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PLANEACION Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
• Describir Ius metodos biisicos para relllzi, illformaci6n pam el mu'ilisis de PUCSIOS
tie Irnbfljo.
INTRODUCCION
Con 110 rCSlauran les en func ionamien lo, a los q ue se sum an 20 nuevos cada
ano, Th e Cheesecake Factory dcbera alrae r y COlllrata r a 24.(X)() personas al ai\o.
Para Ed Eynon, vice presidcnte de recursos hum anos de la firma. ell o significa
entrev isla r a un e norme gr upo de c<l nd idatos para cfec lua r c l recl utamie nto.
··U no no encuc nlra toda la gen ic qu e neccsita a part ir dc un a so la fuc lll e " .
come nl o. Co nl a r co n las fu e nt es de recluta mi ent o co rreclas result a ese ncia l
para e l exito de 111e Cheeseca ke Facto ry.1
79
80 La admillistraci6n de recllrSOS JllImallOS
An teriorm ente e l amilisis de puestos reque ria varios dfas para entrevistar a cinco 0
seis trabajadores muestra y a sus gerentes, asf como tratar de explicarles el proceso y
los moti vos del amilisis. En la actualidad, el mismo proceso Ilevada de 3 a 4 horass, y los
pasos se rran los siguientes: 1. saludar a los participantes y darles una breve introduc-
ci6n; 2. ex plicar concisament e cl proceso del analisis de pueslOs de trabajo y los roles
qu e juega el participante en tal proceso: 3. dedicar ce rca de 15 minutos para dete rm i-
nar el ambito de l puesto que se va a analizar, al Jlegar a un acuerdo sobre el resumen
basico de l puesto; 4. identificar las areas fun cionales 0 de responsabi lidades generales
del puesto, como "ad ministrativo" y "de supervisi6n"; 5. ide ntifica r tareas dentro de
cada area fu ncional de responsabi lidad , usando un rotafo li o 0 un so ftw are para trabajo
en equ ipo y, por ultimo 6. imprimir la lisla de tareas y solicitar que e l grupo la firmc.
Los ge rentes se va le n de dife rentes tecnicas para rea liza r un anal isis de puestos (en
otras palabras, para reunir in formac i6n sobre las obligaciones, respon sa bilid ades y
acti vi dades de l puesto). Al gunas de las tecilicas m<ls (recuent es son tas sigui entes.
Entrevistas
Las cntrcvistas para el analisis de puestos de trabajo podrfan hace rse a qui enes ocupan
el pu csto. 0 a uno 0 va ri os de los supe rviso res que conocen detalladamcnt e sus tareas.
Al gunas preguntas tfpi cas de dichas e ntrev islas so n: "~C u a l es el puesto de tra bajo
dese mpefiado?". "~c uale s son las principa les responsab ilid ades de su puesto de tra-
bajo'!", '" i.q ue hace usted exactamente?", "~e n que actividades participa?",
Es probabl e qu e la en trevista sea la tecni ca mas utili za da para ide ntificar las
obligaciones y las responsabi lidades de un puesto de trabajo, 10 cual refleja sus ve nl a-
jas. Lo ma s im portante es que ta entrev ista perm it e que los trabaj adores informc il
ace rca de act ivid ades y conductas. 10 cual de otra manera tal vez no se obte ndda. Por
eje mplo, un ent revistador habilidoso descubrirfa actividades important es que s610 se
presentan de manera ocasional , 0 contactos in fo rm ales (digamos. entre un supervisor
de producci6n y e l ge rentc de vcntas) que no serfan evidenl es en eI orga nigram a.
EI principal prob lema con la entre vista es la distorsi6n de inform aci6n. ya sea por la
falsificae i6n intencional 0 por malos entend idos. Con frecueneia eI analisis de puestos es
e l preambulo para un cambia en el sueldo que se paga por esc trabajo, Por 10 tanio, a
veccs los trabajadores considcra n, de forma Icgftima , que 1a e nt rev i ~ ta cs Ull tipo de
"e va tuaci6 n de la efiei e ncia" que tal vez arectc su rem un erae ion, y par ello quizas
exage ren cie rtas responsabi tid ades y, al mismo tiempo, resten importancia a otras. La
oblc nei6n de informaci6n val ida Uega a ser un proceso lento.
Por ejemplo, en un experimellto tos investi gadores ti staron responsa bilidades de
pucstos de tTabajo, ya fuem como senei ll os enunciados de tare as ("a notar los mensajes
telcf6ni cos y otra info rm acion de Tut ina " ) 0 co mo e nunciados de hab ilidad cs (" Ia
habilidad para an otar los mensajes te lef6ni cos y ot ra info rm aci6n de rutina") ,6 Los
ent revistados era n mas proclives a incluir las versioncs basad as en habilidades. que las
que incluian e nuneiados se ncillos. Es co mun que la ge nt c tienda a exagerar la impor-
ta ncia de su trabajo cuando sc ven obti gados a incluir sus habi lidades. to clla t suelcn
ha cer para impresio nar a los demas. 7
Cuestionarios
Tambi e n se soli cit a a los e mpt eados lJu e responda n cucs ti onarios que desc ribcn
las ob li gacion es y respo nsabilid.ades rclaci onad as con Sli pu csto de trabajo. Aqu f es
82 La adminislracidn de reCli rsos humafl os
importante decidir que tan eSlruelurado estani e l cuestiona ri o y ewiles pregun tas se
incluiran.
Alg unos cuestionarios eS lan muy es lructurad os, por 10 que e l lrabajatl or recibe un
inve nlario de, tal vez, cie nl os de rcsponsabilidades y lareas espccifi cas (por ejemplo,
"cortar y unir ca bl es"), y cada uno debe indicar si rea liza cada larea y eltiempo que de
manera norm al Ie toma rea liza rl a. En cI otro extremo. los cuestionari os puede n ser
abiertos: con ell os se solicit a al cmpl eado que si mplemente "descri ba las pri ncipa les
responsa bilidades de su pu esto de trabajo".
E n la pnictica, e l mejor cll es tionario cs aque l que esta e ntre csos dos ex t re m ~s.
Como sc ilustra en la figll ra A3.3 (vC<lse el ape ndiee. pp. 133· 134), un cuestiona rio tfpieo
de amilisis de pllestos incluida varias preguntas abiertas (por ejemplo .•. i.el empie ado
tiene que rea lizar actividades que considera innecesa rias?, i. por que?"), aSI como pre·
gun tas cstructu radas (como aq uc llas re lacionadas con la experiencia necesa ria).
Observacio n
La o bservaci6n dirccla cs espcci almenle util cuando los pu t:slus consisten sob re todo
e n acti vidades fisieas obse rva bles. Por ejemplo. un c mpleado de limpieza, un ob rcro de
la linea de ensa mble y un a uxi liar de cOl1t abi lidad. Por otro lado, la obse rvaci6n no
res ulla adecuada cua ndo cI puesto conll eva una gra n cantidad de act ividad in telec tua l
(abogado. inge ni ero de diseno); tampoco seria mu y uti l si el trabajador interviene solo
ocasiollalme nte en ac tividadcs relevantes. como la c nferme ra que atiende urgencias.
Uso de Internet
La mayorfa de las Iccnicas para el am'i lisis de pueslos licnen un a 0 vari as desventajas.
P~ r ejemp lo. las cntrevisLas ca ra a cara y las obse rvaciones sue le n ser lentas y largas. Es
lodo un desaffo rccaba r in fo rmaci6n de empleados dislri bui dos por todo el mundo.S
EI ana lisis de puestos de trabajo por Inte rn et sc ria una huena soluci6n: 9 el depar-
la mento de rcc ursos human os pod ria repa rt ir cucs ti ona rios esta lld arizados pa ra cl
a na lisis de Pli cs tos - a Ira bajadores ubicados e n difere ntes pun tos geograficos- a
Iraves de la Intranet de su co mpa iHa. con las inslrucciones precisas para lIenar los fo r·
mu larios y devolve rlos e n una fce ha dC lcrm ina da.
Relacio nes
La descripci6 n de las re laciones indica las rclaciones que ticnc qu icn ocupa el puesto
con olros indi viduos, de nlro y fu era de la organizacion. En cl caso de un ge re nte de
recursos humanos, la descripcion serfa como la sigui enle:
Rep orra a: Vi cc presidenl e de re laciollcs con los emplcados.
84 La admiflistraci6f1 de rCCllrsos IlImuUlos
...-1 DB. MSTO! Represent.anU eM venia par teIMofto dMMGo DE PUESTO: 100001
IIYtL DE SALUtIO IKOIIDIDADO: IS1ADO DE WIffOfNO nooo: No uenta
anGOIIA DIL PUESTO:
""**
\iIInt.as
.. 0010 lnIba}ador de vent.IS
~
DMSKMt
..................
EdVcMlI6n
,,,'
A0UIbI
......,
fKItAo
RIJ'OftA:: GeNnte eM VIIftt. de diatrtto
-.
""1 de 2007 .
-'1
,
RESUMEN (Redacte un bI'e'o'e resomen del puesto),
~ pe!SOM que tI8baja I!fI . . puesto es ~ de Yender a loS profesofes Ibros de texto, softwa", YptOdl.lCtO$
IIIlMItsitarios muItimedi8, 10 CUillIINI a cabo pol' medio de llamadas entrantes Y&a!ieI'Ites, asi COf!1O con tI uso Oe
ewaleglas pata aIcanzar las metas de ventas en tenitorios asIpdos de unMlrsldades ~ AdemAs, el empleado
Que ocupe dlCho puesto ser.! respoosable de flll!nef'llr una cantldad deSlgnada de Utes edilOilales, asr como de comuIllcar
e los eupos edlforlales Ia retroaHmentaci6n del producto Ylas tendenclas de men:ado que obserYe en et terrltorlo aslgnaoo.
"....,.
lI!!!
CONOCIMIDfTOS Y rxPERIDKIAS NKESARIAS (~os y ewpeMnc:Ia necesarios para realizar eI trabejo)
Eqriencia reIac:ioIIada con eI tlabalo
De preIeIencIe eon expeItenda previa en wntas 0 edid6n. Un allo de expeffencIa en una empresa. en un puestO de
matkeIl.o seMcio al CIientt, de Pl8ferencla con amplios conocImlentos sabre los productos YseMcIo$ de Ia empresa.
Estudlos formales 0 egulvalentes
--
Tl\uIo de 11cencIatu~ con un I1'IIJy buen de5empeflO acad6mico 0 experlenda !aboral equlYalente.
Debe contar eon ampties hebilidadeS Of8&RlladOnales y pel5U3SM!s. Debe tener extelerltes habllklades de comunicaci6n
velbal y esaft8.
CA PfTU LO 3 Plalleacifm y recllllllmienro de personal 85
PRINCIPALES RISPONSABILIDADIS (Uste, en Ofden de importancla, e Indique el tiempo dedlcado ala tarea).
Realizarventas (60%1
Alcal\l8r 18 meta cuantitativa de ventas en eI territorio aslgnado de peq~as unlversld&des.
Determinar las prioridades y estr8legias de ventas para ellerritorio, as( como desafloliar un plan PlIf3 impif!mef1tar tale5
estrateglas.
Ourante eI ario de venlas academlco. realizar de 15 a 20 entrevistas al dfa COlI profesores., en las cuales aborden las
priorldades.
