastar en
productos [de consumo]. Sin embargo, para un granjero, la comida es prácticamente
gratis, lo que significa que tiene más dinero para gastar que una persona que resida en la
ciudad, que debe gastar el 50% de sus ingresos en alimentos”23 . Por lo tanto, Dadiseth
recomienda considerar los bienes totales, en lugar de sólo los ingresos, para estimar el
poder de compra de un consumidor rural. El segundo aspecto puede resultar obvio pero,
según Dadiseth, no debe tomarse a la ligera. Los consumidores rurales tienen unas
aspiraciones muy similares a las de los consumidores de los países ricos. M.S. Banga,
presidente de Hindustan Lever, comparte esta opinión: “Cuando pasas tiempo con los
consumidores, te das cuenta de que desean las mismas cosas que tú: una buena calidad
de vida”.

El mercado de jabones y detergentes en la India: 1959-1987

En 1959, Hindustan Lever lanzó su primer detergente para la ropa en la India. Se

trataba de la marca Surf. Se consideraba un producto de gama alta para dicho mercado y
su oferta era mayor en zonas de distribución urbanas. La estrategia de HLL era ofrecer
el producto a segmentos de gama alta y media e incorporar a su oferta segmentos de
gama baja, convenciendo a los consumidores marginales de que compraran la marca
Surf en lugar de utilizar los métodos de lavado tradicionales del medio rural.

A finales de 1960, Hindustan Lever prácticamente dominaba el mercado de

jabones y detergentes en la India. Sus productos seguían ofreciéndose a los segmentos
de mercado de clase media y alta. En esa época, la población del medio rural
generalmente utilizaba baldes con agua de río, junto con cenizas o grasas animales para
lavar la ropa. Por esta razón, los consumidores de las zonas rurales y empobrecidas no
se consideraban como mercado objetivo de jabones y detergentes. No se trataba de que
la división de Jabones y detergentes decidiera no operar en dicho mercado, sino que
difícilmente se podía considerar que dicha población pudiera consumir sus productos.

En 1969, un químico llamado Kasanbhai Patel que trabajaba en un laboratorio de

investigación de minería y geología propiedad del estado en Gujarat, comenzó a fabricar
un detergente en su casa de Ahmedabad. Llamó al detergente Nirma, como el nombre
de su hija. Patel vendía el jabón cuando iba al trabajo en bicicleta y ofrecía pequeñas
bolsas de detergente a 6 Rs (0,12€), mientras que Surf de HLL se vendía a 15 Rs
(0,31€). Enseguida, el producto de Patel comenzó a conocerse por todo el estado de

21
“The challenge: Rural Marketing”. http://www.hll.com/HLL_Flash/knowus/bs_ruralmark.html.
22
Ibid. “The challenge: Rural Marketing”.
23
Rekha Balu, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”, página 5.

245
Gujarat, gracias a su calidad y buen precio, así que convirtió su patio trasero en una
fábrica de jabón para poder satisfacer la demanda. Nirma consiguió una gran fama por
ser el detergente más barato del mercado, cuya calidad se consideraba igual e incluso
mejor que la del producto de Unilever. Patel comenzó a producir el detergente a tiempo
completo y a distribuirlo a los comerciantes locales y, con el tiempo, a los distribuidores
regionales.

Al principio, Hindustan Lever casi no había percibido la existencia de Nirma y,

cuando lo hizo, decidió no reaccionar a los rumores que se habían levantado a causa de
esta nueva entrada. Por un lado, dicha actitud se debió a los orígenes de la empresa: un
negocio local con una producción y un alcance limitados no podía equipararse con la
capacidad de Unilever. Por otro lado, las personas que compraban Nirma nunca habían
sido realmente un mercado prioritario para Hindustan Lever.

En 1974, Nirma lanzó un nuevo detergente en forma de pastillas y barra. Esta

iniciativa demostró tener éxito rápidamente, ya que los consumidores rurales preferían
un detergente en forma de barra al típico detergente en polvo. Patel se aseguró durante
su periodo de expansión que el ahorro y la calidad beneficiaran al cliente, en lugar de al
distribuidor o comerciante. Esta fórmula funcionaba porque los comerciantes no ponían
ninguna objeción a obtener menores márgenes siempre y cuando su volumen de ventas
fuera mayor. Por otro lado, el dinero que un consumidor no se gastara en jabón lo
invertiría en otros artículos de la tienda.

En los años 80, Hindustan Lever no prestó todavía demasiada atención a las
actividades de Nirma, ya que no consideraban esta marca como una verdadera amenaza
para el mercado medio y alto al que se dirigía HLL. Además, Nirma sólo operaba en lo
que en aquel momento se consideraba un mercado marginal. En lugar de crear una barra
o un detergente en polvo de precio económico para competir con Nirma, HLL centró su
estrategia en conseguir una mayor penetración y se dedicó a convencer a los clientes de
que debían “modernizarse” y cambiar las barras de detergente Nirma por el detergente
en polvo de su marca Surf.

En 1982, el detergente en polvo Nirma era el que más se vendía en toda la zona
del oeste de la India. La popularidad y el éxito de esta marca siguieron aumentando y
pasó de ser un participante regional al líder del mercado a escala nacional.

En 1985, el detergente en polvo de Nirma se convirtió en la marca más popular

del país y prometía a sus clientes el lanzamiento de una línea completa de jabones de
belleza, así como nuevos productos para entrar en los segmentos de gama media y alta
del mercado de los detergentes.

Historia de Unilever

Unilever se fundó en 1930, a partir de la fusión de la empresa holandesa de

margarina Margarine Unie con el fabricante británico de jabón Lever Brothers. Las dos
empresas competían por las mismas materias primas, lanzaban enormes campañas de
marketing de productos para el hogar y utilizaban canales de distribución similares.
Entre las dos cubrían más de 40 países.

246
 En los años 20, Margarine Unie había ido creciendo a través de fusiones con
otras empresas de margarina. En 1885, William Hesketh Lever fundó Lever Brothers y
construyó fábricas de jabón en todo el mundo. En 1917, la empresa comenzó a
diversificarse hacia negocios de alimentación, mediante la compra de empresas de
pescado, de helados y de comida enlatada.

Unilever NV y Unilever PLC son las empresas matriz de lo que hoy en día es
una de las empresas de productos de consumo más grande del mundo. Desde su fusión,
las dos empresas han operado como si fueran una, en virtud de acuerdos conjuntos y por
tener accionistas comunes. Los centros empresariales de Unilever son Londres y
Rotterdam24 .

Unilever, 1999

Desde té y helados hasta champú y pasta de dientes, Unilever cuenta con una de
las carteras de marcas más completas para satisfacer las necesidades diarias de los
consumidores 25 . En 1999, Unilever empleaba a 255.000 personas en todo el mundo,
contaba con una cifra de negocios de 45.000 millones de dólares y unos resultados de
explotación de 4.800 millones de dólares, cifras que la consagraban como una de las
empresas de productos de consumo de rápida circulación (FMCG - Fast Moving
Consumer Goods) más grandes del mundo. Con el puesto 54 en la clasificación de
empresas Fortune Global 500 por volumen de ventas, los productos de Unilever se
comercializan en más de 150 países. Con un crecimiento medio anual de ventas que
ronda el 5%, la empresa se disputa un mercado extremadamente competitivo con
gigantes de la talla de Phillip Morris, Procter & Gamble, Nestlé y RJ Navisco. (En el
Anexo 3 aparece una clasificación global de FMCG.) Algunas de las marcas que se
incluyen en la lista de productos de Unilever, como Bertolli, Dove, Hellmann’s, Lipton,
Lux, Magnum, Omo y Vaseline, se conocen en todo el mundo.

Tal como se cita en la memoria anual de la empresa: “Nuestras marcas abastecen

a consumidores de todo el mundo y producimos artículos que satisfacen una amplia
gama de requerimientos y condiciones, desde barras de jabón para la colada, dirigidas a
consumidores que utilizan agua de río para lavar su ropa, hasta pastillas para los que
disponen de las lavadoras más avanzadas. Desde los productos de cuidado personal más
esenciales hasta las fragancias más lujosas, nuestra gama de marcas satisface las
necesidades de cada uno de nuestros clientes”.

El concepto multilocal y multinacional de Unilever y la responsabilidad social

corporativa
“Creemos que, para triunfar, es necesario adoptar los estándares morales
más elevados para con nuestros empleados, consumidores y las sociedades y
el mundo en el que vivimos.”

-Informe social de Unilever

Parte de la estrategia de la empresa para competir en todo el mundo es la filosofía que la

empresa define como Multilocal-Multinacional26 . Según Unilever, la empresa opera

24
Historia de Unilever, www.unilever.com.
25
ibid.
26
Unilever Social Review 2000, página 4.

247
localmente en las regiones en las que tiene negocios, ya sea en un mercado consolidado
o mediante la inversión en uno nuevo, para determinar los hábitos y el uso de los
productos por parte de los consumidores en dicha área. Unilever trabaja intensamente
para definir y modificar las marcas principales para adaptarse a los distintos lugares y
así satisfacer los gustos locales. Una vez definida la “cesta de la compra” local, Unilever
tiene la capacidad de aprovechar sus conocimientos del mercado local y apoyarse en su
presencia multinacional y en su experiencia en fabricación y en la cadena de suministro.

El lema de Unilever es “Satisfacer las necesidades diarias de cada persona en cualquier

lugar del mundo” y eso es lo que hace, anticipándose a las necesidades de sus clientes y
proporcionándoles marcas y productos que no sólo satisfacen dichas necesidades, sino
que también contribuyen a mejorar la calidad de vida en cada región.

Unilever ha invertido en un compromiso con su responsabilidad social

corporativa (CRS), sus accionistas y el medio ambiente 27 . En 1999, Unilever creó un
Código de principios empresariales y objetivos corporativos (véanse Anexos 4 y 5) e
incorporó a su auditoría de gestión medioambiental un análisis social que evalúa los
logros y retos de la empresa en materia de CSR. Gracias a dichas prácticas y al interés
de la empresa por sus clientes, empleados y las comunidades en las que opera, Unilever
ha sido nombrada “líder de su sector” por el Dow Jones Sustainability Group Index. La
responsabilidad social corporativa engloba el impacto de la empresa en la sociedad o su
interacción con ella en las tres áreas que se presentan a continuación.

Las contribuciones voluntarias o filantrópicas que hace a las comunidades.

Unilever invierte aproximadamente el 1% de sus beneficios mundiales antes de
impuestos en forma de contribuciones voluntarias a programas de las comunidades, en
colaboración con organizaciones sin ánimo de lucro. La empresa considera esta forma
de apoyo a la comunidad como “la punta del iceberg”, ya que con sus actividades
empresariales diarias la empresa ejerce una influencia mayor en las personas y en la
comunidad.

