Módulo 3

Fundamentos de la Dirección de Proyecto

- Sistema de Entrega de Valor -

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Sistema de Entrega de Valor

Elaborado por:

Mario R. Molero

U de Cataluña

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo lineamientos del PMBOK® del PMI

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 5

Capítulo 1 Gestión de Realización de Beneficios ........................................................................... 6

Capítulo 2 Facilitación del Cambio Organizacional ..................................................................... 10

Concepto de Cambio organizacional en el contexto de proyectos ........................................... 10

Facilitación del Cambio organizacional.................................................................................... 12

Capítulo 2 Sistema de Entrega de Valor ....................................................................................... 14

Entrega Basada en Valor ........................................................................................................... 15

Principios de Entrega de Proyectos........................................................................................... 16

Capítulo 3 Valores en la Dirección de Proyectos ......................................................................... 20

Código de Ética y Conducta Profesional del PMI .................................................................... 20

Responsabilidad ........................................................................................................................ 22

El Respeto ................................................................................................................................. 24

La Equidad ................................................................................................................................ 25

La Honestidad ........................................................................................................................... 26

Bibliografía ................................................................................................................................... 28

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TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Proceso de Cambio .................................................................................................. 11

Ilustración 2 Proceso de Facilitación del Cambio......................................................................... 13

Ilustración 3 Sistema de Entrega de Valor .................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN

En este mundo en constante disrupción, tener buenas ideas y una visión de la estrategia es esencial

para todas las organizaciones. Sin embargo, el valor y los beneficios reales solo podrán

materializarse si las empresas son capaces de tomar las ideas del papel y traducirlas a la realidad.

Una idea seguirá siendo una idea si la dirección de proyectos no la materializa.

De acuerdo con Pulse of the Profession® de PMI (2018) “El éxito en tiempos de disrupción |

Ampliación del panorama de entrega de valor para abordar el alto costo de un bajo desempeño”;

las capacidades de entrega de valor constituyen el espectro completo de las competencias que

habilitan a las organizaciones para entregar sus proyectos y programas.

Aumentar su nivel de madurez permite una adaptación rápida a las condiciones cambiantes del

mercado, al equilibrar la eficiencia y la creatividad y promover el desarrollo continuo. Las

organizaciones entonces tendrán la capacidad de minimizar los riesgos, controlar los costos y

aumentar el valor. Hacen uso de todos los enfoques de entrega de los proyectos —predictivo,

iterativo, incremental y ágil— utilizando uno que satisfaga las necesidades del proyecto y de la

organización.

Sin embargo, no todas las organizaciones hacen bien esto. Menos de 1 de cada 10 organizaciones

informa que tiene un nivel de madurez muy alto en cuanto a sus capacidades de entrega de valor.

Cerca de 2 de cada 5 organizaciones informa que crear una cultura receptiva al cambio, que valora

la dirección de proyectos y que invierte en tecnología, es una prioridad alta. Un cuarto considera

el desarrollo de habilidades para patrocinadores de proyecto como una prioridad y solo 31% se

encuentra priorizando el desarrollo de una capacidad integral de entrega de valor. Una vez más,

vemos que las mejores organizaciones están realizando la inversión y poseen un alto nivel de

madurez en sus capacidades de entrega; 87% frente a 5% de las empresas de bajo desempeño.

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Capítulo 1

Gestión de Realización de Beneficios

El enfoque tradicional para denominar un proyecto exitoso es aquel que cumple con las

especificaciones técnicas, alcanza el objetivo propuesto, tiene un alto grado de satisfacción entre

los clientes, el equipo del proyecto y la organización matriz que ejecutó el proyecto. Sin embargo,

las organizaciones llevan a cabo proyectos para obtener beneficios, y si el producto final de un

proyecto, al paso del tiempo no aporta los beneficios que se esperaban, definitivamente no se

podría afirmar que el proyecto fue exitoso, aun cuando haya cumplido con los objetivos de su

ejecución.

