UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNMSM

Caso 05

CASO PENNEY

Valor del Cliente - “Hecho a la Medida”

El sábado en la tarde un consumidor compra en la tienda de JC Penney una camisa blanca

en la tienda de Atlanta. El día lunes en la mañana, el técnico recibe el dato en una computadora en
Hong Kong y descarga el registro de la venta. El día miércoles en la tarde el trabajador de la fábrica
en Taiwán ha empaquetado un reemplazo idéntico a la camisa que será despachado a la tienda de
Atlanta.

Este veloz proceso es parte de una cadena del proveedor y de un sistema de producción
que ha posicionado a Penney en la vanguardia de las cadenas minorista en USA. Ahora Penney ya
no mantienen inventario extra en sus almacenes.

Hace menos de una década tenia miles de camisas en los almacenes de US, inmovilizando
el capital y moviéndolo lentamente. Todo el programa logístico ahora es diseñado por TAL
Apparel Ltd., un cercano productor de camisas en Hong Kong. TAL recoge los datos de los puntos
de venta de las tiendas de Penney en USA, luego corre los datos a través de un modelo diseñado
de computador.

La Cia. En Hong Kong luego decide cuantas camisas hará y cuales estilos colores y tallas.
El productor envía las camisas directamente a cada tienda de Penney, sin pasar por el almacén del
minorista de Penney.

TAL no es uno de las empresas gigantes, que logra hacer uno de cada ocho camisas
vendidas en USA. Esto estrecha las relaciones con los minoristas en los USA. Este sistema es parte
de un poder de cambio que toma un lugar mundial en la industria manufacturera.
Como minorista se esfuerza por reducir los costos y mantener el ritmo de los consumidores
llegando cada vez más a depender de los proveedores, quienes pueden responder con rapidez a sus
necesidades.

TAL ha empezado a asumir áreas críticas:

Pronostico de ventas y gestión de inventarios.

Un consumidor compra 2 camisas de marca diferente en la tienda de similar talla y color,

de tal manera que deja sin stock en la tienda. Basado sobre los datos de venta pasado, TAL
determina el nivel de inventario de ese estilo color y talla. Sin consultar a Penney, la fábrica de

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TAL en Taiwán hizo 2 camisas, una enviada por barco y otra por vía aérea, consiguiendo que
llegue rápidamente a la tienda.

TAL indica, en lugar de preguntar a Penney “que les gustaría comprar, yo les diré a ellos cuantas
camisas ellos acaban de comprar”.

TAL nace en 1947, luego que la seguridad de la frontera de China bloqueo al tío del Sr.
Lee, por importar maquinarias de telares para Shangai por el temor de que dañe a la industria textil
en China. Por eso el tío de Lee se mudó a Hong Kong bajo las reglas del dominio británico y TAL
prospero debido al bajo costo de la manufactura en Asia. Ahora está negociando un contrato para
manejar el inventario de Brooks Brothers. De igual manera lo hace para Land ‘s End similar a lo
que realiza con JC. Penney.

TAL puede hacerlo mejor y más barato. El Vicepresidente de abastecimiento de JC Penney

describa como fenomenal la eficiencia que ha alcanzado con TAL. Una década atrás, Penney tenía
que manejar un inventario de hasta 6 meses en su almacén y un valor de 3 meses en sus tiendas.
Ahora para la línea de camisas, Penney maneja inventario cero.

TAL puede responder instantáneamente a los cambios de la demanda de consumidor:

acrecentando la producción si existiese un repunte en la venta o reduciéndola si existiese una baja
en las ventas. El sistema conecta “directamente del productor al consumidor”, el vice-presidente
dice “este es el futuro”. El grado de poder que ha entregado a TAL es radical “Tu estas dando una
función muy importante cuando estás dando un servicio de la administración de inventarios.

Penney también estuvo renuente y tomo ese paso solo luego de haber construido una gran
confianza después de muchos años de trabajo con TAL. Ahora Penney ha dejado que TAL tome
arreglos a un paso más allá: Diseñando nuevos estilos de camisa y manejando su prueba de
mercado. Los equipos de diseño en New York y Dallas se presentan con un nuevo estilo y en el
plazo de un mes sus fábricas de TAL confeccionan 100,000 nuevas camisas. Para una prueba de
mercado estas son ofrecidas en las tiendas de Penney. Luego de analizar los datos por un mes,
TAL decide cuantas de las nuevas camisas confeccionaran y en que colores. Debido a que TAL
maneja todo el proceso entero desde el diseño hasta la orden de hilados, este puede aportar un
nuevo estilo desde la fase de prueba hasta la colocación al minorista en 4 meses, mucho más rápido
de lo que Penney podría realizarlo por sí mismo.

El sistema deja que los consumidores y no los jefes de marketing elijan el estilo. “Cuando
tu colocas algo en la tienda que el consumidor está listo para decidir, es cuando nosotros hacemos
bastante dinero” dice Mr. Birkins – Vicepresidente de abastecimiento de Penney.

