TRABAJO DE SUSTENTACIÓN DE LA UNIDAD:

EL PROYECTO LOGÍSTICO
CASO DE ESTUDIO.

Contenido
INTRODUCCION...............................................................................................4
ACTIVIDAD 1.....................................................................................................4
PARTE 1.......................................................................................................4
INFORMACION DE CASO PARACTICO..................................................................4
Enunciado del caso. (suministrado por la institución IMF Business School):............4
Se pide......................................................................................................6
SOLUCION PARTE 1.........................................................................................7
JUSTIFICACION.............................................................................................7
RESPUESTA 1................................................................................................7
RESPUESTA 2................................................................................................9
RESPUESTA 3..............................................................................................10
RESPUESTA 4..............................................................................................11
RESEÑAS DE LAS COMPAÑIAS ESCOGIDAS........................................................11
CARREFOUR................................................................................................11
EL CORTE INGLES........................................................................................12
FALABELLA...............................................................................................12
COMPARACION DE LAS POLITICAS....................................................................13
POLITICAS DE CLIENTE................................................................................13
CARREFOR...............................................................................................13
1
 EL CORTE INGLES.....................................................................................15
FALABELLA...............................................................................................16
POLITICAS EMPLEADOS................................................................................16
CARREFOR...............................................................................................16
EL CORTE INGLES.....................................................................................17
FALABELLA...............................................................................................17
POLITICAS PROVEEDORES............................................................................17
CARREFOR...............................................................................................17
EL CORTE INGLES.....................................................................................21
FALABELLA...............................................................................................22
PROGRAMA DE TRANSPARENCIA COMERCIAL...................................................22
AUDITORÍAS SOCIALES.................................................................................23
POLITICAS SOCIEDAD..................................................................................23
CARREFOR...............................................................................................23
EL CORTE INGLES.....................................................................................25
Deporte......................................................................................................25
Cultura.......................................................................................................26
Acción social.................................................................................................26
FALABELLA...............................................................................................27
PROGRAMA HACIENDO ESCUELA...................................................................28
PROGRAMA YO SOY VOLUNTARIO..................................................................29
POLITICAS CAPITAL.....................................................................................31
CARREFOR...............................................................................................31
EL CORTE INGLES.....................................................................................31
FALABELLA...............................................................................................31
Observaciones de las políticas........................................................................31
.................................................................................................................32
.................................................................................................................32
PARTE 2........................................................................................................33
CONSULTA EN RED......................................................................................33
Ejemplo 1..................................................................................................33
Shalom Movers.........................................................................................33
Ejemplo 2...................................................................................................38

2
 Grupo Sabó..............................................................................................38
Reducción del inventario y una supply halada (pull) en una fábrica brasileña – Lean Logistics..38
http://kailean.es/jornada-lean-logistics/............................................................38
Lean logistics kanban Grupo Sabo...........................................................................39
IMPRESIONES DE GEMBA WALKS..............................................................40
DEL ESTADO ACTUAL AL FUTURO..............................................................41
EL SALTO LEAN.........................................................................................42
 Implementación de rutas de suministro............................................42
 Implantación de un sistema halado con los principales proveedores de
productos...............................................................................................43
 Establecimiento de una caja heijunka en el programa de producción 43
LO QUE APRENDIMOS................................................................................44
Ejemplo 3...................................................................................................45
Fedefarma expone su trayectoria en la implantación de la mejora continua de la Farmacia
....................................................................................................................45
EJEMPLO 4..................................................................................................46
FERRERO.................................................................................................46
Soluciones implementadas..........................................................................47
Resultados medibles..................................................................................48
Beneficios obtenidos..................................................................................48

INTRODUCCION

las herramientas Lean aplican a casi todo tipo de industria en especial a la

cadena de abastecimiento que no pueden ser la excepción. Reducir: los
tiempos, los costos, las averías y mantener inventarios en los niveles
adecuados son apenas algunos de los beneficios que se logran con la
implementación de la logística esbelta en la cadena de abastecimiento.
En cuanto al desarrollo de segunda parte se aborda el tema de la logística
esbelta en algunas empresas que han implementados esta metodología con
bastante éxito.

3
ACTIVIDAD 1

PARTE 1

INFORMACION DE CASO PARACTICO.

Enunciado del caso. (suministrado por la institución IMF Business

School):

Mercadona es una empresa familiar de origen valenciano que en apenas

30 años ha logrado una
expansión tan enorme que pocas empresas nacionales, e internacionales, han
podido igualar.
En 1993, su presidente apostó por implantar la filosofía de Calidad T
otal en su empresa como una
postura novedosa dentro de su sector . Con ella, su política de “precios
bajos”, se asemejaba bastante a la que desarrollara 40 años antes la
cadena de supermercados Wal-Mart.

Hasta dos años después no se vieron los resultados de la apuesta por la

calidad total, sin duda alguna

la paciencia y perseverancia de sus dirigentes permitieron aguantar a la

compañía hasta obtener

resultados deseados. Preguntados estos por los resultados espectaculares que

están obteniendo, afirman

que la clave está en poner el objetivo principal de la empresa en la

satisfacción al cliente, empleados,

4
proveedores, capital inversor, y en la sociedad (aquí el orden de los factores sí que
altera el producto).

Sin duda alguna, uno de los pilares en los que se ha basado Mercadona para
crecer , ha sido su política

de RR.HH. Planes de carrera, promoción interna, formación, y conciliación de

vida personal y laboral

han hecho que sus empleados se sientan a gusto trabajando para su compañía.

De la misma manera, la estabilidad de los compromisos establecidos con los

proveedores, basada en el

beneficio mutuo, coordinación, y cooperación, ha conseguido que funcionen a la

perfección.

Los últimos componentes de su éxito, sociedad y capital inversor , se ven

beneficiados de lo logrado

con el resto de agentes (cliente, empleados, y proveedores). Haciendo, como

es el caso, del capital inversor, que sigan apostando por la compañía con más
capital.

Debido al éxito de este modelo, cualquier iniciativa corporativa estratégica

debe satisfacer a sus cinco elementos (clientes, empleados, proveedores,
sociedad, y capital inversor) para ser aprobada y puesta en práctica. Si uno de
estos elementos no se ve satisfecho por la nueva iniciativa, ésta no se llevaría a cabo.

Gracias a esta última línea de acción, Mercadona conoce las preferencias de

sus clientes de manera directa, y ello le permite reconfigurar su gama de
productos en poco tiempo, además de no derrochar casi dinero en publicidad.

En base a conocer los gustos de sus clientes, Mercadona busca esos

productos, y los pone en su línea de venta, aportando información adicional
como, denominación de origen del producto, fechas de envasado, información
nutricional (como por ejemplo, su sello “sin gluten”).

También en función de la demanda de sus clientes, Mercadona ha creado una

marca blanca tan poderosa que casi ha desbancado a otros productos de
marcas de reconocido prestigio he implantadas desde hace muchos años en el
subconsciente colectivo.

Se pide

Tras leer el caso anterior trata de responder , argumentando tu respuesta, a

las cuestiones que se

5
plantean a continuación:

¿Crees que la filosofía de Calidad Total implantada en Mercadona, se puede llevar a

cabo en sus principales competidores? Tanto si la respuesta es afirmativa como
negativa, argumenta la misma.

Además de las diferencias comentadas en el caso, ¿qué otras diferencias sustanciales

detectas con otras compañías de su mismo sector?. Enumera dichas diferencias.

Según tu opinión, de los cinco elementos en los que se basa su filosofía de Calidad
Total (clientes, empleados, proveedores, sociedad, y capital inversor), ¿cuál es el más
importante y porqué?.Argumenta tu opinión.

Compara la filosofía de Calidad Total de Mercadona con otras tres compañías de su

mismo sector centrándote en sus políticas de: clientes, empleados, proveedores,
sociedad y capital invertido. Lastres compañías a comparar con Mercadona podrán ser
elegidas por el propio alumno haciendo una breve descripción de cada una de ellas.

SOLUCION PARTE 1.

JUSTIFICACION.
RESPUESTA 1.

¿Crees que la filosofía de Calidad Total implantada en Mercadona se puede

llevar a cabo en sus principales competidores?

