PARTE 2 I Re cl ut am ien t o y co l o cac i 6 n

Analisis de puestos

CUando Daimler-Chrysler abri6 su planta de montaje en

Arkansas, sus gerentes enfrentaron un dilema. No podlan
contratar. capacitar ni pagar a los empleados de la planta, a menos que 1 Exponer la naturaleza del arialis isde
puestos; queesyc6mo se utiIlia.
supieran quesesuponla debla hacer cada trabajador; dehecho, 2 fmplea r por lo menos tres metodos
necesitaban una lista de tareas de puestos, es decir, una "descripci6n de para reunir informad6n sobre el
arialislsde puestos. incluyendo las
puestos". Pero en esta planta, equipos autoadministrados de empleados
entrevistas, los
armarlan los vehkulos, por lo que posiblemente sus puestos y tareas cuestionarios y la observad6n.
3 ledactar descripcio nesde puestos,
cambiarlan a diario. l C6mo se hace una lista de obligaciones de puestos lncluyendo resumenes y funciones de
cuando las tareas son un objetivo en movimiento7 • puestos, por medio de lntemety de metodos
tradido nales.
4 ledactar especificacionesde puestos,con el
uso de lntemety de su criterio.
15 Explicarel aria lis is de puestos en un mundo
"desemple ado", considerandosusig ni1fCa
do y la manera en quese hace en la
practica.
126 PARTE 2 • RECLUTAMIENTO Y
COLOCACl6N
0 merlanaturalezadli analiss
depuestoquhsyalmoseudiza.
analisis de puestos
Procedimiento para establecer
las obligaciones y las habilida
des que requlereun puesto,
as! como el tipo de persona
que se debe de contratar
para ocuparlo.
descripcion de puesto
Lista de lasobligaciones de
unpuesto, las responsabili d!
des. el reporte de relaci6n,
las condiciones laboralesy
las responsabilidades de
supervi si6nde! mismo; es
result.ado de! analisis de!
puesto.
especificaciones de
puesto
Lista de los "requisitos huma
nos" para unpuesto, es
decir. los estudios, las
llabilidades, la personalidad,
etcetera. Es otro de los
productos de! ana lisis de!
puesto.
El principal objetivode este capftuJo es mostrarle c6mo se hace el anfilisis de u.n puesto y c6mo
se redactan las descripciones de! mismo. Veremos que el analisis de puestos se realiza para
determioarde manera detallada en que consisten el empleo y el tipode persona quela empresa
debe contratar para cubrirlo. Se estudiaran varias tecnicas para analizar puestos, asf como Ja
forma de ut.ilizar Internet y metodos mas tradicionales para disenar descripciones y especifica
ciones de puestos. En el siguiente capftulo, ''Planeaci6ny reclutamiento de personal", se revisa
ran los metodos que los gerentes utilizan para encontrar los empleados que requieren.
LOS FUNDAMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTOS
Las o.rganizaciones consisten de puestos que debeo ser ocupados por personas. El arullisis de
puestos es el procedimiento para determioar las obligaciones de estos y las caracterfsticas de
la gente que se contratara para cubrldos.' El analisis proporciona i.nformaci6n que se utiliza para
elaborar las descripciones de los puestos(uoa Jista de tareas) ylas especificaciones del
puesto (uoa lista del tipo de persona que se debecontratar para ocuparlo).
Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reone uno o mas de los
siguien1es tipos de informaci6n a traves delanalisis de puestos:
• Acti'l'idades laborales. Primero recaba la i.nformaci6n acerca de las actividades del puesto
actual,como limpiar, vender, ensenar o pi.ntar. Esta lista tambien i.ndicarfa c6mo, porque
y cuando se desempeilara cada actividad.
• Co111Juctas hummras. El especialista tambien habra de reunir infoanaci6n sobre las
conductas humanas, como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal caso se i.ncluirfan
datos acerca de las exigencias del trabajo, como levantarcargas pesadaso cami.nar largas
distancias.
• Maquinas,herramientas, equipoyauxiliares detrabajo.Esta categorfa reune informa ci6n
referente a las hemunientas utilizadas, los materiales procesados, los conocimientos
manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios prestados (como asesorfa
o reparaci6n).
• &tandares de desempeiio.Es probable queel patr6n tambien quiera reunir infonnaci6n
sobre losestan.daresde desempeilo delpuesto (porejemplo, en teaninos de la cantidad o los
niveles decalidad para cada tarea). La gerencia ut.i.lizara tales estandares inra evaluara
l.osempleados.
• Contextodel puesto.Incluye informaci6n respecto a cuestiones como lascondiciones ff
sicas para trabajar, el borarlo laboral yel contexto social yorganizacional; por ejemplo, la
cantidad de personas con las queel empleado interactuara noanalmente. Tambien se
podrfa anotar i.nformaci6n relativa a los incentivos.
• Requisitos humanos.Se refiere a la i.nformaci6n acerca delos requisitos humanos para
el puesto, como los conocirnientos o las habilidades relacionadas con el trabajo (estudios,
capacitaci6n, ex-ped.encia laboral) y los atrlbutos personales necesarios (aptitudes, caracte
rfaticas fisicas, persooalidad, i.ntereses).
Usos de la informacion del analisis de puestos
Como se resume en la figura 4-l, los patrones utilizan la informaci6n del anfilisis de puestos
para respa.ldar varias actividades de la administraci6n de recursos humanos.
Reclutamlento y selec.cl6n Fl anJllisis de puestos proporciooa i.nformaci6n acerca de lo
que entraila el puesto y las caracterfsticas bumanas que se requieren para realizar esas activi
dades. Dicba informaci6n, a traves de la descripci6n y la especificaci6n del puesto, ayuda a los
gerentesa decidir el tipode personas quese reclutaran y contrataran.
Remunerad6n o compensad6n La infonnaci6n del analisis de los puestos es indispensa
blepara estimar el valor de cada posici6n y la remuneraci6n correspondiente. La remu.neraci6n
o compensaci6n (como el salario ylosbonos) en general depende de aspectos como el gradode
estudios y hahilidades requeridos para el puesto, las amenazas para la seguridad, el grado
de responsabilidad, etcetera; esto es, todos los factores que se pueden evaluar por medio del
analisis de puestos. Asimismo, rnuchos patrones agrupan los puestos en categorfas ( por ejemplo,
secretarias m y IV). El analisis de pu.estos proporciooa la informaci6n quesirve para
determi oar el valor relativo de cada puesto y, por lo tanto, la categorfa a la que corresponde.
FIGURA 1
An.ilisisdef puesto
Usos de la
informaci6n del
analisis de puestos t
Desaipd6n delpuesto y
espedficaci6n del mismo