Las operaciones propias de la empresa

Tanto en su memoria anual como en su informe social Unilever afirma que,
como empresa y miembro activo en las comunidades y mercados en los que opera, es
capaz de generar un mayor valor para la sociedad y las comunidades mediante sus
operaciones diarias. Algunos datos clave extraídos del Informe de análisis social de
Unilever son:
• En 1999, los 255.000 empleados de Unilever recibieron el porcentaje mayor del
“flujo de valor añadido” generado por las operaciones de la empresa.
• Los accidentes en el puesto de trabajo se han reducido en dos terceras partes
durante el periodo que va desde 1996 hasta 1999.
• La empresa es contraria a emplear a trabajadores por debajo de la edad legal y
cumple totalmente las convenciones de la Organización Internacional del
Trabajo en materia de edad laboral mínima.
• Unilever fomenta la diversidad en sus actividades de contratación:
o los 300 altos directivos provienen de 33 países

27
“Unilever’s approach to corporate social responsibility”, Social Review 2000. www.unilever.com.

248
 o un porcentaje creciente (21%) son mujeres, casi el 100% más desde
1992.
• Reconoce la necesidad de promocionar a más mujeres para ocupar puestos de
alta dirección en la empresa
• Es un socio firmante de la iniciativa Global Compact de las Naciones Unidas,
mediante la cual Unilever se compromete a aplicar nueve principios en materia
de derechos humanos, trabajo y medio ambiente.

Las relaciones de la empresa con sus socios a través de la cadena de valor

En el tercer nivel de su marco de responsabilidad social corporativa, Unilever se
centra en los impactos relacionados con la RSC de la cadena de valor que le permite
llevar sus productos al mercado. Mediante la interacción con sus proveedores y
distribuidores más importantes, Unilever puede ejercer una mayor influencia en la
comunidad al exigir y alentar a terceras empresas a unirse a los ideales de Unilever28 .

Hindustan Lever: líder en la India de productos FMCG

Hindustan Lever Limited (HLL), con una tasa de crecimiento constante anual
de alrededor del 20%, es una de las 20 empresas más importantes en los mercados
emergentes, según la revista Business Week Magazine Europe. El 51% de esta filial es
propiedad de Unilever y opera en la India desde 1888. En 1999, HLL, la empresa de
bienes de consumo más grande de la India, registró unas ventas de 2.300 millones de
euros. Comercializa productos como bebidas, alimentos y artículos para el hogar y de
cuidado personal. Sus marcas incluyen los helados Kwality Wall, el jabón Lifebuoy, el
té Lipton, la pasta de dientes Pepsodent y el detergente para la ropa Surf. HLL también
comercializa Atta (un tipo de alimento), maíz, arroz, sal, productos químicos especiales
y su división de exportación vende aceite de ricino y pescado 29 . Su cartera de productos
está compuesta de jabones (21,2%), detergentes (16,4%), productos de cuidado personal
(16,1%), té (16,6%) y otros alimentos y bebidas (12,3%). El resto (15%) lo compone
una combinación de productos químicos especiales, negocios de alimentación animal y
otras categorías secundarias30 .
Sus operaciones se realizan en setenta localidades de la India. Tiene más de 50 fábricas,
de las cuales 28 se encuentran en zonas subdesarrolladas. La empresa tiene relaciones
con 2.000 proveedores y empresas asociadas y con 7.000 distribuidores y agentes.
Hindustan Lever Limited (HLL) emplea a cerca de 36.000 personas, entre las que se
incluyen 1.550 directivos, que cubren todas las funciones de las operaciones de la
empresa.

Fabricación propia o subcontratada

HLL compra casi todas sus materias primas e ingredientes en la India, con la
colaboración de cerca de 2.000 proveedores y empresas asociadas. También utiliza los
servicios de 7.000 centros de redistribución independientes de sus productos, y los
abastece de productos para su entrega final al mercado.

28
Ibid, página 10.
29
Hoover’s Online- Company Capsule. http://www.hoovers.com/co/capsule/9/0,2163,57109,00.html.
30
Mishra, Chotai, Shah. “Valuation on Hindustan Lever Limited.” www.projectshub.com, página 2.

249
Tal como afirma el portavoz de la empresa, HLL crea una media de cinco empleos
indirectos por cada uno de los empleados fijos, debido a las decisiones de fabricación
propia o subcontratada. Dichas decisiones se basan en los requerimientos logísticos del
producto o de competitividad con empresas rivales que fabrican a bajo coste. HLL
fabrica internamente la mayor parte de los productos que requieren un trabajo más
intensivo, como jabones, detergentes, champúes y bebidas, pero no tiene establecida una
norma general a ese respecto. Cuando dichos productos se subcontratan es normalmente
porque de esa forma resulta más rentable y ventajoso abastecer un determinado mercado
en términos logísticos. La empresa recurre a la subcontratación cuando ésta se considera
factible, ya que contribuye a la economía local y evita la infrautilización de la capacidad
productiva de la región.
Como parte de su objetivo de “cero defectos” para potenciar la incorporación de
normas de calidad por parte de sus proveedores locales, HLL lanzó un programa de
certificación de proveedores estructurado, mediante el cual los proveedores locales
deben certificarse tras superar un proceso de auditoría formal. Mediante este programa,
un proveedor local sólo se tendrá en cuenta una vez publicados los resultados de la
auditoría formal y después de haber sido evaluado por los directivos de HLL. Una vez
realizado este proceso, las fábricas certificadas podrán suministrar cualquier producto a
todas las divisiones de HLL.
HLL también ha creado un programa de formación de proveedores, con el fin de que los
productores locales adopten prácticas generalmente aceptadas, como el Análisis de
riesgos y puntos de control críticos (HACCP - Hazard Analysis and Critical Control
Point), 5-Sigmas y Mantenimiento productivo total (TPM - Total Productive
Maintenance). Según HLL, con ello se obtiene una calidad impecable y una entrega
rápida, mientras que el distribuidor se beneficia de la gran cartera de pedidos de la
empresa y, al mismo tiempo, dispone de unas estándares de calidad que también puede
aplicar a otros clientes. HLL afirma que la competencia para conseguir la certificación
es bastante fuerte en la India, ya que más de 200 fábricas se han sometido a la auditoría.
Los proveedores que no consiguen la certificación en la primera ronda, pueden tomar
medidas para superar los problemas detectados y someterse a una futura auditoría.
Se estima que la empresa ha creado más de 200.000 trabajos indirectos en el país
relacionados con las operaciones de la empresa, como distribución, transporte, compras
y servicios auxiliares 31 .

Nirma: “mejores productos, mejores precios y mejor calidad de vida”

“Al igual que otros productores de consumo de rápida circulación, no nos
hemos concentrado únicamente en una estrategia de marketing. Desde el
principio, la estrategia operativa de contención de costes, la integración
aguas arriba, las economías de escala, la producción innovadora y los
modelos de empaquetado y penetración han recibido la misma atención.”

-Hiren K Patel, CMD, Nirma Consumer Care Ltd. (Departamento de

marketing de Nirma)

Desde 1969, Nirma ha pasado en tres décadas de ser un negocio unipersonal a

convertirse en una empresa que gira 356 millones de dólares (17.000 millones de Rs).
En lo que podría considerarse como un reto al lema de Unilever “Productos cotidianos

31
Entrevista por correo electrónico a Debasis Ray, HLL.

250
para gente normal”, Nirma apuesta por “mejores productos, mejores precios y mejor
calidad de vida”.
En 1999, Nirma había conseguido una importante presencia en el mercado de
productos de consumo de rápida circulación de la India, con 400 distribuidores y más de
2 millones de tiendas al detalle que vendían sus productos. Nirma procuró mantener su
estrategia de precios bajos, pero también de contención de costes en la cadena de
suministros. La estrategia de contención de costes de Nirma se apoya en tres pilares:
mentalidad de precios bajos, integración aguas arriba y gestión de la cadena de
suministro.

Mentalidad de precios bajos

Uno de los factores clave del éxito de Nirma era su innovadora estrategia de
producción. Durante la fase de lanzamiento, los volúmenes de detergente eran lo
suficientemente bajos como para poder producirse en talleres. Es decir, los lotes se
producían a unos volúmene s muy bajos y sólo bajo pedido. En la década de los 70, con
el fin de poder hacer frente al rápido ritmo de expansión del mercado, en lugar de
construir una gran fábrica para llevar a cabo una producción centralizada, Nirma
estableció una cadena de pequeño s talleres por toda la región. Mediante este método de
trabajo, ésta empresa podía aprovecharse del bajo coste de la mano de obra y utilizar
procesos manuales de mezcla de detergente, en lugar de invertir capital en maquinaria y
tecnología. Dichas economías de escala han ayudado a Nirma a mantener los bajos
costes a lo largo de la cadena de suministro y unos costes de su mano de obra que son
una quinta parte de los de su rival HLL.
Otra área en la que Nirma lograba ahorros considerables en comparación con
HLL era en las actividades de marketing y publicidad. De hecho, Nirma había logrado
una presencia en la comunidad sin el empleo de grandes presupuestos en marketing,
sino a través del establecimiento de pequeñas plantas de fabricación en toda la India, de
forma que los habitantes de estas zonas las consideraran como parte de su comunidad 32 .
En lugar de gastar grandes cantidades de dinero en publicidad para lograr cuota
de mercado para sus productos, Nirma sólo gastaba del 1,25 al 2% de su cifra de
negocios en ello. Esta cifra era considerablemente menor que la de HLL, que
normalmente invertía del 6 al 10% de su cifra de negocios para promocionar sus
productos en radio y televisión, en vallas publicitarias y en expositores de tiendas.
Cuando Nirma gastaba dinero en publicidad, era bastante comedida con sus campañas y
sólo empleaba jóvenes actrices desconocidas de la industria del cine de la India para
promocionar sus productos.

Integración inversa
En lugar de requerir los servicios de los proveedores locales para el suministro
de materias primas, el objetivo de Nirma era lograr la autosuficiencia y la integración
vertical de las materias primas clave, con el fin de evitar exponerse a las fluctuaciones
de los precios del mercado. Parte de la estrategia de Nirma consistía en la integración
aguas arriba, mediante la adquisición de empresas en cada paso de la cadena de
suministro. Estas maniobras condujeron a la reducción de los costes de las materias

32
Mehsana, Trikampura y Chatral en Gujarat, Pithampur en MP y Jainpur en UP, un laboratorio en
Alindra, Baroda, y el compuesto de ceniza de sosa en Bhavnagar, Gujart.

251
primas en un 15% y la empresa estima que con dicha estrategia logró un ahorro total de
costes del 25% en materias primas y en costes de manipulación33 .