Si, porque el modelo abarca los pilares fundamentales, ( cliente “JEFE”, trabajadores,
proveedores, sociedad y capital) que desde mi punto de vista aplican para la mayor
parte de las empresas y en especial los competidores de la cadena de tiendas
Mercadona, en primer lugar porque la satisfacción del cliente debe ser el principal
objetivo ya que es quien retribuye económicamente a una compañía para que pueda
funcionar y con la implantación de calidad total esta compañía ha buscado competir
con productos de calidad a precios razonables para sus consumidores (política de
precios), la atención, asesoría y identificación de las necesidades les ha permitido
lograr el reconocimiento y fidelización de una gran parte de la población Española y
con ello crecimiento actual . los trabajadores si bien pueden ser el principal motor
de una organización también pueden ser su freno y en esta compañía han logrado
6
que el empleado sea una ventaja competitiva y es por esto que realizan grandes
inversiones cada año para capacitar a sus trabajadores y los hace sentir parte
fundamental de las operaciones, además, les permiten hacer plan de carrera dentro
de la compañía y tener participación de algún porcentaje de las utilidades, lo anterior
sumado a que el empleado tiene claro que para esta compañía el objetivo principal es
la satisfacción del cliente. La política de proveedores ha servido para que estos se
conviertan en socios estratégicos ya que adoptaron la filosofía de “ganar-ganar” lo
que les permite obtener excelentes negociaciones además porque dan prioridad a los
proveedores locales y trabajan de la mano con ello en busca de mantener y mejorar
la calidad de los productos que comercializan. Con la sociedad, mantienen
campañas con la comunidad enfocadas a cuidado con el medio ambiente, uso
adecuado de los recursos naturales y el consumo de alimentos sanos. Capital, el
beneficio de esta empresa se ha multiplicado 34 veces en los últimos años, lo que
brinda seguridad y respaldo a los inversionistas.

Lo anterior son razones para que esta filosofía de calidad total aplicada por
MERCADONA, aplique a otras compañías competencia y similares. Por que como
indica la filosofía de CALIDADA TOTAL “lo que resulta mas rentable es hacerlo bien a
la primera” y se nota que en Mercadona existe esa intensión que todos sus procesos
en general se realicen bien desde el principio.

“Desde 1993 Mercadona basa todas sus decisiones en su Modelo de Calidad Total que
busca satisfacer por igual y con la misma intensidad a los cinco componentes de la
empresa: “El Jefe”, como internamente denomina al cliente, El Trabajador, El
Proveedor, La Sociedad y El Capital.”

https://info.mercadona.es/es/conocenos/modelo CONSULTADO [14 FEB 2020).

Fuente: https://info.mercadona.es/es/conocenos/modelo
7
Fuente: https://info.mercadona.es/es/conocenos/modelo

RESPUESTA 2.

Además de las diferencias comentadas en el caso, ¿qué otras diferencias

sustanciales detectas con otras compañías de su mismo sector?. Enumera
dichas diferencias.

1. El crecimiento sostenible.
8
 2. La integración del sector primario.
3. Incremento de los supermercados de barrios. Es decir acortar las
distancias de clientes a la tienda.
4. La participación equitativa de un gran numero de proveedores.
5. La prioridad a los proveedores locales.
6. Descargas nocturnas silenciosa en sus almacenes.
7. Auditorias de ética.
8. Interprovedor . el proveedor pasa a ser un socio estratégico.
9. Hacendado. Compra de toda la producción a ciertos proveedores.
Implementación de la filosofía de CALIDAD TOTAL.

RESPUESTA 3.

Según tu opinión, de los cinco elementos en los que se basa su filosofía de

Calidad Total (clientes,empleados, proveedores, sociedad, y capital
inversor), ¿cuál es el más importante y porqué?.

Desde mi punto de vista considero que el elemento EMPLEADO, es el mas importante

porque este enfoque de contar con una nómina altamente motivada y sobre todo
capacitada que asegura la calidad de cada uno de los procesos, además que dicha
política orientada al bienestar del empleado, la igualdad, reconocimiento,
oportunidad de ascenso(plan de carrera), mejores sueldos de sector y estabilidad
laboral asegura en gran medida la alineación de los trabajadores con los objetivos
de Mercadona.

Fuente: https://info.mercadona.es/es/condiciones-trabajadoras-y-trabajadores-de-mercadona

RESPUESTA 4.

9
Compara la filosofía de Calidad Total de Mercadona con otras tres compañías
de su mismo sector centrándote en sus políticas de: clientes, empleados,
proveedores, sociedad y capital invertido. Las tres compañías a comparar
con Mercadona podrán ser elegidas por el propio alumno haciendo una breve
descripción de cada una de ellas.

Las tres empresa escogidas son: CARREFOUR, EL CORTE INGLES Y

FALABELLA.

RESEÑAS DE LAS COMPAÑIAS ESCOGIDAS.

CARREFOUR
Un líder mundial y la referencia en el comercio minorista de alimentos

Carrefour opera más de 12,000 tiendas y sitios de comercio electrónico en más de 30

países. Carrefour es un grupo minorista multi-local, multiformato y omnicanal que
emplea a más de 360 000 personas en todo el mundo y generó 84,91 billones de
euros de ventas, incluido IVA bajo sus pancartas en 2018. Todos los días, Carrefour
recibe a alrededor de 13 millones de clientes en todo el mundo. mundo y está
activamente comprometido con la calidad y con un comercio más sostenible.

Un minorista internacional

Pionero en países como Brasil en 1975 y China en 1995, el Grupo ahora opera en tres
mercados principales: Europa, América Latina y Asia.

Con presencia en más de 30 países, genera más del 53% de sus ventas fuera de
Francia.

Una fuerza en el desarrollo económico local

En todas partes donde opera, el Grupo Carrefour demuestra su compromiso con el

crecimiento económico local. Debido a que el comercio minorista involucra personas,
siempre da prioridad al reclutamiento de personas que viven localmente y a la
capacitación de sus gerentes y personal en el sitio.

10
Muy a menudo, el Grupo Carrefour es el principal empleador privado en los países en
los que opera. Este es obviamente el caso en Francia, donde se fundó el grupo, pero
también es válido en países como Brasil, Argentina e Italia. Al mismo tiempo, el
Grupo da prioridad a las cadenas de suministro locales. Entonces, el 73% de todos
sus productos alimenticios provienen de proveedores locales en los países en los que
opera.

http://www.carrefour.com/content/history

EL CORTE INGLES

Con casi 80 años de experiencia El Grupo El Corte Inglés ha mantenido

siempre una política de servicio al cliente y un constante interés por adecuarse
a los gustos y necesidades que demanda la sociedad. La garantía, calidad,
especialización y su continua apuesta por la innovación han hecho que el
Grupo se convierta en el líder europeo de grandes almacenes y en un
referente en la distribución española.
https://www.elcorteingles.es/

FALABELLA.
Nuestro origen se remonta a 1889, cuando Salvatore Falabella abre la primera
gran sastrería en Chile. Posteriormente, con la vinculación de Alberto Solari, la
tienda se fortalece al introducir nuevos productos relacionados con el vestuario
y el hogar, transformándose así en una tienda por departamentos y ampliando
su cobertura con nuevos puntos de venta. En la década de los 90, iniciamos el
proceso de internacionalización, extendiendo nuestra operación a Argentina y
posteriormente a Perú. En el 2003 Falabella se fusiona con Sodimac S.A. lo
que nos permitió, años más tarde entrar a mercados tan importantes como el
colombiano a través de las marcas Homecenter y Constructor. En 2006
inauguramos nuestra primera tienda Falabella en Colombia, en el Centro
Comercial Santafé de la ciudad de Bogotá.
https://www.falabella.com.co/falabella-co/

COMPARACION DE LAS POLITICAS.

11
POLITICAS DE CLIENTE.
CARREFOR.
Calidad al mejor valor por dinero.
Una amplia oferta de productos con precios bajos todos los días.
Los productos son nuestro negocio principal. Nuestra oferta de productos se basa en
una serie de principios inmutables: una amplia selección, los precios más bajos, la
más alta calidad, el cumplimiento de las condiciones de fabricación y una dieta
equilibrada para todos, y promueve el consumo responsable.

Satisfacer las necesidades de la mayor cantidad de personas posible

Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en todo el mundo, refinamos
nuestra oferta para proporcionarles una selección de productos frescos, productos de
proveedores locales, productos de las principales marcas, artículos esenciales no
alimenticios , las mejores innovaciones y servicios minoristas diarios. Satisfacer a
todos nuestros clientes también se trata de estar atentos a sus expectativas en
términos de ética, valores y significado, así como a ciertas necesidades específicas. La
gama de productos Carrefour ha sido cuidadosamente desarrollada para reflejar los
principios de responsabilidad social que sustentan las acciones del Grupo.

Garantizar la calidad del producto.