• I..Jevar a cabo presentaciones de productos (Incluyenoo IibrOs de texto. software y fa p~gina de Internet); desctiblr de
manel'll efectiva la visloo central de 8ulOres de tlWlos Ilmdamentales; efecwar entrevistas de ventas utilizando III modelo
PSS: hacer un repaso de los Iibros y de Ia tecnolo6a.
Usar tknlcas ~ estrategias de ventas por tel8ono.
Entregal pl'Oductos de muestr8 a los profesores adecuados, utilizando de Iorma estrat6gica los presupuestos asignados
pal'll muestras.
lawaI que se adopten lextos en su primM edlci6n pal'll las dases.
Negocl8r ediciooes pelSOllalizadas ~ acuerd05 de paquetes especiales que aJmplan IO$lineamlefltos de Ia empresa.
• Iniciar y realizar presentaclones en persona a lOs prolesores, asf como vlaJes de venla para aumentar al m6xlmo las
venlas con el usa estra~gico del presupuesto para vlaJes. Utillzar tamblen rectJrsos Intemos para apoyar las mew
de ventas territoriales.
Planear y Ileval a cabo activldades especiales de ventas ~ lerlas de IIbfos dentro del terrttorio.
E1aborar e implanter campai'ias promocionales dentro del lerrilorio, asl como campanas por COfT1!O electr6nlco.
Edlcl6n (edltor1al/ marXetlng) 25'110
• Informar. seguir y cerrar pft7)'ectos editoriales.
• Reunlr y comunicar retroalimentacl6n e informaci6n de mercado importante a los gupos edilOr1ales.
Adminlstracl6n del teottorto 15%
Hacer un 5egUimiento. asf como informar sobre IDdos los nee>cios pendlentes y cemKlos en la base de datos asignada.
Mantener registros de las entrevistas de ventas con los cliemes y las sttuadones de Ia adopcioo de textos en la base
de datos asignada.
AdminiStrar estrat~gJcamente el presupuesto de operacl6n.
Enviar itineraries de tetritorio. planes de ventas y proo6sticos de ventas, segun se Ie asignen.
Prestar un exoelente serviCio al diente y mantener telaCiones profeslonales conlibrerfas en el tetritor1o asignado.
Enviado por: Jim Smith. gerente de ventas de dis!rito Fec/la: 10 de abril de 2007
AprobaCiOn: Fecha:
Responsabilidadcs y obligacioncs
Es ta es la parte fun dame ntal de l<t dcscripci6n del puCSIO de Irabajo. y de be incluir
tina lista d e sus principales obl igacioncs y respo nsabi liuades. Aqu f. 5e ntlm eran y
86 La admilli.wrac:iOn de reCllrSOj' hUII/{/f/oS
descri bc n e n varios parrafos las res ponsa bi lidades prin cipa les del puesto. Por ejcm-
plo. la rcsponsab ilidad de "se leccionar. capac it ar y desarrollar personal subalt ern o"
se definiria con mayo r detall e de la siguicn tc man e ra: "ues;u roll ar un esp fr itu de
cooperacion y cn tendimi ento". "ascgu rarsc de que los mi e mbros del equ ipo de Ira-
bajo reciblln 13 capacitaci6n especializada que necesite n·'. Y"di rigir la capacit acion
que req uiem apre ndizaje. demostraci6n Yasesorfa".
Du ra nt e muchos ail os, los gerel1tcs de rec ursos huma nos utilizaron el Dictionary
0/ Occllpariullal Tilles del Departamento del Trabajo de Estados Unid os, con la finali-
dad de consult ar y describir las obligaciones y las responsabi lidades de los puestos de
trabajo. Por ejemplo, el Dictionary of O cclI/Jmional Tillt~s incluye la Usta de obli ga-
ciones y rcspon sabilidades especfficas cle un ge ren te de recu rsos humanos, como "pia-
nea r y lI eva r a ca bo polfti cas re lacio nadas can lodas las fases de la aC livid ad del
pe rso nal" , " recl utar, e nt revis tar y sc lccciona r trabajadores para cubrir pu estus
v<lca nt es" y " real izar e ncuesta s de remuneraci6n dentro del mercado laboral , para
dc term inar una lasa salafia I compe titiva".
En la act ualidad, la Red de 1,,/or11l0c;6'1 Ocupllcimllli del Departa ment o del Trabajo
de Estados Unidos. llamada O *NET (asi como su Clasificaci6n Ocupaciona l ESlan da r.
que se mucst ra en la figu ra 3.2) han rccmplazado .. I Diclionary of Occllpariollal Tille.\·. Se
tnlta de un software que permit c que los usuarios vea n las ca ractcrfsticas mils im por-
tant es de diferenles QCupaciones, aSI como la ca pacitaci6n, la cx pericncia, los estudios y
los conocimientos que se req uiercn para desempeilaf un tra bajo en forma adecuada.lO
Autoridad
En esta sccci6n sc clcfinen los limites de la autoridad del trabajador. Por ejemplo. el indi-
viduo que ocupa eI puesto podrfa tener la autoriclad de aprobar solicitudes de compra por
u.s.
Department
of Labor
Bureau of
Labor Statistics
Determine t!'le CCl"liJOC for l)f"OCuas anc servICes ofre~ by it fIlM anc Its competItors anc: u::entlfy
patentlal custo mers. De"eloD p.nCII'\If strat~ l es wIth t!'le Ijoal of m ~IlUm l:11'\If tfle firm' s DtOflts or sroare of
tile marltet ....hlle ensunng thoe ' ,rm's evstomers are S1Il1sfi~ . O"f!1'SN! l)f"OCua Ce"el00ment or MOnitor
trel'Cls that Incltate the nee<! for new PI'OCuas anc se ...... lceS.
Estandares de desempefio
Algunas d escripcio nes de puestos co nti enen tambi cn una secci6n de es landares del
dcse mpcfio, dondt: se eS lablt:ce n las pautas qu e debe alcanza r el trabajador, en cada
un a de las obligaciones y responsabilidades pri ncipal es de la descripci6n de l puesto.
Uso de Internet
Es proba ble que muchos de los empleadores aun redacten sus propias descri pciones de
puestos, aunque un num ero cad a vez mayor est a rec urri e nd o a Int e rn e t. E I sitio
www.jobdescri plion.com nos indica pOl' que. El proceso es sencil lo. Se b usca par orden
alfabetico el nombre, una pa labra clave. la categorfa 0 la industria para loca li zar e l
thulo de l puesto buscado. Lo ant erior nos ll eva a una descripci6 n gene rica del PUCS10
con esc tftu lo: diga mos, " representante de ventas de sistemas de computo y PED (proce-
sa micnto c lectr6 ni co de d atos)". Luego, con la ayuda de l asiste nt e, es posibl e especi-
fiear la descripei6n gene riea del puesto de Irabajo. Usted puede, po r ejemplo, agregar
informaci6n especffi ca ace rca d e s u organi zac ion, com o eI no mbre del pues to, su
c6digo. e l depa rt amento y la fecha d e e laboraci6 n. Adem{ls, es posible ind icar si e l
puesto lie ne habilidades de supcrvisi6n, y elegir entre va rios niveles posible:s de hab i-
lid ades y expe ri encia desea ble:s. 12 OtTOS utili za n [a O*NET (por favor , co ns ult e el
ape ndice de l capftulo ) p<lra redal.: tar descripciones de pucstos.
que cualidadcs se debe rian cva luar. La especificaci6n del pucsto de trabajo puede ser
una secci6 n sepa rada de la descripci6n del puesto (como sc observa al fina l de la primera
pagina de la fi gura 3. 1) 0 un documento completamente apartc.
La rcdacci6 n de especificaciones del puesLo para trabajadorcs capacitados es relativa-
mente scncilla. Por ejemplo,suponga que desea cubrir el puesto de contador (0 consejero 0
programador). En estos casos.las cspccificaciones del puesto se enfocarian sobre todo en
rasgos como el tiempo que laboro en otra empresa, la calidad de la capacitaci6n recibida y
cI desempeilo laboral previo. As! pues, JX>r 10 general. no es demasiado diffcil determinar
los requisitos humanos para colocar personal con capacitaci6n anterior en un pueslO.
No obstan te. los problemas son mas complejos cuando se cubren puestos con personal
sin capacitaci6n. Aqui es neccsario especificar las cualidades. como rasgos ffsicos., persolla-
lidad , inLe reses 0 habilidadcs sensoriales. que representan cierto pote ncial para deselll -
peflar el trabajo 0 recibir capacitaci6n para realiza rlo. Por ejemplo, suponga que el puesto
requiere de una manipulaci6n detallada de tarjetas de circuitos en una linea de ensamblc.
Tal vez usted querria asegurarse tie que el ind ividuo obtenga una puntu<lcion aha en un
examen de destreza digital. En Olras palabras. su meta consiste en idelltificar los rasgos pcr-
sonales (los rcquisit os hum anos) que predicen con val idez cuales candidatos descm-
peflar!an bien el trabajo y cuales no. Los empleadores identifican tales req uisitos humanos
utilizando un metodo de evaluaci6n subjetivo 0 a traves de analisis estadisticos.
Se necesi ta se ntid o comun para elabora r un a lista de los req uisitos humanos de l
puesto. Es cie rt o que los ra sgos hum anos es pccffi cos (Ia destreza manual 0 e l ni -
ve l academico, por cjemplo) son importa nt es; sin e mba rgo, no se debe igno rar cl hec ho
de que algu nas conductas labora les se apl ica n a casi cualquie r puesto de trabajo (como
la pro ductividad , 1<1 cscrupu losidad, la hon estidad y una e le vada asistencia) a unque,
por 10 ge neral, no surgen med ia nte un a mllisis de pueslos. 16
Un ej emplo
En la pnktica, eI amilisis de pues tos basado e n compclencias co nsiste e n identifi car
las hab ili dadcs b;:isicas que requ iere e l puesto. Por ejc mplo, c n la divi si6n de exp lo-
racio nes de British Petro le um (u!'), la neces idad de lInli organizaci6 n mas pl ana , cfi-
cic nl c y fl ex ib le. asf co mo de trabajauo res con n1<1 5 facult ades, lIevo a la ge re ncia a
90 La admillistraci6n de rec/lnos J/Ilmallo.~
rec mp lazar las descripcion cs de los pu es tos co n matri ces qu e con liene n las habili -
dades y los niveles de deslreza. La alta gc rencia qu erra que la al cncion de los emplca -
dos cambiara de una me nl a lidad ce nlrada e n la descripci6 n de l pu csto, "ese no es mi
Irabaj o", a otm qu e los moli vara a adqu irir las nuevas hab ilid adcs y compc lc ncias.
que rcquerirfan para cumpli r responsa bilidadcs nex iblcs mas ampli as.
La soluci6 n rue una mal riz de habilidadcs como la que se muestra en la figura 3.3.
Se {;fearon matrices de habi lidades para los diversos puestos en dos ca tcgorfas de Iraba-
jadores: quienes estaban en una carrera ge rencia y quienes tenfan objelivos en ot ra (por
ejcmplo. pe rm anece r en ingeni e rfa). EI departa mento de recursos huma nos preparo
una matri z para ca da pu es lo 0 fam il ia de pu es los (co mo gcre nlcs de pe rfora ci6n).