I
Dedsiones de
redutamient Evaluacl6o del
l
Evaluad6n del _puesto:
dedsiones desueldos
Requisitos de
o yselecd6n clesempello capadtadon
ysalarios(remuneradl>n
0 compensadon)

Capacltacl6n La descripci6D del puesto enumera lasobligaciones especfficas y las babilida des
requeridasparael trabajo; porlo tanto, la capacitaci6n Decesaria.

Evaluaclon del desempefio La evaluaci6n del desempeilo compara la actuaci6n real de

cada empleado con los estandares para su desempeilo. Para hacerlo es necesario conocer las
obligaciones y losestandares del puesto; para ello, Ios gerentes utilizan el analisis de puestos.

Descubrlmlento de obllgadones no aslgnadas Fl analisis de puestos tambien sirve

{Xlra identificar obligaciones DO asignadas. Por ejemplo, el gereDte de producci6D de laempresa
afirmaser responsable de uaa docena o mas de actividades, comola programaci6n de la
produc ci6D y la compra de mater_ia prima. Sin embargo, DO bay referencia sobre La
admin1straci6D de
Ios inventarios de la materia prima En un estudio posterior descubreque niagl1a otroempleado
de maDufactura es responsable de dicha tarea. El gerente sabe, debido a la revisi6n de otros
puestos comoese, que alguieD debe encargarse de administrar el inventario, por loquedescubre
una obligaci6n esencial noasignada gracias al analisis de puestos.

CUmpllmlento de la lgualdad de oportunldades en el empleo EJ analisis de puestos

tambien juega un papel muy importante en el cumplimiento de la igualdad de oportun.idades.
Los Lineamientos Uniforrrres para la Seleccion de Empleados de las oficinas federales de Es
tados Unidos estipulan que el analisis de puestos es un paso crucial para la validaci6n de las
principales actividades de recursos humanos. 1 Por ejemplo, paraobedecer la Ley de Estadouai
denses Discapacitados,los patrones habran de conocer las funciones esenciales decada
puesto, Io que a la vez requiere de UD analisis de puestos.