Los ejecutivos suelen centrarse en la estrategia de la organización, mientras que los gerentes de

proyecto se centran más en las actividades de los proyectos; muchas organizaciones obtienen

mejores resultados al adoptar prácticas de gerencia de proyectos, programas y portafolios. Sin

embargo, aún las organizaciones con alto nivel de desempeño pueden ser buenas en la realización

exitosa de proyectos y programas, pero pocas veces vinculan estos proyectos con el fin del negocio;

y por lo general, cuando escenarios como éstos se presentan, es debido a que no se han identificado

los beneficios esperados antes del inicio del proyecto, y en consecuencia no se obtiene valor.

Todo lo anterior esto hace parte de lo que el PMI ha denominado Gestión de Realización de

Beneficios, la cual incluye comprender las siguientes definiciones tomadas de la Revista Pulse of

the Profession® de PMI (2016):

• Objetivos del proyecto: Son los resultados que se obtendrán después de la finalización de

un proyecto, como, por ejemplo, una conversión de TI exitosa, el desarrollo de un nuevo

producto o proceso de manufactura, o la construcción y dotación de personal de una nueva

instalación.

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• Beneficios del proyecto: Pueden considerarse como un sinónimo de impactos estratégicos

positivos, y constituyen el valor que se crea para el patrocinador o beneficiario del proyecto

como consecuencia de la finalización exitosa de un proyecto.

• Realización de beneficios: Es el medio para asegurar que los beneficios deriven de los

flujos de salida.

• Gestión de realización de beneficios: comprende las actividades de gestión que se realizan

a lo largo de la vida de un proyecto para obtener la realización de los beneficios del mismo.

A continuación, un ejemplo para ilustrar las definiciones antes mencionadas:

OBJETIVOS

Nuevo modelo de negocio para los próximos 20 años

Aumentar la rentabilidad del negocio en 15% al término de los próximos 3 años

BENEFICIOS

Aumento de la productividad en las operaciones

Ser percibido como empresa de clase mundial

Penetración en el mercado europeo al 5%

Ser referente en el mercado en innovación

ENTREGABLES

Nuevo modelo de negocios para el área de construcción

Nuevo sistema de información implementado en el área de operaciones

Creación del Departamento de Productividad

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Partiendo de la premisa de que la gerencia de proyectos es la manera en que la estrategia de la

organización se implementa con éxito, se podría afirmar que también es el medio para asegurar la

gestión de la realización de beneficios cuando se ha implementado adecuadamente. Las

organizaciones que consideran la gerencia de proyectos como la capacidad estratégica que impulsa

el cambio, ya se desempeñan mejor que sus contrapartes, pero cuando la gestión de la realización

de beneficios forma parte de un enfoque disciplinado en gerencia de proyectos, dicho desempeño

es aún mejor.

La gestión de realización de beneficios se enfoca en las siguientes prácticas esenciales:

• Identificar los beneficios: para determinar si los proyectos, programas y portafolios pueden

generar los resultados de negocios esperados.

• Ejecutar la gestión de beneficios: para minimizar los riesgos para los futuros beneficios y

maximizar la oportunidad de obtener mayores beneficios.

• Mantener la realización de beneficios: para garantizar que lo que sea que genere el proyecto

o programa continúe creando valor.

Ejecutar los proyectos correctamente no garantiza el éxito, se deben ejecutar los proyectos

correctos, los que verdaderamente aporten valor a la organización. Al decidir sobre los criterios

para escoger proyectos, es natural centrarse en el ROI, pero el enfoque debe incluir toda la gama

de beneficios que la organización obtendrá del proyecto, tanto los tangibles como los intangibles.

La entrega de un proyecto no garantiza la realización de los beneficios previstos y el logro del

retorno de inversión ROI esperado. Se requiere gestión de beneficios para permitir una mejor

discusión y medición sobre lo realista de un proyecto. Es una forma como las organizaciones

pueden determinar qué proyectos y programas son óptimos para el logro de los objetivos

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estratégicos, esencialmente un punto de control, debido a que el debate sobre los beneficios da una

idea del valor y el sentido práctico. (Revista PMI: Pulse of the Profession® 2016, pág. 15).

En resumen, la gestión de realización de beneficios garantiza los frutos de los proyectos y

programas. La gestión de dichos beneficios es una forma para que las organizaciones puedan

aumentar su tasa de éxito.

