PRACTICA No.

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MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y METODOLOGÍA SIX SIGMA

INTRODUCCIÓN
Seis sigma es una herramienta de medición de defectos y mejora de la calidad, fue
diseñada para hacer que las empresas sean tan exitosas como sea posible. Su objetivo
primordial es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el
cliente.
En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom
Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de
calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con
el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación
de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por
millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en
1993 en pleno éxito de Seis Sigma.
Se puede definir Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas
mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario
de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se
maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del beneficio
financiero, propio de una organización empresarial, con el medio para conseguirla
(reducción del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

OBJETIVOS
General
• Comprender el funcionamiento de la metodología de seis sigma.

Específicos
1. Definir los niveles y etapas que comprende seis sigma.
2. Conocer la estructura humana que propone seis sigma.
3. Conocer las herramientas que utiliza six sigma.
 FUNDAMENTO TEÓRICO

SIX SIGMA
Existen varias perspectivas sobre lo que realmente es Seis Sigma, algunas empresas lo
definen como “un método altamente técnico utilizado por ingenieros y estadísticos para
afinar procesos y productos”. En parte es cierto porque la medición y la estadística son
ingredientes claves en el proceso de mejora Seis Sigma, pero no lo son todo.
Una segunda definición, es que Seis Sigma es un objetivo de “casi perfección” en cumplir
los requerimientos de los clientes. Esto también es exacto, el término Seis Sigma se refiere
a un objetivo de desempeño, derivado estadísticamente, que significa 3.4 defectos por
millón de actividades u “oportunidades”. Éste es un objetivo que pocas empresas o
procesos pueden decir que han logrado.
Otra manera de definir Seis Sigma es un esfuerzo de “cambio de cultura” radical, para
posicionar una empresa logrando mayor satisfacción del cliente, productividad y
competitividad.
Tomando en cuenta las anteriores definiciones y otras formales, los autores del libro “Las
claves de Seis Sigma” 12 han llegado a la siguiente definición, que es una de las más
precisas que existe: “un sistema flexible y completo, para obtener, sostener y
maximizar el éxito en los negocios”. Seis Sigma es únicamente impulsada por un
cercano entendimiento de las necesidades de nuestros clientes, disciplina en el uso de
hechos, datos y análisis estadísticos, y una atención constante para manejar, mejorar y
reinventar nuestros procesos empresariales. El tipo de “éxito de los negocios” a los que
se refiere la definición anterior, es diverso y puede incluir: reducción de costos, mejora
de la productividad, crecimiento de participación de mercado, retención de clientes,
reducción de tiempos de ciclo, reducción de defectos, cambio de cultura, desarrollo de
productos/servicios y muchos más.
La estructura humana del Seis Sigma:
Cuando la empresa tiene claro su plan de mejora continua se inicia la preparación de los
“belts”. Primero entendamos las diferencias entre cada uno.

El Black Belt
Descripción técnica: Profesional de muy alto nivel técnico con responsabilidad de tiempo
completo. Es capaz de dirigir proyectos de mejora continua; tiene un alto grado de
comunicación con la alta gerencia y con todos los niveles de la empresa; conoce de forma
profunda técnicas estadísticas, técnicas de facilitación de equipos de trabajo, técnicas de
resolución de problemas, administración de proyectos; y tiene un alto grado de
creatividad.
Perfil: Es una persona muy analítica con gran capacidad para tomar problemas complejos
y llevarlos a soluciones sencillas; al mismo tiempo tiene un gran “don de gentes”, con
humildad y sencillez se puede comunicar fácilmente con todo el mundo. Logra consenso
entre los miembros de los equipos de mejora y es buen motivador. Para los que conocen
el test de Benziger este perfil corresponde a un doble frontal. Muchas veces si la persona
es muy analítica y matemática le cuesta la relación con otros, y si es un motivador nato
entonces no se espera que sea excelente con números. Saber escoger bien a los futuros
Black Belts es fundamental para que la empresa aproveche al máximo el potencial de un
programa de Six Sigma.

