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Nombre: Eduard Segura Alcantara

Matricula: 114-5168

Sección: IID-230-001

Materia: PLANM. D.LA PRODUCCION

Maestro: Prof. Ángel Labour Gómez

Tema:
Del libro "Principios de administración de operaciones" de Heizer y Render 5ta
edición:

1. Del capítulo 15  "Programación a corto plazo" definir términos claves de la


página 579.

Fecha:

09/04/2021

No. De prácticas
8tav PRÁCTICA
1. Programación hacia adelante (p. 561)
Programar quiere decir asignar fechas de entrega a tareas específicas, pero muchas
tareas compiten al mismo tiempo por los mismos recursos. Para ayudar a analizar los
problemas inherentes a la programación, las técnicas de programación se clasifican en
1. Programación hacia adelante y 2. Programación hacia atrás.
La programación hacia adelante inicia el programa tan pronto como se conocen los
requerimientos del trabajo. Una serie de organizaciones emplean la programación
hacia adelante, entre ellas hospitales, clínicas, restaurantes de alta cocina y fabricantes
de máquinas-herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan a petición de
los clientes y la entrega a menudo se solicita lo antes posible. La programación hacia
adelante suele estar diseñada para producir un programa que se puede cumplir, aun
cuando esto signifique no cumplir con la fecha de entrega. En muchos casos, la
programación hacia adelante ocasiona que se acumule el inventario de trabajo en
proceso.

2. Programación hacia atrás (p. 562)


La programación hacia atrás inicia con la fecha de entrega, y programa primero la
última operación. Después programa uno por uno los pasos del trabajo en orden
inverso. Al restar el tiempo de entrega de cada artículo se obtiene el tiempo de inicio.
No obstante, quizá no se cuente con los recursos necesarios para realizar el programa.
La programación hacia atrás se usa en muchos entornos tanto de manufactura como
de servicios, como el abastecimiento para un banquete o la programación de una
cirugía. En la práctica, es posible que se use una combinación de la programación hacia
adelante y hacia atrás, con la finalidad de encontrar un intercambio razonable entre lo
que se puede lograr y las fechas de entrega al cliente.
La descompostura de máquinas, el ausentismo, los problemas de calidad, los faltantes
y otros factores complican más la programación. (Véase el recuadro AO en acción
“programar a trabajadores que se quedan dormidos en el trabajo no es fácil”.) Por lo
tanto, la asignación de una fecha no garantiza que el trabajo se realizará de acuerdo
con el programa. Se han desarrollado muchas técnicas especializadas para ayudar en la
preparación de programas confiables.

3. Archivos de planeación (p. 563)


Archivos de planeación Archivo maestro de los elementos, archivo de las rutas y
archivo del centro de trabajo, en un sistema de planeación de los requerimientos de
material.
Sin importar si el sistema de programación es manual o automatizado, siempre debe
ser exacto y relevante. Esto significa que requiere una base de datos de producción,
con archivos de control y de planeación.2 Los siguientes son tres tipos de archivos de
planeación:
1. Archivo maestro de elementos, que contiene información acerca de cada
componente que la empresa produce o adquiere.
2. Archivo de rutas, que indica el flujo de cada componente por el taller. 3.
Archivo maestro del centro de trabajo, que contiene información del centro de
trabajo, como capacidad y eficiencia

4. Archivos de control (p. 563)


Archivos de control Archivos que dan seguimiento al avance real de cada orden de
trabajo, en comparación con el plan.
Los archivos de control dan seguimiento al avance real en comparación con el
establecido en el plan para cada orden de trabajo.

5. Determinar las cargas de trabajo (p. 563)


Determinar las cargas de trabajo significa asignar los trabajos a los centros de trabajo o
procesamiento. Los administradores de operaciones asignan los trabajos entre los
centros de tal forma que los costos, el tiempo muerto y los tiempos de terminación se
minimicen. La asignación de las cargas a los centros de trabajo se realiza de dos
maneras.3 Una está orientada a la capacidad, la otra se refiere a asignar trabajos
específicos a los centros de trabajo.
Primero analizamos la distribución de las cargas desde la perspectiva de la capacidad,
mediante una técnica llamada control de insumos y productos. Después, presentamos
dos enfoques que se usan para cargar los trabajos: las gráficas de Gantt y el método de
asignación de programación lineal.