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Capítulo 2

Facilitación del Cambio Organizacional

Indistintamente de su naturaleza, todo proyecto se realiza para generar un impacto en la

organización, y necesariamente todo impacto involucra cambios; todo proyecto conlleva una

ruptura del equilibrio para transformarlo en otro que entregue mayor valor a la empresa; si una

acción temporal se lleva a cabo y no produce cambios, mal puede ser llamada proyecto.

En ese sentido, la organización debe prepararse para recibir los entregables del proyecto y empezar

a realizar operaciones que han experimentado modificaciones como consecuencia del proyecto,

esta preparación puede incluir aspectos tecnológicos, financieros, técnicos, administrativos, y por

supuesto, humanos (tanto del orden individual como organizacional).

Concepto de Cambio organizacional en el contexto de proyectos

Muchas iniciativas y estrategias organizacionales no funcionan correctamente cuando se compara

el rendimiento obtenido con el que se esperaba conseguir; un proyecto se entrega y la empresa no

hace uso adecuado de las nuevas facilidades, procesos, tecnologías o instalaciones. Esta situación

en la mayoría de los casos se produce porque, aunque los sistemas de gestión de proyectos se han

implementado, no se ha conseguido cambiar verdaderamente el tejido operativo de la

organización.

Se parte de una premisa equivocada: “nuestro equipo utilizará los nuevos métodos, las nuevas

tecnologías, procesos y sistemas de trabajo, a medida que se diseñan o que se les dice que los

hagan”. Sin embargo, la realidad es muy diferente, el hecho de que desde las estructuras

corporativas se decida adoptar una nueva metodología de trabajo no significa que automáticamente

serán implementadas. Para que la aplicación se realice de manera correcta, es necesario que existan

procesos de adaptación y sistemas de control que así lo garanticen.

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Un proyecto es una acción interna de la organización para atender una necesidad que puede tener

su origen dentro o fuera de la misma, y es en consecuencia una fuente de cambio organizacional

que demanda una restauración o modificación en el equilibrio operativo, administrativo o de

liderazgo de la empresa. Las personas son el elemento vivo de las organizaciones y son ellas

precisamente las que tenderán a experimentar sentimientos o reacciones ante la ruptura y

restablecimiento del equilibrio en las actividades que ejecutan.

El conjunto de reacciones y sentimientos de las personas afectan directamente a los equipos de

trabajo, y en consecuencia al departamento y a la organización en general; y a dicho conjunto se

le suele llamar Proceso de Cambio, tal y como se ilustra en la siguiente ilustración:

Ilustración 1 Proceso de Cambio

Este proceso por lo general no curre linealmente, suelen existir iteraciones y retornos en el proceso,

influenciados precisamente por el manejo que se dé a la situación y a las personas. Un manejo

inadecuado pude generar que las personas queden estancadas en una etapa de caos y crisis

ahogándose en el llamado “valle de tristeza”, afectando severamente el logro de los objetivos.

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje. Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las empresas y que se

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traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción

de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del

comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,

representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias

metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad

de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,

las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

En consecuencia, se precisa facilitar los cambios en la estructura de una empresa, tanto a nivel de

distribución de roles como en el aspecto más cultural y personal, para conseguir implementar con

éxito una nueva metodología de trabajo.

Facilitación del Cambio organizacional

El concepto de “Gestión del Cambio” por lo general se asocia a un enfoque estructurado de

actividades para la óptima transición de individuos, equipos y organizaciones de un estado actual

a un estado futuro. En el contexto de proyectos, este enfoque se ocupa de gestionar las conductas

o comportamientos de las personas, los interesados y su contexto organizacional para evitar las

resistencias naturales, lógicas y psicológicas que causen impactos en el logro de los objetivos

planificados del proyecto.

Comprender el proceso de facilitación del cambio para lograr que genere valor, sin dejar de

reconocer las pérdidas que todo cambio implica, supone reconocer la existencia de al menos tres

elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar; b) una

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situación requerida; y c) un momento difuso, crítico, a menudo difícil de administrar: la transición.