Como se observa en la fi gura 3.3. la malri z idelltifica ba 1. las habilidades basicas ncce-
sarias para esc puesto (como la pericia tccnica) y 2. e i llivel mfnimo de cada habilidad
rcqucrida para esc PliCSIO 0 familia de pucstos. Aqu f las respon sa bilidades espedficas
del puesto ya no son 10 mas imporlanlc. sino la especificacion y el desa rrollo dc nUCVHS
ha bi lidades que son necesa rias para que las responsabil idades de los trabajadores scan
mas amplias. te ngan mayor poder y sca n relalivame nte indcfinidas.
La matri z de hab il idadcs provoc6 otros ca mbios de RH e n cst a divi sio n. Por
eje mpl o, la c mp res a in stitu y6 lin nuevo plan de rc m un er a ci6 n basado e n las
hab ilidad cs, qu e olorga los a li menlOS a partir de la mejo rfa e n ta les habilid ,tde s.
Las eva lua c io nes de l dese mp e no ah o ra sc e nfocan mas e n 13 adq ui sic i6n de
habilidadcs: mien lras que la ca pa citaci6n se ce ntr" e n e l desa rrollo de dcs lrezas
ma s ampl ias como e l li derazgo y la pla neac i6 n (qu e pu edc n aplicarst! a un a
a mpli a ga ma de respo nsa bi lidade s y pu cs tos).
H H H H H H H
G G G G G G G
F F F F F F F
E E E E E E
D D D D D D
C C C C C C
• • • • • •
A A A A A A A
Now: Loscuad ros sombrcados ( D, C. B, E,D, D. C) indican cl nivclminimo de habil idad rC{jlll;:rida I'M;"! cl puesto.
CA PITULO 3 Pltlllcaci6n y redlllamicnfO de personol 91
Diagramas de dispersion
Otro metodo es e l diagrama de dispersion, que Ill uestra grMica mcnl c la relaci6n e ntre
dos va ri abl es (por cjc mplo, una medida de la aCLivid ad dc negocios - como las ve n·
tas - y el volum en de personal de la orga nizaci6 n). Supo niend o que haya re laci6n ,
e ntonees, cuando sea pos ible esli mar e l ni ve l de una actividad de !legocios, ta mbien
se ra posible estima r los req uerimi ent os de personal.
Por ejemp lo. suponga que un hospit al con 500 ca mas pl anea cxpandirse a 1.200
eamas durante los sigu ient es cinco anos. EI director de enfermerfa y cl director de recur-
sos humanos qu ieren pronos licar la ncces idad de e nfe nneras lilUl adas. EJ director de
rec lI rsos hum anos decide eslablece r la relaci6n entre el tam ano del hospital (en lerminos
del nu mero de ca mas) y cl nu mero de enfermcras requerido. Para clio. visila ocho hospi-
tales de diversos tamanos y obliene las sigu ientes cifras:
En la figura 3.4.el tamailo del hospita l (numcro de ca mas) se ubica en cI cjc hori:ron-
ta l: y cI numero de enfe rm eras. e n cl ve rti ca l. Si los dos factores csta n rel aciona dos.
cllt onccs los PUll tos tenderan a fo rmar un a linea rectH. como en este caso. Si sc dibllja
cuidados<lmcnt e un a Ifnea para disminuir las distancias entre la lfn ca y cada uno de los
punt os graficados. se lograni estim ar e l num e ro d e enfe rm cras nccesarias para cad a
tamaii.o de hospi tal. Asf pues. el di rect or de rcc ursos hum anos determ inaria que para un
h()spital con 1.200 ca mas necesit ani al rcdedor de 1.2 10 enfermeras. 23
E I /)/fell jlli<"io de l os gerefllt!s sie mp re cs un fac to r d e gran importa nc ia e n la
planeaci6n de la fll erza laboral. Es raro q ue clla lqui e r tend cncia hi sto ri ca conl inue
ind e finid amcnt e sin cambi os. Al gun os facto res impo rt antcs qll c podrfa n afectar sus
pron 6st icos son. pur ejcmplo. la decisi6 n de allmc nt ar la ca lid'H.1d e bi enes 0 se rvicios.
o ingresar cn nuevos merc.ados. los ca mbios tccno l6gicos y adm inistrati vos que rcsul -
te n de un a mayor prod uclividad , y los recursos ccon6 mi cos con los que se con tara.
V1cepresldente
_de
de divlsJ6n
/: :,. --
_0. 0 A
Vlcepresldente de
ventas
AbI.,J. [J
v_ . - I
....,..
/:::,. .....,. 0
I
OESEMPENO POTENCIAL
ACTUAL DE ASCENSO
Sobresaliente Va esta lista D
Satisfactorio Necesita mas capacitacion 0
Necesita mejorar Cueslionable 0
Planeacion de la sucesion
EI pron6stico de la disponibilidad de candidatos int ern os es especialmente import ante
para la planeaci6n de la sucesi6n, la cua l se defin e brevcmen te como los planes que ticnc
una orga nizacion para cubrir sus puestos ejeculivos mas importanles. En la pnictiea, el
proceso sucle inclui r un a seri e de pasos bastanle complejos e in tegrados. Por ejemplo. sc
podrfan buscar sucesores potenciales para la alt a gercncia en varias divisiones claves y en
e l extranj ero, los cuales se e nvi aria n posteri orm ent e mediante e l Harvard Business
School's Advanced Management Program. De mancra que una definici6n nuis prccisa
de la plafleaci611 de la su ce.~illll es "el proceso medi ant e cl cual se garant iza un sum inistro
adecuado de succsores para los puestos clave actuales y futuros que surge n a partir de la
estratcgia de negocios., de manera que se planec y adminislre la ca rre ra de los individuos
para optimizar tanto las necesidades de la organizacion como las aspi raciones de los tra-
bajadorcs".24 La planeaci6n de la sucesion incluyc las siguienles actividades:
• Analisis de la demanda de ge rentes y profesiona les segun el nive l de la empresa,
las fun ciones y las habi lidades.
• Hacer una auditorfa de los ejeclit ivos ex istentcs, y proyectar el suministro futuro
de Fu ent es inte rnas y extern as.
• Plan ear las carre ras individuales can base e n estimados objetivos de las necesi·
dades futuras, con base en eva luaciones del dese mpe no y del potencial.
• Ofrece r asesorfa de ca rrera en c1 con texto de un entend im iento rcalista de las
necesidades futuras de la organizaci6n y del indi viduo.
• Asce nsos acelerados, con un des<Hrollo dirigido a las necesidad cs futuras de l
negoc io.
• Capacitaci6n y desa rroll o vinculados co n e l desempeno. con la finalidad de
preparar a los individuus para futuros pucstos.
• Plan eaci6 n de rcduta mic nto estralcgico, no 5610 para cubrir las neccsidadcs a
corto plaza, sino tambi en para con tar con emplcados qu e pu edan des.:arrol1arse
para cubrir neeesidades futuras. 25
su subalterno e indica si debe ria asccnderse a la persona. EI gerente del individuo tam·
bien evalu a su potencial gene ral. Lucgo, dicha eva luaci6n y los curriculos en linea se
envian automatica me nl e al jere de divisi6n y al director divi sional de RH . Despues, cl
vice presidente de recursos hum anos de Dole en Estados Unidos uli liza la inform aci6n
para crear un pla n de desarroll o de ca rrera para cada gerente, incluye ndo semin arios y
otms c1ases de progra mas. 27
RH EN LA PRACTICA
IIGURA 'l!J r or fll.Jto para arnrll(ro <1(' ('mplco Impr eso 0 vra Interl1et
Fecha de publicaci6n
Responder antes de
Empresa Departamento
Direccion
Pagina de Internet
Como sol icitar et empleo: por medio del FAX 0 correo electronico anotados arriba, antes de
Por favor, asagurese de que RH haya actualizado una co pia de su curriculo. La seleccion se hara me-
diante
CAP ITU LO 3 Plan eacilm y recill /(lIIlientu de personal 101
Am eri ca's Jo b Bank: Su base de datos cuenta con casi un mill6n de vacantes. Los so!icitantes
pueden buscar empleo 0 enviar su curriculum . Gratuito.
BilinguaICareer.com: Los individuos bllingOes [ingl~s 'I al menos un idioma extranj ero) encuentran
!iSlas de puestos vacantes, envian su curriculo, y disponen de asesaria para entrevistas de trabajo y
elaboraci6n del curriculo.
CareerBuil der.com : Afirma contar con el con junto mas grande de listas de empleo por Internet.
Es una combinaciOn de anuncios clasificados de los principales diarios de Estados Unidos y listas
de empleo de p~ginas de Internet de las empresas mas importantes.
Career.com : Una gran cantidad de anuncios de empleo, listados por empresa. lugar 'I disciplina .
Tambir;~n inclu'le 'istas de puestos para universitar ios reci~n graduados.
Co llege Recruiter: Vacantes para estudiantes universi tarios. graduados 'I graduados
re<ientemente. Puestos de nivel principiante y oportunidades para desarrollar una carrera. De
medio tiempo y de tiempo completo. Un gran recurso para quienes buscan empleo.
Futurestep: Un servicio de redutamiento ejecutivo de KornfFerry International. que se enfoca en cubrir
puestos de trabajo de nivel medio en servicios profesionales. te<nologfa de la informaciOn. re<ursos
humanos. contabilidad, vcntas y marketing. asf como relaciones pOblicas. prodocci6n. ingenierta y
planeaciOn en toda dase de industrias.
Jo b.com : Los candidatos pueden publicar su curriculum 'I buscar entre miles de puestos por
industria. ciudad. estado. nombre del puesto 'I palabra clave. Las listas de empleo indican la fecha
de publicaciOn. Gratuito para quienes buscan empleo.
JobBank USA: Se espeCializa en brindar servicios de informaciOn para el empleo '1la elaboracion
del curriculo para candidatos. empleadores y firma s de reclutamiento. Una de las paginas de
empleo mas grandes en Internet.
Jobcentr al: Una red nacional de empleo creada por la uniOn de dos asociaciones sin fines de
luero. cuyo prop6sito es atender a quienes buscan empleo en todas las industrias y ocupaciones.
desde puestos de nivel basico hasta direcciones generales.
M onst er.com : Uno de los sitios de empleo mas antiguos en Internet. con varios cientos de miles
de vacantes en todo el mundo. Tam bi~n incluye asesoria sabre la carrera 'I servicios de
reubicaciOn para los candidatos.
Quintcareers: Ahora se encuentra en su decimo segundo ano de operacioncs. e inclu'le mAs de
3.500 paginas con contenido gratuito sabre empleos, universidades 'I carreras para facilitar su
desarrollo en la vida.
TrueCareers: Encuentre lislas de empleo. investigaci6n de emprcsas y otra informaci6n acerca de
carrera s [artlculos, asesorla, etcetera). Busque las vacan tes [por palabra clave, ubicaciOn. salario.
organizaciOn). publique so curriculo y utilice el au)(iliar para busqueda de empleo.
Yahoo! HoU obs: Los candidatos crean una pagina personalizada de adm inistraciOn de la carrera
Uamada MyHoUobs. la cual proporciona las herramientas necesarias para una bOsqueda de
empleo ftlcil , rapida y confidencial .