Green Belt.
Descripción técnica: Profesional de mediano nivel técnico que desde su posición colabora
con proyectos Six Sigma o dirige proyectos pequeños en su propio departamento. Su
ventaja está en conocer tanto las técnicas de Six Sigma como los detalles de su proceso.
Perfil: es el perfil propio de cada puesto de trabajo. Puede ser un supervisor, un ingeniero
junior de mejora continua, un jefe de departamento, un mecánico, un técnico de equipo
especializado con disposición a aprender y trabajar con números. Aquellos que con el
tiempo van mostrando las características indicadas en el perfil anterior se convierten en
potenciales Black Belts que la empresa puede capacitar en el momento que se requiera.

Yellow Belt.
Muy fácil. Todos en la empresa.
En general se espera que un Yellow Belt tenga conocimiento básico de la jerga,
herramientas y métodos de Six Sigma, pero no se espera que dirija o ejecute proyectos de
mejora (a menos que sean muy pequeños). El Yellow Belt es básicamente un miembro
del equipo de mejora.
Metodología DMAMC:

La aplicación de la metodología Seis Sigma “DMAMC” es muy empleada para el

rediseño y mejora incremental de los procesos existentes, cuando éstos no satisfacen los
requerimientos del cliente o tienen un desempeño pobre. Elimina la variabilidad y
defectos, lo que permite obtener niveles óptimos en la satisfacción del cliente, en la
calidad, en la flexibilidad y en los costos.

DMAIC es un ciclo de mejora de cinco etapas, como indican sus siglas DMAIC. La “D”
significa definir, la “M” medir, la “A” analizar, la “I” corresponde a la palabra en inglés
“Improve”, que equivale a mejorar y la “C” es controlar, en español conocida como
metodología DMAMC; que fundamenta su modelo en el “Ciclo de Deming” para la
mejora continua de planear, hacer, verificar y actuar o simplemente PDCA (Plan-Do-
Check-Act).
Consideraciones previas para utilizar DMAMC
Se debe tener en cuenta que no es posible utilizar la metodología DMAMC en cualquier
situación. Existen dos situaciones básicas para aplicar este tipo de proyectos de mejora:

1. Cuando se percibe un desajuste entre el rendimiento actual y el necesario o

deseado. Es decir, se necesita un problema a resolver o una oportunidad que
aprovechar.

2. Cuando la causa del problema no se entiende claramente. Se pueden tener

varias teorías del origen de las dificultades, pero aún no se ha podido llegar
realmente a la esencia del problema, y cualquier solución que se haya dado para
tratar de arreglar las cosas no ha funcionado.

Características y claves de la implementación de la metodología DMAMC

Las características de la metodología DMAMC son las siguientes:

• Se concentra en problemas reales, relacionados directamente con el resultado final.

• Produce resultados en un intervalo de tiempo de 4 a 6 meses.
• Utiliza herramientas y técnicas múltiples, incluidos métodos estadísticos rigurosos
cuando sea necesario.
• Mantiene mejoras a largo plazo.
• Disemina las mejoras en toda la organización.
• Actúa como un agente de cambio.

Las claves de la implementación de la metodología DMAMC se encuentran en:

• Medir el problema. Es necesario tener una clara noción de los defectos que se están
produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios.
• Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, éstos deben tenerse siempre en cuenta a lo largo de la aplicación de la
metodología.
• Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la razón fundamental o raíz,
evitando quedarse sólo en los síntomas.
• Romper con los malos hábitos. Un cambio verdadero y con resultados requiere
soluciones creativas.
• Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial
de la disciplina Seis Sigma.
• Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto
real.
• Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
Métricas Six Sigma: El nivel de calidad de un proceso se mide en términos del número
de sigmas.

• Unidad de trabajo: Es el resultado de un proceso cuya calidad es posible

inspeccionar o evaluar.
• Oportunidad de error: Cualquier característica que pueda medirse y dé una
oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.
• Defecto: Es cualquier no conformidad con la calidad especificada de un producto.

Cálculo de nivel de sigmas de procesos por atributos

• Índice de defectos por unidad (DPU): Es una métrica que mide el nivel de no
calidad de un proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de erros y que se
obtiene así:

Donde 𝑈 es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron 𝑑 defectos.

Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades de error
en la unidad. Es por ello que el siguiente concepto es fundamental.

• Índice de defectos por oportunidad (DPO): Mide la no calidad de un proceso

tomando en cuenta las oportunidades de error y se obtiene así:

Donde 𝑈 es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron 𝑑 defectos,

y 𝑂 es el número de oportunidades de error por unidad.