Pasos del analisis de puestos

EJ analisis de puestosdebeseguir Ios siguientes seis pasos:
organigrama
Undiagrama que muestra
la dist ribuci6ndel trabajo
en toda la empresa,
conlos
nombres de cada puesto y
las llneas de interconexi6n
que lndican quien informa y
se mmunica conqulen.
Paso 1: Decidac6mo utilizara la informaci6D, pues esto determiaara cuales datos debe reca bar
y c6mo bacedo. Algunas tecnicas para recolecci6n dedatos, -comoeotrevistar al
empleado y preguntarle que actividades implica el trabajo- son buenas para redactar
desmpciones de puestos y para seleccionar a Josempleados para el mismo. Otras tec
nicas, como el cuestionario para el analisis de! puesto, que se describe mas adelante,
ao proporciooan informaci6D cualitativa para las descripciooes de los puestos, mas
bien producen rangos numericos para cada posici6n, que se usan para comparar los
puestos eDtre sf con prop6sitos de remuneraci6n.
Paso 2: Revise Ia informaci6n basica importante comoorganigramas, graficas de procesos
y descripciones de puestos.3 Los organigramas muestran la divisi6n del trabajo en
toda iaorganizaci6n, la manera en que se relaciona el puesto en cuesti6D con otros
puest.os yd6Dde encaja dentro de toda laorganizaci6n. El organigrama debe indicar
eJ nombre de cada posici6n y, por medio de las lfneas de interconexi6n,quJen in
forma a quien y coD quien habrade comunicarse el empleado.
FIGURA 2
Grafica de procesos
para analizar el
flujo de trabajo de
un puesto
Fuente: Compensari;,n
Management:RewaJdin
g
Pe,fermance,deRichan!J,
Fl:nder.;oo. Reproducido con
penniso de Peatsoo P.ducatioo.
lipperSaddle River, NJ,
grafica de procesos
Grafica que muestra el flujo
d! trabajo de un puesto en
particular, desde la entrada
d! informacl6n hasta la ob-
1enci6n de los resultados.
lnformad6n redbida de lnformaci6n de componentes
losgermtes de la planta ll!Ci>ida de los proveedores
t t
Puesto enestudio: encal!
Jido de control de caldad
Salida de _informad6n Salida de la calidaddef
hacia el gerente de productohada el
la planta,acerca de gera,te dela planta
la calidad de los
a,mpona,tes
Una graJica de procesos ofrece un panorama mas detallado del ftujo del trabajo. En su
fonna mas sencilla, unagrafica de procesos (como la que seobserva en lafigura 4-2) muestra el
0ujo de Ios insumos y los productos desde el puesto que se analiza. (En la figura 4-2, el encar
gado del contro.l decalidad debe revisar los componentes que recibe de los proveedores,
veri.6- car quelleguen a los gerentesdela planta y proporcionarles informaci6n sobre la
calidad de los componentes.) Por ultimo, la descripci6n del puesto, si la bay, por lo general
indica el punto de partidapara elaborar una descripci6n revisada del puesto.
Paso3: Seleccione puestos representativos. Es posible quesea necesario analizar muchos
puestos similares. Por ejemplo, no se requiereanalizar los puestos de200
trabajado res de montaje, porque con una muestra de lOes suficiente.
Paso 4: Anal.ice el puesto reuniendo datossobre actividades laborales, las conductas reque
ridas de los empleados y las condiciones de trabajo. asf como las caracterfsticas y
habilidades humanas necesarias para desempeilar el trabajo. En este paso utilice uno
o variosde losmetodos parael analisis de puestosque se expl.icaran mas ad.elante en
este mismo capftulo.
Paso 5: Verifique la informaci6n de!anfilisis de puestos con el empleado que realiza el trabajo
yconsu supervisor inmediato; lo anterior le ayudara a confirmar que lainformaci6n es
correct.a yesta completa. Dicba revisi6n tambien servira para queel empleado acepte
Iosdatos y las conclus!ones del anfilisis del puesto, pues le brinda la oportunidad de re
visar y modificar la descripci6n que usted ha hechode sus actividades laborales.
Paso 6: Prepare unadescripci6n y una especificaci6n del puesto. Se trata de dos productos
tangibles de! analisis de puestos. La descripci6n del puesto (repetimos) es unade
claraci6n escrita quedescribe las actividades ylas responsabilidades del puesto, asf
como algunas caracterfsticas importantes de!mismo; entre ellas, las condiciones
laborales y los peligros para Ia seguridad. La especificaci6ndel puesto resume las
cualidades, los rasgos. las habilidades y losantecedentes personaJes quese requieren
inra desempeliar el trabajo. Puedeser un documento separado o en el mismo en que
se presenta la descripci6n del puesto.
En algunas empresas el analisis de puestos siguesiendo un proceso tardado. Podrfan requerirse
varios dfas para entrevistar a cinco o seisempleados demuestra y a sus gerentes, asf como para
tratar de explicarles el proceso y la raz6n del analisis. Sin embargo, el mismo proceso ahora
puede tomar de tres a cuatro horas; los pasos serfan los siguientes: l. saludar a los participan tes
y bacer una breve introducci6n; 2. explicar brevemente el proceso delanalisis de puestos y los
papeles que juega el panicipante en ese proceso; 3. dedicar alrededor de 15 minutos para
determinar el ambito del puesto que se va aoalizar, al Uegar a un acuerdo sobre el resumen
basicodel puesto ; 4. identificar lasareas funcionales II obligaciones generales del puesto, como
"administrativo" y "de supervisi6n"; 5. identificar tareas dentro de cada area funcional, con
el uso de II n rotafolio o de un software decolaboraci6n; 6. imprimir la lista de tareas y
pedirle al grupoque la firme.•
f9 lea-porlo monos ln!S me•
todospaareuririnformaciCl'l sabre
aanalsisdepu1!51Ds.induy,ndo
lasentrevistas, losruestionarios y la
disavad6n.
Es util dedicar varios minutos para explicar el proceso
que se estasiguiendo, antes de reunir informaci6n
para el analisis de puestos.
METODOS PARA RECOLECTAR INFORMACION
PARA EL ANAllSIS DE PUESTOS
Hay varias fonnas (eotrevistaso cuest.iooarios, por ejemplo) para recabar informaci6n
sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de uo puesto. En esta secci6n
estudiamos las mas importaotes. En la pr ctica es posible utilizar cualquiera o combinar
varias. La regla basica consiste en usar lasmasadecuadas para sus prop6sitos. Asf pues, una
entrevista serfa apropiada
rara crearla Listadeobligaciooes de uo puesto yla descripci6n del mismo, mientras queel cues
tionario para aoalisis de puestos, que es uo instrumento mM cuaotitativo, servirfa mejor para
determinar el valor decada puesto con prop6sitos de remuoeraci6n o compensaci6o.
Algunos lineamientos para el analisis de puestos
Para cualquier situaci6n. es importante teoer en meote varios aspectos practicos.
Primero: el analisis del puesto generalmente implica un esfuerzo conjuoto por parte de
uo especialista en recursos bumanos, el trabajador y el supervisor del empleado. El especia lista
en recursos bumanos (q el gereote de recursos humanos, uo analista de puestos o un coosultor)
podrfa observar y analizar el puesto, para despues elaborar uoa descripci6a y una especificaci6a
del mismo. Con frecuencia el supervisory el trabajador responden cuest.ioaarios con listas de
obligaciones y actividades del subordinado. Luego, el supervisor y el trabajador puedea revisar y
verificar la cone!usi6a del analista de puestos y respecto a las actividades y obligacion.es
laborales.
SegundQ: uo analisis de puestos casisiempre requiere que se recabe informaci6n devarias
personas familiarizadas con la posici6a (Uamadas "expertos ea la materia"), como los propios
trabajadores y sus supervL,;ores, utilizaado cuestionarios y entrevistas, cuando, por ejemplo, la
informaci6n deestas persoaas no es suficiente.
Tercero: si alguoos empleados realizao el mismo trabajo (como ocurre, por ejemplo, en los
puestos de "programador", "ensamblador" o "depeodiente"), la informaci6o para el aoalisis
de puestos se reo.oe de varlos de ellos, pertenecientes a diferentes departamentos, y luego se
promedian los resultados para determinar el tiempo que uo empleado es dar en ese puesto
dedica a cada tarea. Es importaote advertir la probabilidad de que
losempleados que tienea uo puesto con el mismo aombre, pero
que trabajan en diferentes depanamentos, experimenten presion.es
muy diferentes. Por lo tanto, el simple becho de sumar y
promediar la caotidad detiempoque,digamos, losreclutadores
deldepartamento de ingenierfa y de la planta de montaje requieren
dedicar a "entre vistar candidatos" tal vez produzca resultados
err6neos. Lo impor tantees entender el contexto departamental del
puesto: la forma en que uo individuo coo un. puesto particular
divide su tiempo no es aecesariamente la mismaen todos los
departamentos.
Cuarto: u_no se debe asegurar de que las preguotas y las en
cuestas seaa claras y comprensibles para Los eocuestados.
Qu.into: de ser posible,se debeobservar y cuestiooar a Los ea
trevistados al inicio del procesode!analisis de puestos paradescu
brir cualquier problema, mientras aan hay tiempo para corregir el
procedimiento (por ejemplo, las preguotas) quese esta utilizando.
Los met.odos mM populares para reuo.ir datos del aoalisis de
puestos son las eotrevistas, los cuestionarios, las observaciones y
los diarios o bitacoras. Todos proporcionan informaci6a realista
sobre lo que en realidad haceo los empleados; adem$, los
geren t.es Los utilizan para elaborar descripciones y
especificacioaes de
puestos.
Las entrevistas
Las entrevistas son metodos popuJares para obtener informaci6n
acerca de los puestos. Hay uo amplio rango de tipos
deentrevistas,
 que van desde las no estructuradas ("cu6nteme acerca de su trabajo"), basta las muy estructllJ1l
das, en las queel analista de puestos utiliza cuestiooarios detallados para plantear las preguntas.
Los gerentes pueden realizarentrevistas individuales COD cada empleado, o grupales o COD
conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto, as{ como entrevistas con uno o varios
supervisores que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales se usan cuando un
gran Dumero de empleados desempeilan actividades similares o id6nticas, porque es una fonna
rapida y poco costosa de reunir iDfonnaci6n. Por regla general, el supervL,;or inmediato de los
trabajadores asiste a la sesi6o grupal; si no es posible, se eotrevista al supervisor por separado
para conocersu perspectiva sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto.
Sin importar el tipo de eDtrevista que utilice, usted oecesita asegu.rarse de que el eDtrevis
tado entienda muy bien el motivo de la misma, pues hay cierta tendeocia a coosiderar las entre
vistas, correcta o incorrectamente, como "evaluaciones de la eficiencia". Silosentrevistados lo
piensan, es probable que no esteo dispuestos a describirsus puestos coo precisi6D.