Para cada una de esas etapas se necesita una etapa gestión del cambio que facilite el proceso:

Ilustración 2 Proceso de Facilitación del Cambio

Gestionar el cambio es un aspecto clave para el éxito de los proyectos, y en consecuencia para

alcanzar los objetivos estratégicos que este impulsa; por lo tanto, no puede establecerse un plan

estratégico sin la debida consideración de los impactos organizacionales que este va a tener en las

personas y procesos, con los consecuentes factores de riesgo, y por supuesto, las acciones

apropiadas para gestionar estos elementos y allanar el camino del éxito de la estrategia.

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Capítulo 2

Sistema de Entrega de Valor

Se requiere de un sistema holístico a través del cual, los proyectos sean el medio para generar valor

para la organización y sus partes interesadas. Este sistema conecta la estrategia y los objetivos del

negocio con el valor que se obtiene por los beneficios que generan los resultados de accionar las

capacidades operativas que se han obtenido de los entregables provistos por las iniciativas exitosas,

organizadas en portafolios, programas o proyectos.

El valor es el resultado neto tangible o intangible de los beneficios realizados menos el costo de

lograr esos beneficios. Para algunas organizaciones, el valor puede representar la ganancia

financiera. En otras organizaciones, el valor puede representar mejoras sociales o bien público,

como una mayor alfabetización o tasas de fatalidad más bajas.

De acuerdo con el PMI, lo esencial para el éxito del proyecto y la entrega de valor, son:

• Una efectiva gobernanza organizacional.

• Un enfoque en los aspectos humanos del proyecto.

Las organizaciones lanzan nuevos proyectos todos los años y eso probablemente no cambie nunca.

Lo que está cambiando son los tipos de proyecto que las organizaciones están realizando y las

formas en que se ejecutan los proyectos.

El éxito comienza con el enfoque adecuado para apoyar la entrega del proyecto. Las

organizaciones continuarán utilizando más de un enfoque de dirección de proyectos y combinarán

diferentes técnicas para abordar sus propios desafíos individuales. Independientemente del

enfoque utilizado (predictivo, ágil o híbrido), las organizaciones que utilizan alguno de los

enfoques de dirección de proyectos están alcanzando con éxito sus objetivos, cumplen el

presupuesto y el cronograma.

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Entrega Basada en Valor

El Sistema de Entrega de Valor se basa en una relación de componentes coordinados en una

especie de reacción en cadena: Los proyectos generan productos, servicios o resultados que tienen

por objetivo mejorar las capacidades de la organización para conseguir resultados que se

materializan en beneficios y generan valor.

Ilustración 3 Sistema de Entrega de Valor

Los componentes del Sistema de Entrega de Valor son:

• Estrategia: Objetivos generales que determinan hacia dónde se dirige una organización.

• Objetivos: Descomposición de la estrategia en los resultados deseados.

• Iniciativas: Portafolios, programas y proyectos creados para entregar un objetivo

estratégico.

• Entregables: Productos, servicios o resultados generados por un portafolio, programa o

proyecto.

• Capacidad: Habilidad para añadir valor o lograr objetivos a través de una función, proceso,

servicio o competencia.

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• Resultados: Resultados (tangibles o intangibles) obtenidos a través del uso de las salidas

del portafolio, programa y proyecto.

• Beneficios: Ganancias obtenidas por la organización y beneficiarios a través de las salidas

del proyecto, programa o portafolio y los resultados.

• Valor: Resultado neto (tangible o intangible) de los beneficios realizados menos el costo

o esfuerzo de lograr esos beneficios

El enfoque del Sistema de Entrega de Valor se centra en aspectos como:

• Con base las estrategias, misiones u objetivos de una organización, se deciden las próximas

inversiones.

• Los portafolios de inversiones pueden incluir subportafolios, programas o proyectos.

• Para garantizar los objetivos del portafolio, la ejecución de programas y proyectos debe

alcanzar los objetivos previstos.

• Según los resultados de los proyectos, se analizan los impactos (beneficios) y se revisan o

ajustan las inversiones futuras.

El valor de negocio es una medida fundamental de éxito, es decir, los proyectos que tienen éxito

son los que consiguen generar ese valor.

