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INDICE
A. Definición de Gestión de Recursos Humanos.............................................................................4
B. efinición de Estrategia................................................................................................................5
C. Gestión de Recursos Humanos como una Función Estratégica..................................................6
Fase 1. Análisis Estratégico:............................................................................................................7
Fase 2. Formulación Estratégica.....................................................................................................8
Fase 3. Implementación de estrategias:.........................................................................................8
1.2. Gestión estratégica de los recursos humanos...................................................................12
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INTRODUCCION

Debemos tener presente que los Recursos Humanos son muestra de eficiencia
para una organización que cuida y valora sus recursos, demuestra solidez,
confianza y compromiso. Especialistas del área, coinciden en que competitividad,
externalización, comunicación y capacitación, son los principales rasgos de esta
área.

Actualmente conocemos que las estrategias de los recursos humanos son las
decisiones y acciones generadas por la organización con el fin de influir en el
personal buscando el proceso de mejora continua, durante la planeación,
implantación y control. Todo va depender de cual sea el enfoque de la
organización ya que existen un sin fin de estrategias dentro de las cuales
podemos mencionar el circulo de Deming que se enfoca en mejoras de los
sistemas de gestión de calidad o sistemas de gestión de información, consiste en
cuatro simples pasos que son Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los

recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y
en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que
habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde se incluye el área de la
Gestión de Recursos Humanos.

Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptación

sistemática, proactiva y flexible a los cambios del entorno, y tener una visión de
futuro integrada al planteamiento estratégico global de la empresa, lo que se logra
si formulamos una estrategia efectiva serán ventajas competitivas.
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I. Gestión de Recursos Humanos como una Función

Estratégica

A. Definición de Gestión de Recursos Humanos

Chiavenanto, Idalberto (2002) afirma que la gestión del talento humano es un

área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización , la estructura organizacional adoptada, los caracteres del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada , los procesos
internos y otra infinidad de variable importantes.

Schuler R.S(1992) puede definirse como la gestión estratégica de los recursos

humanos , es todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las
persona a la hora de formular e implantar las estrategias que afectan al
comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar las estrategias
de las empresas o las decisiones respecto a la orientación dada a los procesos de
respecto a la orientación dada a los procesos de respecto a la orientación dada a
los procesos de gestión de los recursos humanos ya afectan al comportamiento de
los individuos a medios y largo plazo, tomando como referencia tanto los factores
internos como de contexto a la organización.

Milkovich George Y Boudrew John W. (1994) afirma que la gestión del talento
humano es una serie de decisiones acerca de las relaciones de los empleados
que influye en la eficiencia de estos y de las organizaciones.

Yoder, Dale (1980) define la gestión de talento humano así “es la designación
de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que
existen por las necesidades. Colaboración de hombres y mujeres en el proceso de
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empleo de la industria moderna. Esta definición se concentra en las relaciones que

surge del contrato laboral.

Byars y Rue (1983) define la gestión del talento humano como el área
administrativa relacionada con todos los aspectos de la administración de los
recursos humanos de una organización o empresa.

B. efinición de Estrategia

La estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno, la planeación y la

dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del
segundo (H. Igor Ansoff, 1976).

Tabatorny y Jarniu (1975) plantean que es el conjunto de decisiones que

determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno.

Charles Hoffer y Schendel (1978) señalan que estrategia es “las características

básicas del match que una organización realiza con su entorno”.

Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para describir

cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término,
ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se
dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí.

Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita

avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un
proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí se da a través de la planeación a
largo plazo y la planeación táctica.
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Fuente (https://www.gestiopolis.com/un-concepto-de-estrategia/)

C. Gestión de Recursos Humanos como una Función Estratégica

Para que tenga status de función estratégica es preciso adoptar un

procedimiento estratégico de gestión que planifique, organice, lleve a cabo y
controle acciones coherentes entre sí y con los objetivos de la empresa fijados en
el marco de su estrategia

Fuente(http://www.instituteofbusiness.biz/es/rrhh/vol_i_cap1.pdf)
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El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que

impone el entorno agresivo y turbulento a las empresas se ha convertido en uno
de los conceptos más manejables. En este sentido varios modelos para conducir
exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner, 1984; Robins,
1993; Menguzzato 1991).

En efecto la alta dirección de la empresa, a través de la estrategia, elige no

solo la organización interna, sino que también escoge su entorno a través de la
fijación de maneras de competir en los negocios en que está presente la empresa.

Esto implica que la estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino

que, también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987).
Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Dirección Estratégica.

El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias

(teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas
y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su
implementación consecuente.

Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso

de Dirección Estratégica (Menguzzato, 1991; Navas y Martín, 1996; CCED, 2000;
Blanco, 2000), pero la mayoría coinciden en la Dirección Estratégica como un
proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden
determinado. En el modelo de Navas y Guerra se observan como fases y
actividades fundamentales las siguientes:

Fase 1. Análisis Estratégico:

Formulación de la misión.

Análisis interno y externo (Diagnóstico estratégico).