Ventajas y desventajas Es probable que la entrevista sea el metodo mas utilizado para
ideotificar las obligaciones y responsabilidades de un puesto, locual refleja sus ventajas. Se trata
de un metodo rapido ysencillo para reunir informaci6n, incluyendo datos que no podrfan apare
cer nunca de forma escrita. Unentrevistador babildescubrirla actividades importantes ques6lo
se presentan de manera ocasional o contactos informales que DO serfan evidentes en el organi
grama. La entrevista tambien brinda la oportunidad deexplicar la oecesidad ylas funciones del
amlisis de puestos, en tanto el empleado lograrla desabogar frustraciones que de otra manera
pasarfandesapercibidas para la administraci6o.
Elprincipal problemaes la distorsi6n deinfoanaci6o,yaseadebidoa lafalsificaci6n franca o
a malos entendidosj. A menudoel an l.isis de puestos esel preludio para un cambio delsalario
que se paga por ese trabajo. Por lo taDto, a veces los empleados coosideran, de forma
legftima, que la entrevista es un tipode"evaluaci6o delaeficieDcia" que ta!vez
afectesusalario.Por lo cual podrfanexagerar ciertas respoasabilidadesyal mismo tiempo
restarimportancia aotras. Enun es tuclio,losinvestigadoresenl.istarooposibles
obligaciooesdepuestos,yaseacomosencilloseou ocia dosde tareas ("anotar los meosajes
telef6nicos yotra infonnaci6n de rutina") o como enunciados de habilidades{" la babilidad para
anotarlos mensajes telef6oicos y otra informaci6n de rutina"). Losentrevistados eran mas
propensos a incluir las versiooes basadas en habilidades que las que lnclufao enunciados
senciUos. Es comun que la gente tienda a exagerar la importancia desu tra bajocuando se
veobligada a incluir sus babilidades, locual bace para impresiooar a los demas.6 La obtenci6o de
infonnaci6D vilida puede ser un proceso lento, pero el analista prudente se basa en multiples
fuentes.

