RESUMEN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 ¿QUE ES CULTURA?
La cultura fue pensada en términos de un entendimiento social compartido, producto de
supuestos y visiones comunes entre los miembros de una organización. Desarrollada en
una colectividad a través de experiencias compartidas, por lo regular, durante largos
periodos de tiempo permitiéndoles a sus miembros coordinar actividades sin tener que
lograr acuerdos explícitos en cada instancia (Wilkins and Ouchi, 1983; Schall, 1983;
Rousseau, 1990; Schein, 1983, en Weber et al. 2003. pág. 402).
La cultura de cualquier organización muestra ciertas características comunes, también
llamados rasgos culturales por Newstrom and Davis (1993):
 Es única y distintiva: una cultura propia que la distingue de otras organizaciones
 Es implícita: los miembros en muy pocas ocasiones explicitan su cultura
 Integrada en un conjunto de elementos consistentes entre si
 Estabilidad-dinamicidad relativa: en la mayoría de las ocasiones sus cambios son
lentos
 Es una representación simbólica de los elementos
 Tendencia a la perpetuidad: las organizaciones Atraen personas con sus mismos
valores y creencias
 Es intangible: se manifiesta en todas las partes de la organización, a la que afecta
 Es un sistema abierto: por lo que tiene una estrecha comunicación

 ¿QUE ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional nace, se materializa y se institucionaliza en conductas y acciones.
Concretamente, ha sido definida como el conjunto de normas o mandatos aprendidos por
los nuevos miembros, gracias a la conciencia que toman de lo que significa una conducta
aceptable o una inaceptable.
Edgar H. Schein, quien define la CO como un modelo de supuestos básicos compartidos –
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a
enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser considerados válidos y, en consecuencia, ser
enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas (1988: 25).

 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional tiene varias funciones que son importantes para la organización,
entre las principales citamos a las siguientes:
 Proveen la identidad de sus miembros
 Permite que los trabajadores se identifiquen con la organización.
 Les crea sentido de pertenencia y facilita el compromiso con sus valores e ideologías.
 Integrar la sociedad.
 Motiva o limita las prácticas de cómo la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública.
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
 Resalta la importancia de las personas, considera a las personas como el elemento
vital de la organización.
 Establece los criterios para asignar incentivos y recompensas.
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto(s) de
percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
 Fomenta la creatividad, innovación y a la utilización de nuevas tecnologías de trabajo.
 Orienta la gestión gerencial hacia la calidad, competitividad y flexibilidad para
modificar el rumbo de la empresa.
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
Organizaciones.
• MODELOS TEORICOS
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en
el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Zarko Butrich (1980) los que
mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:
 Individualismo-colectivismo: es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de
necesidades grupales.
 Distancia de poder: es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor
o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
 Masculinidad-Feminidad: es el grado en el que la cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominación (masculina) o el cuidado y el apoyo a otros
(feminidad).
 Evitación de la incertidumbre: es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviación de normas y valores establecidos
 Enfoque u orientación temporal: es el grado en que la organización o sus miembros se
orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la
visión a largo plazo.
 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Estas instituciones enmarcan los cuatro modelos de CO –relaciones humanas, sistema
abierto, proceso interno y racional–, dando nacimiento a la siguiente tipología (Cameron
and Quinn, 1999; Zammuto and Krakower 1991)4.
Cultura grupal o de clan: Inspirada en la institución familiar y también denominada
cultura de la cooperación. En ella, los miembros están comprometidos a colaborar y
obtener resultados colectivos positivos, a observar los mandatos organizacionales
basando su actuación en la confianza, la preocupación por los demás, la ayuda y un
compartir permanente.
El líder que guía esta cultura es un mentor involucrado y facilitador.
Cultura adhocrática o de desarrollo: Conocida también como cultura de la inspiración, Los
miembros creen fervientemente en los valores del humanismo, la responsabilidad social y
el potencial individual, se motivan por la importancia de la tarea o por su apariencia
ideológica.
Sus líderes se distinguen por ser igualmente emprendedores, innovadores, creativos y
arriesgados.
Cultura jerárquica o burocrática: Deriva principalmente de las organizaciones militares o
de Policía y es denominada cultura consistente. En este tipo, se establecen pasos
detallados, se programan los resultados esperados y se distribuyen los recursos necesarios
para su cumplimiento.
El líder jerárquico se diferencia por ser coordinador, organizador, conservador y
precavido.
Cultura racional u orientada al mercado: Basada en los valores de la comunidad científica
y ampliamente relacionada con la cultura del logro. Para garantizar el cumplimiento de sus
propósitos fundamentales –productividad y eficiencia–, promueve a los individuos con
base en las habilidades que demuestren para avanzar hacia nuevas teorías y tecnologías.
Los líderes en esta cultura son netamente productores, directivos y enfocados hacia las
metas.
--según el autor robbins,s.(2010) se encuentran el siguiente grupo de tipos de cultura
organizacional
Cultura Fuerte: Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Débil: Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha
de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiendo burocracia, es decir, los
valores son impuestos.

 DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1985) y Lundberg (1990) han establecido un marco de tres capas o dimensiones
básicas que encuadran sus distintos elementos.
Dimensión esencial: Aquella definida como el conjunto de premisas o preceptos que
impactan vigorosamente la gran mayoría de pensamientos y acciones organizacionales. Es
considerada la capa más profunda y está constituida por cuatro componentes: los valores,
los supuestos, las ideologías y el conocimiento (Lundberg, 2000: 701).
Dimensión estratégica: Las creencias estratégicas son el único componente de este nivel
intermedio y tienen que ver con convicciones y certezas de sus líderes. Esto en virtud a
que buscan emplear todos los elementos del poder para lograr los objetivos. Las creencias
culturales son las ideas y pensamientos comunes a diversos individuos que gobiernan su
interacción
Existen cuatro tipos básicos (Lundberg, 2000: 701): creencias sobre la visión, creencias
sobre las expectativas del mercado, creencias sobre la competencias del mercado,
creencias sobre la dirección interna.
Dimensión manifiesta: Los elementos de esta dimensión externa son relativamente
visibles y llevan a que los miembros identifiquen de forma similar los problemas y
experimenten de manera semejante eventos, actividades y situaciones organizacionales,
dentro de los límites considerados como aceptables y hacia propósitos comunes.
Este nivel enmarca todo tipo de prácticas institucionales, como los símbolos y
manifestaciones, el lenguaje en la organización, el lenguaje no verbal (gestos y
expresiones), las historias (relatos).

 VALORES FUNDAMENTALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL COLOMBIANA

La Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas se
fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol
y Max Weber, los cuales están en contraposición con los fundamentos de tecnologías de
Gestión que surgen a partir de la teoría de las Relaciones Humanas de Eltón Mayo, La
Cultura Organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen
oportunidad de éxito en su aplicación a tecnologías de gestión porque los fundamentos
teóricos sobre los cuáles se construye una y otra son abiertamente contradictorios en su
concepción acerca de la participación del hombre, El éxito en la aplicación de tecnologías
de gestión en las organizaciones colombianas depende de la posibilidad que estas tengan
de conocer las condiciones sobre las cuales actúa el hombre (la cultura organizacional) y la
capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales tecnologías sobre la
participación del hombre.

 COMO SE MANTIENE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos
intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional.
Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son:
Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen: Es decir, los
acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma
sistemática transmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo
que se espera de ellos.
Las formas en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis
organizacionales: Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte
de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace
frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y
normas que cambien la cultura.
Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos: Algunos
aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los
directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de
manera específica mensajes culturales importantes a los programas de capacitación y a la
asesoría cotidiana en el trabajo.
Selección, ascenso y despido de la organización: Los empleados también aprenden sobre
su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las recompensas y los
castigos asociados a los diversos comportamientos transmiten a los empleados las
prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organización.
Ritos, ceremoniales e historias organizacionales: Los ritos y ceremonias que respaldan la
cultura organizacional incluyen los de transición, descenso de posición, refuerzo e
integración, muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una
organización se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de
sus tradiciones.

 ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cambiar la cultura organizacional no es una tarea sencilla, si es compleja de mediano o
largo plazo, aun mas a corto plazo. La cultura de una organización no se cambia por un
capricho o moda, debería haber una razón de peso, como puede ser lograr una mayor
rentabilidad, o adaptarse a nuevas estrategias del negocio. Para cambiar la cultura hay
varios pasos que hay que dar:
PASO 1: ALINEAR LA CULTURA A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: Consiste en definir
lo que se quiere, la visión de lo deseado, los valores que queremos fortalecer, creencias y
conocimientos que reforzarán el cambio.
Resultado de este paso: La alta gerencia se sensibiliza de la cultura actual, de la necesidad
de cambio y de lo que hay que hacer.
PASO 2: COMUNICAR CLARAMENTE LO QUE SE QUIERE: Ningún proceso de cambio que
involucre personas puede darse sin una comunicación efectiva, La comunicación en el
caso de un cambio en la cultura de la empresa debe pasar por definir los distintos grupos
involucrados y posteriormente desarrollar las distintas estrategias de comunicación. Este
paso contribuye en un 20 % en el proceso de cambio de cultura
Un ejemplo de componente de la estrategia: Objetivos de la estrategia, Resultados
esperados, Mensajes claves, Método y canal de distribución (ejemplo presentación,
carteleras, intranet, mail etcétera), Con qué frecuencia se comunicará, Quién es el
responsable, Cómo se evaluarán los resultados.
Resultado de este paso: Los distintos grupos y personas comprenden que es necesario
cambiar y el porqué de este cambio, así como ganar aliados para el proceso.
PASO 3: TOMA DE DECISIONES: En este paso deben empezar a darse los cambios
necesarios, las resistencias empiezan a vencerse en la medida en que se ejecutan
acciones. Cuando los mensajes comienzan a ser coherentes con las acciones, el impacto
en el cambio de la cultura es enorme. En cuanto a las acciones a tomar es mejor pocas.
hay que realizar cambios en recursos humanos a nivel de algunos procesos, sistemas y
hasta la estructura. Este paso contribuye en un 30 % en el proceso de cambio de cultura.
Resultado de este paso: Los distintos grupos y personas comienzan a entender que el
cambio se inició y no quedó en palabras, algunos grupos de indecisos y de opositores poco
a poco comienzan a ser aliados.
PASO 4: APOYO Y CONDUCTA DE LOS LÍDERES: El liderazgo representa un elemento clave
en el cambio de cultura, estamos hablando del modelaje, para ello los líderes deben estar
motivados y formados para ser impulsores del cambio. Si los líderes no modelan y son
ejemplos del cambio, el resultado no será exitoso ya que este paso tiene un peso
importante en el resultado final del proceso de cambio de cultura.
Resultado de este paso: Con el modelaje la mayoría de grupos y personas comienzan a
apoyar el cambio, o por lo menos no sabotearlo.
CONCLUSIÓN: Un proceso de cambio de cultura es complejo, requiere esfuerzo y valentía,
es a mediano y largo plazo, pero requiere que se tomen acciones rápidas y efectivas. Por
último, el liderazgo y apoyo de la alta gerencia durante todo el proceso es vital, dejarlo en
manos de mandos medios o terceros, sólo garantiza el fracaso.