La calidad es esencial para ganar la confianza de nuestros clientes a largo plazo. Está
en nuestros genes. Todos nuestros productos cumplen requisitos estrictos e
intangibles en términos de calidad y seguridad. Debemos reafirmar nuestra cultura de
calidad continuamente, asegurándonos de ser lo mejor que podemos ser,
particularmente en productos frescos, fortaleciendo las asociaciones con los
productores y ganaderos que garantizan un nivel de calidad incomparable. Nuestra
prioridad es mantener la mejor relación entre calidad y relación calidad-precio en
interés de todos.

Mejorando la legibilidad de nuestra gama de productos.

Debemos asegurarnos de que nuestra oferta sea de alta calidad y fácil de entender,
particularmente en términos de precios. En nuestra opinión, es esencial priorizar la
efectividad sobre la simple proliferación. En la práctica, esto significa que nos
centramos en productos de las principales marcas más populares, que se venden a
precios de mercado. Las marcas Carrefour complementan estos y se centran en una
selección de productos simples y de alta calidad y una gama cada vez más extensa de
productos regionales. Para facilitar las compras, también estamos mejorando la
exhibición de productos a través de una comercialización fácilmente comprensible.

Apoyo a la adquisición responsable

12
Como el segundo minorista más grande del mundo, somos conscientes de nuestra
responsabilidad como comprador principal. Estamos trabajando en nuestros procesos
de abastecimiento a nivel internacional:

• estamos haciendo esfuerzos para proteger la biodiversidad y los recursos naturales

y así garantizar la sostenibilidad económica de nuestras actividades.

• Estamos tomando medidas tangibles para mejorar la trazabilidad de nuestras

fuentes de suministro.

• también apoyamos a nuestros socios y proveedores en su enfoque de

responsabilidad social corporativa y en la mejora continua de las condiciones de
trabajo en la línea de producción.

-> Lea la Carta de Carrefour Social y Ética para proveedores

• Mantenemos asociaciones a largo plazo que valoran el compromiso a largo plazo de

responsabilidad de nuestros proveedores.

Garantizar los mejores precios todos los días

Ofrecer a nuestros clientes productos a un precio justo es esencial para Carrefour.

Nuestra política de precios se basa en precios bajos todos los días, con promociones
más específicas para restaurar el poder adquisitivo de nuestros clientes. Todos los
días, trabajamos para asegurarnos de que obtengan los mejores precios, sin
comprometer la calidad.

Fomentar las ventas de productos locales.

Una apreciación de los productos regionales y ser parte de la comunidad local son
fundamentales para nosotros. Es por eso que les damos a nuestros gerentes de
tienda y sus equipos la flexibilidad para adaptar su gama de productos a su área de
influencia y las expectativas de sus clientes. Establecemos relaciones sólidas con
proveedores locales y fomentamos vínculos directos entre nuestros clientes y
productores. Nuestras tiendas están integradas en su entorno en todos los países y
regiones en las que operamos.

http://www.carrefour.com/content/quality-at-the-best-value-for-money
CONSULTADO 16 FEBRERO 2020.

13
EL CORTE INGLES.

Desde sus inicios, El Corte Inglés basa su modelo de negocio en una propuesta
comercial atractiva, amplia y variada, incorporando de forma permanente productos y
servicios pioneros. Su historia está marcada por situarse a la vanguardia, marcar
tendencia, impulsar cambios y crear nuevos conceptos.

Esto ha llevado a la compañía a desarrollar una política de diversificación mediante la

creación de nuevos formatos comerciales como Supercor, Sfera, Bricor, Viajes El
Corte Inglés, Seguros e Informática El Corte Inglés, entre otros.

La innovación es una de las máximas que ha caracterizado a

El Corte Inglés a lo largo de su historia.

Nuestros clientes son nuestra razón de ser, y la confianza que depositan en nosotros
nos reafirma en nuestros compromisos de calidad, servicio, surtido, especialización y
garantía, y nos afianza en nuestro lema.

Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero

NUESTROS COMPROMISOS

Toda nuestra estrategia comercial está pensada y diseñada

para conseguir la máxima satisfacción del cliente, manteniendo una relación de confianza
mutua. 
 Gran surtido de todos los productos que ofrecemos
 Especialización en todas nuestras áreas de actividad y en los profesionales
 Máxima calidad en todos los ámbitos de actuación
 Servicio excelente
 Garantía absoluta de los productos y el servicio que se ofrece.

La compañía refuerza de manera constante su apuesta por la innovación y la

tecnología con nuevas iniciativas, alianzas, líneas de negocio y servicios. Pionera
tanto en su variada oferta comercial como en los servicios que ofrece al cliente, la
empresa está en búsqueda y desarrollo constante de nuevos conceptos y servicios

https://www.elcorteingles.es/informacioncorporativa/es/quienes-somos/el-corte-
ingles-de-un-vistazo/presentacion/ CONSULTADO 16 DE FEBRERO DE 2020.

14
FALABELLA.
Enriquecer la vida de nuestros clientes con los productos y experiencias que ellos quieren.

Nos apasiona superar las expectativas de nuestros clientes.

La pasión por el cliente es nuestro motor y es lo que nos ha inspirado en nuestros 130 años
de historia.
Desde nuestros inicios el corazón de Falabella ha estado puesto en nuestros clientes. Parte
de nuestra filosofía ha sido construir relaciones sostenibles en el largo plazo, que nos
permitan acompañarlos en las distintas etapas de sus vidas.
Buscamos sorprenderlos con nuestros productos, encantarlos con el servicio y satisfacer
sus necesidades

https://www.falabella.com.co/falabella-co/page/Quienes-somos?
staticPageId=16600002

POLITICAS EMPLEADOS.
CARREFOR.
Para Carrefour, ser un empleador responsable implica una serie de desafíos:
debe capacitar a sus empleados, avanzar en sus carreras, proporcionarles
salarios justos que los motiven, cuidar su bienestar en el trabajo, combinar la
excelencia operativa y el desarrollo personal y fomentar Un diálogo social
completo. Pero también tiene que promover la diversidad, desempeñar un
papel dinámico en la provisión de empleo local y motivar a sus empleados a
querer ayudar a las comunidades locales
http://www.carrefour.com/content/supporting-our-employees CONSULTADO 16 FEBERO DE
2020.

EL CORTE INGLES.
Nos preocupamos por las personas que trabajan con nosotros. Queremos que
encuentren su espacio y puedan desarrollar su carrera profesional creciendo juntos.

FALABELLA.

 Nuestra Gente
Contamos con el mejor talento con foco en la atención al cliente, gracias a estrategias que
aportan al crecimiento personal y profesional de nuestros más de 4.700 colaboradores a
nivel nacional, de los cuales más del 60% son mujeres.

15
Nos preocupamos por generar entornos de aprendizaje y retos en un ambiente positivo,
razón por la cual cubrimos el 70% de los cargos con talento interno, fomentando una
cultura de crecimiento y reconocimiento.
Ofrecemos bienestar para nuestros colaboradores, por eso contamos con un Pacto
Colectivo que cobija al 100% de nuestro equipo, con 26 beneficios que impactan sus vidas
y las de sus familias.
Estamos en el puesto #13 de las mejores empresas para trabajar en Colombia, según el
Ranking Internacional Great Place To Work.
https://www.falabella.com.co/falabella-co/page/Quienes-somos?
staticPageId=16600002

POLITICAS PROVEEDORES
CARREFOR.
El Pacto de Transición de Alimentos es una red de
proveedores de Carrefour que se dedican a la Transición de
Alimentos para todos, transformando los sistemas alimentarios
ofreciendo a los clientes productos nutricionales y sostenibles a
un precio razonable.

Liderar la transición alimentaria para todos es el núcleo de las

actividades de Carrefour. Si bien hemos progresado,
reconocemos que no podemos enfrentar los desafíos que
amenazan los sistemas alimentarios solos.

El Pacto proporciona una plataforma para que los proveedores

intercambien, compartan las mejores prácticas, conozcan
nuevas oportunidades para colaborar con Carrefour y compartir
el progreso con los consumidores. 

¿Como funciona?
Abierto a todos los proveedores de forma voluntaria, el Pacto
de Transición de Alimentos es una oportunidad para que los
16
proveedores tomen medidas concretas para distinguirse como
líderes de la Transición de Alimentos para todos. Los
proveedores se comprometen con el Pacto de transición
alimentaria con compromisos y un plan de acción en al menos
3 de las 5 áreas prioritarias del Pacto e informan el progreso al
Pacto de transición alimentaria.

- Empaque: limitar el impacto ambiental del empaque a través

de la eliminación de empaques innecesarios para el
consumidor y la reducción del volumen del empaque junto con
un etiquetado claro sobre cómo reciclar.