Preguntas trplcas A pesarde sus desveotajas, las entrevistas se usan mucbo. Algunas pre
guntas tfpicas son:
l Cua! es el puesto desempeilado?
lCuales son las principales obligaciooes desu puesto? lQue es lo que baceexactamente?
l En cufiles lugares trabaja?
lCuales SOD los requisitos de estudios, experiencia, habilidades, [yen su caso] certificaci6o
ylicencias?
lEn cirales actividades participa?
i,Cirales son las respoosabilidades y obligaciooes de!puesto?
i,C lesson las responsabilidades y los est daresdedesempeilo que tipifican su trabajo?
i,Cirales son sus respoasabilidades?l,Que condiciooes ambientales y laborales implican?
i,Cirales son las exigeocias ffsicas del puesto? 1,Las exigeocias emocionales y mentales?
i,Cirales son las condiciones de salud y seguridad?
i,Esta expuesto a algon peligro ya condici.oneslaborales poco comunes?

Entrevlstas estructuradas Muchos entrevistadores sigueD fonnularios o cuestionarios es

tructurados. En lafigura 4-3 (¢ginas 131 y 132) se preseota un ejemplo; en este caso, un
cues tionario de analisis de un puesto.

FIGURA 4--3
Cuestionario para el
analisis de puestos,
usado para elaborar
las descripciones de
losmismos
Noto: Use un c uestionario
oomo este entrevistara las
pe!SOllas queoc upan un puesto
o p{dalesque lo n:spondru,.
F1L1 nt e: www.hr.blr.com.
Reproducido con pel'llliso del
editordeBusiness and Legal
Repo rts, Old Saybrook.,
In,c
CTQ 2004.
CAPITULO 4 • ANALISIS DE PUESTOS 13
Hoja de lrlfonnaci6n para amillsis de puesto
Nombre del puesto. Fecha _
Chdigo del puesto Departarnento _
Nombre del puesto superior
Horas de trabajo A.M.a P.M.
Nombre del analista del puesto
1,cu:il es el prop6sito general del puesto7
2. Si el trabajador supervisa aotros, en listarlosde.acuerdoconel nombre del puesto;
sl hay masde un empleadoconel mismo puesto, despues ponga el mirnero enparentesis.
3. Verifique lasactividades que forman partede lasobligaciones de S14)1!rvisi6n del emple ado.
D Capacitacion
D Evaluation deldesempeflo
D Trabajo de lnspeccion
D Elaboracion de presupuestos
D Asesoria y/oconsejo
D Otro (porfavor especifique)
4.Describa el tipo y grado desupervisi6n que recibe elempleado.
5.OBLIGACIONES DEL PUESTO: Oescriba brevemente QUthace el empleado y,de ser posible,
C6MO lohace. lnciuya lasobllgaciones en lassiguientes categorias:
a) obllgaciones diarias (aquellas quese realizan habitualmente todos o casi todos losdias)
b) obligaciones periodicas (aquellas quese reali:zan semaral, meJ1SUal,
trimestralmente o en otrosintervalos regulares)
c)obligacionesque se realii.an en intervalos reguiares
6.LEIempleaclodesempeiia obligaciones que considera innecesarias? De ser asl,descrbalas.
-7 l El empleaclo desempeiia obllgaciones queactualmente no estan inciuldas en la descripcion
del puesto? De ser asldescri>alas.
8. ESTUDIOS: Maique e l recuadro que indique los requisitos educatlvos para el puesto
(no losantecedentes educatlvosdel em ple ado).
□ Nose requiere educacion formal O Titulo o trabajo de posgrado
O Educacion secundaria OTitulo de2 aiiosde estudios
(oequlvale nte) universitarios(oequlvale nte)
O Titulo de 4 aflos deestudios 0 Titulo o trabajo_de posgrado
unlvers-itarios (oequivalent.el
0 Ucencia profesional
Especifique: _ Especifique: _
FIGURA 4--3

(continuadon) 9.EXPERIENCIA: Marque laexperienda necesarla para reallzar el trabajo.