Gestión de la cadena de suministro

Como parte de su gestión de la cadena de suministro, Nirma no incorporó las labores de
empaquetado a las actividades de los talleres. En su lugar, la empresa decidió prescindir
de los proveedores de empaquetado, en consonancia con su estrategia de integración
vertical, y llevar a cabo la fabricación de sus envases y embalajes en una planta de
producción centralizada, propiedad de la empresa, para ahorrarse los gastos de
instalación de la maquinaria de empaquetado en cada una de las plantas. Con este
método, Nirma redujo sus costes de inventario en un 40%. La empresa también contaba
con un sistema de distribución muy sencillo, que consistía en prescindir de todas las
operaciones al por mayor y servir directamente al distribuidor desde la planta de
producción.

Estrategia de marketing
Nirma promocionaba sus productos intensamente en las zonas rurales en las que HLL
tenía una presencia más débil y no empleaba tantos esfuerzos en las zonas urbanas,
donde Unilever prácticamente tenía un dominio completo del mercado. A pesar de ello,
Nirma aún era un competidor agresivo en el mercado de los productos de consumo de
rápida circulación en la India. Con el tiempo, la empresa fue lanzando marcas
competitivas en cada uno de los segmentos en los que Hindustan Lever tenía una
presencia directa, dentro del mercado de jabones y detergentes (véanse los Anexos 6 y
7).
La respuesta de Hindustan Lever

En 1987, Hindustan Lever lanzó el esperado ataque a Nirma en el mercado de

detergentes para los segmentos inferiores de la sociedad. Se trataba de un producto
comercializado con el nombre de Wheel, que se vendía a un precio por debajo del de
Surf y similar al de Nirma. También estaba formulado para tener un poder de limpieza
superior al de Nirma, incorporando menos detergentes y aceites para no contaminar los
ríos y otros lugares en los que los consumidores rurales tradicionales hacían la colada.
En 1989, Nirma, apoyada en la ventaja de haber sido la primera en este
segmento del mercado, se convirtió en el detergente más vendido a escala nacional. Con
la introducción de varios productos adicionales, similares a la línea completa de Nirma,
Hindustan Lever, y apoyándose en un reconocimiento de marca y una campaña de
marketing tan intensa como costosa, comenzó a recuperar parte de la cuota de mercado
que había perdido. Desde entonces, HLL y Nirma han estado enzarzadas en una intensa
guerra de precios y sus armas para competir se centran en lograr una lealtad a la marca y
en que los clientes vayan adquiriendo productos de mayor valor. Esta estrategia se puso
de manifiesto con el lanzamiento de Super Nir ma en 1992, un producto de gama alta
con un precio un 40% inferior al de su competidor más cercano.

El mercado de jabones y detergentes de la India a finales de los 90

33
“Nirma Ltd.” India Infoline, http://www.indiainfoline.com/comp/nirm/mr02.html.

252
 En 1999, las cifras clave para los dos mercados principales en los que Hindustan
Lever y Nirma se habían estabilizado y reflejaban que la primera aún poseía el liderazgo
en el mercado de jabones de aseo, aunque iba ligeramente por debajo de Nirma en
cuanto a cuota de detergentes (véanse los Anexos 8 y 9). La India había sufrido un
periodo de bajo crecimiento y una caída en picado de los precios de los productos
agrícolas. Estas circunstancias obligaron a muchos consumidores rurales a recortar sus
gastos, lo cual se reflejó enseguida en la reducción de ventas de detergentes, tanto en
barra como en pastilla, que eran los productos principales que se utilizaban en las zonas
rurales para hacer la colada. El consumo per cápita de productos para la colada en la
India sólo era de 3,1 kg, una cantidad muy pequeña, en comparación con los países
desarrollados y con algunos países en vías de desarrollo 34 .
Por esas fechas, los detergentes en polvo representaban el 60% del mercado de
detergentes sintéticos, mientras que el formato de barra y pastilla suponía el 40%. El
mercado se divide en tres segmentos de precios, correspondientes a los grupos de
consumidores con ingresos bajos, medios o altos y las marcas de detergente respectivas
se venden en paquetes o cajas de 1 kg (véanse los Anexos 10 y 11). La mayoría de las
marcas de detergentes también se ofrecían en un cuarto formato “compacto”, en bolsitas
y paquetes de 125 y 250 gramos, que resolvían el problema de las personas que no
podían permitirse comprar el paquete de 1 kg, o no estaban dispuestas a gastarse ese
dinero 35∗
De acuerdo con los analistas, el segmento formado por personas con ingresos
bajos suponía el grueso del mercado de detergentes en esos momentos. Asimismo, se
empleaban dos estrategias principales de crecimiento en el sector: de volumen o de
valor. La estrategia de volumen consistía en convertir a los usuarios de productos de
detergente en barra o en pastillas, de gama baja, en consumidores de detergentes en
polvo a precios más altos, mientras que con la estrategia de valor se pretendía que los
usuarios de detergentes en polvo de bajo precio pasaran a comprar marcas de precios
medios y altos.

Hindustan Lever renueva su cadena de suministro

Con la introducción y posterior éxito de Wheel, HLL se enfrentaba ahora a la

renovación de sus sistemas para ser capaz competir en mercados rurales con toda su
gama de productos, con la esperanza de lograr el mismo éxito empleando una fórmula
similar. Una de las primeras tareas que debía afrontar HLL a la hora de introducirse en
un mercado rural nuevo, era cambiar el fundamento de los modelos básicos de precios
que la empresa había estado utilizando desde que comenzara su andadura en 1888. Daba
la impresión de que el método utilizado para fijar los precios consistía en sumar los
costes de los sistemas de producción de los productos y añadir un margen a la cifra
resultante. Para operar con éxito en el mercado pobre rural, Hindustan Lever debía
orientar su modelo de precios hacia un mercado masivo. En consecuencia, HLL obtenía
el precio investigando primero qué cantidad estaría dispuesto a pagar el cliente, o
potencial cliente, por un producto determinado. A partir de la información extraída de la
encuesta sobre el precio que estaban dispuestos a pagar los clientes, se restaría el

34
Nirma Ltd. www.nirma.co.in.
35
Arati Krishnan, “Wring out in the economy segment”. 30 de diciembre de 2001
http://www.blonnet.com/iw/2001/12/30/stories/0530e052.htm.

∗
En los Anexos 10 y 11 se pueden ver muestras de los paquetes y sus etiquetas.

253
margen necesario para la línea de productos y, el resto, sería el esquema de costes
objetivo. Al principio, este método parecía anticuado, ya que HLL ofrecía productos
que los clientes deseaban comprar. Sin embargo, en los mercados rurales, el consumidor
no estaba aferrado al mercado, así que, si la economía entraba en crisis o los productos
tenían un precio alto, sencillamente el individuo dejaría de ser cliente.
Durante este periodo, HLL también creó “Project Nova”, que supuso un cambio en la
política de la empresa para las zonas rurales. Mediante dicho proyecto, en lugar de
utilizar una fuerza de ventas formada, la empresa comenzó a contratar a mujeres en los
pueblos locales para convertirlas en agentes de ventas directos. Mediante este sistema,
las mujeres que han estado trabajando con programas de microcréditos y han logrado
algunos ahorros, pueden invertirlos en la compra de los productos Hindustan Lever al
fabricante y, por lo tanto, a precio de coste. De esta forma, pueden vender los productos
con un margen adecuado en sus pueblos y comunidades. El programa ha tenido un éxito
formidable y la red de ventas de Hindustan Lever se ha extendido por todos los rincones
de la India 36 . “No basta con facilitar a las personas el acceso al dinero,” afirma Patrick
Pota, director de marketing de este proyecto. “Tenemos que darles oportunidades y
orientarles en lo que pueden hacer con sus ahorros. Nuestras perspectivas de
crecimiento están totalmente vinculadas a la generación de ingresos de estas mujeres”.
Ahora que la empresa tiene una fuerza de ventas directa y motivada para vender
sus productos en dichos pueblos, HLL tiene que encontrar la forma de hacer llegar los
productos hasta estos mercados. Para lograr este objetivo, Hindustan Lever adoptó un
programa para extender masivamente su red de distribución a todos los rincones de la
India con el nombre de “Operation Bharat”. También pretendía potenciar el alcance de
la red mediante otro programa: “Operation Streamline”. Estas dos iniciativas requerían
en primer lugar la reducción del número de pasos necesarios para que un producto
llegara desde las plantas de producción hasta las estanterías y, en segundo lugar,
aprovechar la fortaleza de la red establecida para penetrar más en las áreas rurales, con
un mayor número de productos y una oferta más amplia, incluso con artículos que no
fueran de Unilever. En lugar de emplear una gran fuerza de ventas, HLL decidió enviar
a los ejecutivos de ventas para explorar el potencial de venta en dichas regiones, así
como para obtener información de las tendencias y oportunidades que allí se detectaran.
El interés de la empresa no se limitaba a visitar dichas comunidades con una libreta y
luego informar todas las tardes a HLL. De hecho, Hindustan Lever comenzó a requerir
que todos los ejecutivos que se estaban formando comenzaran sus carreras viviendo
entre seis y ocho semanas en dichos pueblos, donde comerían, hablarían y dormirían
con sus habitantes.
En cuanto al marketing, la empresa debía cambiar su mentalidad en dos áreas
específicas. La primera era reconocer que el mercado de productos en las zonas rurales
a veces no sólo se limitaba a la oferta de productos comerciales. En el sector del
cuidado personal, HLL consideró de nuevo el mercado del champú, donde había tenido
una posició n dominante durante muchos años. En lugar de compararse con otras
empresas en el mercado global de productos para el cabello, la empresa comenzó a
darse cuenta de que, en realidad, el 88% de los habitantes de la India no utilizan champú
y, en las zonas rurales, el porcentaje es incluso mayor. Por el contrario, el líder del
mercado rural para cuidado del cabello era el jabón de tocador y la segunda opción eran
las hierbas y sustancias naturales. Si se contemplaba el mercado desde este punto de
vista, Hindustan se encontraba en una tercera posición, ¡muy por detrás de sus
competidores! La empresa reaccionó a estos nuevos datos, pero no intentando que la