Ventaj~, s y desventajas
El amplio usc del reclutamiento por Internel rc ncja sus ventajas. Los dia rios suclcn
cobrar a los empleadores hasta mil es de dularcs por imprim ir sus anu ncios: mientras que
las listas de puestos en la propia pagina Web son b<isicamenle graLui Las. Los an uncio s de
102 La a(Jmillis(raci611 de reCl/r:ms IJ/mumos
los diarios ticncn una vigencia de aproximadamente 10 dias:en tanto que los anuncius de
In ternet pudrian eonseguir candidatos durant e 30 dias 0 mas. EI reelutamiento po r
Internet tambi e n s ucle ser ni pido, ya qu e la s respuestas a los anu ncios electr6n icus
empiezan a llegar de in mediato.
Algunas cmprcsas han tenido un exito fenomenal en la generaci6 n de solicitudes de
empleo mediante cl recl utamient o por Internet. Sin embargo, algunos empleadorcs wn -
sideran que e l reclutamie nto pOT Int ern et solo los inunda de solicitudes. EI problema
consiste en qu e la rela tiva fac il idad de responder a los anuneios de Internet alienta a bus-
eadores de empleo poco calificados; ademas. debido a su naturaleza , Internet fOm enta cl
envlo de solicitudes desde zonas geognificas demasiado lejanas. Sin embargo, en general
es mejor wntar con un mayor nume ro de c(lndid(llos, y las e mpresas estan uti lizando
so ftwar e es pecial para esca near, digit aliz<lr y procesa r los currlcul os de mane ra
automa tica.38
En Latinoa mcrica hay va rios silios Web qu c han tcnido mucho ~x it o en cuantu €II
reclulami ento dt: personal. Es cl caso de www. laburum.com y www.occm.com. mx t]m:
cuen la n con informaci6n de emp resas q ue ofrcccil emp leos y de candidat os qu e bus-
can trabajo, rClIn icndolos e ll una so la pagina ( tab la 3. 1).
EI reclutamiento c leetr6nico tam bie n licne algun as posiblcs desvenlajas lega les.
POT eje mplo, si un numero me llor de indi viduos pcrte nec ie ntes a gru pos minoritarios
utiliza n Int ern et. la ca ptaci6 n y se lecci6n au tomaticas de so li citudes de e mpleo e n ]fnea
exclu irfa , de manera in advcrt ida , a un mayor num ero de ca ndidatos de dertos grupos
minoritarios. Ademas, para demostra r que estan cumpl icndo con las leyes de la ('tOE,
los e mpleadores deben hace r un segu imiento de la raza , cl ge nero y el grupo e tn ico de
cada aspirante. Sin embargo, es tan fac il e nviar un currfculo pur Int ernet. que muchils
de las soli citudes de cmpl eo no son requeridas ni se rd ieren a un puesto dcterminado.
iSon estas personas "candidatos" para la ClUE'! Proha hle me ntc no. La ClOt. estab lece
que para que ex ista un "candidato " se debe n cumplir tres condicio nes: que cI candidato
exprese inte res pm eI emp1co: qu e la compa iHa haya tornado mcdidas para cubrir una
V(lcan te es pedfi ca; y que cl c,lIldidato haya seguido el proccdimi cnlO es\,ind ar de so li-
ci tud de e mp leo de la organiz<lcion. 39
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104 La udmillistrtlciOll de recl/r.w s l/lImtlllQS
busquedas (par ejernpl o, por habilidad 0 por grado academico) y pa ra hacer coincidir a
los candidatos con las vac(lntes. Los sistemas como estos tambien ayudan a las cmpresas
a re unir informcs, como "cl resume n de aspirantes dc la CIOE" y "ca ndidatos por raz6n
de reehazo",42 Mientras que much as organizacioncs utilizan sus sitios Web y software
propios para conseguir y proccsar so lici tudes de cmpl eo, Olras rccurren a los provee-
dores de servicios de solicitudes (pss). los cual es proccsan la informaci6n de los ean-
did atos que ingresa n cn su pagina de Internet utiliza ndo sus propios sistemas. Olros mas
e nea rga n a tablcros de anuncios e leclr6 nicos como earee rbuilder.eolll , hire,com y mons-
ler.com que publiquen sus vaca ntes y rcunan las solicitudes oblcnidas en linea.
5. "Mad coonte con toles COtOCfet'!1 CO!. d'ga r,<» an j,U (o rlO 00 prescn~l6n
"0\0'\610116 de 10 evodt!r.~, ZcOOl el 10 IlII'ICo6n de un conIrolao- de pIonloa Un'ct.1"1e<116
101 conal de ptf!1<!<1toc";" que r~ IIlI ptcsunlO .\oefOn !OmOCic1 en clM!'f'lo
POt Iovoo-, ,rod"l'" loIJl, nete$o~ de wrIdo en eIo y t!IIYiekl flO' COf'90 al9cH6noCO
° pOI fa_, 1""10 coo \1,1 cun'c...lo a
Ric h Frigon
Giombetti Associates
2 Alle n Street, P.O. So" 720
Hampden, MA 01036
Email: rfrigonOgiombettia sloc.com
Fa,,: (413 ) 566-2009
1;//('1111.': TlU'M:w Yurk Times. 13 de: mayo dc1 2007, NCgDI.:ios. p. IF:.
,
CA PITULO 3 Plal/eacio" y rec/IiUlmieflfO de persol/al 105
opera ti vos, de oficina y (td min istrat ivos de los ni vcl cs bas icos. Para vacant cs cspecial i-
zadas. se reco mie nd a a nunciarsc en revistas comcrcia lcs y profesionales 0 cspecia-
lizadas, como las edit adas por e l Colegio de Cont adores Pub li cos. EI Insti tuto de
Ej ecutivo de Finan zas. E I Colegio de In geni eros. e tcetera. Es mas probable que e n
cst as se co loq uen anuncios dcs tin ados a profcs ional cs co mo conladorcs. admini s-
tradores de hospita les. cducadores. abogados. e ntre olros. Una desvc ntaja de tales
medios pub li citar ios comercia les es e l phl zo tan grande de anti cipacion que se
rcquiere: por ejempl 0, quiza transcurra hast a un mes 0 mas entre la contrataci6 n del
anun cio y la publicaci6 n de la revista 0 peri 6dico cspecializados, No obstan te. los anun -
cios en medios imprcsos son bue nas Fuent es y se co ntinua n~.n utilizando co n fi nes de
rcclut ami cnlO. Los an uncios pa ra anunciar vaca ntcs en peri6d icos como Re/omw 0
Excelsior suele n ser cxcc le ntes Fuent es de personal de !li vel adm ini stra ti vo medio
o supe rior.
Tmbajadores temporales
Muchas organ ii'.acio nes comp lelll t.! ntan su fuerza labora l perman enle contratando a
trabiljadores le mporales (por obra delcrm in ada). a me nudo a traves de age ncias dc
pcrsonal temporal. Tambien conocidos como rrabajadort's de mcdio rieml'o 0 j l/sro {/
lieml'o. la !lIerZfI {aboral f/:lllpora/ es grande y continua cn.:ciendo: de mane ra genera l.
se define como "aqucllos trabajadorcs qu e no lienen un c..: mpl co perll1anentc""1.1
EI personal te mporal debe su popularidad a varias cues liones. En primer lugar. el
rccort c corporativo al parece r esta incrcmentando el llllm em de trabajadores tempo-
ra les qu e cmp lean las compaiHas (para reemplazar a los trabajadores pc rm ancnl cs qu e
des pide n). En segundo lu ga r. las orga nizaeiones siempre han utilizado "temporales"
para cubrir a los emp leados permane ntes que esla n e nfermos 0 dc vacaciones. EI desco
de in cre me ntar (;ontinll ame nte la productividad ta mbien cont ri buye a la crecient e
neccsidad de trabajadores tcmporales. Por un lado, a los trabajado rcs tcmporales s610
se Ics pagan las horas trabajadas. a difereneia de los trabajadorcs perman en tes qu e
reciben su sa lario aun cuando esten se nlados sin hacc r alguna acti vidad. A rnenudo los
trabajadores temporales no recibcn preslaciones. lo cual re prese nt a lin "ahorro" para
e l empJeador. Asimi smo. los empl ea dos tcmporalcs fa cililan que sus empl eadorcs sc
cx pand an y se conlraigan en respucsla a los ca m bios e n ht demanda . Muchas em presas
tamhien ulili za n co nlr<lla cio nes lemporales para somc tc r a pruc ba a trabajadorc s
pOH! fI(.: i<LIt:::~. alltes de conlral arlos de nwnc ra dcfiniliva. 44
Las orgilnizacioncs consiguel1 trabajadores le mporal es por media de (;o l1lr;)l a-
cion es dircclas 0 a tra ves de agencias. La contrataci6n directa consislc solo en obtencr
trabajadores y colocarlos en el pu eslo. Por 10 gene ral. la emprcsa raga a este personal
de mancra din:cta. como 10 hac!! co n todos sus empleados. pero los dasifica ap" rt c..: de
los Irabajadores regularcs. 45 ya sea como personal eve ntual. ind cpcndi enl e 0 te mporal
y. por 10 gc neral. no les ofrecc prestaciones (como jubilaci6 n) .
En paises como Mex ico. tales pnkti cas muchas veces cont raviencn 10 di spuesto e n
la Icg islaeion lahoral ( Ley Federal d el Trabajo). ya que los lipos de contra lOS que se
denominan por liel1lpu dl'lermimu/o y por obm def('fl1lill(u/a permil cn la ex isten cia de
Irahajadores le mpora les. sie mpre y cuando cI objeto del contrato sea tcmpora l. cs
dccir.la obra CSIC pcrfeclam ente dclimitada (como el augt: en las ve nta s por la tempo-
rada navidena). Si por c l eo ntrario. cI objeto del con lralO preva lccc. c l conlra !t1 st.! con·
vierte en indct erm inado.
En caso de recurri .. a una agencia. eSla suc ic pagar c l sucld o y las prcstac..:iones (si
acaso) de los cmplcados. POI' cjc mpl o. rc..:cicnlC mcnte Nikc..: firm a Ull contralo IllUlt illli -
CA PiTULO 3 PI(/l/wcidf/ y r pr/lIll11l1il.!lIlU de fJl!r,Wmo/ 10 7
1I0nario con Ke ll y Serviccs. para que atlm inist re sus nece~ i dadcs labora lcs tempo-
rales. 46 Haec varios clllOS. agentes fClk r a lcs cneo nt ra ron a lrc d cdo r de 250 Iraba-
jadores ilegales "conlratados" en 60 ti c ndas Wa l-Mart. E I caso dcstaca hI neces idad de
que los empleadores cono/c.1O la situaci6 n de 10'1 empleados cont ratados en sus
locales. bajo lo~ auspicio~ de cmpresas extranjcras, los cua les rea li zan actividadc~
como e l ma nt e nimi enln de In ...egu rida d. ,"c rvic ios al im en ta rios 0 (como e n cl Ca SO de
Wa l-Mart) Ia li mpicza de la ti~nda desput!~ de cerrar.-I7
La fucr!.a labond temporal no se limit a a personal admini'itrativo 0 de manH: -
nirnie nto. Cad a ano. mas de 100.000 perso nas se em:uentran cmp leos tel1lpo ralcs cn
ocu pm.: iones de ingenierfa. c iencias a apoyo ad mi nistrativo.
puede ahorrar tiempo a 1<1 aha gerencia al rea lizar la tarea prcliminar de anunciar e l
puesto y se leccionar de entre hast a cielltos de aspirantes. La remuneraci6n del recluta·
do r resu lt aria insign ificante comparada con el costo de l ticmpo que se ahorra a los
ejecuti vos.