O Nln_guna O Menosde unmes
D De unoa selsmeses 0 De sels meses a unaflo
□ De uno a tresaflos CJ De tresa clnco·aflos
0 De clncoa dlez 0 Mas dedlez a os
aflos
10. UBICACl6N: Marque la ublcacl6n del trabajoy,encasonecesario oaproplado, haga una breve descrlpcl6n.
O Enelexterlor O EnelInterior
D Subterraneo O ExcavacJ6n
D Enandamlos O Otro (especlflque)
11 . a>NDICIONES AMBIENTALES: Marquecualqulersltuad6ndesagradable para elpuestoy
despues anote sufrecuenda (rarave:z,ocaslonalmente,constantemente,etcetera).
0 Suciedad O l\>lvo
O Calor O Frio
0 Ruldo O Humo
O Olores O Humedad
□ Vibraclones O Camblosstlbltos de te ratura
O Oscuridado poca flumlnacl6n O Otro (especlflque)

12. SALUD Y SEGURIOII.D: Marquecualquler condld6n desalud y segurldad indeseable

enlaque el leado deba trabajar ya note su frecuenda.
D Lugares elevados 0 Riesgos mecanlcos
0 Exploslvos O Rlesgos el tricos
0 Rlesgos de lncendlo 0 Radlaci6n
D Otro (especifique)
13. MAQUINAS. HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES DEmABAJO: Descrlba br.evemente lasmaquinas,
lasherramlentas, el equlpo y los auxillares detrabajo que el el1l)leado utlllza de manera habitual:

14. tSehan establecidoestandares de trabajocMcretos (errores permitldos, tlernpo necesarlopara

una tarea especflica,etcetera)? Encasoaflrmatlvo, i cualesson?

15. LEI puesto requiere atrlbutospersonales(aptitudes especJales, caracterlstlcas flslcas,

rasgos depersonalldad, entreotros)7

16. iHayproblemas excepclonales que el el1l)leadopodrla esperar encontrar alreallzar el trabajo

encondlclones normales? De serasf,descrila los.

17. Descrlba la termlnaci6n exlt<isa y losresultados finalesdel trabajo.

18. tCualeslagravedaddecometer unerror enestepuesto7

lQutloqulen se veafectadopor
loserroresquecometeelempleado7

19. LA quepuestopul!(!e serascendidoel trabajador7

[Nota: esevldenteq_ue esta forma sueleutlllzarseen unaJTbientedemanufactura,

perosepuedeadaptar con fadlidadpara djferentes tiposdepuestos.)
 CAP(TULO 4 • ANALISIS DE PUESTOS 133

Este cuestionario incluye una serie de preguntas detalladas acerca de aspectos como el prop6sito
general del puesto, las responsabilidades de supervisi6n y las obligaciones, asf como los estu
dios, la experiencia y lashabilidades nece.sarias para el puesto. Desde luego, las listas estructu
radas no s61o son para los entrevistadores: los analistas de puestos que reunen ioformaci6n, al
observar personalmente el trabajo o por medio de cuestionarios (dos metodos que se explican
mas a delante), iambi.en Uegan a usar Listas como las mencionadas.7 En La figura 4-4 ( paginas
134-136) se muestra un cuestionario quese responde en Hnea.

Llneamlentos para las entrevlstas Tenga en mente lo siguiente cuando realice una entre
vista para el an isis de un puesto.
• Primero:el analista de puestos yel supervisor deben trabajaren conjunto para identificar
a los trabajadores que conocen mejor el puesto, pero depreferencia aquellos que seran los
masobjetivos paradescribir sus obligaciones y responsabilidade.s
• Segundo: establezca rapidamente una buena relaci6n con el entrevistado. Indague su nom
bre, utilice un lenguaje sencillo, resuma brevemente el prop6sito de laentrevista yexpli que
a la pe onaporque fueelegida para la entrevista.
• Tercero: utilice unagufao un cuestionario estructurados, que iocluyan preguntas y cuenten
con un espacio para Las respuestas. Lo anterior le asegura con antelaci6n La identificaci6n
de preguntas cruciales y que losentrevistadores (si hay masde uno) cubran todas las pre
guntas requeridas. (Sin embargo, tambioo asegurese de darle cierta libenad al trabajador
para responder; ademas, plantee preguntas abiertas como: "l,Hay algo que no hayan cu
bierto nuestras preguntasr'.)
• Cuarto: cuando las tareas nose realizan de forma regular, por ejemplo cuando el trabaja
dor no real.iza las mismas actividades una vez y otra,muchas vecesal dfa, pfdale una lista
de sus obligaciones en orden de importancia y segun la frecuencia con laque las realiza.
Lo anterior asegura que no pase por altoactividades irnportantes, pero quese realizan con
poca frecuencia, como lasobligaciones ocasionalesde un enfeanero de urgencias.
• Quinto: cuando termine la entrevista, revise y verifique Los datos. En especffico,
analicela informaci6n con el supervisor iomediato del trabajador y con el entrevistado.