36
Balu, Rekha, , “Strategic Innovation: Hindustan Lever”. Fast Company, 47, página 104.

254
población de la India dejara de utilizar jabón para lavarse el pelo de forma radical,
siguiendo la vieja fórmula de hacer negocios, sino mediante el lanzamiento de un “jabón
2 en 1”. De esta forma, los consumidores podían utilizar este producto tanto para el
cuerpo como para el cabello y su precio no era muy superior al de la pastilla de jabón
tradicional.
Ahora que HLL había analizado el mercado de forma más realista, tenía que
lograr el máximo alcance en el mismo mediante el desarrollo de una gama de productos
más amplia que abarcara todos los niveles de precio. Con el fin de averiguar dichos
niveles de precios y otras preferencias de los consumidores en el medio rural, Hindustan
decidió participar en los mercados locales de forma más activa e informarse mejor
acerca de los mismos. La empresa contrató a más personas de distintas regiones del país
para averiguar las preferencias de los consumidores locales y regionales, así como los
requisitos de los productos para las distintas comunidades. Por ejemplo, descubrieron
que los habitantes de los pueblos del norte preferían barras de detergentes de color
verde, mientras que en las zonas del sur se decantaban por las de color rosa. Estos
trabajos para comprender al consumidor y cubrir todos los niveles de precios requerían
un tremendo esfuerzo, pero la inversión fue provechosa y cambió la forma en la que
Hindustan Lever comercializaba sus productos.
Con su nuevo enfoque hacia un sistema de costes objetivo, Hindustan Lever reconocía
que la clave para funcionar en este mercado no era rebajar la calidad de los productos
finales simplemente para producir artículos de menor precio. Por el contrario, la
empresa averiguó que para acceder a los mercados rurales de bajo nivel económico era
necesario poner un mayor énfasis en la innovación y en la inversión en tecnología
relevante. En cuanto a investigación y desarrollo, la nue va orientación hacia productos
adaptados a las regiones y hacia una producción menos centralizada trajo consigo la
necesidad de volver a formular los productos de la empresa y de reestructurar la
producción. También fue necesaria una cantidad de tiempo considerable para dirigir la
investigación de campo. “Tenemos que aplicar los mayores avances científicos y la
mejor tecnología para resolver problemas sencillos, con el fin de que el cliente pague
precios reducidos”, afirma el Dr. V.M. Naik, director adjunto del Centro de
investigación de Hindustan Lever (HLRC - Hindustan Lever Research Center) en
Bangalore. También confiesa que invierte el 70% de su tiempo en el laboratorio y el
30% en el terreno, desarrollando productos de consumo de rápida circulación, la
mayoría de aplicación en los mercados rurales. “La tecnología que nos ha servido para
conseguir clientes en el pasado, puede ser una barrera para la innovación”, explica Naik,
“Los nuevos productos requieren nuevos principios”.
En el mercado del jabón y el detergente, HLL decidió cambiar las fórmulas
básicas de algunos productos para que hicieran menos espuma y así acceder a los
mercados rurales. Además, comenzaron a utilizarse aceites autóctonos, en lugar de
variedades exóticas o sintéticas, ya que algunos consumidores utilizaban pozos y
manantiales que, a veces, estaban conectados a los suministros de agua potable.
Otro ejemplo de trabajo de investigación realizado por el HLRC estaba
relacionado con las causas y la incidencia de la decoloración de las prendas. El proyecto
profundizó en cómo el ciclo de vida del jabón cambia la apariencia de la prenda y la
supuesta calidad del lavado. Las propiedades del jabón, como la espuma, el tacto, el
color, la apariencia, el tamaño y la forma se mejoraron y esto dio como resultado un
mayor rendimiento, una mayor resistencia de la prenda a la decoloración y, en general,

255
un cliente más leal y satisfecho. Todas estas mejoras aún se mantienen bajo un modelo
de costes aún más estricto 37 .

El futuro de HLL y Unilever

Según M.S. Banga, presidente de Hindustan Lever, “dado el gran tamaño de la empresa,
nuestro mayor reto es mantener las tasas de crecimiento tal como están ahora”38 . Dado
que la tasa actual de crecimiento de ventas anuales de HLL es de alrededor del 20%, era
inevitable que John se preguntara: “¿Son sostenibles estas tasas de crecimiento? Y si así
lo fueran, ¿se pueden reproducir con el modelo Multilocal-Multinacional de Unilever?”.
Iba meditando estas preguntas según se acercaba al aeropuerto para regresar a la sede de
Unilever en el Reino Unido.
A Unilever le quedaba decidir si este nuevo mercado podía ofrecer el mismo
crecimiento a nivel global, que al menos hasta el momento parecía indicar localmente.
Desde el punto de vista estratégico, resultaba lógico que Unilever siguiera intentando
expandir los mercados rurales con bajo nivel económico. En los últimos 10 años,
Unilever casi había cuadruplicado sus ventas en los mercados emergentes mundiales y
contaba con un liderazgo absoluto por encima de sus competidores globales en cuota de
mercado de países emergentes. Sólo en la India, las ventas de Unilever en las zonas
rurales representaban unas cifras de negocios del 55% del mercado total del país 39 .
Desde el punto de vista filosófico, John creía en Unilever y su misión de
satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier parte del mundo. Él mismo
había sido testigo de la mejora de la calidad de vida conseguida por todos los empleados
de Unilever. Desde la India hasta Latinoamérica, la empresa no sólo había
proporcionado trabajo a las personas, sino que también ofrecía esperanzas a través de la
formación, la educación y unas oportunidades que normalmente sólo existían en los
países con mayor riqueza.
John también había participado en los talleres en los que se había redefinido la visión de
la empresa, había presenciado la creación y la redefinición de la misión corporativa de
la misma, compartía el compromiso de la empresa en materia de responsabilidad social
corporativa e intentaba inculcar sus valores a todos aquellos que trabajaban con él.
“¿Cuál es nuestro siguiente paso?” -pensó John mientras aparcaba su coche alquilado y
se dirigía a la puerta principal del aeropuerto.

37
www.hll.com, “1999 year highlights.”
38
Balu, Rekha, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”. Fast Company, 47, página 102.
39
“Unilever’s approach to corporate social responsibility”, Social Review 2000, página 12.
www.unilever.com

256
 Anexos

Anexo 1 Distribución de la población en el mercado de la India

ÁREA ÁREA
URBAN
URBANA RURAL
RURAL

Population(Mill.)
Población ( Mln ) 285 742

% Distribución
Distribution 28 %
28% 72 %
72%

Markets ( Towns
Mercados (Ciudades
/ Villages
/ Pueblos)
) 3,768
3.768 627,000
627.000

Universe
Puntos deofventa
Outlets
(Mill.)
( Mln ) 1 3.3

Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

Anexo 2 Clasificación de los hogares de la India por nivel de ingresos (Millones)

1994 2001 2006
Bajos (0 – 464€) 86 59 40
Medios-bajos (464 – 928€) 45 72 79
Medios (928 - 1.444€) 18 24 37
Medios altos (1.444 - 1.980€) 7 14 21
Altos (>1.980€) 5 12 23
Total 161 181 200
Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.

Anexo 3 Competidores principales en el mercado global de productos de

consumode rápida circulación (en miles de millones de dólares)
Competidores principales

Fuente: Unilever 2000 Social Review.

257
Anexo 4 Declaración de misión corporativa de Unilever

Misión corporativa de Unilever

En Unilever, nuestra misión es satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier
parte del mundo, anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y consumidores y
responder al mercado, de forma creativa y competitiva, ofreciendo una gama de productos
y servicios que contribuyan a mejorar la calidad de vida.

Nuestras profundas raíces en las culturas y mercados locales de todo el mundo son nuestra
incomparable herencia y los cimientos de nuestro crecimiento en el futuro. Pondremos a
disposición de los consumidores locales nuestra riqueza de conocimientos y nuestra
experiencia internacional, ya que somos una auténtica empresa multinacional multilocal.

Nuestro éxito a largo plazo requiere el compromiso total de mantener nuestros

niveles excepcionales de rendimiento y productividad, trabajando de forma
conjunta de forma efectiva y estando abiertos a la adopción de nuevas ideas y al
aprendizaje continuo.

Creemos que, para triunfar, es necesario aplicar los principios morales más
elevados de comportamiento empresarial con nuestros empleados, consumidores
y las sociedades y el mundo en el que vivimos.

Éste es el camino que seguirá Unilever para conseguir un crecimiento sostenible y

rentable y para crear valor a largo plazo para nuestros accionistas y empleados.

258
 Anexo 5. Código de principios corporativos de Unilever
Carta del presidente
Unilever disfruta para
de buena reputación la presentación
por la forma del
de dirigir sus negocios, Códigoy de principios
con integridad En el ámbito corporativos
respetando los intereses a los que afectan las actividades de la empresa. Esta reputación es un
activo, tan real como nuestr os empleados, fábricas y marcas.
Nuestra primera prioridad es ser una empresa rentable y eso significa invertir para crecer y
equilibrar los intereses a corto y largo plazo. También significa que es necesario preocuparse por
Código de principios corporativos de Unilever
Normas de Actuación
Unilever dirige sus operaciones con honestidad, integridad, y respetando los intereses de
todos aquellos con los que la empresa se relaciona.
Cumplimento de la Ley
A las empresas de Unilever se les exige cumplir con todas las leyes y normas de los
países en los que operan.
Empleados
Las empresas de Unilever deberán seleccionar, contratar y promocionar a los
empleados basándose únicamente en la preparación y conocimientos necesarios para el
trabajo que vayan a realizar.
Unilever se compromete a proporcionar unas condiciones adecuadas de seguridad e
higiene en el trabajo a todos los empleados del mundo.
Unilever considera esencial mantener buena comunicación con los empleados, a través de
los procedimientos habituales de información y consulta de la compañía.
Conflictos de intereses
Unilever espera de sus empleados que eviten tanto las actividades personales como los intereses
financieros que puedan entrar en conflicto con sus responsabilidades para con la compañía. Se
tomarán medidas para asegurar que los empleados reciben las directrices apropiadas en áreas en
las que puedan surgir dichos conflictos.
Actividades Publicas
Unilever no apoya a partidos políticos ni contribuye a los fondos de grupos cuyas
actividades están destinadas a promover los intereses de los partidos.
Unilever anima a sus empresas a fomentar y defender sus legítimos intereses
empresariales. En dicha labor, pueden plantear preguntas y debatir ciertas acciones o
decisiones de los gobiernos, tanto directamente como a través de organismos como las
asociaciones comerciales.
Allí donde su experiencia sea útil, Unilever anima a sus empresas para que cooperen
con gobiernos, particulares, agencias y otras organizaciones para la elaboración de una
propuesta de legislación y otras normativas que puedan afectar a sus intereses
legítimos.
Unilever también anima a sus empresas para responder a peticiones de información, de
observaciones o de opinión de éstas sobre asuntos relativos a sus negocios y a la
comunidad en la que operan, por parte de gobiernos y otras agencias.
Garantía de productos
Unilever garantiza el suministro de productos que ofrecen valor de forma efectiva en
términos de precio y calidad y que sean seguros para el uso que se espera de ellos.
de la ética empresarial,de Unilever
es muy sencillo realizar afirmaciones acertadas, pero con escaso valor
práctico. Los principios generales contenidos en este código son los elementos fundamentales y la guía más
detallada diseñada para las necesidades de cada país y empresa, y experimentarán evoluciones futuras.
Este Código de principios empresariales es una declaración esencial de Unilever y se lo
encomendamos a usted.
Medio Ambiente
Unilever se compromete a gestionar su negocio de forma prudente y sostenible. Según lo
anterior, su objetivo es asegurar que sus procesos y productos generen el mínimo impacto
negativo en el medio ambiente, de forma proporcionada a las n ecesidades legítimas del negocio.
Competencia
Unilever cree en una competencia fuerte pero leal y apoya el desarrollo de leyes que la regulen
correctamente. Los empleados recibirán apoyo para asegurar que comprenden dichas leyes y no
las incumplan.
Veracidad de los informes financieros
Los libros de contabilidad y documentos acreditativos deben reflejar de forma clara la naturaleza
exacta de las transacciones que amparan. No se establecerán ni mantendrán cuentas, fondos o
activos ocultos o no registrados en los libros de contabilidad.
Sobornos
Unilever no da ni recibe, directa o indirectamente, sobornos destinados a retener o conseguir cualquier
negocio o beneficio financiero. Cualquier petición u ofrecimiento de soborno deberán ser rechazados
inmediatamente por los empleados de Unilever.
Aplicación
Este Código es de cumplimiento para todas las empresas de Unilever de todo el mundo. Cuando
las empresas de Unilever participen en empresas conjuntas, la aplicación de estos principios se
promoverá de forma activa. Este hecho ejercerá una influencia significativa en la decisión de
participar o continuar con cualquier empresa conjunta.
Cumplimiento
El Consejo de Dirección de Unilever es el responsable de garantizar que los principios recogidos
en este Código sean transmitidos, comprendidos y observados por todos sus empleados.
Una auditoría interna independiente servirá de apoyo al Consejo para controlar el cumplimiento
del Código.
El Consejo de Dirección de Unilever no responsabilizará a ningún directivo si se diera una pérdida de
negocio como resultado de la observancia de estos principios.
El Consejo de Dirección de Unilever se compromete a que ningún empleado sufrirá de ningún modo las
consecuencias que podrían derivarse de la comunicación al Consejo o a la alta dirección de un
incumplimiento o sospecha de incumplimento de dichos principios.
259
Anexo 6 Comparación de productos por nivel de ingresos

