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PRÁCTICA 1

Enunciado

Storck es un productor alemán de dulces, de los cuales las marcas mejor

conocidas son Werther's, Riesen y Colden Best. Toda la producción tiene lugar
en Europa; de hecho, Storck es el mayor consumidor de azúcar en Europa.
Storck USA importa sus productos de caramelos a Estados Unidos a través de
un puerto de la Costa Este y los distribuye a las tiendas de distribución y
menudeo, como Wal-Mart, CVS Pharmacy, McLane, Target, Tri- Cor
Distribution y Winn-Dixie. Las ventas en Estados Unidos son cercanas a los
$100 millones.

La distribución actualmente tiene lugar mediante algunos almacenes

públicos en ciertos puntos de agrupación. La consolidación entre los detallistas
y un reposicionamiento de sus almacenes, los desplazamientos en los niveles
de demanda y la necesidad de corregir cierto deterioro de los clientes para
proteger la participación de mercado han llevado a una reevaluación del
sistema de distribución en Estados Unidos.

Se pide

Considerando las estrategias comunes de logística que podrían maximizar

el rendimiento sobre los activos logísticos (ROLA, del inglés Return On Logistics
Assets), diseñar y proponer un sistema de distribución en Estados Unidos que
en general cumpla con el objetivo de Storck en dicho país.

Respuesta:

La logística es «el movimiento de los bienes correctos en la

cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado «.
(Franklin: 2004)

A partir de lo planteado anteriormente deberemos ser capaces de darle

respuesta a dicho cliente haciendo uso de una estrategia que satisfaga las
necesidades requeridas.
Par todo ello es necesario maximizar el valor de ROLA:

Para entender ROLA (Rendimiento Sobre los Activos Logísticos), hay que
partir de la base que es uno de los indicadores financieros más importantes en
el mundo.

Donde:

Contribución al ingreso: son las ventas atribuibles al sistema logístico

(generalmente difícil de determinar).

Costes de operación logística: los gastos necesarios incurridos por el sistema

logístico (sueldos, costos de fábrica, alquileres, etc).

Activos logísticos: inversiones realizadas en el sistema logístico (maquinaria,

compra o construcción de almacén nuevo, flota de transporte).

Maximizar este indicador financiero es la idea y para ello se debe:

  Maximizar el servicio al cliente.

 Minimizar inversiones.

 Minimizar costes

Para lograr que una ventaja competitiva no podemos ser tajante pensando
solo en reducir costos sin mejorar otras variables que son igual de
importantes como :

Fig1. elaboración propia(Otras variables competitivas.)

Por tales razones La improvisación en el sistema de abastecimiento y la

ausencia de controles en el manejo de la mercancía, pueden traer grandes
pérdidas para la empresa, por lo que la elección de un buen canal de
distribución debe ser una estrategia diseñada cuidadosamente teniendo en
cuenta cual es el producto,  que cantidad se fabrica, quien es el público
objetivo, a que precio llegará al consumidor final, como es mi infraestructura
logística, que nivel de información deseo y que control quiero tener sobre los
productos.

Direccionamiento estratégico:

Dado el significativo impacto del proceso logístico de distribución

(almacenamiento y transporte) en los costos de la compañía, la búsqueda de
opciones orientadas a disminuir los costos logísticos y mejorar su rentabilidad
sin deteriorar el nivel de servicio al cliente. Para ello, la compañía requiere que
se evalúen opciones adicionales a las actuales que le permitan mantener su
competitividad.

Nuestro principal objetivo es revaluar un sistema de distribución que nos

permita reducir costos, sin olvidar que debemos ser competitivos en todo
momento. La fiabilidad, rapidez y la estandarización hará que nuestro sistema
sea mucho más rentable.

Debido a los altos costes que requiere una infraestructura nueva y todo lo que
ello implica, se mantendrían las plantas de producción en Europa dado que una
reubicación de sus fábricas en EE. UU supondría un exceso en costo, por lo que
el punto de importación seguiría siendo a la Costa Este de Estados Unidos por
su magnífica ubicación geográfica respecto a Europa.

Partimos de la base que la empresa dispone de un almacenaje publico

totalitario donde el mismo hace como intermedio entre sus fábricas y de esta
forma le permite consolidar toda la mercancía producida para su posterior
distribución. Estas prácticas operativas nos llevan presentar los siguientes
inconvenientes:

 instalaciones compartidas con otras compañías.