- Biodiversidad: Fomentar prácticas agrícolas ambientalmente

responsables

17
- Transparencia:Proporcionar a los clientes información sobre
el abastecimiento de ingredientes, el etiquetado y el impacto
que tiene la fabricación y distribución de productos en el medio
ambiente y la sociedad en toda la cadena de suministro.

- Productos responsables: garantizar una composición

saludable del producto y que los productos vendidos se
18
obtienen y producen de manera sostenible

- Clima : garantizar un sistema alimentario climáticamente

inteligente que reduzca el impacto en el medio ambiente

 Miembros: ¡

http://www.carrefour.com/news/food-transition-pact?parent=3380 CONSULTADO 15 FEBRERO

2020.

EL CORTE INGLES.
Nuestros proveedores

Comienza el contenido principal

Una acertada selección de proveedores es el punto de inicio para conseguir la

satisfacción de los clientes.

19
Por eso mantenemos una relación de colaboración y confianza mutua que nos permite
alinearnos con los gustos y las necesidades del cliente.

Todos nuestros proveedores deben aceptar y asumir los Principios de Actuación del
Grupo El Corte Inglés, documento que se basa en el Código de Conducta de BSCI
(Business Social Compliance Initiative), organización sin ánimo de lucro con sede en
Bruselas a la que pertenece el Grupo El Corte Inglés desde marzo de 2008.

Como empresa responsable, mantenemos un avance constante en la verificación de

las condiciones sociales y laborales de proveedores. En este sentido, realizamos
auditorías sociales en el marco del sistema BSCI, que toma como referencia los
convenios fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Nuestro
protocolo de homologación está articulado como un proceso de mejora continua que
permite a los proveedores cumplir a corto plazo con todos los requisitos del Código de
Conducta.

Más información: Descargar Principios del Pacto Mundial

FALABELLA.

Con el objetivo de entregar productos de excelencia contamos con proveedores de todo el

mundo, contribuyendo al desarrollo sostenible y crecimiento responsable de nuestro
negocio.
Queremos establecer una relación estrecha y de largo plazo, promoviendo la transparencia,
el diálogo, la confianza y la adopción de adecuados estándares de sostenibilidad en sus
negocios.

falabella ha desarrollado un programa para apoyar el desarrollo de las empresas Pyme del país,
facilitando su acceso como proveedor de nuestras tiendas. En esta sección, encontrará material
informativo acerca del programa, nuestras políticas y prácticas comerciales y la forma de poder
convertirse en proveedor de Falabella.

20
PROGRAMA DE TRANSPARENCIA COMERCIAL

Con el fin de transparentar nuestra cadena de valor sostenible cada proveedor que trabaje
o ingrese a nuestra empresa para confeccionar productos de marca propia, debe firmar el
contrato tipo, denominado Vendor Agreement, en el cual se establecen las condiciones
comerciales y de operación con Falabella. Parte integral de este contrato es la relacionada
con la Responsabilidad Social.

Asimismo, todo proveedor de producto, tanto nacional como extranjero, debe firmar el
Vendor Compliance, código de conducta anexo al contrato, cuyo objetivo es especificar las
condiciones éticas, laborales, salud y seguridad y de derechos humanos en que deben ser
producidos los productos.

AUDITORÍAS SOCIALES

Nuestro compromiso en esta materia es lograr que el 95% de proveedores locales de

marcas propias y asiáticos sean auditados bajo el protocolo SMETA para asegurar el
crecimiento sostenible en la cadena de valor.

https://www.falabella.com.co/falabella-co/page/mas-falabella?
staticPageId=13000001#falabella-proveedores

POLITICAS SOCIEDAD
CARREFOR.
La misión de RSC de Carrefour

Como minorista de alimentos líder y actor clave en la economía global, Carrefour es

muy consciente de sus responsabilidades sociales. El Grupo está comprometido con
un enfoque ambicioso para el desarrollo sostenible, con objetivos cuantificados y una
evaluación anual de sus resultados.

El enfoque de Carrefour hacia el comercio minorista y su modelo económico están

estrechamente relacionados con la disponibilidad y la renovabilidad de los recursos

21
naturales, la calidad y cantidad de la producción agrícola, y el poder adquisitivo de los
consumidores y sus niveles de confianza.

El Grupo ha incorporado estos objetivos relacionados con el desarrollo sostenible en

todos sus negocios, en toda su cadena de valor, incluyendo compras, logística, control
de calidad, gestión de tiendas y propiedades. Sus acciones se basan en tres
prioridades principales: combatir todas las formas de residuos, proteger la
biodiversidad y ayudar a las partes interesadas a adoptar un enfoque más
responsable, ampliando así los efectos de sus propias acciones.

Consulta con las partes interesadas de la empresa: clientes, empleados, inversores,

organizaciones profesionales, ONG, académicos y proveedores participan en estas
discusiones. A través de este diálogo continuo, se pueden evaluar nuevos
compromisos y se pueden desarrollar conjuntamente programas de acción. La
relevancia del enfoque de Carrefour se ve reforzada por la prueba de materialidad que
hace referencia cruzada a la importancia de los problemas para las partes interesadas
con su importancia para Carrefour en la forma en que opera su negocio.

El enfoque de RSC de Carrefour es una fuente de innovación y progreso para todas

las líneas de negocio del Grupo. Es la base de la estrategia corporativa y ayuda a
impulsar su desempeño global.

• Gobierno deRSE

• Metodología de RSE • Desempeño de RSE

La misión de RSC de Carrefour se estructura en torno a cuatro áreas clave:

• Abordar el desperdicio

• Preservar la biodiversidad del planeta

• Apoyar a los proveedores de Carrefour

• Los hombres y mujeres que componen Carrefour

Protegiendo la biodiversidad
En todos los países en los que opera, Carrefour ha desarrollado iniciativas concretas
para promover fuentes de suministro responsables que protejan más eficazmente los
ecosistemas y contribuyan a la preservación de los recursos naturales del planeta. Al
proteger la biodiversidad, Carrefour y sus proveedores crean valor en estas cadenas
de suministro, vendiendo productos variados de alta calidad que satisfacen las
necesidades tanto de los clientes como de la sociedad.

Cuáles son los compromisos de Carrefour con el clima?

22
Abordar el desperdicio es nuestra principal forma de ayudar a prevenir el cambio
climático. Para hacer esto, el grupo Carrefour ha tomado decisiones firmes y está
invirtiendo en investigación, así como implementando nuevas tecnologías diseñadas
para optimizar la forma en que usamos la energía y los recursos naturales.

En lo que respecta a Carrefour, ayudar a prevenir el cambio climático significa ayudar

a nuestros clientes, ayudar a nuestros productores ... ayudar a todos.

¿Qué son exactamente los residuos según Carrefour?

Cualquier cosa puede desperdiciarse, desde materiales y energía (utilizada en tiendas
y para operaciones de transporte) hasta agua y alimentos. Abordar el desperdicio
implica tomar medidas en todos los aspectos de lo que hacemos: nuestros productos,
la forma en que operamos ... las prácticas de nuestros empleados y nuestros socios.

http://www.carrefour.com/corporate-social-responsability/carrefours-csr-mission CONSULTADO 16
DE FEBRERO DE 2020.

EL CORTE INGLES.

La RSC en El Corte Inglés

La Responsabilidad Social Corporativa de El Corte Inglés es parte de su estrategia de

gestión, un factor de competitividad y un elemento fundamental en la política de
vinculación con la sociedad que viene manteniendo desde sus orígenes.

23
Deporte
El deporte aúna algunos de los valores intrínsecos de nuestro Grupo, como son el trabajo
en equipo, la convivencia entre las personas y el espíritu de superación personal. Durante
el ejercicio 2018 hemos patrocinado más de 1.000 eventos deportivos.

Hemos sido parte de importantes competiciones deportivas como la Liga de Fútbol

Profesional y LaLiga Genuine para personas con discapacidad, la Liga de Baloncesto ACB y,
además, hemos ocupado la categoría de National Supporter durante el Mundial Femenino
de Baloncesto de 2018

Cultura
La cultura es un poderoso instrumento de cohesión social y un elemento fundamental para
el desarrollo de la sociedad. Por ello, cada año impulsamos numerosas iniciativas
relacionadas con la literatura, el teatro, la música, el arte, el cine, la fotografía o la danza.