Hindustan Lever Nirma Ltd.

Ingresos bajos Wheel (1987)(18 Rs por kg) Detergente Nirma en polvo 1969
Pastillas y barras Nirma 1974

Ingresos medios Wheel Blue (22 Rs por kg)
Rin Shatki (39 Rs por kg)
Detergente verde en polvo Nirma
1999
Detergente verde en pastilla
Nirma 1998
Detergente azul en pastilla Nirma
1998

Ingresos altos/muy altos Rin Supreme (65 Rs por kg) Detergente en polvo Nirma Super
Surf (1959) (78-86 Rs por kg) 1992

Surf Excel (133-155 Rs por kg) Detergente en pastilla Nirma

Super 1990

Anexo 7 Comparación de productos en segmentos de jabón de tocador

Hindustan Lever Nirma Ltd.

Jabón carbólico para ingresos Lifebuoy 1895 Nirma Bath

bajos

Jabón de belleza para ingresos Lux 1905 Nirma Beauty Soap

bajos

Jabones florales Breeze 1991 Nima Rose

Lima Jai Lime Nima Lime

Superior Jiril Nirma Lime Fresh

260
Anexo 8 Cuotas de mercado de jabones de tocador- 1999

Otros
Wipro 8%
4%
Godrej
8%

Nirma
15%
HLL
65%

Fuente:: ISTMA

Anexo 9 Cuota de mercado de detergentes- 1999

Otros
22%
HLL
31%

Henkel Spic

2%
P&G
7%

Nirma
38% Fuente:: ISTMA

261
Anexo 10 Marcas de detergente Nirma
Para ver los anuncios, visite la página: http://www.nirma.co.in/story/Default.htm

Detergente en polvo Nirma (500 gr y 1kg) (1969)

Barras y pastillas de detergente Nirma (bolsitas de 250 y 500 gr.)

(1974)

Anexo 11 Marcas de detergente Wheel

Para ver los anuncios visite la página: http://www.hll.com

262
 SCH: Proyecto International Express

1. Introducción

El Grupo Santander es la primera entidad financiera española, con una capitalización

bursátil a finales del 2002 de 31.185 millones de euros. Cuenta con una plantilla de
104.000 empleados, de los que el 65% trabaja fuera de España. El Grupo Santander está
especializado en banca comercial, con una fuerte presencia en Europa e Iberoamérica.
La actividad de banca comercial genera el 86% del margen de explotación del Grupo y
es donde reside su principal ventaja competitiva (véase en el anexo 1 las principales
cifras del grupo Santander).

El carácter multilocal del Grupo le permite atender de manera muy específica las
necesidades y demandas de cada uno de los países en los que desarrolla su actividad,
proporcionando, a través de productos y servicios locales, respuestas apropiadas para
cada caso. La actividad de banca comercial se complementa con negocios globales:
gestión de activos, banca privada, banca corporativa, banca de inversión y tesorería.

El Grupo Santander está organizado en cuatro áreas de negocio:

Banca Comercial Europa

Contiene las actividades bancarias desarrolladas por las redes y unidades comerciales en
Europa especializadas fundamentalmente en clientes particulares, pequeñas y medianas
empresas e instituciones públicas y privadas. En 2002 esta área de negocio obtuvo un
beneficio neto atribuido de 1.565 millones de euros.

El área de Banca Comercial Europa se desglosa en cinco unidades:

• Banca Comercial Santander Central Hispano, en España.

• Banesto, en España.
• Grupo Totta, en Portugal.
• Santander Consumer Finance.
• Banca on- line. Patagon.

Banca Comercial América

Recoge las actividades de Banca Universal que el grupo desarrolla a través de sus
bancos filiales y subsidiarias financieras en Iberoamérica. En 2002 obtuvo un beneficio
neto atribuido de 1.098 millones de euros.

Sus principales unidades son:

• Santander Banespa, en Brasil

• Grupo Santander Serfin, en México
• Banco Santander Chile
• Bancos Santander Puerto Rico

263
 • Banco de Venezuela

Gestión de Activos y Banca Privada

En 2002 obtuvo 327 millones de euros de beneficio neto atribuido. Incluye las
siguientes actividades:

• Gestión de fondos de inversión, fondos de pensiones y bancaseguros en España

y en el extranjero, a través de Santander Central Hispano Gestión de Activos.
• Banca Privada en España –Banif- y en el extranjero –Banca Privada
Internacional-.

Banca Mayorista Global

Desarrolla las actividades de banca corporativa del Grupo en España y en Europa, las
tesorerías de Madrid y Nueva York y los negocios de banca de inversión en todo el
mundo. En 2002 obtuvo un beneficio neto atribuido de 176,3 millones de euros.

Estructura de gobierno

El grupo Santander está presidido por D. Emilio Botín. El consejo de administración es

el máximo órgano de gobierno dentro del banco junto con la Junta General de
Accionistas. El consejo de administración tiene a su vez siete comisiones del consejo
con funciones específicas. Éstas son: comisión ejecutiva; comisión de auditoría y
cumplimiento; comisión internacional; comisión del consejo asesor internacional;
comisión delegada de riesgos; comisión de nombramiento y retribuciones; comisión de
tecnología, productividad y calidad.

Proyecto International Express (objeto del caso).

A mediados del 2001, puso en marcha el proyecto International Express, que tenía por
objetivo ofrecer servicios financieros al colectivo de trabajadores extracomunitarios que
residían en España. Con la apertura de la oficina International Express se ofrecía un
conjunto de servicios (transferencias, aperturas de cuentas corrientes, créditos de
consumo o cuentas de ahorro) que contribuía n a satisfacer las necesidades financieras de
este colectivo.

2. Orígenes del negocio en la BDP

Durante el último lustro del siglo XX, la inmigración creció de forma considerable en
España. Según datos del Ministerio del Interior, en 1995 había 294.726 trabajadores
comunitarios y 205.047 extracomunitarios; en 2001 estas cifras se incrementaron hasta
449.881 y 659.179 respectivamente. Probablemente, las cifras reales fueran todavía
mayores porque un número considerable de inmigrantes trabajaba en el sector informal.
Además, el bajo peso que suponía el colectivo de trabajadores extracomunitarios con
relación a otros países europeos, auguraba un crecimiento todavía mayor de inmigrantes
en los próximos años. El SCH vio la posibilidad de atender este nicho de mercado
creciente, mediante la apertura de oficinas especializadas en las grandes ciudades
españolas. Además, debido a la importante presencia del SCH en Latinoamérica, la

264
dirección general del banco había establecido recientemente una política de
responsabilidad social corporativa. Este proyecto encajaba perfectamente en esta
política y se veía como una oportunidad excelente para mejorar su reputación.

3. Socios y alianzas

Las alianzas han tenido un papel importante tanto en el desarrollo como en la puesta en
marcha del negocio. Por un lado, se ha establecido alianzas con otros bancos
comerciales para facilitar las transferencias (en el apartado “modelo de negocio” se
explica con más detalle el funcionamiento de las transferencias). Por otro, se
establecieron relaciones con asociaciones de inmigrantes, ONG y consulados para
conocer mejor la población objetivo. De esta forma, era más factible dar una respuesta
adecuada a las necesidades de este colectivo.

El SCH presentó el proyecto a los organismos con mayor actividad con el colectivo de
inmigrantes y consiguió que éstos recomendaran sus servicios. Asimismo, se trabajó
estrechamente con los consulados de los países con mayor presencia de inmigrantes
para favorecer la apertura de cuentas corrientes. Gracias a estas organizaciones e
instituciones, International Express no sólo obtenía un mayor número de clientes, sino
que además fortalecía la confianza que depositaban los inmigrantes en este banco.

4. Competencia

En el negocio de las remesas, en el año 2002 las remesadoras tenían una cuota de
mercado del 80%, mientras que las entidades financieras en su conjunto consiguieron
una cuota del 12%, lo que indica el potencial de negocio que existe para los bancos. Por
lo tanto, el mercado está todavía muy atomizado y dominado por pequeñas tiendas que
ofrecen servicios de transferencias.

5. Visión general del producto o servicio para la BDP

International Express ofrece una amplia variedad de servicios y productos financieros

aparte de las transferencias, aunque es éste el servicio más solicitado. El sistema
diseñado por International Express ofrece una mayor seguridad y rapidez en los envíos
y permite ofrecer mejores condiciones a los clientes. Todos los clientes disponen de una
cuenta corriente con una tarjeta de débito asociada.

Un producto novedoso es la tarjeta International Express, que consiste en dos “tarjetas

espejo”, de tal forma que permite a una persona residente en el país de origen del
inmigrante disponer del dinero asociado a la cuenta corriente del cliente. Este sistema
ofrece mayor agilidad que otros medios como, por ejemplo, las transferencias.
Gradualmente, también se empezaron a conceder pequeños créditos al consumo. Para su
concesión se tiene en cuenta el historial del cliente. Un producto nuevo, que se creó a
petición de los clientes por ser muy típico en sus países de origen, es el llamado
“Ahorro creciente”: una cuenta de ahorro a plazos ligada a un fin determinado. Otros
servicios financieros que se ofrecen son la domiciliación de pagos y la concesión de
avales para alquileres de inmuebles.