 Ausencia de servicios especializados que permitan adaptarse a las necesidades del
cliente.
 Problemas de comunicación.
 Posible falta de espacio en caso de picos en la demanda.

Por otro lado , disponer de almacenes privados generarían un coste de

inversión alto, pero en cambio lograríamos una mejoría significativa en cuanto:

 Optimización del espacio.

 Mayor supervisión.
 Mejor integración del almacenaje en la cadena de suministro.
 Mayor flexibilidad en el diseño y operación, adaptándose a las necesidades de la
compañía.
 Mayor personalización del servicio, pudiendo controlar la situación dentro del
almacén y el manejo de cada tipo de producto.
 Mejor comunicación.
 Mayor control de inventarios y flujo de los productos.
 Menores costes a largo plazo.
 Mejor uso de los recursos humanos.
 La compañía se beneficia de las ventajas de un acuerdo estable y beneficioso para
ambas partes.
 Mayor velocidad en la entrega.
Establecer un equilibrio entre ambos nos daría ventajas en cierta medida en
caso que hubiesen picos en la demanda, o productos con bajas ventas o
para acumular stock de seguridad. Y también para aquellos productos con un
alto volumen de ventas de mas salida.

La idea de la estrategia mixta es reducir los costes aprovechando las

ventajas que ofrecen ambos sistemas.

Para lograr una estrategia efectiva es de vital importancia considerar la

naturaleza de la demanda de los productos además del (ciclo de vida,
previsibilidad de la demanda, variedad de productos, tiempos de entrega, etc.
Es la demanda la que permite clasificar los productos en dos categorías:
funcionales e innovadores. Cada una de estas categorías requiere una cadena
de suministro diferente.

Tratándose de un producto funcional y con una demanda fácil de pronosticar ,

nuestro objetivo se centrara en reducir sustancialmente costes fisicos:

1- Producción
2- Transporte
3- Almacenamiento.

Por otra parte como todos los productos no tienen las mismas características,
ni tampoco su volumen de ventas es el mismo, no podríamos usar la misma
estrategia para todos, por lo que la distribución seria diferenciada
centrándonos en aquellos productos que generen más beneficios, prestando
especial atención a los niveles de inventario de estos artículos. Sin dejar de
atender de forma organizada y eficiente a los volúmenes más pequeños (como
tiendas minoristas) .

Para desempeñar todas las tareas logísticas hemos decidido externalizar o

tercerizar el flujo de las operaciones logística, minimizando los costos
operacionales de la logística, mejorando de forma significativa el servicio al
cliente liberando de tal forma a Storck de dichas actividades ,dado que su
principal fortaleza es la fabricación de dulces a nivel global.

La novedad que ofrece un operador logístico es que los mismos están

especializados en darnos diferentes tipos de servicios dependiendo de nuestras
necesidades especialmente si se trata de transporte marítimo, aéreo o
terrestre haciéndose cargo de la gestión de almacén, preparación de pedidos y
otras actividades de valor añadido.
Figura 2. (autor desconocido)

¿Cuáles son los motivos que nos llevan a subcontratar?

 Variabilidad y racionalización de los costos para aumentar la

competitividad.

 Falta de espacio

 Flujos de materiales complicados

 Aumentar la calidad del servicio

 Problemas de servicio ofrecido al cliente/calidad al cliente.

 Altos costos de transporte almacenamiento y manipulación.

Rentabilizar los
costos

Calidad Objetivos
medibles

Decisión de
subcontratar.
Servicios
compartidos/excl Oportunidad de
usivos cambio
Figura3 (Elaboración propia)

¿Qué características debe de tener este socio logístico?

 Compañía con experiencia y que conozca bien la zona.

 Compañía con relaciones comerciales previas con los minoristas que trabajan con
Storck.
 Posibilidad de realizar envíos de carga consolidados que permitan reducir los costes
de transporte.
 Toda la información deberá ser compartida entre los minoristas y Storck.

Entre los servicios ofertados podemos encontrar:

Figura4.(Elaboracion propia).