Sin e mbargo. t ambi~n hay desve ntajas. Como e mpleador. es ese ncial ex plicar
c1a ramen le el tipo de ca ndidato qu e se requiere y por que. Es probable que algunos
reclutadorcs sc iJlt~ rese n mas e n conve nce rlo de co ntratar a un cand id alo, qu e e n
encontra r a alguien que realmente desempefle bien el trabajo. En ocas io nes, los reclu·
tadores tambicn afirman que 10 que sus cli entes dieen necesila r a menudo no cs 10 que
en rea lid ad requ ie re n. Par 10 lanlO. preparese para di seecionar su soli citud a fo nd o.
Asegu rese tamb ic n de conocer a la persona que se e nca rgani de su btlsqueda, t1 escriba
con de talle cuMes se nin los ca rgos. asegu rese de que el reclutador veri fiqu e las rcferen·
cias de los candid atos y usted mis mo ve rifiqu e clIidadosa mente las referencias de las
pe rsonas elegitl as.
FICLRt\ ) C) Formato para €\aluaclotl de (,)Ildlddlo<, Pdtd u<,o d('tl\lo 0 hlE'l.) clel
(dtllpU<'
Puntuaci6n
Los formatos para evaluaciOn de candidatos deben ser lien ados por el entrevistador, con la finalidad de
ordenar las calificaciones generales del candidato al puesto solicitado. Debajo de cada encabezado. el
entrevistador ofrecera al candida to una puntuaciOn numerica y anotara -en el espacio adecuado-
comentarios especlficos relacionados con el puesto de trabato. EI sistema numerico de la puntuaci6n
se basa en 10 sieuiente:
5- 4 - Por arriba 3 - 2- 1-
Excepcion al del promedio Promedio Satisfactorio Insatisfactorio
PuntuaciOn: 2 3 4 5
Comentarios:
Puntuaci6n: 2 3 4 5
Comentarios:
CalificacioncsJeKperiencia t l!cnlca: ,EI C<lndidalo cuenta con las habilidades t!cnicas neceS<lrias
para el puesto?
PuntuaciOn : 2 :5 4 5
Comentarios:
ComunicaciOn verbal : LC6mo Itremn la<; habilidades de comunicaciOn del candlda to durante la
entrevista (por ejempto, lenguaje corporal. respuestas a las preguntasj?
Punt uaciOn: 2 3 4 5
Comentarios:
Entusiasmo del candidato: ,Cuanto ;nteres mostrO el candidato por el puesto y par la organizaci6n?
PuntuaciOn : 2 3 4 5
Comenlarios:
Conocimientos sabre la empresa : (.EI candidato investig6 acerca de la empresa antes de la entrevista?
PuntuaciOn : 2 3 4 5
Comentarios:
(continua)
1 l OLa administracion de reCll rs().~ IlIImallos
Puntuaci6n: 2 3 4 5
Comentarios:
Iniciatlva: LEI cand idato demostr6 un alt o nivel de iniciativa mediante sus respuestas?
Puntuaci6n: 2 3 4 5
Comentarios:
Administrad6n del tiemPO: LEI candidato demostr6 con sus respuestas habilidades ade<:uadas
para administrar el tiempo?
Pu ntuaci6n: 2 3 4 5
Comentarios:
Servicio al cliente: LEI candidato demostr6 con sus respuestas un alto mvel de l1abilidades de
servicio?
PuntuaciOn: 2 3 4 5
Comentarios:
ElC pectativas salari ales: LCuales fueron las clCpecta tivas salariales del cand idato? i.Se
encuentran dentro del rango del puesto?
PuntuaciOn: 2 3 4 5
Comentarios:
Uno de los problemas mas fu ertes que enfrentan las empresas en Mexico es la dis-
criminacion de candidatos de a lgunas univcrsidades: los responsables de l reclu-
lami cnto procuran reclutar egresados de las escue las mas coslosas con la creencia de
que lIquCllos es tan mejor preparados que los egresados de las inslitu ciones publicas, 10
cual afirman si n co nocer realm e nl e a los candidatos, y e ll o demucstra una fa lta d e
conocimiento.
Trabajadores a distancia
O tra opc i6 n son los trabajadores a di sta ncia. Por ejempl o, Je t Blu e Airways uti li za
agentes locales qu e so n cmpleados de la e mprcsa para mancja r sus aeli vidades de
reservacion. Todos estos "miembros de la tripulaci6n" viven en cI area de Sa lt Lake
Cit y y trabajan desde sus hogares: utiliza n computadoras y tecno logia d e Jet Blue. y
rcciben capacitaei6 n de dicha empresa.52
Estrategia y RH
Pa ra apoyar su eS lralcgia de rapido crecimi enl o, The Cheesecake Fac tory usa cua lro
fuen tes de reclutam ie nto: recomendacio nes de trabajadores. asce nso de los em pie ados
actu alcs, empresas exte rnas de reclutamienlO y anuncios de emp leo en lin ea. EI direc-
tor de RH de la orga ni zaci6n, Ed Eynon, afirma que Intern et se ha convcrtido "e n nu es-
tra principa l fu e nl e de reclutamien lo. ya que en tre 30% y 35% de nu estros nuevos
ge rentes surgen de la Web". La c mpresa no s610 publica anuncios c1asifica dos breves
en In ternet. si no qu e en la mayorfa de los casos ind uye la descripcion lo lal del pUCSIO,
10 cual ay uda para quc los posibles cand ida LOS se fo rm cn una im age n realista del Ira-
bajo, y para desanimar a los individ uos que consideren que eI puesto no cs para eli as.
Por cjemplo.la descripcion qu e ap<lrece e n CareerBui lder.com de un se rvido r incluye
un a lisla de responsabilid<ldes con 765 pal abras. S3
La crcacio n de un programa intc ligente para atraer pad res solte ros deberfa partir
de e ntender los probl emas que enfrentan al trata r de equili bra r e l trabajo y la vid a
familiar. E n un a e ncues La, los padres solteros trabajadores (cuya ma yorfa son Illujeres)
afirmaron que sus responsabilidades labora les interfc rian de mancra significa ti va con
su vida fami lia r. Dijeroll que In presi6 n por hace r las cosas bien en el trabajo y por se r
bueno(a)s padres (madres) era un gran desaffo. y muchos expresaron su desilusi6n al
scntirse fru strados en ambas ta reas.
Los e ncuestados conside raron qu e tcnfan " menos apoyo, menos ti cmpo personal,
mas est res y mayo r dificult ad para equilibra r el trabajo y la vid<l en cI hoga r" que otros
pad res trabajadores.59 No obstante,la mayorfa se rnostraban rcnuentes a mani festar su
situaci6n de padre so ltero e n eltrabajo, pli es temfan que e l hec ho de hacc rlo afectarfa
de manera nega tiva su emp lco y su carrera.60
Dad os estos proble mas, e l prim er paso para atraer (y re tc ner) mad res y pad res
sohe ros consiste en lograr que el lugar de trabajo sea tanto agradable como pnlctico
para e ll os. Una for ma adecuad<l de ofrecerles ayuda consiste en orga nizar gru pos de
apoyo continuo y regular, nsf como o lr o~ foros donde los padres solteros compa rt an sus
inqui etud es. Asim ismo. a unqu e muchas e mpresas han establecido progra mas para
favorccer a la fa mil ia, e n ocasiones no son 10 suficienteme nte extensos., especia[mente
para los padres solteros. Los programas flextime. por cjc mplo, ofrecen cierta flexibi lid ad
a [os trabajadorcs (como periodos de tol erancia de un a hora a[ inicio 0 a[ final del dia)
para organ iza r sus dlas laborales. EI problema es qu e ·· para algunas madres soltcras csta
flex ibilidad ayudarfa , pero ell ocasiones no es sufic icnte para marcar una diferenciH sig-
nificati va, e n su ca pac idad para inte nta r co nciliar los ho rarios labo ra l y familiar ".61
Ademas de la flex ibilidad. las o rga nizaciones debe n ca pacitar a los supe rvisores:
Con mucha frecuencia, las relacio nes de una mad re solt cra con su supervisor
y sus compaiieros de Irabajo son un factor important e para e ll a que perciba
el alllbi ente laboral como un Ill gar de apoyo.62
Conforme las o rga nizacio nes se expanden los profes ional es de RH reeonoeen qu e,
mas alia de las fron teras nacio nales. deben dado que los negocios cada vez se vue lven
increme ntar sus fu e ntes ex tranj eras de mas multina eionale s, "cada e mpieado
redutami ent o. Por eje mplo, Gill ette Int er- necesi ta tener eic rto ni ve l de concic ncia
nat iona l ti e nc un programa de ca pa - gioba l".n5
citaci6n int ernacio nal para id e ntifica r y Esto da como result ado qu e muchos
desa rroll ar a ciudadanos extranj eros. Las e mpleadorcs pidan a sus reclutadores que
subsid iar ias de Gillette fu e ra de Es tados busq ue n evidencias de co nciencia global
Unidos co ntratan a es tudi antes so bre- al inicio del proceso de la entrev ista . En
sa lie nt cs de administraci6 n de empresas las o ficinas ce ntral es estadounid enses de
de las mejores uni versidades loca les. Oes- Tetra Pak , Inc.. po r ejemplo. 1a gercnt e de
pues, los capacitan du ran te seis meses en personal busca a ind ividuos que podrian
las instalaeio nes de G ille tt e en sus pafses ex patriarsc cad a vez qu e haec una co n-
de origc n. trataci6n: " Pocas veees salimos a busci'IT a
Sin embargo, no cs necesario se r una un individuo para que se vaya al ext ran -
firma multin acional para haee r recl u- jero e l pr6x im o ano I... ] sin e mbargo,
tami ent o en el extranjero. Muchos hospi - cua ndo rec1utamos siemprc bu sca mos
tales (como Si nai y Northwest e n el area ca ndidatos que tenga n un pot encia l
de Ba ltim o re. Maryland). de bido a la globa l. Estam os int ercsados en gent e que
escasez de enfermer<ts ca lifi cadas. es tan miis adc lan le pod ria vivir e n Olros paises
haciendo recl utam icn to e n paises como y adHptarse bi cn".66 La ex periencia int er-
Filipinas. India y China. 64 nac io nal (i ncJu yc nd o los internados y
Adc mas. cuand o las c mp resas eo n- multipl es viajes). aSI como el dominic de
tratan fuc rza labora l "glo ba l". no s610 idiomas. so n dos cuesliones que las orga-
estan contral ando Irabajadores qu e senin ni zaciones de este li po buscan con fr e -
e nviad os al extranjero. E n la aClualidad. cuencia.
E n ocas io nes la fo rma mas se nciJla de reclutar muj e res y mi embros de grupos
mino rit arios consistc e n <Isegurarse de que no renuncie ll . Po r ejempl o, la firm a con-
labl e KI'MG haec un gra n esfucrzo para ascgu rarse de que las cmpleadas que solici lan
lice ncia po r matc rnidad qui era n regrcsa r a su cmpleo. Cuando una muje r embarazada
avisa a lUi qu e va a Inmar pc rmi so por matcrnidad.la c mp resa Ie envia un a ca nasta co n
una descripci6 n de las pres t<lcioncs qu e Ie corres ponde n. asi como un bibc r6n.lIna so-
naja y una pcqllcna playera que dice: " Mi mamii trabaja en Kf'MG".n7
proporciona informaci6n que se po drfa utiliza r para verifica r las re fe rencias y para
evaluar la veracidad de las respuestas del candidato.