265
 6. Modelo de negocio

Seis meses antes de abrir en Madrid la primera oficina International Express,

especializada en la oferta de servicios financieros para trabajadores extracomunitarios,
el SCH inició el proceso de investigación de mercado para averiguar cuáles eran las
características de este mercado. Se formó un equipo de trabajo que visitó locutorios y
casas de cambio para conocer y entrar en contacto con los inmigrantes. También se
establecieron relaciones con consulados, asociaciones de inmigrantes y ONG’s para
identificar cuáles eran las necesidades de este colectivo. Asimismo, se realizaron varios
grupos enfocados con personas de distintas nacionalidades. Todo ello, permitió al grupo
de trabajo del SCH comprender mejor las necesidades financieras de los trabajadores
extracomunitarios.

Aparte de esta investigación de campo, también se consultaron distintas fuentes sobre

las tendencias de población de los inmigrantes como, por ejemplo, la del Banco de
España, Ministerio del Interior o Seguridad Social. También se mantuvieron charlas con
los directivos del grupo de restauración y ocio VIP’s, esta organización tenía previsto
que para el 2005 el 50% de su plantilla fuera de origen extracomunitario.

El objetivo principal del proyecto International Express era conseguir ser el banco de
referencia para el inmigrante. Esto quería decir que, a pesar de que se contemplaba el
negocio de las remesas, el SCH daba prioridad a conseguir el mayor número posible de
clientes. La lógica que había detrás de esta decisión era que se esperaba retener a estos
clientes en el futuro, cuando, gracias una mayor estabilidad laboral, aumentaran sus
necesidades bancarias. Este enfoque tenía unas implicaciones muy distintas al de, por
ejemplo, pretender aumentar simplemente el número de remesas. Para el SCH era
básico conocer muy bien al cliente y ser capaz de ofrecerle un servicio de total
confianza que asegurara una relación duradera. Como veremos a continuación este iba a
ser uno de los pilares del modelo de negocio.

La fase de exploración permitió sacar unas conclusiones muy claras sobre la percepción
que tenían de la banca y el sistema financiero los inmigrantes. En general, existía, por
un lado, una gran desconfianza hacia el sistema financiero y, por otro, un gran
desconocimiento sobre el funcionamiento del mismo. Esta negativa percepción se
explica por el hecho de que en los países de origen de los inmigrantes la oferta de
servicios financieros está prácticamente limitada a los sectores de población de renta
media y alta. Asimismo, los episodios de crisis financieras y quiebras financieras que se
habían vivido en sus países de origen tampoco favorecían la buena percepción del
sistema financiero. En conclusión, los inmigrantes desconocían las facilidades que
existían en España para abrir una cuenta corriente y desconfiaban de las ventajas que
podía ofrecer una entidad financiera.

Por otra parte, se detectaron un conjunto de necesidades que el SCH tuvo muy en cuenta
a la hora de diseñar su modelo de negocio. Estas necesidades eran: buena atención;
explicación detallada comprensible, pausada y sin prisas sobre los servicios financieros
que se prestan; rapidez en la transferencias; bajas comisiones y mayor amplitud de
horarios

266
Finalmente, el 26 de diciembre de 2001 se abrió en el centro de Madrid (en esta zona el
25% de la población empadronada era de origen extranjero) la primera oficina
International Express. Pero, ¿qué diferencia había entre esta oficina y otra oficina
bancaria corriente?

En primer lugar, El SCH realizó una convocatoria, que recibió numerosas solicitudes,
entre el personal del banco para trabajar en la oficina International Express. Tras haber
consultado a los potenciales clientes, se creyó más conveniente que el personal que
debía atender la oficina fuera español porque así no había nacionalidades favorecidas
por la presencia de un trabajador de esa misma nacionalidad en el banco. El proceso de
selección sirvió para escoger aquellas personas que mejor se ajustaban al perfil
requerido para esta oficina. Entre los atributos más valorados estaban: claridad
expositiva, capacidad de comunicación y paciencia en el trato. También se valoró la
experiencia en trabajos de voluntariado o en proyectos con inmigrantes. De este modo,
las políticas de recursos humanos estaban perfectamente alineadas con los objetivos y
necesidades de este proyecto.

Como se ha señalado anteriormente, otro aspecto clave del modelo de negocio era el
establecimiento de relaciones y alianzas con distintas ins tituciones, organismos y
bancos. Por ejemplo, el acuerdo que firmó el SCH con varios bancos en el exterior
permitió simplificar el funcionamiento de las transferencias. Normalmente, en el
momento de realizar una transferencia se paga una comisión más un porcentaje en
concepto de diferencial de cambio y, en el momento de recoger la transferencia, el
destinatario de la misma también paga otra comisión en el banco de destino. El SCH
acordó con los bancos corresponsales la puesta en marcha de un nuevo sistema, según el
cual se cobra 9 € por la transferencia en el banco de origen y no se cobra ninguna
cantidad por recoger la transferencia en el banco de destino. Posteriormente, mediante
un sistema de compensación interbancario se saldaban las cantidades pendientes de
pago. Había algunos bancos que ofrecían comisiones menores en origen, pero en
destino los bancos corresponsales solían cargan comisiones muy elevadas. El SCH
estableció mecanismos de control para evitar que esto sucediera. Este nuevo sistema
facilita mucho la explicación del funcionamiento de las transferencias a los clientes
porque no entran tantos elementos en juego que distorsionen el precio final del servicio.

En cuanto a la promoción en los medios de comunicación, se tuvo especial cuidado en

dar a conocer el proyecto tal y como era para no crear falsas expectativas. Sin embargo,
la publicidad que mejor funcionaba era el boca a boca, casi todos los clientes nuevos
venían recomendados por clientes de la oficina.

El diseño de la oficina también tuvo en cuenta las necesidades de este colectivo y, por
ejemplo, se instalaron locutorios en su interior. Asimismo, las oficinas destacaban por
su luminosidad, contribuyendo a generar una mayor sensación de confianza.

El primer año, la oficina estaba abierta todos los días de la semana, sábados y domingos
inclusive. No obstante, tras este periodo se planteó la posibilidad de cerrar dos días y,
como compensación, abrir por las tardes.

Todos los elementos del modelo de negocio explicados hasta aquí nos permiten
observar cómo International Express está diseñado para prestar un servicio exclusivo a
los inmigrantes.

267
 7. Valoración de la triple cuenta de resultados

Durante el primer año de funcionamiento, International Express consiguió captar 3.207

clientes nuevos, casi cuatro veces de lo que es habitual en una oficina tradicional. Esta
cifra implicaba conseguir nada más y nada menos que casi 10 clientes nuevos cada día.
El perfil del cliente de este banco tiene 33 años y dispone de un saldo medio inferior a
300 euros y no tiene los papeles en regla. International Express tiene clientes de 74
nacionalidades, aunque el 57% son de países latinoamericanos.

En este caso, el impacto social del negocio se reduce al beneficio y ventajas que aporta
a sus usuarios, que ven cubiertas sus necesidades financieras. Permitir el acceso a
ciertos servicios financieros a los trabajadores extracomunitarios es precisamente uno de
los objetivos del proyecto International Express. Dado que el proyecto se sitúa en
Madrid, es lógico que no haya un impacto social significativo.

268
Anexo 1. Principales cifras del SCH

Balance
(millones de 30.06.03 30.06.02 Variación (%) 31.12.02
euros)

Activo total 341.998,5 338.446,9 1,05 324.208,1

Créditos sobre
169.040,2 166.869,1 1,30 162.973,0
clientes (neto)

Recursos de
clientes 317.553,2 308.946,8 2,79 304.893,0
gestionados

En balance 216.850,2 216.429,4 0,19 211.555,1

Fuera de
100.703,0 92.517,4 8,85 93.337,9
balance

Patrimonio neto 19.032,7 19.172,5 (0,73) 17.594,2

Total fondos
442.701,5 430.964,3 2,72 417.546,0
gestionados

Solvencia y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
morosidad(%)

Ratio Bis 12,73 10,86 12,64

Tier I 8,37 7,36 8,01

Tasa de morosidad 1,67 1,85 1,89

Cobertura de
147,17 142,61 139,94
morosidad

Resultados
(millones de Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Variación (%) Ene-Dic 02
euros)

Margen de
3.927,9 5.035,8 (22,00) 9.358,7
intermediación

Margen básico 5.973,8 7.285,0 (18,00) 13.647,9

Margen de
2.899,2 3.131,2 (7,41) 5.565,8
explotación

Beneficio neto
1.608,9 1.527,5 5,33 2.902,9
atribuido al Grupo

269
(cash-basis*)

Beneficio neto
1.292,7 1.196,6 8,04 2.247,2
atribuido al Grupo

Rentabilidad y
Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Ene-Dic 02
eficiencia (%)

Eficiencia ** 48,90 50,59 52,28

ROA 0,97 0,84 0,81

ROE (cash basis*) 17,46 16,35 16,04

ROE 14,03 12,81 12,42

La acción y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
capitalización

Número de
4.768 4.768 4.768
acciones (millones)

Cotización (euro) 7,63 8,04 6,54

Capitalización
bursátil (millones 36.382,9 38.338,0 31.185,4
euros)

Beneficio por
acción (cash-
0,6748 0,6517 0,6139
basis*)anualizado
(euro)

Beneficio por
acción anualizado 0,5422 0,5105 0,4753
(euro)

PER (capitalización
/ beneficio neto
14,07 16,02 13,88
atribuido
anualizado)

Otros datos 30.06.03 30.06.02 31.12.02

Número de
1.093.074 982.565 1.092.193
accionistas

Número de
103.473 110.716 104.178
empleados

España 35.574 38.691 35.887

Resto países 67.899 72.025 68.291

Número de oficinas 9.087 9.552 9.281

270
 España 4.327 4.320 4.314

Resto países 4.760 5.232 4.967

(*).- Antes de amortización ordinaria del fondo de comercio.

(**).- Gastos generales de administración / Margen ordinario.
Nota: La información contenida en esta publicación no está auditada. No obstante, la
elaboración de las cuentas consolidadas se ha establecido sobre principios y criterios
contables generalmente aceptados.