Cuestionarios
Ot.ra forma popular de obtener infonnaci6n para el analisis de puestos consiste en pedira los
empleados que respondan cuestionarios que describen las obl.igaciones y responsabilidades re
Laciooadas con su puesto.
Aqw usted debe decidir que tan estructurndo serael cuestionario y cuales preguntas se in
clu.iran. Algunos cuestionarios son muy estructurados, por loqueel empleado recibe un inventa
riode, ta! vez, cientos de obl.igaciones y tareas especfficas (por ejemplo, "cortar y unir cables"),
ademas deque se le pide que indique si realiza cada tarea y el tiempo que de manern
normal le toma llevarla a cabo. En el otroextremo, los cuestionarios pueden ser abiertos; con
ellosse le pide al empleado quesimplemente "describa las principales obligaciooes de su
puesto".
En la pr:ktica, el mejor cuestionario es aquel que esta entre esos dos extremos. Como se
ilustra en la figura 4-3, un cuestionario tfpico de analisis de puestos incluirfa varias preguntas
abiertas (porejemplo, ''descrlbael prop6sito general desu trabajo"), as(como preguntas estructu
radas (porejemplo, la preparaci6n acad6mica requerida). La figura 4-4es otro ejemplo.
Ya seanestru<.'lurados o no estructurados, loscuestionarios tieneo ventajas y desventaja.sUn
cuestionario es un metodo rapido yeficiente para obtener infonnaci6n de un grao nwnerodeem
pleados; por ejemplo, es meoos costoso que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante,
daborar y probar un cuestionario (quizas asegurarse de que los trabajadores enti.endanlas
pre guotas) puede ser costoso en tiempo y dinero.

Observaci6n
La observaci.60 directa es especialmen te util cuando Los puestos consisteo sobre todo de acti
vidades ffsicas observables (por ejemplo, un trabajador de la lfoea de mootaje y un auxiliar de
contabilidad).Por otro lado, la observaci6n no esapropiada cuando el puesto conlleva una gran
cantidad de actividad mental (abogado, ingeniero de disedo); tampoco es util si el empleado
 NEW COLLEGE OF FLORIDA
IISCRIPCH)N DE PUETSOU!PS & tJ'S
PAKA ER LLENAOO PORa Numero de puesto:
DATOS DESCRIPTIVOS ACTUALES PARAACCION FINAL
Nom brededase aprobado: C6digo de dase
1. Nlimerode 2. Acciondedasifica<ion solidtaaa: Transacci6n: Fecha deentraoa
puesto: ( )Establoc« puesto ( lAct101izad6n ( )Cambio I en vinnr:
3. C6digo de la 4 Nombre de la clase: I I
dase
# 1ode org: Subl.enci6n FTE Pla Nivel C6dig C6digo
5. Departamento: 6. Director del departamento: n o CBU
de
7. Slbvenci6n: a Contrato: de pago de
pag IOE-6
o
9.Ciudad:Sarasota 10. Condado: Sarasota Firma del director de RH: Fecha:

Af:M.OA lJNA HPJA EN CASO NECESARIO PARA PESCRIRIR AQFQJAQA.MENTEE1PI.JESJO

En concordancia con la Ley de Estadoun1denses Discapacitados (MA}, ldentifique las funciones esenciales del puesto que deben
clesempenarse con o s inarreglos razonables. las solicitudes dearreglos razonables para facilitar laejecuci6 n de las funciones
esenciales seran conslderadas con cuidado. **Para laNJA,esas lunciones son marginales uni@mente para los lndividuos que son
incapaa!Sde desempeiiarlas con o sin arreglos razonables, debido a que cl.bre una discapacidad.
11.Describa las funciones en terminos de resultadosen lun•rdel metodo utillzadoo la forma en auese reallza normalmente un trabaio.

11a. Funciones esenciales del puesto:" (lndkarel% del tiempo para cada funci6n. El% total debe sumar 100%.)
I
11b. Funciones marginales delpuesto:

12. Enliste los nombres de lasdases y las nlimeros de puesto de aquellos queest.an bajo laSt4Jervisi6ndirectadeeste puesto.

14. Descdba e l tiel detalle de las instrucclones ueneralmente le daels

14a. Horasde traba'o (incl lo rataciones):

14b. Horas tatales porsemana:

I
FIGURA 4-4 Ejemplo de la descri pci6n de un puesto utilizado en llnea

Fuente: www.ncf.edu/bumanresources/doc111nents/A&P%20FmaLdoc; revisado el IOd e mayode 2007.