La mayoría de las actividades se realizan en salas ubicadas en nuestros propios centros

comerciales. En España, Ámbito Cultural de El Corte Inglés realizó 2.500 eventos en los
que participaron unas 150.000 persona

24
Acción social
Nuestra sensibilidad hacia las personas que atraviesan situaciones de especial dificultad,
nos lleva a canalizar parte de nuestros recursos hacia iniciativas de carácter social y
solidario. Entre las acciones de carácter social caben destacar:

 Colaboración con la Asociación Española Contra el Cáncer 

A quien apoyamos de forma constante a través numerosas iniciativas con el objetivo de
recaudar fondos y dar a conocer los fines de la asociación.
 Relación permanente con UNICEF
Tanto con los productos de la ONG que vendemos en nuestros centros, como con la
campaña Juguetes Solidarios por la que, además de ofrecer en Navidad precios muy
rebajados, se dona una parte de la venta a proyectos para la infancia.
 Campaña Un juguete, una ilusión
Es una acción solidaria que nace con el objetivo de enviar juguetes a países con escasos
recursos y a diversas ONG que trabajan en proyectos de cooperación y atención a la infancia.
 Apoyo a los Bancos de Alimentos.
A lo largo del año realizamos numerosas acciones para entregar a los bancos de alimentos
productos de primera necesidad. Además de las donaciones realizadas por la propia empresa,
contamos con las aportaciones tanto de clientes como de empleados en los diferentes
centros de El Corte Inglés, Hipercor, Supercor y Supercor Exprés. 
 l mundo infantil, a través del proyecto Pitiflú, cuenta también con su propio
programa de actividades. Más de 1.500 actividades y espectáculos en todos los
centros de El Corte Inglés animan todos los años a los niños de entre 3 y 10 años.
 Los más pequeños han podido disfrutar de cuentacuentos, teatro, cine, etc. en 34 de
nuestros centros comerciales, a los que asistieron 33.820 personas.

https://www.elcorteingles.es/informacioncorporativa/es/rsc/la-rsc-en-el-corte-ingles/

Todas las sociedades del Grupo han asumido su compromiso como empresas
socialmente responsables procurando una relación constante y fluida con todos los
grupos de interés con los que tienen conexió

FALABELLA.

Hace 50 años que en Falabella nos comprometimos con la educación de los niños y niñas
en los países donde estamos presente a través del Programa Haciendo Escuela, donde cada
tienda Falabella apoya de manera integral un establecimiento de su localidad.

25
PROGRAMA HACIENDO ESCUELA

El Programa Haciendo Escuela (PHE) nace en 1969, a partir del sueño de aportar al
desarrollo de un mejor futuro educacional para los niños de Chile. Con los años, el
programa traspasó fronteras y desde 1997 estámos presentes en Argentina, para también
llegar, en 2006, a Perú y Colombia. Hoy, apoyamos a más de 100 establecimientos,
contribuyendo a mejorar la educación de más de 81 mil niños de la región.

26
PROGRAMA YO SOY VOLUNTARIO

Tenemos un programa de voluntariado Corporativo, en el que les entregamos a todos los

colaboradores 10 horas anuales de su jornada laboral para realizar algún tipo de
voluntariado con el propósito de generar vínculos con la comunidad y poder aportar con
sus energías y conocimientos.

El voluntariado se canaliza, principalmente, a través del Programa Haciendo Escuela donde

los trabajadores realizan en los colegios apadrinados por nuestras tiendas reforzamientos
de matemáticas, cuenta cuentos, actividades deportivas, charlas motivacionales y talleres
de cuidado del medioambiente, entre otras acciones.

27
Ver más Iniciativas

28
https://www.falabella.com/falabella-cl/page/Compromisos-Comunidad?
staticPageId=22800001

POLITICAS CAPITAL.
CARREFOR.
No es clara aunque muestran estados financieros en los sitios web.

EL CORTE INGLES.
No es clara aunque muestran estados financieros en los sitios web.

FALABELLA.
No es clara aunque muestran estados financieros en los sitios web.

Observaciones de las políticas.

Las tres cadenas tiene políticas igual a Mercadona incluso algunas demás , pero en
cuanto al enfoque, Mercadona es más contundente en su definición en especial en el
orden de importancia que mantiene, poniendo por encima EL CLIENTE Y EL
EMPLEADO como ejes fundamentales , de igual forma, ninguna de las tres menciona

29
dentro de políticas de calidad la filosofía de calidad total, ni aplicar herramientas
Lean.

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PARTE 2

CONSULTA EN RED.

De acuerdo con el tema de Proyectos Lean-Seis Sigma de mejora

continua coste/servicio, encuentra en Internet 3 ejemplos o proyectos
LEAN en su vertiente logística, es decir , Lean Logistics, perfectamente
documentados y comentados que hubieran sido realizados en la cadena
de suministro (en cualquiera de sus eslabones).

Ejemplo 1.
Shalom Movers

Fuente: https://institutolean.co/wp-content/uploads/2019/12/How-a-moving-
company-in-Singapore-started-its-lean-transformation.jpg

LEAN LOGISTICS
9 septiembre, 2019

30
Lean Logistic – Shalom Movers
ENTREVISTA – Esta compañía de mudanzas en Singapur ha dado sus primeros
pasos en el camino del Lean. Recordándonos que traducir su estrategia en
pequeñas y procesables mejoras que la gente puede hacer en el gemba es el
camino hacia una transformación.

Entrevistado: Gabriel Lam, Director de Operaciones, Shalom Movers

Entrevistador: Roberto Priolo, Editor, Planet Lean

Roberto Priolo: ¿Puede hablarnos brevemente de Shalom?

Gabriel Lam: Shalom Movers fue fundada en 1982 y comenzó con un humilde
operación de un solo hombre y una sola camioneta.

A través de los años, hemos construido una rica historia y una cultura familiar.
Hemos ampliado nuestros servicios para incluir mudanzas residenciales y
comerciales nacionales e internacionales, almacenaje, eliminación y alquiler de
vehículos con conductor. Desde entonces, también hemos llevado nuestros
servicios a sectores como la aviación, el reciclaje, el transporte marítimo, el
transporte aéreo y la entrega en la última milla. Hoy en día, Shalom Movers –
emplea a más de 200 personas y 80 vehículos – es la empresa de mudanzas
líder en Singapur.

En Shalom Movers, creemos firmemente en la formación de nuestra gente

antes que en nuestro negocio. Nuestra gente vive de acuerdo a los seis
31
valores centrales de Shalom Movers: Seguridad, honestidad, garantía,
aprendizaje a lo largo de toda la vida, propiedad y dominio.

RP: ¿Qué desafíos enfrenta Shalom en el mercado singapurense?

GL: Una situación a la que se enfrentan comúnmente las pequeñas y medianas

empresas en Singapur es la difícil situación laboral y el aumento constante de
los costos de operación.

Pertenecemos a la industria de la logística, que depende en gran medida de la

mano de obra y en la que el personal de primera línea a menudo tarda un
poco más de tiempo en adaptarse a los nuevos avances tecnológicos. Para
asegurarnos de que nuestro personal se mantiene al día con los cambios,
hemos tenido que crear un entorno en el que el aprendizaje es parte integral
del trabajo que realizamos.

Crear ese cambio de mentalidad llevó mucho tiempo y aliento, pero valió la
pena cuando nuestro personal comenzó a entusiasmarse con el aprendizaje de
cosas nuevas y a mejorar sus habilidades como resultado de ello.

RP: ¿Qué le hizo decidir unirse al Programa de Desarrollo de Habilidades Lean

del Instituto de Tecnología de Singapur y la Red Global Lean?

GL: A través de una asociación única entre la SIT y el Instituto para el

Aprendizaje de Adultos, Shalom fue invitado a participar en el LSDP en octubre
de 2017. Aprovechando la oportunidad, volví a la escuela junto con mis
colegas Mohamed Najeeb, un experimentado gerente de campo, y Jackson
Wong, nuestro gerente de operaciones.

Nuestra participación en el LSDP no fue un esfuerzo único, sino el reflejo de un

largo y sostenido esfuerzo de aprendizaje y mejora continua desde el año
2000. Ahí comenzó nuestro viaje Lean. El momento del programa también fue
perfecto, porque queríamos mejorar la eficiencia de nuestras operaciones y
también mejorar las habilidades de nuestra gente.

RP: ¿Cuál fue su primera reacción al Lean?

GL: Habíamos esperado que Lean fuera más bien una ideología de fabricación,
algo que se aplica al sistema de bandas transportadoras y que le enseña cómo
reducir los residuos de ese proceso.
32
Nos dimos cuenta de que estábamos equivocados desde la primera lección de
teoría y a través de los juegos significativos que nuestro mentor Rob Van
Gorkom del Lean Management Instituut nos guió.