En la practica, la mayorfa de las o rganizaciones necesilan va rios formu larios de
so licitud. Para el perso nal tt~cnico y ge re ncial, por ejcmplo, este podrfa requerir
respueslas detall adas a pregunlas re lativas a los estudios del aspirante. EI formulari o
para los o breros que trabajan pa r hora en una fabrica se ce ntraria en Jas he rramient as
yen el eq uipo que los candidatos han utilizado.
"
DFICINA FEDERAL DE INVESTIGACION
Solicilud preli mina. para
el punto de agent!! espKial
(por favor, esc ribll 0 imprimll con tintll negra )
PARA
......... _--
usa EXCLUSIVO DE
LA OFICINA LOCAL
~, ' l'OII.omo:
Fo<ha_
I. HISTORIA PERSONAL
Nomb,e complero liSte los ';'uIO$ unive. si,a.ios que hava oblC";(lO <> OSI~ por oblcne •. I~ especillidad.
Iprime. apelliOo. nomb'e. ~\lndo apellidol la eiICuela. el mes V el a"o:
,rI.bl •• Igun Idioma ...... nje'07 0" 0 ' " ~s-c'iba 81 'eve ' so el g,.do en que domina cad. kl ioma,
lAlguna Vel ha sido a"c"ado PO' algun delilo (incluva irlrac<:ionll'$ imOOl'l8nl0$ de tran.ilo. como oo!>duci, en aSiado do eb,iedad 0 bajo I.
infiuencio de d,ogas. OI<:~le,o)? 0 5i o No 5i 0" ,aopua'la •• oi. nume,o 10<10. 100 caoo. en olt a hoj •. inclu.o si "" lu. ac"oado 10,malm' ''la. 0"
... la cilo en la Con • . no ... Ie decla", <ulpabl •. 0 Ii 81 aounlo sa a"aglo ""n al pago de un. mu ll" 0 la pruenlacion do una ga,. "lia. 1""luya 81
."ve, oo I•• ' er:~ ••.
10. lug ...... 10. <;0'90'. Iu di""","I<;loneo. I.... "",."". v I•• "\lene, • • poli<;ioc& •.
n. HISTORIA LABORAL
Ar.ol •• u expe".nc i. l.bo ,.1 da TIEMPO COMPLETO du,on'a 10. ullim .... lru .'''''' po.,e,ior. 10 esr:u~l. p,ap".'o", (no inciuy •• mpl"". da
vera"". t,mpora'., ni da trampo po,eio' ).
, Nomb,e del pues'o y des-c, lpelon trabajo Nombre V ubl,,,,,io" del empleaOo'
'"
mel y a~o mel y a~o
r:fej • de ho'"s
PO' soma"a
II .. DECLARACIONES PERSONALES
50 requiefe que la. "" ,sona. con alguna discapac idad, qua r"'luie,an una adaptr,,,i6n par a ""mplel., 81 p,"""'" de oolioilud. nOl iroquen al Fel t u
"""".idod de ,.1 .doP,,,,,IOn
l Ha oont umido ma.igu." . d uron'e 10. " III mo. tre. ono. 0 en mri. do 15 ""..,one.1 0 5i 0'"
, H. """... mldo 8Iguna(.) d'ogab) il;,:i,,,ls) 0 un.! oombinaci6n de drOgll' ilid,as. que no 06a mariguana. mM do Svecoo duranle los U~imo. 10 a"".?
OSi 0 ' "
Todo I" ;n/o.m.oclOo "",pmcionodo PO' '0$ a.pi,~n 'e $ 'e.pe<'o de.u hoo'o,i", de con$Umo de droga. ",'e $uj",. 8 _e,itic...:;On medionte un
eum.n polig "lico p.evio. 10 eontr&!eelon,
, Emienda qua 10<101 lot "a"d,doto •• pu • .,o. dal fill se, li n .0maMo." un . nah. i. d. orin. p.r. I. d ~ 'f!OC,l," da . buso da drog~. "n'e. de la
"om,ol_cion? 0 5i ON"
Po, f.~o, . no .o.c:rib. deb.jo dot . .t. Ifn. .
Enliendo que el heeho "" oculla, In,o,macion dclitle.adamenlO0 hace, deda,adone.!al.". en u.l. solkitud constituye una Iran.gre.ion a la
Strcci6n 1001 . 5i ... ci ' a el Tilu lo 18 del c6digo de Estodo. Unidos .•e,. a' lurn:l.man'o po.o "'" "".ped,do da 10 OIicln. F&d •• ,,1 de In~""ligaci"" ,
Acep'o e'3$ condIciones y. por 10 lan!o. deel.ro que lodas la. afirmadones hechas sobro mi en est" ..,Iicitud son verdadera. v ",,",plola •.
• agirn mi 1."1 . abe, yentenoor.
Cortesia
Por desgracia , algunos cmplcadores desarro ll an costosos progra mas de reclutami ento
y luego fracasan al tratar a los can didatos con desco rt esfa. Una e ncuesta rea lizada por
Monster.com ilustra la situaci6n. i, Cuales fu eron las conductas de los entrevistadores
q ue mas c nfadaron a los cand id atos? 70% de los aspira ntes ci t6: "que actuen co mo si
no tuvie ran tiempo para hablar conmigo"; 57%: "que oculten in formaci6n ace rca de l
pueslO de trabajo"; y casi la mitad de los aspirantes: " que conviertan 1a en trevista en un
examen" y "que se rel rase n " .77
Curriellios en video
Cad a vez mas cand idatos cstan e nviando su currlcu lo e n video, 10 cual implica varios
bencficios y desven tajas. En una c ncucsla , casi la mitad de las organizacio nes que
respondieron creran que los currlculos en video les brindarfan una mejor imagen del
descmpe no profesiona l del ca ndidato, de sus habilidades de presentaci6 n y de su expe-
ri encia laboral. El problema es que este recurso aumenta las probabilidades de que los
ca ndidatos rechazados recla men di scriminaci6 n. 78
Mantenerse e n contacto
Pueslo que el reclutamien to es costoso, algunos empleadores manti enen contacto con
cand id atos que qu iza no cont ra te n hoy. pero qu e podrfan int eresa rles en un futuro.
Algu nas empresas utili za n sistemas " de admin istrac io n de la relac i6n can los aspi-
rantes" pa ra estatal obje livo. Dc manera parccida a los sistemas de ad ministraci6n de
las relacio nes co n el cii enle - que uliliza n algunas companfas para decidir cucil es
clientes deberfan rccibir determ inar.lo::; cupones- , Ios sistemas de administraci6n de la
relacion con los candidatos buscan al im entar las relaciones con posibles candid atos, y
10 hace al in formar pe ri 6dicamente a los aspirantes acerca de posibles vacaotes y al
reuni r datos sobre la evoluci6n de sus habilidades.79
120 La administraci6n de recurSQS /J Wl1mlOS
REPASO
Resumen
I. Desarrollar la eSlruet ura de una o rga ni- se vuclven mas nex ibles y mucha me nos
zaci6n da como resultado puestos de Irabajo especializados. Cada vez son mas las organ i-
q ue deben se r ocupados pur seres humanos. zaciones que no desean que sus cm pleados sc
E I analisis de puestos de trabajo es c l pro- sientan limitados pur un conj unto especffico
cedimic nto med ian Ie el cual se conoee t. que de respon sabilidades. como las listadas e n
entrafia el PUl!sto y 2 . que dase de persona SI! una descripci6n de l pueslo de Irabajo. Como
de be rfa conlra tar para ocupa rl o. Esto im- resu lt ado, lambie n eada vcz mas e m pica-
plica seis pasos: I. determ ina r cl uso de la dares estan usando resumencs acerea de los
infor maci6n de l ana lisis de puestos de Ira- puestos, e n ocasiones combi nados con resu-
baja. 2. rccabar 13 infor maci6n acc rca de los me ncs dc las habi lidades necesa rias para
antecede ntes, 3. se leccionar los puestos que descmpcna rlos adecuadamente.
se analizanin. 4. reun; r datos del amllisis de S. Para elaborar planes de personal se req uiercn
puestos, 5. revisar la infonnaci6n can los par- tres pron6sticos: uno de los requisitos del per-
ticipa nl es. y 6. elaborar la descripci6n y la sonal, otro de la dispon ibilidad de eandida tos
especificaci6n del puesto de trabajo. externos y o tro mas de la disponibil idad de
2. La descripci6n del PUCSIO deberfa renejar el candidatos intcrnos. Para pronosticar Ja can ti-
t rabajo corrcspo ndic nt c, dc modo que las dad de personal nccesario, pr;mcro prayccte
responsabilidades queden bien daras, sin que la de manda del producto 0 scrvicio. Lu cgo.
sc haga referencia a las descripcianes de otros proyeetc cI volumen de prod ucei6n rcquerido
puestos. Sicmpre prcgunlese usted mismo: panl sa tisfacer d iehas estimaciones; par
.. i.EI nuevo cmp lcado entendera su trabajo ultimo. relaeione cJ persona l que necesita rfi
euandn lea la descripci6n del PUCS!o'r. con tales estimacioncs de la producci6n.
3. La espccificaci6n de l puesto de trabajo utili7.a 6. Una vez proyectado el personal necesario, e l
la dcscripci6n del puesto de trabajo para con- siguiente paso sera crear una rescrva de aspi-
testar Ja siguientc pregunta: "iQu~ earacterfs- ranles calificados. Hay varias fuentes de can-
tieas y ex periencias hu manas sc rcquicren didatos. tanto intc rn as (los aseensos de
para descmpenar bien cste trabajo?"" Indica la Irabajadores aetuales) como externas (anun-
clasc de pe rsona que se tiene que rcclutar y cios, age ndas de colocaci6n. recl utadores de
las cualidadcs que se deberfan exam inar e n ejecul ivos. recluta mienlO e n uni versidades,
e ll a. Las espeeificaciones de los puestos se Internet, reeomendaciones y lIegadas cspon-
suelen basar en las opiniones informadas de lancas). Recuerdc que cs ilfcito discrimilla r a
los gcrcntes; si n embargo, lambien t:s posiblc indiv;d uos que solicilen emplco debido a su
usar un metoda es!adfslieo mas exaeto para raw. color, religi6n . genera. origen nacio nal 0
elaborar espccifieadones de los puestos. edad (a menus que se trate de calificaciones
4. EI '"de-jobb;"g 0 sin puesto especifieo" cs, a de buena fe) .
fi nal dc cuentas, producto de los r<\pidos eam- 7. Una ve7. que sc tiene un conjunto de ca n-
bios que se viven en eJ mundo de los nego- didatos,se inid a el proceso de scleccionar a los
eios. A medida que las empresas tratan de mejorcs. En el siguiente capitulo estudiarcmos
aeelc rar 13 tom a de decisiones. con med idas la selecci6n de cmplcados..
como In rcingc nierfa.los pucstos individuales
Termin os cl ave
,. anfilis is de pucstos de • planeaci6n de la fuerza • graficas de recmplazo de
trabajo laboral personal
,. deseripci6n de puestos de • analisis de la raz6n • anuncios de emplco
Irabajo • analisis de tcndencias • formu lario de solicitud de
• cspcciricaci611 lk P Ut!SIOS de • diagramas de dispersi6n empleo
trabajo • invcntarios de ea li fieacioncs • administraci6n de la reillci6n
con los candidatos
CAPfTULO 3 Plolleoci61l y reclw amiemo de persollal 121
EJERCICIOS DE APLICACI6N
Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: i A quiiin debemos contratar ?