1.Alquiler de espacios.
2.Gestión de preparación de pedidos, montaje de kits, etiquetado y gestión de
devoluciones.
3.Control y gestión de stock, inventarios, etc.
4.Distribución física del producto con entrega de pedidos al cliente final.
Entre los principales beneficios de la externalización:

Se incrementa el valor de los servicios logísticos porque el proveedor es un

especialista del servicio logístico, permitiéndole centrarse a la empresa en su
especialidad como antes hemos mencionado permitiendo así convertir los
costos fijos en variables, posibilitando a la empresa la redistribución de activos
hacia otras áreas que generen mayor valor.
Entonces los 3pl y 4pl serán dentro de la gama de operadores quienes se
encarguen de todo este proceso logístico.
Viéndolo de manera independiente.
Los 3pl son los encargados de proporcionar servicios de transporte y
almacenaje optimizando de tal forma parte del proceso dentro de la cadena
entre el cliente y la fábrica.
Por el contrario, los 4pl hace de integrador logístico y será la encargada de
todas las operaciones logísticas de la empresa incluido el desarrollo estratégico
de la misma, el aprovisionamiento de la materia prima la gestión de los
indicadores de la gestión logística y relación con los clientes, delegando así en
las funciones físicas a los operadores 3pl más adecuado para cada caso.

Figura 5. (tránsito de la mercancía)

Para un mejor control de inventarios, será fundamental la instalación de

sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) con los minoristas.

Los beneficios introducidos por la utilización de EDI son evidentes en cuanto a

que permiten mejorar sustancialmente la gestión de las empresas que lo
utilizan. Estos beneficios se concretan en:

-Disminución de errores derivados de los sucesivos cambios de soporte de los

documentos.

-Ahorro en recursos y tiempo necesario para la gestión y entrega de

documentos.

-simplificación de la operativa de la empresa.

-Mejora de la competitividad al acortar tiempos de servicio.

-Adquisición de una posición ventajosa en el mercado al facilitar relaciones con

otras empresas.
-Aumento de la rentabilidad derivada del intercambio de documentos
financieros.

Esta información será usada por Storck para realizar pronósticos sobre la
demanda y determinar que productos requieren de un reaprovisionamiento,
estableciendo límites inferiores y superiores con los minoristas consiguiendo de
tal forma, una reducción de inventarios, tanto de los minoristas como de
Storck.
De esta manera la empresa solo se centraría en controlar, medir y disfrutar de
los beneficios, si el producto llegue al punto adecuado, en la manera correcta y
en el tiempo establecido y en las cantidades solicitadas por el cliente. En otras
palabras, lo que hace que la economía de la empresa crezca, es que su
producto sea demandado por más clientes, con una frecuencia continua con
altos márgenes de ganancia.

¿Como mejoraríamos el deterioro de los dientes en nuestros clientes?

En la actualidad son muchas las empresas del sector alimenticio(confitería) las

que luchan por posicionarse entre las primeros ofreciendo productos cada vez
más saludable.
Como respuesta a ello la empresa a puesto en marcha un plan de reducir
notablemente los contenidos de azúcar en su amplia carta de confetis,
introduciendo así los llamados 0% azúcar mejorando de forma gradual el
deterioro de los dietes y como novedad también saldrán beneficiados personas
celiacas, puesto que la empresa ha lanzado una alta gama de dulces sin gluten
revolucionado la industria de confetis del siglo XXl, potenciando de esta
manera su reputación y posicionamiento en el mercado actual.

Como resumen .
Mejorando el desempeño de la cadena hacemos frente a:

Figura 6. (Elaboración propia).

De esta forma combatimos el efecto látigo entre todos los participantes

de la cadena , dígase ( las tiendas minoristas ,fabricantes y proveedores,
etc. ), que como sabemos es uno de los principales temores en las
cuales no quiere verse involucrada la empresa.

Con estas premisas se lograrían:

En consecuencia, maximizar el ROLA y lograr resolver el objetivo de este caso.

 Investigación en red
REINGENIERÍA CASO IBM Y KODAK

¿COMO APLICO IBM CREDIT LA REINGENIERÍA?

Un poco de perspectiva…

IBM CREDIT  fue inicialmente fundada para financiar los computadores,

programas y los servicios que vendía IBM Corp. En los primeros años de
operación sus procesos formaban una larga lista trayectoria de 5 pasos que
ponía en riesgo la venta de los productos ya que tomaban en promedio 6 días
o en ocasiones hasta  2 semanas en aprobar el financiamiento a un cliente.
Este proceso no solo tenía la desventaja del tiempo sino que no había
disponibilidad de información cuando el vendedor necesitaba conocer el status
de su trámite.

El proceso consistía en el siguiente “vía crucis”:

1.       El cliente se comunicaba y la persona que recibía la llamada anotaba la

solicitud en una hoja de papel.