Principios de Entrega de Proyectos

La ejecución o entrega del proyecto (project delivery) se centra más en los resultados del proyecto

que en los entregables en sí, permitiendo seleccionar las herramientas, prácticas y métodos más

adecuados para la consecución de los resultados esperados.

Se habla de un cambio de mentalidad para gestionar procesos basado en principios. Gestionar

proyectos debe hacerse de manera más flexible. Las instituciones encargadas de recomendar las

mejores prácticas para administrar proyectos también están cambiando y se están ajustando a las

necesidades del mercado.

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La Guía del PMBOK® expone doce principios que han de guiar el comportamiento de quienes

están implicados en la entrega de proyectos. Los Principios definen el qué y el porqué de la

Dirección de Proyectos, guiando el comportamiento de aquellos quiénes participan en la entrega

de proyectos para lograr mejores resultados.

El enfoque del Sistema de Entrega de Valor reorienta los principios de "gestión de proyectos"

hacia la "entrega de proyectos" con el fin dirigir los esfuerzos tanto a los resultados como a los

entregables de un proyecto. Estos 12 Principios son los siguientes:

1. Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

Las actividades del proyecto se han de realizar con integridad, cuidado y lealtad, demostrando en

todo momento compromiso con los regulaciones internas y externas que afectan al proyecto.

2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto

Los equipos que trabajan de forma colaborativa pueden acometer un objetivo compartido de un

modo más eficiente y efectivo que individuos trabajando de forma independiente.

3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades

Los interesados pueden influir, positiva o negativamente, sobre el resultado de un proyecto, siendo

preciso involucrarlos hasta el grado que se precise para contribuir al éxito del proyecto.

4. Centrarse en el valor

El valor es el indicador último del éxito de un proyecto, y puede ser expresado de forma

cuantitativa o cualitativa. Para apoyar la realización de valor en los proyectos, los equipos han de

desplazar el foco de los entregables a los resultados.

5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas

Un proyecto puede ser visto como un sistema en sí mismo o como parte de otros sistemas, por lo

que se requiere disponer de una visión holística de todos los factores internos y externos que

pueden afectar a la consecución de sus resultados.

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6. Motivar, influir, entrenar y aprender

Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y contribuye a la consecución de resultados

positivos. Un líder efectivo adapta su estilo a cada situación y reconoce lo que motiva a cada

miembro del equipo.

7. Adaptar el enfoque de entrega según el contexto

Cada proyecto es único y su éxito se basa en saber determinar cuáles con los métodos más

apropiados para producir los resultados deseados.

8. Incorporar la calidad en los procesos y resultados

Aunque la calidad se define como el grado en qué un producto, servicio o resultado cumple con

los requisitos esperados por los interesados, también es relevante su evaluación en los enfoques y

actividades que se utilizan para producir el entregable.

9. Abordar la complejidad haciendo uso del conocimiento, experiencia y aprendizaje

La complejidad puede emerger en cualquier punto durante el proyecto, afectando al valor, al

alcance, las comunicaciones, los interesados, el riesgo o la innovación. Los equipos han de estar

preparados para usar diferentes métodos que les permitan reducir la cantidad o el impacto de esta

complejidad.

10. Abordar las oportunidades y las amenazas

Los equipos de proyecto han de evaluar de forma constante la exposición al riesgo del proyecto,

minimizando el impacto de los riesgos negativos e intentando aprovechar el impacto de los riesgos

positivos.

11. Ser adaptable y resistente

La adaptabilidad es la habilidad para responder a condiciones de cambio y la resistencia es la

habilidad para absorber los impactos y recuperarse rápidamente de una situación negativa.

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12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro deseado

Reconocer y abordar las necesidades de los interesados para introducir cambios a lo largo del ciclo

de vida del proyecto ayuda a asegurar resultados exitosos.

Estos principios no son prescriptivos, pero sí definen valores y normas fundamentales que guían

las decisiones de los profesionales encargados de la ejecución de los proyectos.

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Capítulo 3

Valores en la Dirección de Proyectos

Además de los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos que hemos estudiado

anteriormente, consideramos necesario brindar a los profesionales de la dirección de proyectos una

guía que involucre las expectativas que tienen de sí mismos y de los demás, promoviendo el

establecimiento de un código de conducta ética y profesional que le permita cumplir con las

obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad en los proyectos.