Cuando la emoci6 n ge ncrada por cl cambio a sus ladores qu ie ncs. a la vel. harian informes men·
nuevas o fic inas disminuy6. los dos principa les suales para los inve rsion istas? l, Los ve ndedores
duei'i OS de Lea rn lnMotion.com. Mel y Jennifer se gc nerarian sus propios clienles 0 Lcarn lllM Olion
dedicaron a In tarea de eont ralar a nuevos tendria que co nt ratar buscado rcs de Int erne t
empleados. En su plan de negocios habian especi · para cncon lrar los nombres de las pe rso nas que
licado varios objclivos basicos para los fondos de los vendedore s te ndrfan q ue vi sila r. 0 debian
capital que habla n rcci bido. y la eonlrawci6n del usar cI eo rreo eleclronico? ;, Qu ~ ocurriria cuan·
eq uipo encabczaba la lisla. E llos sabfan que sus do la e mp rcsa l uvicra qu e eo mprar mat eri alcs
olrus me tas (au mc nta r las ve nl as y a mpl iar eJ eomo papcl para fax 0 discos pa ra eom putad o-
sitio Web. por cjcmplo) serian inalcanl ab[cs si no ras? i. Los propietarios tendrfan que hacerto 0 de·
conlilban co n III genI c n d l~c u a da . beria n asigna r est;ls lareas a alguie n d e la em ·
Va iban a publica r sus anu ncios eUillldo Me[ presa? AI parccer. la lisla era muy la rga.
fOrOl Ur6 una pregunt a que los hilo dele ne rsc : En pocas palabras. era evide nle q ue los
"i,Ou 6 cl ase de personas desc amos contratarT" p ro pi etar ios debe rlan orga nizar sus procesos
Al pureeer no 10 habian cnnsidcrado a unque. ad ministrat ivos y elaborar los doeulllentos qu e
desdc lucgo. en h~ rmin os ge ne rales eonoeian [a habia le ido cua ndo crall estud iantcs: las descrip·
respuesta. Po r cjemp[o. sabla n que neccsitaban al ciones de put'stos de Irahajo. las especificnciones
me nos dos vendedores. un programado r. un di· de talcs pu estos. etce te ra. E I pro ble ma era que
sci'iado r de paginas Wcb y varios administradores todo les pareci6 mas fae il eua ndo Icyeron et libro
de eontcnidos que transfo rmara n el material que de tCXIO. Ahora qu ieren q ue uSledes. sus ascsores
Ilcgara en conlcnido panl p ublicarse en su sit io. ge re neiales. Ics ayude n a hace rlo. Ellos dese an
Sin embargo. era evidcnl e que los Wulos d.: los que uSlcdcs hagan 10 siguienlc: .
puestos de Irabajo por sf solos no o frecfa n una
guia suficiente. Po r ejernplo. si no cran eapaces de
cspecificar las rcsponsabil idades reaks de ta lcs PREGUN TAS Y TAR EAS
pueslos. ;.como decidiri,111 si nccesitaban emplea · I. Elaborar un conj uillo de descripciones de los
dos con expe rie ncia? ;,C6 mo decidirfan exacla· siguicnl cs puestos: vendedo r. disenador de
mente el tipo de expe riencia y [;.IS habi lidades que paginas Web. progranmdor y ge rcnte de co n·
dcbian evaluar en sus candidatos. si no slI bian con tenido. Ul ilicc las fu cn1cs q uc desce. pero dc
exaelilUd 10 qu.: tendrian que hace r? No sabrian prcfer encia busque CIl Internet yen paginas
siquiera q ue prcguntlls formular. Web rclacionadas. )'a quc uSled desea claborar
Pe ro cso no e ra lodo. Por cj c rn p lo. cl ara· dcscripcio m.:s de pUCSlos y lislas de respon ·
menl e habfa o tras tareas que haecr. y no ncce· S<:lbilidades que se apliquen especfficamenlc a
sariarnc nl e cslaban inclui das e n las aCli vid nd es cmprcstiS en linea.
que sue re n rcal iza r los vendedo rcs. los progra - 2. Luego. usando fu cnlcs similares il las de la pre·
mndores. los d ise nadores de paginas We b 0 los gunla I (y eualquicr Olro lipo de fuenles que
adm ini stradorcs de co nt e nido. i,Q uien co ntes, se Ie oeurran). elabore las cspccificaeioncs
tarfa los te lc fon os? (Origillltime nte. Je nnifcr y para cada pueSlo. incluyendo elementos como
Mcl hab ian decid ido eolocil r un o de esos sis· h;\hitos de lrabajo deS(;!ablcs. hahilidades. for·
lemas cicga nles q ue cucntall con un direclo rio macioll acadcmiea y expe riencia.
aUl omatico de lI amadns y de correa de voz. hasta 3. Dcspucs. sin olvidar que la cmpresa liene un
que descub ric ron qu.: eoslabll alrcdedor de pn.:supucsto hmitado, redactc una p n)p ul.'!>111
$ 10.000). Desd,,· un pun to de vi sta pr<ietieo. bn.;ve donde se expliq u.: la manera en que sc
sabia n q ue nccesitaria n qu e alguien cont cstara harian las o tms actividades neecsarias. como
los le lCfonos y d irigiera las llnmlldas a In exh,:n· responder los IclMonos. reunir contactos para
si6n adcl·u,lda . i,O uicn lIevarfa un regislTO de los venlas. producir infumles mensuales y suminis·
p,aslos IlIcnsuales y los organizaria pa ra los ca n· lrar Tllatcrialcs de uso cOlidiano.
124 La adm;nisrraci611 de recllrsos humanos
EJERCICIO DE EXPERIENCIA
La escasez de enfermeras
E n ma rlO de 2004, la cconomia cstadoun idensc y http://www. le noxhill hospi tal.orglcareers/ job.
estaba mejorando en muchos aspectos, au nque cl list.jsp).
desempleo era todavia muy e lcyado y las cmpre- Como organ iz.or e/ ejercicio/ iflSlrucciones:
sas continuaban limitando sus contrataciones. Sin Fon11c equipos de cuatro a seis estudianles para eSle
embargo, mienlras mucha ge nI c estaba descm· ejercicio. Los equipos deben ttabajar de fomla sepa-
pleada, eso no ocurrfa con las enfermeras profe· rada y no deben comunicarsc entre sf (los inte-
sional es. Pnklicamentc IOdos los hospi tales granles del mismo equipo sf pucden). Cada uno
eSlaban recl ul ando en forma actiY<1 a cnfermeras. tkne que rcaJi7..ar las siguientcs actividades:
Muchos buscaban personal calificado e n c l
cXlra njcro; por ejemplo. en Fi lipinas. Los cxpc r· 1. Con base en la informaci6n disponiblc en la
tos estimaban que habr.a escascz de dichos pro- pagi na Web del hospital , claborc un anuncio
resionales en los siguientes anos. impreso para la edici6n dominical de The
Propos/to: EI objctivo de este ejercicio New York Times. "Cuales ediciones (geogn'i·
consistc en praclicar la clabomci6 n de un pro- fica mente) del Times usaria y por que?
grama de reclulamiento. 2. Analicc y critique c l anuncio para reclutar
Conocim;f'ntos rf'queridol": USlcd deberia enft: rme ros que tie ne en lin ea d hospita l.
esta r muy fam il iarizado can los conlcnidos de " Que haria para mejorarlo?
este capitulo, asf como con e l p rogram a de re- 3. Elabore un esquema general de un pro-
cl ulamie nto dc e nfermeras dc un hospi tal co- grama de reclu tami enlo de enfermeras para
mo cl Lenox Hill de Nueva York (yease este hospital. que incluya todas las fuente s
http://www.lenoxhi llhospi tal.orglnursingfindex.jsp de rec!ulamienlo que su equipo usaria. •
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128 La atlmi" istracioll de reclirsos II/muff/Os
Apendice
F'GL R \ \::'i I f-\tT,lCtO dc lIll,l hop dE' IPp,I'-.tl{) de lIll ;:111,111"'1'-, dC' pucsto ... dd <,C'I\I(IO <..I' II
INFORMACION DE IDENTIFICACI6N
Habilidades requ9ridas
- Ninguna
Capacidades requeridas
-leer y emender instrucciones complejas como las politicas regulatorias
-leer y emender una variedad de instrucciones de procedimientos, ya sean escritas u orales,
y convertirlas en las conductas adecuadas
- Utilizar operaciones aritmeticas basicas: suma y resta
- Traduci r los requisitos en un lenguaje adecuado para la gente lega
Actividades ffsicBS
- Sedentarismo
Condiciones ambienta/es
- Ninguna
Incidentes /abora/es ripicos
- Trabajar con personas, mas alia de dar y recibir instrucciones
Areas de imeres
- Comunicacion de datos
- Centaclo de negocios con personas
- Trabajar para la gente supuestamente adecuada
2. Decidir. describir y explicar a los interesados que otras instiluciones esti," disponiblcs para
ayudarle, y remilirlo a la agencia comunitaria adecuada utilizando los conocimientos que liene
el trabajador ace rca de los recursos disponibles. V con sus propios conocimientos de las
necesidades del interesado.
{Continua)
130 La utiminisfmcion de recllrsos IlImu/fIos
Conocimientos requeridos
- Las func:iones de diversas instituciones de asistencia social
- l os recursos comunitarios disponibles y su ubicacion
- l os procedimientos de remision
Habi/idades rcquer;das
- NingtJna
Capacidades requer;das
- Deducir (discernir ) las necesidades de las personas a partir de una charla
- Dar instru cciones oralcs y escritas sencillas a otras personas
Aetividades (isieas
- Sedentarismo
Condiciones ambientales
- Ninguna
Ineidentes labora/es t(picos
- Trabajar can personas, mas alia de da r y recibir instrucciones
Areas de ;meres
- Comunicacion de datos
- Contacto de negocios con personas
- Abstraccion y solucion crea tiva de problemas
- Trabaja r para la gente supuestamente adecuada
"NOla: Estc puesto de lrabajo podria impliear 5 0 6 lareas. Para ellda una de 1,Is lareas. sc describen los
eonocimienlOs. llIs ha bilidades. las Ilelividades ffsicas. las condiciones ambicntalcs. los incidcntcs lahorales tfpicos
y las areas de in leres.
1!\I3LA A) I FUIl(IO IH'C, baslc')s de 10'> ttdbJj,)dolcs '>l'I~1I1l el Dep,llt,)flWIlIO riel ll']O<l)O
NOla: Determine la "puntuaci6n" del pueslo dcllrabajauor en euanto II los u'lloS, Ills personas y los objetos aJ
obscr\';l r su puCSIO y delcrmin'lr. para cada una de las Ires calegori'ls. cualcs de his funcio ncs basie:'is st! realizan
en e5C PUCS!O, Para CildQ columna, "0" signifka altu;·'6-. "8" y " 1" signifk,ln bajo.