 Fijación de los objetivos estratégicos.

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Fase 2. Formulación Estratégica.

 Formulación y diseño de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y
funcional).

Fase 3. Implementación de estrategias:

 Evaluación y selección de las estrategias.

 Puesta en práctica de las estrategias elegidas.

 Control.

El éxito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en

segundo lugar de los sistemas que tenga la empresa para su adecuada
conducción.

El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su

consideración y estudio no se ha llevado a cabo siempre desde un mismo punto
de vista; se ha considerado como un factor productivo más, cuyo comportamiento
viene condicionado por su nivel de remuneración; en la actualidad se tiene la
concepción del factor humano como el principal componente de la empresa.
Según Menguzzato (1991) el impacto del factor humano es determinante en la
formulación de las estrategias; de ahí la importancia del establecimiento de
sistemas de GERH.

1.1. La definición de la estrategia empresarial

El término “estrategia” proviene del griego “estrategos” que significa “general” y

se utilizó originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en el
económico y académico.

La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuación citaremos

algunos de ellos:

“La dialéctica de la empresa con su entorno”.

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“El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y

reacciones de la empresa frente a su entorno”. (Tabatoni y Jarioun, 1975).

“La estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los

cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales
de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio
socioeconómico”.

“La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al

entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función
de objetivos y metas”.

Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que más ha profundizado en la

estrategia; en su valoración analizó que la estrategia podía darse a partir de las
siguientes representaciones del término:

 Estrategia como plan: Como guía para abordar una situación.

 Estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a la
competencia.

 Estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir

como instrumento para ajustar dichas acciones.

 Estrategia como posición: Como medio para posesionar la organización en el

entorno.

1.1.1Los componentes de la estrategia empresarial.

Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato

y Renaut, 1994:86).

 El ámbito o campo de actividad: Este componente de la estrategia empresarial

pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las
características de las relaciones “productivas” de ésta con su entorno
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socioeconómico. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los “negocios” en los

que piensa participar la empresa.

 Las capacidades distintivas:Este componente incluye los recursos (físicos,

técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnológicas, organizativas,
directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Además,
se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.

 Las ventajas competitivas:Son las características que la empresa puede y debe

desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus
competidores.

 La sinergia: Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del
equilibrio entre el ámbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas
competitivas.

1.1.2 Niveles de estrategia.

El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestión

ante el entorno cada vez más turbulento determina la jerarquización de la
estrategia empresarial por niveles.

En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y
estable se acepta la existencia de un solo nivel de estrategia, donde la búsqueda
de capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergia se confunde con la
preocupación estratégica a nivel funcional.

En un entono turbulento se hace necesaria la identificación de dos niveles de

estrategias, pues el desarrollo cuidadoso de recursos y competencias acertadas y
la búsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace mucho más imperativo
por lo adverso e inestable del entorno, y las estrategias funcionales indispensables
deben enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
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Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un

conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores, se
añade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de
negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las diferentes
actividades.

1.1.3. La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia global o corporate strategy , también llamada “ estrategia de
empresa” o “ estrategia maestra”. En este primer nivel se trata de considerar la
empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios
a desarrollar y los negocios a eliminar.

En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y

segundo componentes, al tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa
y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito. El
cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgetico
resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas
actividades porque en efecto, es fundamental poner el énfasis en la
complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como en
el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos
y competencias. (Menguzzato y Renaut 1994:87-88).

En el segundo nivel está la “ estrategia de negocios”, que es la estrategia

específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de
productos va a desarrollar la empresa.

En el tercer nivel está la “ estrategia funcional”.Son las estrategias

correspondientes a las áreas funcionales: estrategias de producción, de marketing,
de finanzas, etc. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por
alta dirección.
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En el cuarto componente el énfasis se pone en la sinergia que produce la

integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
(Menguzzato y Renaut, 1994:88).

1.2. Gestión estratégica de los recursos humanos

El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través

de los años .Desde una función básicamente administrativa de la dirección
económica administrativa y/ó de la dirección de la producción en los años 50,
hasta los años 80, donde se produjo el paso de la gestión de personal a la gestión
de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la
estrategia para verlos como un sujeto estratégico.

a. características de la nueva función de Recursos Humanos son las

siguientes:

 Su gestión ya no es competencia exclusiva de las direcciones específicas.

 Se hace estratégica y creadora de valor agregado.

 Es un centro de resultados y no solamente de costos.

 Está sujeta a decisiones sobre su centralización o descentralización.

 Muestra preocupación por la persona no como recurso sino como objetivo de

gestión.

1.2.1 Análisis de las amenazas y oportunidades del entorno externo

El segundo componente del proceso de dirección estratégica es el análisis del
entorno cuyo objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. De
todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH, los más
significativos son los que se presentan a continuación:
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Análisis del entorno social: Este entorno es un conjunto de factores que

estructuran las competencias o sea que determina a los hombres y mujeres que la
empresa necesita en su funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo.