La dirección de proyectos requiere que quienes forman parte tanto del equipo como de la

organización en general demuestren compromiso con la conducta ética y profesional en cada una

de sus labores. Esto conlleva a la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas que

muchas veces provienen de culturas y orígenes diversos, pero que, como lo vamos a ver a

continuación, se aplican a nivel mundial. Por otra parte, las sociedades demandan un mayor

compromiso por parte de las organizaciones por reducir su impacto negativo en factores como el

medioambiente y la equidad social.

En la fase inicial del proyecto, es fundamental que todos los profesionales, sin importar su rol o

área de trabajo, se comprometan a llevar a cabo prácticas justas y honestas, mantener relaciones

respetuosas con los demás miembros del equipo y cumplir con las políticas de la organización.

Código de Ética y Conducta Profesional del PMI

El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten

un comportamiento profesional y ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea. Esto se

puede lograr con la implementación de un código de ética o manual de conducta profesional, que

los participantes deberán conocer y firmar antes de iniciar sus labores en el proyecto.

El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI® describe las expectativas que se tienen de

los profesionales de la comunidad global de directores de proyectos y sus compañeros o asociados.

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Es un documento que describe cuatro áreas de comportamiento profesional para conducirnos por

nosotros mismos: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Cada área del código tiene un

conjunto de estándares ideales y un conjunto de estándares obligatorios.

La sociedad actual requiere con urgencia que los profesionales de las organizaciones

y proyectos sean éticos y practiquen la responsabilidad social, demostrando que la solidaridad es

la clave para lograr la sostenibilidad y para afrontar esta crisis de legitimidad que vivimos.

Hoy en día se necesita que las personas apliquen la responsabilidad social, corporativa o

empresarial promoviendo códigos de la ética profesional donde los valores dejen de ser sólo

discurso y se reflejen en acciones cotidianas y concretas, en los actos, en las actividades, en las

tareas y en la labor diaria.

En un sentido amplio, la responsabilidad profesional y social significa hacer lo correcto, actuar

con ética, imparcialidad y profesionalidad con el equipo y con los propietarios de los recursos,

estar atento a los conflictos de intereses, informar de las violaciones, hacer frente a los problemas,

poner las necesidades del proyecto y la sociedad antes que las propias y compartir las lecciones

aprendidas.

Por tanto, es importante mencionar que hoy en día estos temas toman mayor fuerza por el

compromiso de las organizaciones hacia temas de carácter ético, social y medioambiental, donde

los miembros de proyectos deben velar por la integridad y el impacto que los proyectos generan

tanto en las comunidades como en el medioambiente.

Finalmente, se recomienda a los profesionales de la gerencia de proyectos que deben conocer el

código de responsabilidad establecido anteriormente si su aspiración es aprobar algunas de las

certificaciones del PMI.

El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI® fue desarrollado para:

• Establecer expectativas para el comportamiento ideal y obligatorio.

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• Infundir confianza en los directores de proyectos, dándoles una sólida comprensión de la

conducta aceptable.

• Promover la credibilidad y la reputación de la profesión.

• Ayudar en la toma de decisiones.

• Servir como catalizador para el estudio de la ética.

• Proporcionar bases para la mejora de la profesión

Este código de ética o de conducta profesional y social, puede abarcar, de acuerdo a lo sugerido

por el PMI, los principios de: responsabilidad, respeto, equidad o justicia y honestidad, los cuales

estudiaremos a continuación.

Responsabilidad

Para el director de proyectos, la responsabilidad consiste fundamentalmente en ser dueño de las

acciones y de las decisiones que tome, las cuales pueden influir en los demás participantes y en el

avance del ciclo de vida del proyecto.

Este proceso no es nada fácil, especialmente si la toma de decisiones está basada en lo que es mejor

para la organización y no, necesariamente, en lo que es mejor para el propio interesado. Estas

situaciones se presentan permanentemente en los proyectos, generando incertidumbres en los

directores, sin embargo, cuando se alcanza cierta experiencia en la dirección de proyectos, es

posible tomar las decisiones y ejecutar acciones de manera inconsciente.