271
 Tetra Pak

Introducción

Fundada a principios de los 50 del siglo XX, la empresa familiar sueca Tetra Pak es hoy
una de las mayores empresas de envasado aséptico de alimentos líquidos y suministro
de material de envase, equipos de proceso para alimentos líquidos y máquinas de
llenado y equipos de distribución. En el año 2001 sus ventas fueron de 7.543 millones
de euros y tenía una plantilla de 20.900 trabajadores. En 1999, Tetra Pak decidió
aumentar su presencia en los mercados emergentes, en los que había un mercado
potencial de 150.000 millones de envases anuales, mediante el lanzamiento de un nuevo
envase aséptico (Tetra Fino Aséptico) más económico y apropiado para estos mercados.
Uno de los objetivos principales de Tetra Pak es fomentar el consumo de leche envasada
porque en estos países dos terceras partes de la compra de leche se realiza a granel.
Gracias a su tecnología y a sus envases, las granjas lecheras y plantas de procesado
pueden ofrecer un producto de más valor añadido y, al mismo tiempo, se reduce el
peligro de contagio de enfermedades por el consumo de leche no tratada o en mal
estado.

Algunos datos generales de la actividad de la compañía en el 2002 son los siguientes:

Maquinaria de envasado en operación: 8,440 1)

Maquinaria de envasado entregada en 2002: 739 2)
Unidades de proceso en operación: 18,100
Unidades de proceso entregadas en 2002: 2,249
Equipos de distribución en operación: 12,171 3)
Equipos de distribución entregados en 2002: 1,280 4)
Fábricas para el ensamblaje de maquinaria de envasado: 14
Plantas de producción para envases y material de envases: 63
Litros de productos entregados en envases de Tetra Pak en 2002 (millones): 56,246 5)
Envases de Tetra Pak entregados (millones): 98,076 6)

Tetra Pak Europa & Africa Tetra Pak Asia & Americas
1) 4,257 4,183
2) 241 498
3) 5,678 6,493
4) 579 701
5) 32,943 23,303
6) 45,336 52,740

Sectores en los que compite:

Tetra Pak pertenece al sector de desarrollo y producción de maquinaria de envasado

(Código SIC: 3565. Packaging machinery; Código NAICS: 333993). Asimismo,
también realiza las acciones de marketing para comercializar su tecnología de procesado
y envasado.

272
Principales productos y marcas:

Los principales productos que realiza es la tecnología para el procesado de alimentos

líquidos y los sistemas de envasado. Su principal marca es Tetra Pak. Los diferentes
sistemas de envasado reciben los siguientes nombres: Tetra Classic, Tetra Wedge, Tetra
Rex, Tetra Prisma, Tetra Brik, Tetra Fino, Tetra Top, Tetra. Los equipos de procesados
también reciben nombres utilizando la raíz Tetra: Tetra Therm, Tetra Spiraflo, Tetra
Alcross, Tetra Tebel.

Experiencia en países emergentes

Desde hace más de 40 años Tetra Pak está realizando programas de nutrición infantil.
En sus inicios, estos programas se circunscribían a Suecia pero gradualmente se fueron
extendiendo a otros países. Actualmente, Tetra Pak lleva a cabo programas de nutrición
en más de 160 países. Su historia y experiencia son un activo básico de la compañía, ya
que favorecen considerablemente la puesta en marcha de nuevos proyectos.

A partir de 1999, la empresa decide aumentar su inversión en los países emergentes. Se

creó un nuevo envase de menor coste, Tetra Fino Aséptico, más adecuado para los
países emergentes que el Tetra Brik. Asimismo los envases Tetra Classic y Tetra
Classic Aséptico también se comercializan en países emergentes. La actividad principal
que se lleva a cabo en los países emergentes son los programas de nutrición, con lo que
se intenta aumentar el consumo de leche envasada entre los escolares. Estos programas
están coordinados por la “Food for development office”. También se están
introduciendo envases para otros artículos como salsas de tomate, compotas de frutas,
helados o bebidas refrescantes. En este caso, nos centraremos en los programas de
nutrición porque están especialmente dirigidos a los niños de las familias con menores
ingresos.

En algunos de estos países, como China, Indonesia o India, sólo se venden envasados
una tercera parte de los alimentos líq uidos, las dos terceras partes restantes se venden
directamente en la calle sin ningún tipo de tratamiento. Por lo tanto, la presencia en
estos mercados representa una oportunidad de crecimiento enorme para Tetra Pak, que
calcula que existe un mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales.
Asimismo, esta decisión encaja perfectamente en la visión de Tetra Pak: “Nuestro
compromiso es hacer que los alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier
lugar”.

Tetra Classic / Tetra Classic Aseptic (Información general)

o Hay 200 máquinas de Tetra Classic and Tetra Classic Aseptic
instaladas
o Mexico es el mayor mercado para Tetra Classic Aseptic
o Marruecos es el mayor mercado para Tetra Classic
o Tailandia fue el país en el que más se creció en 2001
o 20 personas trabajan en estos sistemas en Lund
o En 2001, se vendió 1.022 millones de Tetra Classic y 842 millones
de Tetra Classic Aséptico.

Posicionamiento en precio y calidad

273
Tetra Pak representa una opción de un envase de alta calidad a un precio asequible. La
idea del fundador Tetra Pak es que “un envase debe ahorrar más de lo que cuesta”. Este
es uno de los principios de Tetra Pak.

Estructura organizativa

Figura 1. Estructura de Tetra Pak

La compañía es propiedad de la familia Rausing. No cotiza en bolsa.

Orígenes del negocio en la BDP

De algún modo, lo que ha hecho Tetra Pak es “repetir la historia” que tanto éxito le dio
en su día. Es decir, las características de los países emergentes se asemejan a la Suecia
de hace 50 años, cuando se distribuía la leche con carros de caballos por caminos de
tierra y se vendía la leche en botellas retornables. En ese contexto, la idea de crear un
envase que facilitara la distribución y venta de la leche tuvo una gran aceptación.

274
De forma similar, las cadenas de distribución de los países emergentes se caracterizan
por ser especialmente largas y complejas. Los envases deben soportar unas duras
condiciones de traslado, ya que suelen pasar por varias manos y medios de transporte
hasta que llegan al consumidor final. Además, los productos envasados deben soportar
las adversas condiciones climáticas o la extrema humedad de algunos países por la casi
inexistencia de cadenas de distribución refrigeradas. Por todos estos motivos, la
tecnología de envasado aséptico es especialmente valiosa y adecuada en este contexto,
ya que permite que el producto se conserve en perfectas condiciones sin necesidad de
refrigeración durante un periodo de tiempo mucho mayor que en otros envases.
Consecuentemente, la distribución es más eficiente, ya que puede reducirse
sustancialmente el número de viajes al permitir al minorista almacenar una mayor
cantidad de envases sin peligro de deterioro del producto. De este modo, la mayoría de
la población en la BDP puede tener acceso a unos productos sanos y de buena calidad.
Además, la mayoría de los materiales que componen los envases de Tetra Pak son
biodegradables, con lo que el uso de este sistema de envasado tiene un impacto
medioambiental mínimo.

Por lo tanto, Tetra Pak ha sabido aprovechar sus capacidades (principalmente, su

tecnología y su relaciones con distintos organismos e instituciones a nivel mundial y
local) para intentar la gran oportunidad de negocio que representan los países
emergentes.

Socios y alianzas

Uno de los elementos básicos del modelo de negocio que hay detrás de los programas
de nutrición es el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el sector
público y privado.

La experiencia de Tetra Pak en este tipo de programas es básica, ya que aporta al resto
de integrantes del proyecto un conocimiento muy sólido sobre cómo llevar a cabo el
programa de forma más efectiva. El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos
locales y ONG’s favorece la ampliación de los programas de alimentación y ahora se
combinan con programas de desarrollo agrícola. La base es trabajar conjuntamente con
agencias de desarrollo y ONG’s para mejorar la formación de los ganaderos y
agricultores y, con ello, favorecer prácticas agrícolas más sostenibles y eficientes. Tetra
Pak, por su parte, facilita la financiación de su tecnología y maquinaria a las plantas de
procesado. En resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciben, por una
parte, el apoyo de los fondos destinados a la formación a los propietarios de granjas
lecheras y, por otra, de la financiación que ofrece Tetra Pak para la compra de
maquinaria para el procesado y envasado de productos.

Partes involucradas e intereses de las mismas:

- Gobiernos. Normalmente están presentes los ministerios de agricultura,
educación y salud. Los intereses del gobierno son promover el desarrollo
agrícola y mejorar la educación y salud de los escolares. Buena parte de los
fondos destinados a los programas de alimentación suelen venir de los
gobiernos.
- Granjas y plantas de procesado de leche. En este caso, son el cliente de Tetra
Pak. A Tetra Pak le interesa que estas plantas prosperen ya que son la base de su

275
 crecimiento. Por este motivo, les apoya en el desarrollo de su negocio,
facilitándoles financiación para la compra de su tecnología, creando un mercado
para sus productos y ofreciéndoles su experiencia y conocimiento para mejorar
su formación e impulsar prácticas agrícolas y ganaderas sostenibles.
Evidentemente, todo ello está en consonancia con los intereses de las granjas y
plantas de procesado.
- ONG’s. La ejecución de los programas se realiza a través de ONG’s locales, que
suelen conocer bien el terreno y saben la mejor forma de llevar a cabo los
programas. Asimismo, su participación asegura un alto grado de confianza por
parte de los miembros de la comunidad (profesores, etc.)
- Escuelas y niños. Son uno de los beneficiados de estos programas, ya que
gracias a los programas se mejora la asistencia escolar y la alimentación de los
niños.
- Distribuidores. Gracias a la puesta en marcha de los programas se crean canales
de distribución. Su funcionamiento suele estar supervisado por ONG.

Visión general del producto para la BDP

El envase de Tetra Pak aporta una mayor conservación y seguridad a los alimentos
líquidos, en especial la leche. Asimismo, facilita ostensiblemente las tareas de
distribución. Por otra parte, el modelo de negocio aporta valor a todos los integrantes de
la cadena de valor.

La tecnología que se utiliza es la patentada por Tetra Pak. En este caso, se vende la
tecnología.

Modelo de negocio

Tetra Pak reconocía no haber variado sustancialmente su modelo de negocio a la hora

de competir en la BDP. Aprovechaba sus propias capacidades y seguía actuando de
acuerdo a su misión fundacional.

El eje que sustentaba el modelo de negocio de Tetra Pak en los países emergentes está
compuesto, principalmente, por dos elementos: una avanzada tecnología para el
procesado y envasado de alimentos líquidos; y el desarrollo de un conjunto de alianzas
con el sector público y privado.

Tetra Pak es uno de los líderes mundiales de envasado de productos líquidos gracias a
su completa tecnología, que consta de tres elementos: el proceso de conversión de la
materia prima en diferentes tipos de envases; la maquinaria que integraba el procesado y
envasado de alimentos líquidos; y, finalmente, su tratamiento aséptico. Tetra Pak
decidió utilizar dos de sus nueve envases, Tetra Fino Aséptico (TFA) y Tetra Wedge
Aséptico (TWA), para entrar en los mercados de la BDP porque ofrecen una relación
precio-calidad-eficiencia muy adecuada en este contexto. Los envases TFA y TWA se
empezaron a comercializar en 1997 y están basados en la tecnología del más conocido
Tetra Brik Aséptico, pero resultaban más económicos que éste. Tetra Pak utilizó el
envase TF A para penetrar en el segmento de leche envasado y el TWA para introducirse
en el segmento de zumos de frutas y té helado.