Análisis del entorno económico: En este caso se debe prestar atención a las
informaciones provenientes del entorno económico general o local tales como: la
evaluación del costo de vida real, el índice de crecimiento de la economía tanto
global como el del sector en que se encuentra la empresa, la evaluación del índice
de pago, entre otros.

Análisis del entorno tecnológico: En este análisis se debe tener presente

fundamentalmente la selección y calificación de las competencias necesarias para
utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la importancia que tienen
éstas en la evaluación de las necesidades de personal.

Análisis del entorno político-legal: A este análisis corresponde integrar

determinados elementos tales como: leyes sociales existentes que puedan ser
limitaciones u oportunidades para la empresa,

Uno de los instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico es la Matriz

DAFO.
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CONCLUSIÓN
La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa,
haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores
talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la
maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos
humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas
adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-recursos.shtml#CONCL#ixzz55AcaDi00

CONCLUISIONES

En este trabajo se ha realizado una síntesis de la literatura relativa a los recursos humanos y al
enfoque de recursos aplicado a su estudio. En este sentido, se ha justificado el valor estratégico de
los recursos humanos al observar que los trabajadores pueden constituirse en escasos, valiosos,
con pocos sustitutivo s y dificiles de imitar; no obstante, esta última característica está asociada
irremediablemente a la existencia de equipos de trabajo, ya que la ventaja que proporciona el
factor humano se deriva de la generación de capacidades basadas en el conocimiento. Asimismo,
basándonos en una revisión de la literatura, se ha justificado la importancia de contar con
personal suficientemente motivado e implicado con la empresa. En este punto es donde toman
relevancia las prácticas de recursos humanos como medio para conseguir tal fm. En este sentido,
se ha puesto de manifiesto que las rentas superiores se consiguen a partir de grupos integrados de
prácticas y que la mera implantación, si no tiene una lógica interna, puede generar resultados
contraproducentes. Ello puede explicar en parte el fracaso de muchas empresas que adoptan las
denominadas prácticas de alto rendimiento, sin experimentar mejora en sus resultados o incluso
sufriendo una pérdida de competitividad. Por ello, las estructuras y procesos deben diseñarse para
permitir a los trabajadores influir sobre su trabajo y generar una ventaja a nivel agregado, como
consecuencia de compartir el conocimiento específico que poseen, y desarrollar habilidades y
comportamientos fruto de las prácticas que se han puesto en marcha. Si las empresas no permiten
a los trabajadores contribuir con sus ideas y sugerencias pierden la ventaja asociada a las
habilidades y motivación de los mismos. Por tanto, las empresas deben asumir que: (1) los
resultados de las inversiones en recursos humanos son observables a largo plazo, lo que puede
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difuminar en parte su contribución al éxito empresarial y (2) en el corto plazo, la tarea de la

empresa debe ser plantear un conjunto integrado de prácticas que modifiquen la percepción de
los trabajadores hacia la empresa, convirtiéndola en una fuente de oportunidades no sólo a nivel
directivo o de accionistas, sino también para los propios trabajadores. No obstante, y como
reconoce en su reciente trabajo Kamoche (2001), es irrealista pensar que todos los trabajadores
son potenciales creadores de core competencies. De hecho, algunos autores han observado la
coexistencia de estrategias de recursos humanos opuestas: por una parte, se propugna la
implicación de los trabajadores en la empresa, fomentando la polivalencia y participación, junto
con la amenaza de despidos, regulaciones de empleo y precariedad 72 ISSN: 1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol. 8, N° 3, 2002, pp. 59-78 Gestión estratégica de los recursos
humanos: una síntesis teórica del puesto de trabajo. Ello no supone contradicción alguna a la hora
de gestionar los recursos humanos, sino más bien el hecho de asumir la necesidad de tratar
independientemente a los diferentes grupos de trabajadores que integran la empresa. De ahí
surgirán dos tipos de estrategias de recursos humanos que Locke el al (1995) definen como
estrategias de valor añadido y estrategias de ahorro en coste. Las primeras tratan de potenciar el
conocimiento, habilidad y autonomía de los trabajadores y las segundas tienen como objetivo
reducir costes de producción, particularmente los laborales, en aras a diferenciar la empresa de
sus competidores a través de precios más bajos en sus productos o servicios. Así, la Teoría de
Recursos y Capacidades puede quedarse en un argumento puramente teórico si no se tiene en
cuenta que para que los recursos humanos sean estratégicos los mandos intermedios deben
formar parte del proceso de formulación de la estrategia y participar en la toma de decisiones.
Ellos poseen mejor información para determinar las habilidades de cada subordinado y diferenciar
entre los recursos humanos estratégicos y el resto del personal en la empresa. Esto pone de
manifiesto la necesidad de incluir al departamento de recursos humanos en el proceso de toma de
decisiones, dado su papel privilegiado respecto a la información que tiene sobre el personal de la
empresa para determinar (1) qué recursos o combinaciones de recursos deben ser potenciados
para generar valor añadido y (2) qué prácticas o conjuntos de prácticas deben ser puestas en
marcha para potenciar dichos recursos.
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