RP: ¿Puedes compartir un par de ejemplos de los problemas que estabas

experimentando en Shalom y contarnos cómo transformaste el proceso
usando Lean?

GL: Un problema que estábamos experimentando era la ineficiencia de nuestro

proceso de mudanza. En el pasado, típicamente teníamos un equipo de 4-5
personas en cada trabajo para envolver, empacar y mover las cajas desde la
casa del cliente a un área de espera al lado del ascensor, y de ahí al camión.
Esto significaba que necesitábamos a alguien que cuidara las cajas mientras el
resto del equipo las transportaba desde la casa hasta el área de espera.

Para resolver este problema, implementamos el concepto de just-in-time en

nuestro proceso. Hemos eliminado el paso intermedio de recoger las cajas en
la zona de espera y hemos empezado a transportarlas directamente al camión.
Nos hemos trasladado a lotes más pequeños, logrando así un flujo continuo de
cajas. Ya no necesitamos una persona extra para guardar los objetos.

Después de abordar la mudanza, examinamos las operaciones de

almacenamiento. En el pasado, la tienda era lo que llamábamos un «desorden
organizado». Siempre había mucha gente entrando y saliendo para recoger las
tiendas que necesitaban para las operaciones diarias. Además, los materiales a
menudo se colocaban al azar a lo largo del camino y a veces se derramaban al
borde de la carretera o en el camino de nuestro vecino.

Hicimos una lluvia de ideas y nos fijamos la meta de equipar todos nuestros
camiones con sus tiendas antes de las 8 de la mañana, para que pudieran
estar en camino al sitio del cliente rápidamente. Nos reunimos para rediseñar
la distribución y el flujo de nuestra tienda. Comenzamos a establecer objetivos
claros y deliberados y planes de acción para alcanzarlos. También aclaramos
las funciones y responsabilidades de los que pueden estar en la tienda y lo que
necesitaban hacer.

RP: ¿Cuál es la parte más difícil de lo que estás tratando de lograr? ¿Cuál es el
cambio más grande que has visto?

GL: El viaje para conseguir que la gente se suba a bordo con el pensamiento
Lean no es nada fácil. El aspecto más desafiante fue cambiar la mentalidad de

33
nuestro personal y lograr que pensara de manera diferente sobre los procesos
que estaban profundamente arraigados en nuestro trabajo diario.

Tomó tiempo y esfuerzo, pero estamos muy impresionados con la

adaptabilidad de nuestro personal. Creemos que el cambio más grande que
hemos visto como resultado del Lean fue el cambio de mentalidad en nuestra
gente y su anhelo de mejora continua.

A medida que empezaron a llegar beneficios tangibles -desde el aumento de la

productividad hasta la reducción del tiempo de proceso- empezamos a notar
que nuestra gente comenzó a asumir sus nuevas funciones y
responsabilidades. Críticamente, los altos cargos comenzaron a dar un paso
atrás y a dejar que el personal subalterno dirigiera las operaciones.

Como resultado de nuestro rediseño de las operaciones de la tienda,

capacitamos a tres grupos de personas para manejar el almacenamiento y
desplegamos el exceso de personal en funciones superiores. En el camino, la
gente se volvió más abierta a sugerir mejoras.

RP: ¿Qué te ha enseñado esta experiencia?

GL: Lean es más que un simple ejercicio de mejora de la productividad. Es un

viaje hacia la rendición de cuentas, la claridad sobre los objetivos y las
funciones, un mejor liderazgo y el aprendizaje continuo. Se trata de
profesionalizarnos, no sólo de mejorar la productividad.

RP: ¿Qué es lo siguiente para su viaje Lean y la compañía en general?

GL: Shalom piensa diferente en estos días y ha adoptado el pensamiento Lean

en muchos de sus procesos. Sin embargo, es el anhelo de mejora continua lo
que creemos que resultará más valioso: creemos que fue una de las razones
por las que nuestra empresa fue reconocida oficialmente como Great Place to
Learn en 2018, Great Place to Work en 2018 y una de las mejores empresas
para trabajar en Asia en 2019.

RP: Hablando de premios, entiendo que recientemente ganaste uno

importante. ¿Puede hablarnos de ello?

GL: En julio de 2019, Shalom Movers recibió el premio a la Excelencia

Empresarial en Calidad de Servicio con nichos de Innovación y Personas. Los
34
criterios de evaluación de los premios cubrieron 7 áreas: liderazgo, personas,
clientes, estrategia, conocimiento, procesos y resultados. Es una certificación
muy prestigiosa otorgada por el Gobierno de Singapur.

Lean definitivamente ha contribuido a este logro. A través de él, nuestra gente

ha estado expuesta a la mejora continua y ha cambiado su mentalidad. Cada
uno de ellos tiene ahora una forma de aprovechar todo su potencial para
aumentar la productividad y la eficiencia, canalizar la creatividad e innovar.

Por ejemplo, utilizaron el motor de un viejo sillón de masaje para crear un

equipo sencillo que reduce el tamaño de los rollos de envoltura de burbujas de
tamaño industrial para facilitar su uso. Se les ocurrió la idea de aumentar la
productividad y reducir el tiempo perdido en el proceso

Ejemplo 2

Grupo Sabó

Reducción del inventario y una supply

halada (pull) en una fábrica brasileña – Lean
Logistics
http://kailean.es/jornada-lean-logistics/

CategoryLEAN LOGISTICS
10 julio, 2019

35
Lean logistics kanban Grupo Sabo
– La reducción de inventario es crítica para la eliminación de
desperdicios. Sin embargo, muchos son reacios a hacerlo, temiendo
que la variabilidad de la demanda y la inestabilidad de la producción
neutralicen sus esfuerzos. La historia de Grupo Sabó demuestra lo
contrario.

Palabras: Ricardo Ávila, Director Industrial del Grupo Sabó; Douglas Agassi,
Coordinador de PCP del Grupo Sabó; y Alexandre Cardoso, Gerente de
Proyectos del Instituto Lean Brasil.

Cuando la crisis económica golpeó Brasil por primera vez en 2015, el director
del Grupo Sabó -una organización multinacional que provee sistemas de
sellado y enrutamiento de fluidos para la industria automotriz- se dio cuenta
de que, a pesar de los excelentes resultados que la compañía había logrado a
lo largo de los años mediante el uso del pensamiento lean, había una
oportunidad para mejorar aún más: reducir drásticamente los inventarios en
todo el negocio.

36
Con esto en mente, la compañía lanzó un proyecto global que tenía como
objetivo reducir los inventarios de todas las unidades en un 50%, sin
comprometer la entrega. El proyecto fue liderado por uno de nosotros
(Director Industrial Ricardo Ávila), con el apoyo de Ivanaldo Maciel da Silva,
Coordinador de Suministros.

Ivanaldo preparó un A3 para hacer frente a este desafío. Una vez identificado
el potencial financiero del proyecto, este A3 inicial se utilizó para crear otros
A3 centrados específicamente en cada planta del Grupo Sabó. Una de ellas,
una fábrica de selladores ubicada en la ciudad de Mogi Mirim y que trabaja con
el mercado nacional, exportaciones y After Marketing, tenía un nivel de
existencias de alrededor de R$8 millones (reales, la moneda brasileña) en
insumos y productos terminados.

La fábrica Mogi Mirim ha estado implementando Lean desde 2007, cuando se

embarcó en un viaje en busca de ganancias de productividad. A lo largo de los
años, la planta obtuvo grandes resultados: estabilidad en la producción, un
mejor flujo de materiales y un aumento de la productividad. Ahora, por
primera vez, se vieron obligados a reducir su inventario en la asombrosa
cantidad de R$4 millones.

El primer paso que dieron fue trabajar duro con los proveedores de Sabó para
convertir el sistema de gestión de inventarios de la empresa de “push a pull”.
El nuevo proyecto fue liderado por Ivanaldo y por otro de nosotros
(Coordinador de Control de Planificación de la Producción Douglas Augusto
Agassi), con la participación de un equipo multifuncional y el apoyo activo del
liderazgo. Comenzó en marzo de 2016.

IMPRESIONES DE GEMBA WALKS

El equipo de la fábrica de Mogi Mirim comenzó caminando por la gemba. Es un
error común entre los practicantes Lean pensar que la gemba es un lugar fijo;
es, en cambio, donde tiene lugar el trabajo real y, por lo tanto, varía
dependiendo del trabajo que se está observando y que se pretende cambiar.
En este caso particular, el objetivo era reducir los inventarios y la gemba era
el flujo de valor logístico en su totalidad.