CA PITULO 3 Plane(U:i6n y rec/flUlmiellfO de personal 13 1
• 1(.[ R-\ A:!) ) Extf aetos de lind p,lglllJ dE'l (lH'stIOI1JIIO pdf ,} cl JI1JIrSIS dt' puestos dE' t I ,11),1)(0
Hoja de respue stas la hoja de resplJeslas del CAP consisle en dos ptlelnas que se califican mediante
del CAP una computadora, disenada para escaneo Optico. La primera pagina es para uso
administrativo y deberfa ser lIenada por el analista de puestos, codifi can do
simplemente la informaciOn solicitada y anotando en la esquina superior
izquierda una breve descripciOn del puesto Que se analiza. Consulte el Mant.w/ de
an6lisis de pl/estos de trabajo del CAP. para conocer las instru cciones explfcil as
para lIenar los campos de informaciOn que se muestran en la p3gina I . La
segunda p3gina estc1 reservada para las respuestas a los reactivos. SOlo se debe
utilizar un 13plz del nr:lmero 2 para marcar las respuesta s. se tienen que lIenar los
clrculos de forma completa y hay que borrar con cuidado cualq uier cambio en
una respuesta 0 mancha. Por favor. no doble nj engrape la hoja de respuestas.
AI anotar las respuestas a los react ivos del CAP. asegOrese de ulilizar la escala de
respuesta Que es t3 claramente indicada en el margen exterior. Una vez que
declda cu31 es la respuesta mc1s adecuada. reUene el circulo de la respuesta
correspondi ente al reac tivo en la hoja de respuesta. Cuando lermine de
responder todos los reactivos del CAP, por favor, revise ta hoja de respuestas para
verificar que tocla la informaciOn est~ completa y sea precisa. Consutte ei Manuol
de and/isis de puestos de traboio del CAP para conocer las instrucciones expllcitas
respecto de ta forma de responder los reactivos sabre el saiario 0 los ineresos de
la secclOn FlO.
A. Ingreso de InfonnaciOn
A 1. Fuentes visuales de Utilice la es.cala de respuesta que aparece a la izquierda, y calrfique ca da uno de
Ia informaciOn del pucsto los siguientes reactivos con base en el grado en que el trabajador 10 utlllza como
una fuente de informaciOn para desempenar su trabaJo.
Nivel de uso
o No aplica 1 . Materiales escritos
Nominal! Por ej .. libros, informes. notas de oricina.
muy pocas veees articulos. instrucclones de trabajo 0 senalamientos
l Ocasionalmente
3 Moderadamenle 2. Materiales cuantltatlvos
4 De manera sienificatlva Recursos que sirven para manejar can tidades.
5 Demasiado como gr3ficas. cuentas. especificaciones 0 tablas num~ricas
3. Materiales con imc1genes
1m3 genes 0 recursos gr3ficos que se utilizan como fuentes de informaciOn: por
ejemplo, dibujos. pianos, diagramas. mapas, rutas. pellculas fotogr3ficas.
peliculas de rayos X 0 programas de televisIOn
4 . Patrones 0 aparatos rel aclonados
Por ej., plantillas, modelos 0 patrorteS utilizados como fuen l es de informaciOn.
cuando se observan durante su uso (no se Incluyen los materiales descritos en
el reactivo 3J
5. Presentaciones visuales
Como selectores. indicadores. luces de senalizaciOn, radares, velocimelros a
relojes
6. Aparat os de mediciOn
Por ej .. reglas. calibradores, medidores de la presiOn en neum~ticos. balanzas.
calibradores de hojas. pipetas. termOmetros 0 cartabones, que se utilizan para
obtener informaciOn visual acerca de medidas ffsicas (Na se Incluyen los
aparatos descritos en el reactivo 5J
7. Disposilivos mecc1nicos
Como herramjentas. equipo 0 maquinaria que se utilice como fuenle de
InformaciOn cuando se observa durante su uso u operaciOn
I! fn \" ') Cuestloll,JIIO de JlulislS de puestos p,Jr (1 pldbOi <If d(''>(llpClones de pu(''>to<; tit'
tr,JbZllo
Ut,l,((' I/N (lIe,>IIO/!WI() (OIIIU este PWU (,lItl('\ Istar los /Ilil/wc,> del pu(''>/o II
<;011( I/f-'I('<; qlle 10 l/el1('11
2. Si el titular supervi sa a otros, n6mbrelos par titulo del puesto; si hay mas de un emp!esdo
con el mismo titulo, coloque el numero de estos entre parEmtesis despues del titulo.
3. Marque las actividades que forman parte de las responsabilidades de supervision del titular.
o Capacitaci6n
o Evaluacion del desempelio
o Inspeccion del Irabajo
o Elaboraci6n de presupuestos
o Entrenamlento yl o asesoria
o Olros (par favor, especifique)
4. Describa el t ipo V la magnitud de la supervisio n que recibe el titular.
6 . lEI titular tiene obligaciones que considera innecesarias? De ser asi, describalas.
7. .i.EI titular realiza actividades que no eSlan incluidas actualmcnle en la descripci6n del
pueslo de trabajo? De ser asi, describalas.
a. ESCOLARIDAD: Marque el cuadro que indique los requisitos acadernicos para el puesto
(no se refiere a la escolaridad del titular).
o Sin educaci6n formal o Titulo universitario (cuatro alios 0 equivalente)
o Secunda ria terminada (0 equivalente) (especifique)
o Diploma de bachillerato o Posgrado
(0 equivalente) (especifique) o Codula liccncio profesional (especifique)
0
14 . lSe han establecido estandares laborales concretos (los errores que se permiten, el Ilempo que
se rcquiere para realizar una tarea en particular, elc.)? De ser asi, lcuales son?
15. l EI puesto de trabajo requier e algun atributo personal (aptitudes especiales, ca racteristicas
fisicas, rasgos de personalidad, etc.)?
16. lEx isle algun problema exccpcional que el titular deberia esperar encontrar al realizar cl trabajo
bajo cond iciones normales? De ser asi, describalo.
18. ,-Cuel es la gravedad de un error en esle pueslo de trabajo? lQue 0 quienes se verian afectados
por los errores que cometa el titular?
19. 1A que posicion se ascenderia a un trabajador que sea exitoso en este pueslo?
[Nota: Evidentemente este formato esta elaborado para un ambiente fabril, no obstante, se adaptar;a
con focilidad a difcrentes tipos de pucstos de trabajo.!
fllm/t': Rcproducida de www.hrnexl .com.28dejulioue 200I . con aUlor izm:i6n del edilor. Copyright 10 2001 .
Business ;lrId Legal Ht!pOTI. Inc.. 141 1\-lil1 ROI.:k RO,ld East. Old Saybrook . L"r 1)6..175 .
CA PiTULO 3 Plal/ eaci(}/I y reclw am iel1/o de personal 135
IV. Supervise a:
A. Obligaciones diarias:
B. Obligaciones peri6dicas:
(lndique 51 son semalls/es, menSllales, ,rimes'rales, erc.)
Ejemplo del resumen de un puesto de trabajo: Resuelve dudas y da i nstrucciones a los clien tes,
autoriza al pago de cheques de los clientas, registra y d evualve tarjatas de cred ito perdidas,
organiza y revisa las nuevas solicitudes de credito, trabaja en el mostrador de atenci6n al cliente en
una tienda departamental.
Ejemplo de una obligaci6n de un puesto: Autoriza el pago de cheques: auloriza el pago de cheques
personales 0 de nomina (hasla delerminada canlidad) de los clienles que desean pagar de esla
forma. Solicita al cliente una identificacion, como la licencia de manejo, cxamina el cheque para
verificar la fecha. la cantidad, la firma y su endoso. Anota sus iniciales en el cheque y envia al
diente con el cajero .
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CA PiTULO 3 Plcmeaci61l y recilltamietllo de personal 1 37
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con frccucneia mas eficaz. Lle nc la info rm(l - descripc ion es de pueslOs de Irabaj o para
ei6n requerid a y. luego, solicite a los supe rvi- ve nd edores. E n los thu los de las OCUpH-
sores y a los tra bajado res que Ie diga n cWl lcs ciones escriba " Relai l Sales" y elija SA LES
son las rcsponsa bilidadcs del pu esto (e n la AND RELATED de las familias de pueslos
parte inferior de la pagina ); se parenlos e n que aparece n e n el recuadro. Haga die e n
rcs po nsabi lid(ldcs cotidianas. peri6dicas y FIND OCCU PAT IO S para co nlinuar.lo
realizada s e n int erva los irregu larcs. Sc cllal 10 l1 eva al res ult ado de bu sq ucda de
recomi e nda di stribui r una mu es lra de un a FIND OCCU PAT IO S (e n medio). Si haee
de esas responsabilidadcs (vease la fi gura elie e n -c l euadro - RETA IL SA LES-
A3.5) a los supcrvisorcs de los empleados PE RSONS apa rece un resum en del pueslo
p,lTa facil itar c1 proceso. y las res ponsab il idad es cspecfficas dc los
vendedores .. I deta ll e (pane inferior). Para
Paso 4. Obreller las /iSlaS (if.. fas resp0II.WlfJifi- una e mpresa f) departa me nt o pcqu di.os tal
dades dt'los pueslOs de IrafJajo ell 1(1 O *N £1' vcz que rrla eonthin ar hi S respo nsabi lidadcs
Qui z5 la lisla de res pnn sab il idades de los del ve nded or al de lal1e CO il la s de los super-
pucstos de trabajo qu c c1Clbo r6 e n c l paso viso res 0 ge rc nt es de prim era Ifn ea de los
ant e rior au n no estc cOlllpl e t3. Para te ll er vcndedores al de lalle.
lIn :l li sta mas dc talbcl a recu rrim os a la
O *NET. (Con sult e la figura A3.6 para tell er I'aso 5. Rel/flir las esp(-'(;ijicliciolles dd p llesro
un cjc mpl u visual micnl ras lec 10 que siguc). de lrabajo segl/II 10 O*N I:.T
Prim e ro visit c hllp:/Ionlin e.o nc tcc nl er.org Desp ucs. regrese al cuad ro de " Re tai l
(ti c la par le super io r); ha ga die en FIND Sa lespe rsoTl s" (parte iTl fe ri o r) y. e n vcz de
O CCU PAT IONS. Sllponga que desen crear e leg ir 1<1 in formaci(1Il es pecffica de In OCll-
138 La administmci6n de recursos lit/mal/os
pacion se leccione. por eje mplo, WORKER Paso 6. Complelar III descripci6n de pliesto!)'
EXPE RIE NCES (expe ri encia del lraba- de frabajo
jador), OCCUPATIONAL REQU IRE- Fin alme nt e, utilice la figu ra A3.4 para
MENTS (rcq uisiloS de la oc up ac i6n) y redactor un resulll en lldccuado de l puesto
WORKER CH ARACTER ISTI CS (carac- de trabajo. Luego, utili ce la informaci6n
terfs ti cas de l trabajador). Esla informa- oblenida e n los pasos 4 y 5 para crear una
ci6n se podrfa utili zar pa ra desarrolla r un a li sla comp lela de las lareas. rcspo nsabi li -
es pecificacion del puesto co n la fina li dad dlldes y requ isitos humanos de cada uno de
de rec1ular. sc leccio nar Y C<lpaCi lar a los puestos que necesilarii cubri r.
emp leados.
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estudiara en cI capflul0 7.