A continuación, analizaremos algunas de las situaciones que ameritan actos de responsabilidad por

parte del director del proyecto y su equipo:

• En la etapa de ejecución del proyecto se ha detectado un riesgo inminente el cual no fue

encontrado por el equipo de gestión en la identificación de riesgos. Los interesados

desconocen la situación, pero han pedido un informe acerca de este tema. Como

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Módulo 3

director, ¿cuál sería su actitud al respecto? Especialmente si reconoce que este percance

podrá hacerlo quedar mal ante sus superiores, e incluso, perder su trabajo.

En esta situación, se recomienda hacer frente al problema y poner las necesidades del

proyecto por encima de los intereses propios. Además, es necesario hacerse cargo de las

acciones ejecutadas por su equipo de trabajo.

• Es posible que, entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos haya algunas

en las que usted no esté perfectamente cualificado, por ello deberá echar mano de su equipo

del proyecto. Supongamos que su jefe le exija profundas habilidades para la gestión de

los costos del proyecto ¿Puede imaginarse respondiéndole: “No puedo realizar esa tarea,

porque requiere el control de los costes del proyecto y no estoy cualificado para administrar

costos”? ¿Cómo cree que respondería su jefe ante esto? Esta respuesta podría aplicar si

tiene como objetivo asegurarse de si puede o no manejar un trabajo antes de que le sea

asignado, pero es más inteligente si usted en vez de reconocer sus limitaciones, asigna un

miembro de su equipo para afrontar este tipo de cuestiones y a la vez, aprende a hacerlo

usted mismo.

• Otra situación muy común, consiste en las normas de protección de la información privada

y la propiedad intelectual. En un proyecto, se maneja gran cantidad de información y desde

múltiples emisores, si usted utiliza estos materiales en su nombre, o incluso, los maneja

para otros fines diferentes a la organización sin los respectivos derechos de los autores

individuales o corporativos, usted estaría incurriendo en probables violaciones de

las leyes de derechos de autor, de ética y de conducta profesional.

Éstas son algunas situaciones que pueden enfrentar los directores de proyectos, aunque parezcan

muy sencillas, muchos profesionales pueden aplicar concepciones erradas en casos similares.

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Por eso se recomienda que el director de proyecto se haga preguntas y piense bien las situaciones

antes de tomar cualquier acción que pueda ser percibida como una infracción de la responsabilidad.

Es necesario resaltar que la responsabilidad del director del proyecto también involucra

comportamientos poco éticos y las violaciones que puedan efectuar los miembros del equipo

del proyecto, las cuales deberán ser informadas oportunamente a las partes implicadas.

El Respeto

Consiste en dar el tratamiento adecuado a las personas y los recursos del proyecto manteniendo

una actitud mutua y de cortesía. Es posible que los miembros del equipo del proyecto mantengan

conductas poco respetuosas aún sin ser conscientes de ello.

Es importante mantener el respeto tanto con sus superiores como con las personas que tiene

a cargo. Por ejemplo ¿ha pensado alguna vez como influir en la reputación de cada uno de los

miembros de su equipo? Pues el resultado del proyecto influye decisivamente en sus carreras e

incluso en sus posibilidades. Los recursos humanos son fundamentales para controlar el proyecto,

¿siendo usted director de proyecto, los trata como miembros de su equipo, o los trata como

sirvientes? El director del proyecto tiene el deber de asegurarse de completar el trabajo del

proyecto, proporcionando un sistema de recompensas, pidiendo sus opiniones, para que

contribuyan al desarrollo del plan de gestión del proyecto, y la formación formal e informal, que

necesitan para trabajar eficazmente en el proyecto.

Generalmente en los proyectos se presentan conflictos entre los diferentes participantes, en la

resolución de los conflictos se recomienda ser directo, es inadecuado e improductivo quejarse y

hablar sobre el conflicto o sobre otros a sus espaldas. El director de proyecto tiene la

responsabilidad profesional para abordar de forma directa y abierta los conflictos con cada una de

las partes, independientemente de la situación.