6. Control de insumos y productos (p. 563)


El control de insumos y productos es una técnica que permite al personal de
operaciones administrar el flujo de trabajo en la instalación. Cuando el trabajo llega
más rápido de lo que se procesa, se sobrecargan las instalaciones y se generan órdenes
pendientes o faltantes. La sobrecarga ocasiona que la instalación se sature, lo que lleva
a ineficiencias y problemas de calidad. Cuando el trabajo llega a una tasa menor que el
desempeño de las tareas, la instalación se subutiliza y el centro de trabajo quedaría
ocioso. El resultado de la subutilización de una instalación es capacidad inactiva y
desperdicio de recursos.

7. Método de asignación (p. 566)


El método de asignación involucra asignar tareas o trabajos a los recursos. Los
ejemplos incluyen asignar tareas a máquinas, contratos a licitantes, personas a
proyectos y vendedores a territorios. El objetivo más frecuente es minimizar el costo
total o el tiempo requerido para realizar las tareas. Una característica importante de
los problemas de asignación es que sólo un trabajo (o trabajador) se asigna a una
máquina (o proyecto).
Cada problema de asignación usa una tabla. Los números en la tabla representan los
costos o los tiempos que se asocian con cada asignación particular. Por ejemplo, si First
Printing and Copy Center tiene tres tipógrafos disponibles (A, B y C) y debe realizar tres
trabajos, su tabla se vería como sigue. Los elementos en dólares representan la
estimación de la empresa de lo que le costará que cada tipógrafo termine cada trabajo.
TRABAJO A B C
R-34 $11 $14 $6
S-66 $8 $10 $11
T-50 $9 $12 $7

8. Secuenciación (p. 568)


Secuenciación Determinar el orden en que se deben realizar los trabajos en cada
centro de trabajo
La secuenciación especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada
centro. Por ejemplo, suponga que se asignan 10 pacientes a una clínica para recibir
tratamiento médico. ¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se
atiende debe ser el que llega primero o el que necesita con urgencia un tratamiento?
Los métodos de secuenciación proporcionan este tipo de información detallada. Estos
métodos se conocen como reglas de prioridad para enviar trabajos a los centros de
trabajo.

9. Reglas de prioridad (p. 568)


Las reglas de prioridad proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que
se deben realizar los trabajos. Las reglas se aplican en especial en instalaciones
orientadas al proceso, como clínicas, imprentas y talleres intermitentes de
manufactura. A continuación examinaremos algunas de las reglas de prioridad más
conocidas, las cuales intentan minimizar el tiempo de terminación, el número de
trabajos en el sistema y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizar la
utilización de las instalaciones.

10.Primero en entrar, primero en servir (PEPS) (p. 568)

• PEPS: Primero en entrar, primero en servir. El primer trabajo en llegar al centro


de trabajo se procesa primero.

11.Tiempo de procesamiento más corto (TPC) (p. 568)


• TPC: Tiempo de procesamiento más cortó. Los trabajos más breves se procesan
y terminan primero.

12.Fecha de entrega más próxima (FEP) (p. 568)

• FEP: Fecha de entrega más próxima. El trabajo que tiene fecha de entrega más
próxima se selecciona primero.

13.Tiempo de procesamiento más largo (TPL) (p. 568)

• TPL: Tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos más largos y más
grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.

14.Razón crítica (RC) (p.571)


La razón crítica es otro tipo de regla de secuenciación. La razón crítica (RC) es un índice
que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo
de trabajo que queda. A diferencia de las reglas de prioridad, la razón crítica es
dinámica y fácil de actualizar. Tiende a arrojar mejores resultados que PEPS, TPC, FEP y
TPL en cuanto al criterio sobre el promedio de retraso de los trabajos.
La razón crítica concede prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con
el programa de embarques. Un trabajo con una razón crítica baja (menor que 1.0) está
atrasado respecto al programa. Si la RC es exactamente 1.0, el trabajo está a tiempo.
Una RC superior a 1.0 significa que el trabajo va adelantado y que tiene cierta holgura.
La fórmula de la razón crítica es CR = Tiempo restante jornadas de trabajo restantes
Fecha de entrega – fecha actual tiempo de trabajo (entrega) restante

15.Regla de Johnson (p. 572)


Enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un
grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo
muerto total en los centros de trabajo.
Para minimizar el tiempo de procesamiento de la secuencia de un grupo de trabajos
que pasan por dos centros de trabajo se dispone de la regla de Johnson. 6 Ésta
también minimiza el tiempo ocioso total de las máquinas.