Para tener un mejor entendimiento de la métrica DPO es mejor obtener el DPMO

(defectos por millón de oportunidades) que, cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un millón:
• Rendimiento (yield): Es la probabilidad de que el producto salga del proceso sin
defectos.

• Nivel sigma de un proceso:

 EJEMPLO:

Un proceso de manufactura de mesas para teléfono tiene cuatro subprocesos: fabricación

de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas fabricadas y se
observa la siguiente información. Calcule el nivel sigma del proceso.

Número de unidades procesadas = 1510

Número total de defectos = 882

𝐷 882
𝐷𝑃𝑂 = = = 0.018253
𝑈 ∗ 𝑂 1510 ∗ 32

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.018253 ∗ 106 = 18,253

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0.018253) ∗ 100 = 98.17% ≈ 98.2%

De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que más se acerca al Yield
98.2% es el sigma 3.6
 HOJA DE TRABAJO

PROBLEMA 1. En una empresa manufacturera se detecta el problema de lentitud en el

proceso de autorización de órdenes de compra, lo que contribuye a que los materiales de
los proveedores no estén a tiempo y que esto genere retrasos en las órdenes de producción.
Estas demoras causan, a su vez, mayores pagos por tiempo extra. Por todo esto se
considera necesario generar un proyecto Six Sigma para atender el problema. Se le
solicita que como gerente de proyectos de calidad defina las fases del proyecto de acuerdo
a la metodología DMAIC.

PROBLEMA 2. Una planta de productos empaca en una de sus líneas un cierto artículo.
La producción en un turno es de 5000 unidades. Existen 3 oportunidades de defecto en
cada unidad:

- Mal sellado del empaque

- Producto maltratado
- Empaque roto
Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser enviados a la
línea de empaque final, después de esto, 50 defectos todavía subsisten. Calcule el
rendimiento antes de la detección de los 64 defectos y después de la correción de 14
defectos.

PROBLEMA 3. Un call center le brinda la siguiente información:

• Queja del cliente: Siempre debo esperar mucho tiempo al ejecutivo.

• Nombre del VCC: Respuesta del ejecutivo.
• Medición de la VCC: Tiempo de espera en segundos.
• Especificación de la VCC: Menor a 60 segundos desde la conexión al sistema
automático de respuesta.
• Defecto: Llamadas con tiempo de espera iguales o mayores a 60 segundos.
• Unidad: Llamada
• Oportunidad: 1 por llamada
• Defectos: 263
• Unidades 21,501 llamadas
• Oportunidades: 1 por llamada.

a) Calcule el DPO y DPMO.

b) Calcule el rendimiento del proceso.
c) Calcule el nivel de sigmas del proceso de atención de llamadas.
 MARCO PRÁCTICO REPORTE

PROBLEMA 1. Investigue sobre algún proceso industrial de cualquier naturaleza.

Describa el proceso de forma ordenada. Luego, aplique la metodología DMAMC al
mismo. Recuerde que cada etapa consiste de diversos pasos, por lo tanto, debe de
considerar aplicar la metodología de forma ordenada.

PROBLEMA 2. Una empresa editora de libros de texto le brinda la siguiente

información:

• Queja del cliente: Algunas palabras no se pueden leer en los libros.

• Nombre de la VCC: Calidad tipográfica.
• Medición de la VCC: Número de errores tipográficos.
• Especificación de la VCC: Cero errores tipográficos.
• Defecto: Cualquier error tipográfico.
• Unidad: Una palabra
• Oportunidad: Palabras erróneas por libro
• Defectos: 17
• Unidades: 100,000 (500 palabras/pagina * 200 páginas/libro)
• Oportunidades: 1 por palabra

a) Calcular el rendimiento.
b) Calcular el nivel de sigma.

PROBLEMA 3. Boardwork Electronics fabrica 500,000 tarjetas de circuito al mes. Cada

semana se inspecciona una muestra aleatoria de 5,000 tarjetas en relación con cinco
características. Durante una semana reciente, se encontraron 7 defectos en una
característica y 3 para cada una de las otras cuatro. Si estas inspecciones producen un
número de defectos representativo de la población, ¿cuál es el nivel sigma general del
proceso? ¿Cuál es el nivel sigma para la característica que mostró 7 defectos?

Sugerencia: Cada característica de calidad posee una (1) oportunidad de defecto.