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TAL cambio su método de presión de la economía. TAL ha visto que el precio de sus
camisas cayó en 20% en 5 años debido al bajo costo de manufactura que ofrece la provincia de
Guangdong en China. La mayoría de manufactureras de TAL se encuentra donde los trabajadores
tienen más altos salarios que en Guangdong, como Malasia, Taiwán y Hong Kong. Por lo tanto,
los consumidores necesitan una razón para comprar a TAL.

TAL aprendió de la cadena de suministros. En 1989, la empresa Damon Holdings Inc.,

quien distribuía a TAL, le fallo. Por temor de perder, compro la empresa del mayorista y eso fue
un fuerte shock. Su administrador estuvo a cargo de Damon, quien aumento el stock acumulando
el valor de 2 años de inventario que estaban yendo de moda. Camisa que costaban $10 para
confeccionar eran puestas en venta en $3, por ello cerro Damon en 1991, cuando ya había perdido
$50 millones. La falla les dio una guía para empezar.

Para realizar el negocio más eficiente conecta su fábrica de Asia con las tiendas en US. El observo
que Penney mantenía inventarios de cerca de 9 meses, lo cual era 2 veces la cantidad de lo que sus
competidores mantenían en sus inventarios. “No necesitabas ser un genio para darte cuenta que tú
puedes hacerlo mejor” se decía.
¿Por qué no hacer que TAL provea con las camisas directamente en lugar de enviar grandes
órdenes hacia los almacenes de Penney? Además Mr. Berkings noto que lo ahorros podían ser
mayores, ya que le costaba a Penney el valor de $ 0.29 por cada camisa por los trabajadores para
que sea ordenada mientras que TAL lo podría hacerlo por solo $ 0.14. También permitiría que el
sistema responda con mayor velocidad a los consumidores. Ello había sido un gran problema para
Penney quien frecuentemente necesitaba meses para reabastecerse de estilos que se vendían con
rapidez. Las tiendas terminaban perdiendo ventas de estos estilos, mientras mantenían modelos
menos populares, que tenían que ponerlos al descuento para poder venderlo.

El Vicepresidente estuvo renuente en tomar esta decisión, por las siguientes apreciaciones.
Cada división encontró una falla en la idea:
 Los ejecutivos que administraban los almacenamientos decían que el plan podría ser desastroso
si TAL no entregaba a tiempo y a la tienda correctamente.
 Las personas encargadas de la Tecnología se preocupaban de que el sistema de computadoras
no sea compatible.

El plan estuvo detenido por varios años, hasta que un administrador de Penney empezó a
influir para mejorar la eficiencia reduciendo los inventarios “Nosotros lo usábamos como
apalancamiento” Esto lo giro dice Berkins de Penney. TAL tomo un año para configurar el sistema
en Asia. El empezó con el suministro de una sola tienda en la ciudad de Kansas. Las cosas se
desarrollaron sin contratiempos y en meses TAL estaba despachando las camisas a todas las
tiendas de Penney. Así redujo los niveles de inventario.

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Mr. Lee vio otra oportunidad. Las proyecciones de Penney a menudo perdían, otras veces
se sobrestimaban la necesidad de camisas logrando tener el valor de 2 meses de inventario. La
previsión de ventas es una de las tareas más difíciles para los minoristas, porque cada vez es más
importante estar en lo correcto, tener los inventarios más pequeños. Penney culpo de este problema
al software obsoleto.

¿Por qué no dejar que el personal de TAL maneje las previsiones de cuantas camisas
necesitaría cada semana? Esta vez los ejecutivos de Penney lo escucharon, él Sr. Lee estaba
operando con una simple premisa, si él puede obtener directamente datos sobre las ventas de las
tiendas, él podría tener el pulso del consumidor y responder instantáneamente. Ordenar más
tejidos, aumentar más producción, cuando sea necesario.

Se contrató docenas de programadores para diseñar el modelo de computadora e idear el inventario

ideal de las camisas de marca, para cada una de las 1,040 tiendas en USA, de acuerdo al estilo
color y talla. Penney le proporcionaba los objetivos de inventarios de las tiendas y luego se
apartaba para que sea manejado por TAL. El sistema computarizado de TAL empezó a superar al
de Penney que todavía se usaba para otras mercancías. Las tiendas ahora podrían mantener, como
mucho, la mitad del stock.

El sistema no fue impecable. Alguna vez sacrifico a unos clientes para salir primero con el
pedido de Penney y enviarles las camisas por transporte aéreo, costándole 10 veces más que el
costo de envío marítimo, “enviar camisas vía área, era una decisión dolorosa, pero algunas veces
uno tiene que decidir que clientes cuidar”

Mr. Lee Está pensando la manera de impulsar su idea al siguiente nivel. Le gustaría formar una
alianza estratégica con Penney, donde ellos manejarían la cadena de suministros para alguna otra
manufactura para otros.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el papel de la tecnología para JC PENNEY y que beneficios le trajo?

2. ¿Qué costos se han reducido, en su cadena logística para JC PENNEY?
3. ¿Cuál es el papel de TAL APPAREL hacia JC PENNEY?
4. ¿Las empresas como JC PENNEY se adecuarán permanentemente a la solución de TAL
APPAREL, que innovaciones logísticas deben de implementar hacia el futuro competitivo de
las empresas que tercerizan?

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