2.       Alguien lleva el papel a la oficina del piso superior donde estaba el

departamento de crédito, y allí un especialista registraba la información en un
sistema de computadora y verificaba la capacidad de crédito del cliente. El
especialista escribía los resultados de la investigación en una hoja de papel y la
despachaba al siguiente eslabón de la cadena, que era el departamento de
prácticas comerciales.

3.       Este departamento estaba encargado de modificar el contrato corriente de

préstamo según lo que el cliente hubiera solicitado Prácticas comerciales tenía
su propio sistema de computador. Cuando terminaba una persona del
departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de la
solicitud.
4.       A continuación la solicitud pasaba al encargado de fijar precio, el cual
introducía los datos en un computador personal para sacar una proyección
electrónica y determinar el tipo de interés que se debía cobrar al cliente.
Anotaba el tipo de interés en una hoja de papel, la cual junto con todas las
demás le entregaba a un grupo de oficina.

5.       Allí un administrador convertía esta información en una carta de cotización

para enviársela por Federal Express al vendedor en la sucursal.

Ante esta situación inicialmente IBM Credit resolvió realzar los siguientes
cambios:
1.       Instalo una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del
vendedor acerca del estado de su negocio.

Este cambio resolvió solo uno de los problemas ya que la oficina de control
conocía en que área de la cadena se encontraba el documento sin embargo
esta solución agregaba más tiempo al ciclo.

Unos ejecutivos de IBM lograron aplicar la reingeniería para resolver los

defectos que el proceso en ese momento estaba provocando, esto fue un
cambio radical en la manera que se realizaban las actividades.

Primeramente determinaron cuánto tiempo lleva el proceso por si solo sin

estar bajo el escombro de tanto papeleo y descubrieron que el proceso
completo llevaba solo 90 minutos. Gran parte del tiempo que se consumía
anteriormente estaba ligado al traspaso del documento entre departamentos.
Esto los llevo a cuestionarse el proceso global de concesión de crédito y así
es como entendieron que el problema consistía en la estructura misma del
proceso.

IBM realizo un cambio de fondo al eliminar sus diversos especialistas

(investigadores de crédito, fijadores de precio, etc) por generalistas.
Eliminaron los pases laterales y en lugar de mandar la solicitud de oficina en
oficina una sola persona llamada estructurador de negociaciones se encargaría
de completar el proceso de solicitud desde el principio hasta el final.

¿Cómo pudo un generalista remplazar cuatro especialistas?

El viejo sistema se fundamentaba en un supuesto que cada solicitud era

única y difícil de tramitar cuando en realidad la mayoría de las solicitudes eran
sencillas y claras. Los altos ejecutivos al analizar el procedimiento se dieron
cuenta que se trataba de un trabajo sencillo de oficina y estas tareas se
encontraban dentro de la capacidad e un solo individuo siempre y cuando este
cuente con un sistema de cómputo fácil de manejar y que le diera toda la
información y herramientas para realizar el trabajo.
 IBM también invirtió en un sistema muy especializado para apoyar a los
restructuradores, este sistema les da la guía que necesitan para proceder. En
ocasiones muy especiales tienen en su equipo un pequeño grupo de
especialistas que le pueden apoyar.

Las mejoras no se hicieron esperar:

 El ciclo de siete días se redujo a cuatro horas.

 No se aumentó el personal.
 El número de negociaciones se centuplico.

Esto se traduce a una reducción del 90% del tiempo del ciclo y una
septuplicación de la productividad.

La pregunta que los llevo a esta reingeniería fue ¿Cómo mejoramos el proceso
de otorgar crédito?
Este cambio radical termino con un supuesto de que necesitaban especialistas
para dar pasos especializados.

IBM actualmente….

Actualmente las subsidiarias que IBM abrió localmente atreves de los

años se ha consolidado dentro de una sola estructura llamada ahora “IBM
Global Financing”. En el año 2000 IBM global Financing se movió a una
empresa globalmente integrada abriendo su primer centro de excelencia en
Okinawa Japón para apoyar a su operación global. Otros centros de excelencia 
se aperturaron posteriormente en Rio de Janeiro, Brasil (2003), Budapest,
Hungría (2005), Kuala Lumpur, Malasia (2007) y Atlanta Georgia (2006). La
estandarización de sus procesos, mejor posición en el control del negocio y la
réplica de “mejores prácticas” que se realizan en los centros han resultado en
millos de dólares en ahorro que contribuyen a IBM.