276
Las cadenas de distribución de estos países se caracterizan por ser especialmente largas
y complejas. Los envases deben soportar unas duras condiciones de traslado, ya que
suelen pasar por varias manos y medios de transporte hasta que llegan al consumidor
final. Además, los productos envasados deben soportar las adversas condiciones
climáticas o la extrema humedad de algunos países por la casi inexistencia de cadenas
de distribución refrigeradas. Por todos estos motivos, la tecnología de envasado aséptico
es especialmente valiosa y adecuada en este contexto, ya que permite que el producto se
conserve en perfectas condiciones sin necesidad de refrigeración durante un periodo de
tiempo mucho mayor que en otros envases. Consecuentemente, la distribución es más
eficiente, ya que puede reducirse sustancialmente el número de viajes al permitir al
minorista almacenar una mayor cantidad de envases sin peligro de deterioro del
producto. De este modo, la mayoría de la población en la BDP puede tener acceso a
unos productos sanos y de buena calidad. Además, la mayoría de los materiales que
componen los envases de Tetra Pak son biodegradables, con lo que el uso de este
sistema de envasado tiene un impacto medioambiental mínimo.

Sin embargo, a pesar de todas las ventajas de su tecnología, Tetra Pak se enfrentaba a un
problema considerable en los mercados de la BDP: la incapacidad de muchas granjas de
leche y plantas de procesado para comprar su valiosa tecnología y maquinaria. En otras
palabras, el reto ante el que se enfrentaba Tetra Pak era que debía crear un mercado para
este producto, tarea no siempre fácil. La solución que encontró Tetra Pak para favorecer
el desarrollo de estos mercados fue la creación de los programas de “Alimento para el
desarrollo”. La principal ventaja de estos programas era que actuaban como
catalizadores del mercado porque aumentaban la demanda de leche y conseguían que se
iniciara la comercialización de los productos locales. Así, se favorecía el desarrollo
agrícola y el crecimiento económico, gracias al aumento de la producción local de
alimentos y del procesado de los mismos. La mejora de las expectativas de crecimiento
de las granjas de leche y plantas de procesado era, a su vez, la base para el crecimiento
de los negocios de Tetra Pak en estos países. Al mismo tiempo, estos programas
demostraban el compromiso de Tetra Pak con su visión corporativa: “Hacer que los
alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier lugar”.

La importancia de estos programas llevó a Tetra Pak a crear la oficina de Alimentación

para el desarrollo (“Food for Development Office”), que tenía las siguientes funciones:
establecer una base de datos y conocimiento que facilitara la puesta en marcha de los
programas de alimentación; aprovechar su experiencia y su red de relaciones para
acceder a fondos que pudieran destinarse a los programas de alimentación y desarrollo
agrícola; llevar a cabo los trámites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentación; e impulsar el desarrollo de productos
altamente nutricionales a bajo coste.

La actividad de la oficina de Alimentación para el desarrollo se dividía en cinco áreas

geográficas: África, Asia, Asia Central y Este de Europa, Latinoamérica y Oriente
Medio. Cada una de estas áreas había definido un conjunto de países de actuación.

Detalle de las funciones de la oficina de Alimentación para el desarrollo:

277
 1. Establecer una base de datos y conocimiento fácil de usar. Para ello, el “Centro
de Conocimiento” coordinaba distintas actividades, entre las que se encontraban
una biblioteca con casos, mejores prácticas, informes, estudios, etc.; una base de
datos interna y externa en la web; y cursos de formación internos y externos.

2. Establecer relaciones y crear una red de trabajo con distintos organismos para
acceder con mayor facilidad a fondos destinados a programas de alimentación o
desarrollo agrícola. Principalmente, esta red de relaciones se establecía con los
siguientes organismos: gobiernos nacionales y más en concreto Ministerios de
Agricultura, Salud y Educación; instituciones supranacionales como la UE, el
Banco Mundial, etc.; ONG; y otras grupos como fundaciones, empresas,
donaciones, etc.

3. Llevar a cabo los trámites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentación (WFP, UNESCO, Cruz Roja). Los
clientes eran tanto MNC como empresas locales. Además, la misión de Tetra
Pak es apoyar a sus clientes a desarrollar, promover y aumentar su presencia en
programas de alimentación que incorporen tecnologías de empaquetado y
procesado.

4. Impulsar el desarrollo de productos altamente nutricionales a bajo coste. Se

establecían alianzas con productores de alimentos como soja, arroz, maíz para
desarrollar productos que complementaran el consumo de leche en los
programas de alimentación.

Uno de los elementos básicos para llevar a cabo los programas de alimentación es,
como se ha dicho, el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el
sector público, privado y organizaciones sociales. La experiencia de Tetra Pak en este
tipo de programas es básica, ya que aporta al resto de integrantes del proyecto un
conocimiento muy sólido sobre cómo llevar a cabo el programa de forma más efectiva.
El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos locales y ONG’s favorece la
ampliación de los programas de alimentación y ahora se combinaban con programas de
desarrollo agrícola. La base consiste en trabajar conjuntamente con agencias de
desarrollo y ONG’s para mejorar la formació n de los ganaderos y agricultores y, con
ello, favorecer prácticas agrícolas más sostenibles y eficientes. Tetra Pak, por su parte,
facilita la financiación de su tecnología y maquinaria a las plantas de procesado. En
resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado recibían, por una parte, el apoyo de
los fondos destinados a la formación a los propietarios de granjas lecheras y, por otra,
de la financiación que ofrecía Tetra Pak para la compra de maquinaria para el procesado
y envasado de productos. Al mismo tiempo, el desarrollo del mercado de productos
lácteos favorece la creación de una red de distribución, permite aumentar el alcance de
los programas y, todo ello, con un mínimo impacto medioambiental gracias a la correcta
gestión de residuos que se llevaba a cabo.

En suma, el modelo de negocio de Tetra Pak, basado en su tecnología y en el

establecimiento de alianzas con el sector público, sector privado y agencias de
desarrollo y ONG’s, favorece su crecimiento geográfico y económico a largo plazo, al
mismo tiempo que contribuye al progreso de las granjas y plantas lácteas locales y

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aporta un conjunto de beneficios sociales como una mejor alimentación infantil, que
favorece la asistencia escolar y una mejor educación, un mejor conocimiento de
prácticas ganaderas y agrícolas sostenibles, la creación de una red de distribución más
eficiente y segura, y el desarrollo de un mercado que generaba nuevos lugares de
trabajo.

La oficina de Alimento para el desarrollo está compuesta por personas de Tetra Pak,
Tetra Laval servicios financieros y DeLaval con experiencia, contactos y conocimiento
obtenido gracias a su trabajo en distintas partes del mundo.

Ventajas competitivas

En resumen, pueden ser las siguientes:

• Tecnológicas. Su tecnología le permite dar respuesta a las necesidades de sus

clientes y mejorar la distribución de los productos de éstos.
• Relacionales. Su amplia experiencia en programas para el desarrollo le ha
permitido tener una amplia red de contactos y un reconocimiento por parte de
diversos organismos e institucionales internacionales y locales.
• Know-how. Especialmente en los programas de nutrición, Tetra Pak aprovecha
su experiencia para aconsejar sobre la mejor forma de llevarlos a cabo.

Valoración de la triple cuenta de resultados

Como se ha visto, el impacto de la actividad de Tetra Pak en su cadena de valor es

altamente positivo, tanto para ella misma como para los distintos integrantes de la
misma (granjas lecheras, plantas de procesado, canal de distribución, ONG-gobiernos,
consumidor final).

La actividad de Tetra Pak no sólo conlleva la creación de un número elevado de lugares

de trabajo, sino que además implica el desarrollo de una industria y la mejora de la
actividad agrícola y ganadera. Por otra parte, también favorece la alimentación de la
población infantil y su mayor asistencia escolar, es decir, su mejor educación.

Algunos ejemplos son los siguientes:

Desde 1998 Tetra Pak había puesto en marcha numerosas iniciativas para desarrollar
programas de alimentación. Por ejemplo, los programas inaugurados en Vietnam,
Bangladesh e Indonesia conseguían mejorar la alimentación de 500.000, 700.000 y
850.000 niños respectivamente. Esto sólo era un botón de muestra de los muchos
programas de alimentación en los que participaba activamente Tetra Pak. Gracias a
todas estas actuaciones, Tetra Pak consiguió una posición competitiva en los mercados
de masas de la BDP, donde tradicionalmente no tenía una participación muy
significativa. A continuación, mostraremos a través del ejemplo de Tailandia, los
beneficios que se obtenían de la puesta en marcha de programas de alimentación.

En el año 1985 se inició en Tailandia un programa nacional de promoción del consumo

de leche en la escuela. Hasta entonces, el consumo de leche era muy bajo, lo que no era

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de extrañar dadas las condiciones climatológicas y físicas del país. Tailandia tiene un
clima tropical muy húmedo y en las zonas rurales las carreteras están en mal estado. En
estas condiciones, transportar leche en camiones u otros vehículos no refrigerados hasta
las zonas más remotas del país era imposible. Sin embargo, gracias a la participación de
Tetra Pak en este proyecto la situación había variado considerablemente en la década de
los 90. Tetra Pak comentaba a este respecto: “Algunas veces la leche se transporta en
helicóptero, otras en camiones, e incluso, en algunas zonas, en elefantes. La tecnología
de envasado aséptico de Tetra Pak hace que esto sea posible. Gracias a este método la
leche puede ser transportada, distribuida y almacenada durante largos periodos de
tiempo sin necesidad de refrigeración. El resultado es una leche libre de bacterias que
conserva su sabor y calidad”. Los beneficios de este programa eran sorprendentes: en el
año 2002 el programa atendía a 6,2 millones de niños, que recibían 200 días al año 200
mililitros de leche totalmente gratis; la producción de leche en Tailandia se incrementó
de 120.000 litros diarios en 1984 a 1.500.000 litros diarios en 2001, consiguiendo un
crecimiento anual del 14% hasta convertirse en el primer país productor del mundo de
leche, lo que había permitido por primera vez la exportación de productos lácteos; la
malnutrición descendió del 19% en 1990 al 10% en 1997 y los niños crecían 3
centímetros más por año; el consumo anual medio de leche aumentó de 2 litros en 1984
a 20 en 1999. Estos resultados positivos se repetían en muchos de los países en los que
Tetra Pak formaba parte de programas de alimentación.

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