Después de dos días caminando de arriba abajo por la cadena de valor, el

equipo aprendió tres hechos críticos:

 La planificación logística de Sabó se basaba en el empuje y no en

halar, lo que generó inventarios en diferentes etapas del proceso

37
  Los niveles de inventario eran mucho más altos que la demanda, y se
habían convertido en un obstáculo para los empleados
 Había material en exceso en las máquinas. A menudo se entregaba
mucho antes de que se utilizara realmente
Un simple paseo a lo largo de la cadena de valor de la logística reveló
oportunidades de mejora que no podrían haberse descubierto ejecutando un
proyecto desde una oficina. El equipo estaba convencido de que la reducción
de los inventarios y la introducción de un sistema de halado produciría
resultados significativos tanto a corto como a largo plazo.

Tal es el poder de un gemba walk: abre los ojos de un gerente a la

realidad que los empleados experimentan todos los días. Sin embargo,
es sólo un aspecto de una transformación Lean exitosa: el equipo
conocía las dificultades del control de inventario y rápidamente se dio
cuenta de que el siguiente paso hacia una mejor comprensión del
problema sería el mapeo del flujo de valor (VSM).

DEL ESTADO ACTUAL AL FUTURO

Al mapear el flujo de valor, debemos definir dos cosas: el estado actual (cómo
están las cosas hoy en día) y el estado futuro/ideal (hacia dónde quiere ir el
negocio). Al trazar el mapa del estado actual, el equipo de Sabó tuvo una
importante revelación: los mayores inventarios de la empresa estaban
representados por la materia prima (el marco básico de los sistemas de
estanqueidad, su estructura).

En algunos casos, el stock sería suficiente para abastecer a la empresa

durante 62 días, mientras que otros artículos necesarios no estaban
disponibles. Lo que era aún más curioso era que mantener una cantidad tan
alta de inventario era completamente innecesario, ya que el proveedor se
encontraba a poca distancia de la planta (aproximadamente a tres horas en
coche).

A pesar de la proximidad del proveedor y el exceso de inventario que no

correspondía a la demanda, el equipo se enfrentaba a un problema que
normalmente se produce cuando se está a punto de reducir los inventarios: el
miedo.
Después de todo, no tener materia prima disponible para la producción es la
peor pesadilla de un gerente. ¿Cómo, entonces, reducir el inventario sin dañar
el producto, comprometiendo las entregas y no frustrando a los clientes? La
respuesta, resultó, puede resumirse en tres palabras: ratio de grado de
rotación.

38
Con toda la información del mapa de estado actual en la mano, el equipo pasó
a aplicar principios y prácticas Lean al proceso – y por lo tanto, a imaginar y
trabajar hacia su estado futuro. El objetivo era reducir el inventario en un 50%
y el equipo estimó que alcanzarlo significaría aumentar la rotación de
inventarios de siete a quince al año.

Con el objetivo claro en mente, el equipo analizó más a fondo el problema en

cuestión para tratar de identificar y luego abordar sus causas fundamentales.
El equipo de Mogi Mirim identificó una serie de causas adicionales (además de
las que ya habían encontrado, el flujo de materias primas y los niveles de
inventario): un software de MRP que generaba altos inventarios (empujaba en
lugar de halar); la planificación se hacía sin visión financiera; y poca
flexibilidad y largo tiempo de entrega en el proceso de fabricación. Ahora se
podrían idear contramedidas.

EL SALTO LEAN
Era hora de que el equipo de Mogi Mirim diera el salto del estado actual al
futuro. A partir del informe ejecutivo del A3, firmado por todo el equipo y por
el presidente de la compañía, José Eduardo Sabó, se inició la elaboración de
un listado de posibles contramedidas, se estableció un plan de acción y se
puso en marcha la implantación.

Se identificaron tres contramedidas:

 Implementación de rutas de suministro

Una de las principales medidas que tomamos para reducir los inventarios fue
la creación de un nuevo sistema de suministro para las líneas. Se trataba de
un intento de responder al exceso de materiales de las máquinas, algo que
podía considerarse inevitable debido a que sólo había una entrega de material
por turno. Así que, en lugar de hacer grandes entregas varias veces al día, el
equipo buscó tener entregas más frecuentes en cantidades más pequeñas:
comenzaron a suministrar materiales cada hora. Con esta medida, la cantidad
de material junto a la máquina se redujo en un 75%, y un 90% menos de
artículos devueltos al almacén al final del día.

Utilizando un sistema kanban, el operador podía ahora solicitar sólo lo

que utilizaría en la siguiente hora, sin tener que ir físicamente al
almacén. Esta estrategia de ruta de suministro trajo estabilidad,
eliminó el retrabajo y evitó que los materiales perecederos (como el
caucho utilizado para el sellado) expiraran. También se introdujeron
trabajos estandarizados para el operador de la ruta de suministro,

39
para asegurar que el material se pidiera en el momento adecuado y en
la cantidad correcta.
 Implantación de un sistema halado con los principales
proveedores de productos
Este fue un gran desafío, ya que la implementación de un sistema pull puede
causar reacciones no deseadas de los proveedores. A menudo no entienden el
nuevo proceso, ya que están acostumbrados a recibir pedidos mensuales y a
entregar en grandes lotes. La fábrica de Mogi Mirim de Sabó ha sido capaz de
implementar un sistema de tracción que ha ayudado al departamento de
logística a crear un supermercado de piezas con sólo unas pocas tarjetas
kanban.

Inicialmente, el inventario se redujo de cuarenta días a cinco: las entregas

disminuyeron drásticamente en tamaño, lo que causó una crisis en el
proveedor. El equipo de Sabó sabía que, si querían que el proyecto siguiera
adelante, necesitarían al proveedor a bordo. Así que fueron a ver al proveedor
y les ayudaron a adaptarse al nuevo proceso. Tomó algún tiempo y mucho
esfuerzo entrenar a los empleados del proveedor, pero finalmente los dos
equipos lograron alinearse.

Una vez que dominaron el uso del sistema pull, el equipo comenzó a aplicar la
misma idea a otras partes importantes del negocio, reduciendo el stock en
cada una de ellas: en poco tiempo, todos los materiales se almacenaron en un
solo lugar que era mucho más pequeño que los anteriores.

 Establecimiento de una caja heijunka en el programa

de producción
Después de mejorar los niveles de inventario de materias primas, el equipo
sintió la necesidad de sincronizar el trabajo de las diferentes áreas de la
empresa y, por lo tanto, mejorar la programación de la producción (el personal
del PCP tardaba mucho tiempo en programar las máquinas, hasta cinco horas
a veces). Cuando el equipo se enteró de la existencia de una herramienta
llamada heijunka box (también conocida como caja niveladora, utilizada para
nivelar la mezcla y el volumen de producción y para distribuir los kanbans a
intervalos fijos), decidió inmediatamente ejecutar un piloto. Como resultado, el
tiempo de programación de la máquina se redujo a sólo 40 minutos, lo que
supuso un alivio para el área de PCP, que ahora podía dedicar tiempo a otras
actividades de planificación importantes.

40
LO QUE APRENDIMOS
La fábrica Mogi Mirim de Sabó ha alcanzado todos los objetivos fijados al
principio del proyecto, pero somos muy conscientes de que el trabajo Lean
nunca termina. Nuestros avances parecen indicar una tendencia positiva hacia
objetivos cada vez más ambiciosos en el futuro.

Estos son algunos de los resultados que hemos logrado a través del proyecto:

 La rotación anual de inventario era de 7,51 al inicio del proyecto.

Después de un año, ese número subió a 13,69. En enero de este año,
la empresa alcanzó los 15,64, superando la meta de 15,08.
 En un año, la reducción de los inventarios de la planta de Mogi Mirim
alcanzó poco menos de R$3 millones. Actualmente, la reducción es de
R$ 82.000 por encima de la meta de R$ 4 millones (a R$ 4.082.000).
 Para diciembre de 2016, las compras se habían reducido en R$
3.138.468, superando la meta establecida.
El trabajo Lean en todas las operaciones de Sabó en Brasil – el alcance del
primer A3 – condujo a una reducción del 61% del capital empleado en
inventarios, comparado con el objetivo del 50%, al tiempo que se recaudaron
más de R$ 35 millones para la empresa. El proyecto ha permitido a Sabó
conseguir resultados superiores con menos capital, lo que resulta de gran
ayuda en tiempos de crisis.

Aprendimos mucho en el curso de este proyecto, siendo las tres principales

ventajas para nosotros: no tener altos niveles de inventario, sino una alta
rotación; el suministro debe ser continuo y halar, no empujado; dejar que los
clientes halen en lugar de empujar basado en su pronóstico.