La regla de Johnson sigue cuatro pasos:


1. Hacer una lista con todos los trabajos, que incluya el tiempo que requiere cada
uno en una máquina.

2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el tiempo más


corto está en la primera máquina, este trabajo se programa primero. Si el
tiempo más corto está en la segunda máquina, ese trabajo se programa al
último. Los empates en los tiempos de actividad se rompen de manera
arbitraria.

3. Una vez que se programa un trabajo, debe eliminarse de la lista.

4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de


la secuencia.

16.Programación finita (p. 574)


La programación a corto plazo se integra cada vez más a la programación finita. La
programación finita supera las desventajas de los sistemas basados en reglas
proporcionando al programador una gráfica interactiva en la computadora. Los
programas finitos se caracterizan porque el programador los cambia con base en la
información de último minuto. Estos programas muchas veces se presentan en forma
de gráfica de Gantt. El programador tiene flexibilidad para manejar una situación
cualquiera, incluso cambios en las órdenes, la mano de obra y las máquinas.
La programación finita permite balancear las necesidades de entrega con la eficiencia,
basándose en las condiciones y las órdenes actuales, y no en una regla predefinida.
Muchos programas actuales de computación para programación finita ofrecen
características de restricciones de recursos, una serie de reglas y la posibilidad de que
el programador trabaje con el sistema de programación en forma interactiva, para
crear un programa realista. Estos sistemas también pueden combinar un “sistema
experto” y técnicas de simulación, que permiten al programador asignar costos a
diversas opciones. La programación finita deja en manos del programador la
posibilidad de determinar cuál sería una “buena” programación. La figura 15.5 ilustra
una pantalla de computadora con una gráfica de Gantt, que se obtiene con una serie
de datos, reglas y modelos.
Las empresas de manufactura tienen a su disposición alrededor de 100 paquetes de
software de programación finita, con nombres como Preactor, Asprova y Jobplan. En la
actualidad, se usan en más de 60% de las plantas en Estados Unidos. Sin embargo, no
todos los sistemas tienen éxito. Las plantas que usan sistemas de programación finita
totalmente integrados, con insumos electrónicos y que generan la programación diaria
(y no sólo una vez por semana) quizá tengan más posibilidad de beneficiarse con este
software que otras empresas.

17.Teoría de las restricciones (TOC) (p. 574)


Los administradores deben identificar las operaciones que limitan la producción
porque se trata de entrada-salida (es decir, unidades procesadas en sus instalaciones y
vendidas) que los hace diferentes. Esto los ha llevado a usar el término teoría de
restricciones. La teoría de las restricciones (TOC, theory of constraints) es el cuerpo de
conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una organización para
lograr sus metas. Las restricciones son materiales (como la disponibilidad de personal o
de procesos, materias primas o suministros) o no materiales (como procedimientos,
estado de ánimo y capacitación).

18.Cuello de botella (p. 575)


Los centros de trabajo cuellos de botella son restricciones que limitan la salida de
producción. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el centro de trabajo
anterior o siguiente, y limitan la salida de productos. Los cuellos de botella son una
ocurrencia común porque incluso los sistemas bien diseñados pocas veces duran en
equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volúmenes
muchas veces crea varios cuellos de botella, que también se modifican con el tiempo.
En consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las
instalaciones orientadas al proceso, desde los hospitales y restaurantes hasta las
fábricas. Los buenos administradores de operaciones hacen frente a los cuellos de
botella aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamaño de los
lotes, la secuencia de trabajo o aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo.
La cuestión de los cuellos de botella ha sido objeto de investigaciones sustanciales

19.Uso nivelado de materiales (p. 576)


El uso nivelado de materiales significa tener lotes pequeños frecuentes, de alta calidad,
que contribuyan con la producción justo a tiempo. Esto es precisamente lo que hacen
los productores de clase mundial como Harley-Davidson y John Deere. Las ventajas del
uso nivelado de los materiales son:

1. Niveles bajos de inventario, que liberan capital para otros usos.


2. Entrada-salida del producto más rápida (es decir, tiempos de entrega más
cortos).
3. Mejor calidad de los componentes y, por ende, mejor calidad del producto.
4. Menos requerimientos de espacio en la planta.
5. Mejor comunicación entre los empleados porque están cerca unos de otros (lo
que llevaría a un mejor trabajo en equipo y un sentido de solidaridad).
6. Un proceso de producción más fluido porque los lotes grandes no han
“ocultado” los problemas.

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