El Administrador general de IGF comenta “Lo que hace a IBM Global

Financing verdaderamente única es su habilidad de anticipar el cambio y
descubrir nuevas posibilidades para permitir el crecimiento de IBM alrededor
del mundo. Actualmente estamos enfocados en ayudar a la compañía en
capitalizar las oportunidades de negocio en mercados emergentes, así como
habilitar los servicios de IBM y su portafolio a través del financiamiento”. Con
el financiamiento IBM hace que sus clientes tengan las ventajas de acceso a
nuestra nube, análisis de negocio e iniciativas del plan “smarter Planet.”

Mi Análisis…

                IBM Credit atreves de sus ejecutivos tuvo el valor de realizar los
cambios necesarios para evaluar la situación de perdida y frustración que le
generaba a los vendedores el proceso de financiamiento. Para una compañía
tan influyente en su época seguramente no fue fácil reconocer la necesidad del
cambio, viejos procesos arraigados muchas veces no se reevalúan ya que la
dirección no siempre añade la revisión de sus procesos en su planeación y
continúan operando utilizando recursos excesivos por causa de sus antiguas
estructuras. En ese momento la capacidad de transformación que mostro IBM
Credit les dio como resultado una reducción del 90% de sus tiempos y un
crecimiento exponencial en su producción. La capacidad de observación de sus
procesos y la conciencia de sus resultados bajo ese esquema orillo a IBM no a
“parchar” el problema como lo hicieron la primera vez (con aumento del
tiempo de proceso) sino a cortar el esquema horizontal y convertirlo en una
operación de un solo elemento con la ayudad de sus sistemas computacionales
especializados. Actualmente esta división de IBM sigue operando con el
nombre de IBM Global Financing y a extendidos a varios puntos de excelencia
en el mundo apoyando con servicios de tecnología a las empresas.

¿CÓMO APLICO KODAK LA REINGENIERÍA?

Un poco de perspectiva…

En 1987 Kodak se vio obligado a responder rápidamente ante la amenaza de

un nuevo producto por su principal competidor Fuji films, la nueva cámara
desechable de 35mm era un producto innovador que movería al mercado a
favor de Fuji. Ante este nuevo reto Kodak no contaba con la infraestructura
necesaria para responder rápidamente y balancear el mercado a su favor.

En ese momento Kodak producía un nuevo producto desde su diseño

hasta su puesta en el mercado en un tiempo de setenta semanas lo cual era
una gran desventaja. Kodak contaba con procesos secuenciales o/y paralelos
para el desarrollo de sus productos, prácticamente no se podía avanzar si un
grupo no cumplía con la parte que le correspondía en el proceso (secuenciales)
o si todos producían un componente salían múltiples errores que los llevaba a
volver al inicio del proceso (paralelos).

Kodak ante esta situación decide integrar una nueva tecnología llamada
CAD/CAM (Diseño computadorizado/Manufactura computadorizada). Esta
tecnología les permitía a los ingenieros diseñar en una terminal de
computadora en lugar de una mesa de dibujo.
 Sin embargo este cambio solo produjo efectos marginales en el proceso
global.
El verdadero diferenciador en el rediseño del proceso fue un banco de datos
integrado para diseño de productos. La función de este banco de datos era
recoger el trabajo de todos los ingenieros y combinar los esfuerzos individuales
en un todo coherente así a la mañana siguiente los grupos de diseño y los
individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la
víspera les creo un problema a ellos o al diseño global.

Esto les permitió arreglar el problema inmediatamente y no semanas o

meses después.
Esta nueva tecnología también les permitió a los ingenieros de manufactura
iniciar el diseño de sus herramientas justamente diez semanas después
haberse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseñadores del producto
le den alguna forma al primer prototipo.

Este nuevo proceso fue llamado ingeniería concurrente y se sigue

utilizando en la industria aeroespacial y automotriz. Gracias a esta ingeniería
concurrente Kodak logro reducir casi a la mitad el tiempo requerido para llevar
la cámara de 35mm desechable de concepto a producción, también el proceso
de rediseño les permite a los diseñadores de herramientas tomar parte antes
que esté terminado el diseño del producto aprovechando su experiencia para
crear un diseño que sea fácil y menos costoso de fabricar.

Gracias a estos cambios Kodak logro reducir sus costos de herramientas

y manufactura para la cámara desechable en un 25%.