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Además, es necesario respetar las diferencias culturales tales como idioma, valores, acciones no

verbales y prácticas no convencionales. Si estas condiciones no se planifican, supervisan y se

controla su impacto, pueden impedir el desarrollo del proyecto. Las diferencias culturales se

pueden producir entre personas de diferentes países o regiones del mismo país, para

manejarlas se recomienda: aceptar la diversidad, prevenir el choque cultural, usar una

comunicación clara y correcta, pedir aclaraciones cuando existan diferencias de léxico e impulsar

negociaciones de buena fe.

La Equidad

Un director de proyectos ejerce la equidad siendo objetivo y tomando decisiones imparciales frente

a las situaciones que se presentan en torno al proyecto. Especialmente en la gestión de

adquisiciones se recomienda ser muy imparciales y justos evitando conductas como el soborno y

la corrupción, por ejemplo, hacer pagos para convencer a un funcionario de seleccionar su

propuesta en una licitación.

Algunas organizaciones, sobre todo estatales, tienen políticas o códigos de conducta

empresarial para prevenir el soborno u otra actividad ilegal, promoviendo la

transparencia y la justicia en los procesos. La equidad también incluye la defensa de los derechos

fundamentales de los miembros del equipo del proyecto, tales como el derecho a la alimentación,

un juicio justo, tratamiento no discriminatorio, educación mínima, seguridad física y libertad de

expresión.

Para ser equitativos, se recomienda buscar continuamente los conflictos de intereses y

divulgarlos, recuerde que un conflicto de intereses es una situación que requiere que una persona

tome una decisión o realice una acción que podría ayudar a otra persona u organización mientras

daña a otra persona u organización con la que tienen un deber de lealtad. Por ejemplo, ayudar a

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Módulo 3

un amigo a conseguir empleo, sabiendo que sus comportamientos pueden perjudicar a mi

compañía.

Cuando hay un conflicto de intereses se debe dar a conocer la situación a los afectados y dejar que

ellos decidan cómo proceder. Si hay algo que parece ser un conflicto de intereses, debe ser

manejado como si en realidad fuese un conflicto de intereses.

Además, se recomienda no discriminar a ninguna persona o bajo ninguna situación, bien

sea por su estrato económico, raza, religión, género, etc. La responsabilidad profesional y social

obliga a tratar a los demás de forma justa y no discriminar.

Forma parte de la equidad evitar el uso del poder o la posición para influenciar a otros en beneficio

propio o para conseguir que otra persona haga lo que usted quiere. En el caso de los

directores de proyectos, esto se considera un incumplimiento de la responsabilidad profesional

y social. Recuerde actuar con imparcialidad, no utilizar la posición para obtener beneficios

personales o de negocios, y evitar los sobornos o la corrupción, lo cual, aunque es muy común en

países Latinoamericanos constituye un delito infalible.

La Honestidad

Se presenta cuando se es capaz de entender la verdad y realizar acciones basadas en ella. La verdad

no es siempre fácil de encontrar, especialmente cuando uno se está moviendo en el entorno de los

proyectos, pues una persona puede decir algo que percibe como verdad, pero que puede diferir

de lo que realmente está pasando.

Generalmente, las personas aceptamos lo que nos dicen y no perdemos tiempo buscando “la

verdad”. Sin embargo, si dimensionamos todas las actividades de un proyecto y la participación

de tantas personas por un mismo objetivo, se nota la importancia de entender lo que es verdad en

una situación.

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En las comunicaciones es imprescindible ser veraz y transparente, como director de proyectos

¿alguna vez ha ocultado que el proyecto está en problemas? o ¿ha asegurado cumplir el

cronograma y el presupuesto teniendo dudas de ello? Si usted tiene problemas con la veracidad,

los miembros de su equipo lo notarán y comenzarán a hacerlo, lo cual puede causar

inconvenientes en el avance del proyecto pues si todos empiezan a mentir, ¿cómo saber en qué

información se puede confiar?

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Bibliografía

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos -

PMBOK Project Manajement Body of Knowlegde Sexta Edición. EEUU.

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permiso o autorización de la Universidad, Bogotá - Colombia.

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