Mientras nuestros esfuerzos de reducción de inventario continúan a toda

velocidad, el equipo de Mogi Mirim ya está pensando en el próximo desafío. El
Grupo Sabó ahora quiere profundizar en su comprensión del pensamiento Lean
en sus operaciones sudamericanas, mientras trabaja más en el lado
manufacturero del negocio y explora el uso de Lean en otras áreas, como el
desarrollo de productos o las oficinas.

Le contaremos en otra entrega cómo va todo.

Los autores: Ricardo Ávila, Director Industrial del Grupo Sabó;

Douglas Agassi, Coordinador de PCP del Grupo Sabó; y Alexandre
Cardoso, Gerente de Proyectos del Instituto Lean Brasil.

41
Ejemplo 3

Fedefarma expone su trayectoria en

la implantación de la mejora
continua de la Farmacia
https://www.actasanitaria.com/fedefarma-expone-trayectoria-la-implantacion-
mejora-continua-la-farmacia/

La Federación Farmacéutica Fedefarma ha participado como «caso de éxito»

en la implantación de una cultura de mejora continua en la jornada
‘Experiencias Avanzadas en Lean Logistics‘, organizada por la empresa Asenta,
un evento que reunió a más de 100 directivos y técnicos de 70 empresas
diferentes, donde compartieron las experiencias y casos prácticos pioneros en
aplicación Lean de empresas de referencia en el sector logístico.

El responsable de Calidad y Mejora Continua de Fedefarma, Guillem Beltrán,

explicó los pasos que realizó la cooperativa de distribución farmacéutica en la
implantación de una cultura de mejora continua, a través de una visión Lean.

En este sentido, Guillen Beltrán recordó que la visión Lean de las operaciones
logísticas supone «garantizar la máxima calidad de servicio con el mínimo
coste y la mayor productividad en un entorno de robustez y estandarización».
De esta forma, añadió que dicho entorno «se define por la puntualidad en las
entregas de los pedidos; el disponer de un considerable nivel de servicio con
un amplio portfolio de soluciones y productos; y la calidad en los pedidos,
42
minimizando los errores con la reducción de costes y la productividad
entendida como mejora continua del proceso”.

Programa estructurado

En el caso concreto de Fedefarma, su responsable de Calidad y Mejora indicó

que «la consolidación de la cultura de mejora continua viene estrechamente
ligada al establecimiento de la metodología Kaizen», ya que «se trata de un
programa estructurado y sistemático de participación de todos los
colaboradores, que se focaliza en dotar de las herramientas a los expertos en
cada área, lo que deriva en mayor implicación y resultados”.

El primer paso fue su instauración en varios de los siete almacenes que tiene
la cooperativa, llegando posteriormente a otro departamento clave para la
Farmacia, el Servicio de Atención del Socio. Todo un proceso, expuso Beltrán,
que «tiene proyección y continuidad en el conjunto de la organización, pero
que ya ahora ha permitido a la cooperativa experimentar una evolución
cualitativa orientada a la excelencia en el servicio ofrecido a todas las
farmacias socias.

EJEMPLO 4
FERRERO.

Hoy en día, el Grupo Ferrero es cuarto en el mundo en el sector de la

confitería del chocholate y líder en Alemania, Italia y Francia. Además
de ofrecer los mejores productos, para Ferrero también es
fundamental dar el mejor servicio al distribuidor, por ello es
importante contar con una cadena de suministro adecuada. Para
lograrlo, en el caso de Ferrero Frace lleva confiando desde hace mucho
en las soluciones de Generix Group. En un año, por ejemplo, ha
conseguido reducir un 50% la ruptura de sus productos en las
plataformas de hipermercados Carrefour, de un 6% a un 3%. Además,
gracias a la implementación de Cross-docking, ha logrado gestionar
sus almacenes con la solución de gestión de almacén de Generix
Group. 
Esta solución de gestión de almacén ha sido mejorada por la
herramienta KPI Cockpit, que ayuda en la toma de decisiones y brinda
una amplia batería de indicadores para facilitar las operaciones de
control y análisis del almacén y la logística, y para aumentar la
eficacia de los operativos. 

43
 Soluciones implementadas

Otra de las soluciones por las que ha apostado Ferrero es el sistema para la
gestión del patio de camiones en sus almacenes (YMS). Con esta solución,
Ferrero organiza, gestiona y mide el tráfico dentro de las paredes del patio de
sus plantas de fabricación, almacén o centros de distribución. El proyecto
piloto arrancó en junio de 2011, en la zona de Grand-Quevilly (Francia), dónde
Ferrero cuenta con 8.000 m2 de superficie y 11 puertas que reciben entre 30 y
50 camiones al día. 
Las notables mejoras logradas en la asignación de espacios de
estacionamiento y rotación de puertas, el tiempo de espera de los camiones...
hicieron que la empresa quisiera implantar este proyecto en un total de 6
centros. Por lo tanto, la solución YMS de Generix se ha desplegado plenamente
por todos los patios de Ferrero en Francia y Bélgica en 7 meses.
Para Ferrero se acabaron los atascos en la entrada del almacén y YMS ha
conseguido poner en orden sus filas de camiones. Ferrero tenía una falta de
optimización de los flujos de camiones, que se traducía en costes para su
empresa: tiempos de espera, retraso en la carga o la descarga, etc. YMS ha
conseguido responder a estos tres objetivos:

 dar mayor fluidez a los flujos de camiones en el interior del patio del
almacén al optimizar el uso de las puertas;

 trazar el paso de un camión, restituir y analizar estos datos

 y, por último, optimizar la organización logística del sitio.

Además, esta herramienta gestiona los camiones presentes en el sitio (paso

por el puesto de vigilancia, realización de las misiones en las puertas,
asignación a zonas de espera) y administra el conjunto de flujos del patio, en
el exterior del almacén.
Como Ferrero contaba ya con la solución de gestión de almacén del grupo
Generix, con la que gestionaba todos los flujos del interior del almacén, poseía
una ventaja añadida ya que YMS se interconecta de forma nativa con dicha
solución obteniendo mayor información para realizar los llenados de camiones.
Resultados medibles

 Racionalización de la rotación de puertas

 Optimización de la relación misión/puerta

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  Reducción de la espera de conductores en hasta 15 minutos
 Cumplimiento de las citas
 Ajustes en tiempo real de las misiones
 Productividad global x10
 Satisfacción de transportistas y clientes

Beneficios obtenidos

Gracias a esta solución, Ferrero cuenta con una gestión eficaz de las citas para
reducir los tiempos de espera y los retrasos durante las cargas y las
descargas. La herramienta permite planificar la hora de las citas con los
diferentes transportistas y asignar una puerta a cada camión, además de
ofrecer una planificación automática de las citas multi-sitios:

 Se tiene en cuenta las reglas de asignación para obtener

automáticamente la mejor cita posible: 

1. tipo de camión, transportista, actividades, producto o familia.

2. restricción de carga, prioridad de puertas. 

3. combinación de citas en varias puertas para un mismo vehículo 

  Concertación de cita de transporte hasta la puerta apropiada

 Cálculo de la duración de la misión / número de palets o tipo de camión

 Se tiene en cuenta los tiempos de posicionamiento del camión o de los

tiempos administrativos

 Para las rondas o los flujos entre sitios, organización automática de

todas las citas

 Visualización completa de la jornada en una pantalla: ergonomía

 Conexión con el portal web de concertación de citas de transportistas de

la gama Supply Chain

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YMS es una herramienta dinámica de ayuda a la toma de decisiones que
permite a Ferrero supervisar su patio de camiones. La fluidez de circulación de
los camiones y la rotación de las puertas aumenta la productividad de todo el
almacén:

 Visualización global del desarrollo de la jornada y puesta en relieve de

los retrasos para un ajuste directo en la pantalla de control.

 Alertas automáticas

 Seguimiento de los camiones en sus trayectos y etapas en todo el sitio.

 Seguimiento de la aproximación de los camiones al sitio.

 Gestión interactiva de las adaptaciones de la planificación

 Transferencia en tiempo real de la información al SGA y recuperación

automática de los datos "misión iniciada/terminada" en escenario de
radio para seguimiento de la planificación.

Una de las ventajas que ha encontrado Ferrero en YMS es la posibilidad de

configurar una serie de indicadores personalizados para analizar la actividad
en curso o para analizar los datos post operatorios en un periodo terminado.
Los datos están disponibles para el análisis en la herramienta KPIs Cockpit de
Generix: tiempo de espera, duración real de las misiones (carga y descarga),
análisis de los retrasos por transportista, clasificación de los motivos de
retrasos achacables al sitio, etc. 

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