Kodak actualmente…

       Actualmente Kodak ha diversificado sus productos y ha estado

experimentado en nuevos emprendimientos como la impresión personalizada,
las pantallas táctiles flexibles para Smartphone y tabletas y teléfonos celulares.

Lois Lebegue, vicepresidente de Eastman Kodak asegura que la compañía está

en una transformación total que ha experimentado en la última década.
Menciona que tienen presencia en otros productos como en los diarios de
América latina ya que utilizan productos Kodak diariamente.
Actualmente Kodak se encuentra en la búsqueda de Alianzas para nuevos
productos  para imprimir diarios personalizados.
Kodak está realizando una prueba piloto en Dubái con quioscos que permitan
imprimir solo la información que desea tener una persona de algún diario o
revista.
Kodak también se mantiene vivía en la industria del cine ya que grandes
películas como Jurassic Park, James bond Spectre y Star Wars han sido
filmadas con películas de la compañía.
Mi Análisis…
Kodak  para hacer frente al monstruo de la competencia tuvo que tomar una
decisión arriesgada y dejar sus viejas formas de diseñar y producir. Gracias a
la integración de la tecnología el proceso se volvió transparente para todo el
equipo ya que día con día podían ver los avances que se producían y continuar
el plan en base a ellos o corregir. Qué difícil es tomar una decisión de
transformación radical cuando la razón de ser de tu negocio se ve severamente
amenazada; tal vez lo más lógico es pedirle al personal que doble turno o
contratar nuevos ingenieros, fabricar un producto rápido para minimizar el
daño de la competencia o simplemente cruzarse de brazos. Sin embargo en
tiempos de paz o de guerra es necesario revisar constantemente los procesos
aplicados diariamente y cuando algo no funciona tener el valor de aplicar una
reingeniería que pueda voltear las circunstancias a tu favor.

Conclusión

Estas dos compañías lograron cambiar su destino al enfrentarse con la

necesidad de realizar cambios profundos en el funcionamiento de sus
procedimientos; estos cambios radicales sin duda les rindieron frutos
aumentando su producción y reduciendo los tiempos. Todo esto no hubiera
sido posible sin un elemento fundamental, me refiero a la tecnología
computacional. Al estudiar los casos en este libro todo tienen ese común
denominador, el hecho de tener los datos disponibles en tiempo y forma
transforma por completo los procesos de una compañía ya que permiten
trabajar con eficiencia y eficacia minimizando el uso de recursos y tomando
decisiones precisas para obtener los resultados esperados. No cabe duda de
quién impulso la reingeniería en estos casos conocía que era un decisión
arriesgada pero necesaria. Actualmente estas marcas siguen en el mercado
pero con diferentes propuestas, estos cambios constantes les han permitido
sobrevivir en un ambiente globalizado diversificando sus productos y servicios
aplicando la reingeniería como un procedimiento base para la transformación y
el progreso.

Fuente: reingenieriaunea.blogspot.com/2017/10/reingenieria-de-procesos.html

2- "Seguros Muy Seguros, S.A. de C.V

La compañía, "Seguros Muy Seguros, S.A. de C.V." es una importante

empresa dentro del ramo, que tiene más de 25 mil empleados. No obstante,
tiene fuertes presiones de la competencia, aunadas a la necesidad de ofrecer a
su clientela mejores servicios.
En este contexto, la empresa decide revisar los procesos para el manejo de
reclamaciones, relativas a la reposición de cristales para automóviles. Para lo
cual la alta dirección nombra a un responsable. A partir de un análisis
preliminar del potencial impacto en costos y su complejidad, se autoriza la
formación de un grupo de trabajo abocado a realizar un proceso de
reingeniería.

El grupo de trabajo identifica la siguiente secuencia de actividades.

1. El cliente notifica a un agente local independiente que el o ella tiene una
reclamación para reposición de un cristal de automóvil. El cliente obtiene una
forma de reclamación y se ponen en contacto con un vendedor local de
cristales.

2. Una vez que el cliente ha obtenido la estimación y completado la forma de

reclamación, el agente independiente verifica la información y posteriormente
envía la reclamación a una oficina regional de “Seguros Muy Seguros, S.A.
de C.V."

3. El centro de procesamiento recibe la reclamación y registra los datos y la

fecha de recepción. El contenido de la reclamación entonces es introducida a
una computadora por el oficinista (principalmente para propósitos de archivo),
después de lo cual la forma es puesta en un archivo de respaldo físico y se
canaliza al responsable de reclamaciones.

4. Si el responsable de reclamaciones está satisfecho con la reclamación, esta

pasa a otra cadena de proceso, y el seguimiento es asunto del cliente. Pero si
hay algún problema con la reclamación, el representante anexa a la forma una
carta y la envía de regreso por correo, notificando al cliente las correcciones
que debe de hacer.

5. Una vez recibido el comprobante correspondiente, el cliente puede ir con el

vendedor local de cristales y obtener el cristal de reemplazo.

El cliente puede llegar a esperar de una a dos semanas antes de conseguir el

cristal de repuesto. Si el cristal es roto en un fin de semana, el proceso puede
tomar algunos días más.

El equipo de trabajo, después de analizar a fondo el proceso, recomendó la

siguiente solución, considerando además los aspectos de costo-beneficio
inherentes.

Los cambios al procedimiento consideraron lo siguiente:

* El representante de reclamaciones es la autoridad final que aprobaba

las reclamaciones.
 * La relación de largo tiempo que se había establecido con un grupo
selecto de vendedores de cristales, posibilitaba a la compañía para dar
un poder de compra promedio y pagar directamente al vendedor.
Adicionalmente, una vez pre-negociados los precios, era necesario
obtener estimados a fin de que el vendedor de cristales no tuviera
existencias de más.

* En lugar de acudir a un agente local, obtener la estimación, y llenar la

forma, el cliente simplemente contacta al centro directamente y por
teléfono registra su reclamación.

Estos cambios se manifiestan en la siguiente secuencia:

1. Utilizando un recién instalado servicio telefónico que opera las 24 horas del
día, el cliente habla directamente con el representante de reclamaciones en
uno de los centros regionales de "Seguros Muy Seguros, S.A. de C.V." .

2. El representante de reclamaciones analiza la información pertinente por

teléfono, introduce los datos en la computadora, y resuelve cualquier problema
relativo a la reclamación en el momento. El representante entonces le dice al
cliente que espere la llamada del vendedor de cristales, quien hará los arreglos
para reparar el cristal a su entera satisfacción.

3. Puesto que la reclamación ahora existe en un archivo electrónico que puede

ser compartido a través de una red local, el departamento de contabilidad
puede inmediatamente procesar el cheque que será enviado directamente al
vendedor local de cristales.

Un número significativo de beneficios -algunos más cuantificables que otros-

resultaron de la reingeniería de este proceso.

* El cliente ahora puede tener repuesto su cristal en menos de 24 horas,

en lugar de en 10 días. Esto representa una mejora de 90% en el ciclo
de tiempo del proceso.

* El cliente, ahora se esfuerza menos, desde que utiliza una simple

llamada de teléfono para poner en movimiento el proceso. También el
cliente no requiere más para obtener la órden de reparación.

* Los problemas son manejados durante la llamada recibida, de esta

manera se evitan retrasos en el proceso.

* El problema de pérdidas o errores en las reclamaciones virtualmente

ha desaparecido.
 * Las reclamaciones ahora pasan por menos manos, resultando esto en
ahorro de costos, debido a que menos gente está involucrada en la
cadena de proceso.

* Por el establecimiento de una relación de largo plazo con un numero

selecto de vendedores de cristales, la empresa ha sido capaz de otorgar
un poder de compra promedio para obtener de un 30% a un 40% de
descuento en el pago de reclamaciones.

* Desde que los vendedores de cristales están involucrados, un monto

consolidado de pagos puede ser hecho mensualmente a cada vendedor,
resultando en ahorros adicionales de costos.

* Por convenir condiciones preestablecidas con los vendedores de

cristales, la compañía puede asegurar un mejor servicio para los clientes.

* Los representantes de reclamaciones, tienen una agradable sensación

de ser los dueños del proceso, no obstante que ahora han extendido
responsabilidades y expandido la autoridad para aprobaciones.

Fuente :Process Reengineering Lon Roberts ASQC Quality

Press Milwaukee,Wisconsin.

3- Instituto tecnológico
AITEX es un instituto tecnológico privado que pertenece a la red de institutos
tecnológicos de la Comunidad Valenciana (REDIT). Se trata del Instituto
Tecnológico Textil de referencia en España y se encuentra posicionado entre
los centros tecnológicos más importantes del mundo.
“En Aitana buscábamos un partner con experiencia y solvencia técnica que nos
ayudase a poner en marcha nuestros sistemas de forma eficiente.”
David Solar, director de Sistemas de AITEX
Introducción al Caso de éxito en Microsoft Dynamics NAV
AITEX es un instituto tecnológico privado que pertenece a la red de institutos
tecnológicos de la Comunidad Valenciana (REDIT). Se trata del Instituto
Tecnológico Textil de referencia en España y se encuentra posicionado entre
los centros tecnológicos más importantes del mundo. AITEX destaca por su
infraestructura singular y su carácter multidisciplinar, lo que les permite
competir en los mercados internacionales apoyándose en su diversificada
oferta de servicios y en sus técnicos.
Así, trabajan para empresas asociadas y clientes con el objetivo de hacerlos
más competitivos, aportándoles valor añadido desde sus tres principales áreas
de actividad.
Hablamos de servicios avanzados de laboratorio, para la caracterización,
control de calidad y certificación de sus productos según las normas y
estándares internacionales; actividades de I+D, a través de la realización de
proyectos de investigación aplicada, desarrollo de productos y procesos en
colaboración con empresas; y formación especializada, para la capacitación de
técnicos y profesionales en las empresas, otorgándoles las herramientas para
explotar sus fortalezas y hacer frente al entorno actual.
Sus objetivos más relevantes pasan por seguir creciendo internacionalmente
en los mercados actuales, y entrar en algunos nuevos, desde sus tres ámbitos
de actuación, anteriormente referidos. Para ello, AITEX va a continuar
invirtiendo, por una parte, en plantas de investigación que crean conocimiento
en su organización y hacen posible la transferencia de tecnología a las
empresas a medio y corto plazo. Y por otro, en equipos de laboratorio más
avanzados que les permitan ofrecer a las empresas los ensayos y
certificaciones necesarios para estar presentes en los mercados
internacionales, siempre con el aval de AITEX.
Situación
Antes de contratar a Aitana como partner de Microsoft, AITEX se encontraba
en un momento en el que necesitaban reorganizar todos sus desarrollos con el
objetivo de preparar la empresa para el futuro crecimiento. De hecho, este
Instituto Tecnológico ya estaba utilizando la solución de gestión empresarial
Microsoft Dynamics NAV desde hacía varios años y había ido incorporando al
estándar desarrollos e integraciones con otras soluciones para resolver sus
procesos de negocio.
Sin embargo, el crecimiento y evolución de la empresa hacían necesaria una
actualización tecnológica que permitiera reducir los desarrollos a medida para
adaptarse a la nueva y mejorada funcionalidad que ofrece Dynamics NAV en
sus últimas versiones.
Uno de los aspectos que más preocupaba a AITEX era la interconexión con el
resto de aplicaciones de la empresa y la flexibilidad de la solución presentada
por Aitana para adaptarla a los continuos cambios del mercado.
Solución
Desde Aitana y considerando todas las especificidades de este Instituto
Tecnológico se optó por la reingeniería de procesos con el objetivo de
simplificar la administración de las distintas soluciones, garantizar la existencia
del dato único en todos los procesos de negocio y agilizar la incorporación de
nuevos requisitos legales y nuevas mejoras funcionales en áreas muy
importantes para AITEX, como son Proyectos y Servicios.
Gracias a la actualización de Dynamics NAV también se pretendía conseguir la
mejora en los procesos internos de ventas y compras, reduciendo de esta
manera el tiempo de respuesta con respecto a sus clientes y proveedores.
Beneficios
Con esta actualización se han mejorado los procesos empresariales y se ha
aumentado la productividad de las personas y la seguridad de la información.
Ahora AITEX cuenta con información totalmente integrada en tiempo real lo
que facilita es que la dirección de la compañía pueda tomar decisiones
empresariales de forma más rápida y eficiente.
Se ha reducido el tiempo de administración y mantenimiento de las soluciones
de gestión, se ha optimizado la gestión en el área de Proyectos y Servicios, y
todo ello ha redundado en un mejor servicio al cliente.
Otra de las grandes ventajas de la actualización de Dynamics NAV ha sido que
ahora los usuarios internos de la solución podrán acceder a Dynamics NAV
desde cualquier dispositivo y en cualquier momento, ya que podrán acceder
tanto desde la aplicación Windows como desde un navegador o desde tablets y
dispositivos móviles.

Fuente: https://www.aitana.es/caso-de-exito/caso-exito-aitex-negocio-
instituto-tecnologico/