 15.Estudios/capacitaci6n/experiencia: Enon:len de importancia,describa losestudios, capacitaci6n, experiencia, conocimientos,
habilidacles y destrezas especlficos que se requieren paraeste puesto. Observe que tales requisitos deben estar relacionados
con las funciones esenciales y por lo menos ser igualesa lascalificaciones minimasestablecdi asen la especificaci6nde

clase oficial.

Calificaciones especializadas mlnimas:

Calificaciones preferidas:

Conocimientos. habilidades y destrezas:

Habilidades de lenguaje:

Habilidades matematicas:

Habilidades de razonamiento:

i .,.,,.,"'""
Habilidades de uso de computldoras

16.Licencias y certificados requeridos, aslcomo otros aspectos especlficos requeridos porla ley. Revise lasdedaraclones
...................y - ..- -

17. Otras caracterlsticas del puesto.Describa los factores fisicos, mentales y ambientales que soncrlticos para el desempeiio
satisfactorio de las funciones delpuesto u otras caracteristicas que no hayan sido descritas.

r """"..,...
-- --...
Exigencias flsi cas: las exigencias flsicas que sedescriben aqufsonrepresentativas de las queclebe cumplir unempleado para
desempenar con exito las funciones esenciales desupuesto. Se pueclen hacerarreglos razonables parapermitir que los indivi-

Ambiente l:ohn,,.:I

I
-- Esh! puesto requiere
unexamen fisicoposterior a
la oferta deempleo
Esh!puesto requiere
una verificaci6n deseguridad
delproveedor decuidados
infantiles, tal como loexigen
las secciones 402305 y
402.3055 de los estatutos de
Florida
Estepuesto requiere
laverificaci6n de los
antececlentes penales
Estepuesto es respon-
sable decwrir los requisitos
de lasecci6n 215.422 de los
estatutos de Florida, enmenda-
dos, respecto a laaprobac16n
y/o el proc:esamiento de
facturas deproveedores y/o la
distribuci6n degarantlas a los
proveedores
Este puesto requiere Estepuesto requiere una
la toma de huellas digitales llcencla, uncertificado u otros
requisitos especiales, como se
especifica mas adelante
Estepuesto requiere Otro,como se
de una licencia de manejo especifica mas aclelante
clasificada que sea apropiada
para el tipo de vehiculo
operado, de acuerdo con la
s ci6n332.60 de los
estatutos de Florida.

FIGURA 4-4 (continuad6n)

 18. Certifico que herevisado y que he recibido una copia de esta descripcion de puesto para la posicion a la quehesido asignado.

flt>mbre del e"l)leado Firma Fecha

19. Certi1fCo que lasdedaraciones anteriores,seglinmilealentender y sabe describen conprecision elpuesto. Comprendo que
lafalsi-
ficaci6nintenoonal deeste document oviola losestaMos estatalesy puede resultar enuna accion disciplinar ia oen un juicio
legal

Normre del s ervisor inmediato Nombrede clase- Firma Firma Fecha

20. Autoridad r evisora:

Nombrey nombre de clase Firma !«ha

21. SOLICITUD PARAACCl6N DE CLASIFICACl6N

Uene esta se-ccion sisolicita uno o varios de los tipos deacciones descritas; verifiquetodas las acciones
pertinentes.
_ NuevopuestD Carmio declase -- Carmio desubvencion Carmio de m Carmio de nivel depago
_ Carmio de unidad organizacional Normre declasepropuesto m _ _ Cuenta # Nivelde pago

FIGURA 4-4 (conti nuad6n )

participa s6loocasionalmente en actividades importantes, comola enfermeraque maneja urgen

cias. Ademas, la roactividad,es decir, los cambios en laconduct.a habitualdel trabajador debido
a que es observado, tambien puede representar un problema.
A menudo l.os gerentes utilizan la observaci6n directa y la entrevista en coojunto. Un me
todo coosiSte en observar al trabajador en el pueSto durante un ciclo completo de trabajo. ( El
ciclo es el tiempo que se requierepara completar el trabajo; podrfa ser de un minuto para
un
trabajador de una lfneade montaje, o una bora, un dfa o mas para Lrabajos comp lejos). Aquf se
toma oota de todas las actividades del puesto. Luego, una vez que se ha acumulado la mayor
caotidad de informaci6o posible, es oecesario entrevistar al trabajado,ral cual se le pi.de que
explique los puntos que aiin no estan claros, as£ como alguna otra actividad que desempeiia y
que no se baya observado. Tam biense puede observar y entrevistaral mismo tiempo, mientras
el Lrabajador desempella su labor.

Diarios y bitacoras de los participantes

diarios o bitacoras
Listas diariasque hacen los
lrabajadores de cada activi
dadque reallzan, asr como
d! I tiempo que se tardan
en
<ada una.
O tro metodo coosiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitacora de lo
que liacen durante el dia. El empleado registra por escrito cada una de las actividades que
realiza (as£ como el tiempo que tarda). Lo anterior proporciona un panorama muy completo
del puesto, en especial si se complemema posteriormeme con entrevistas cooel Lrabajador y
su supervisor. De sde luego, es probable que el empleado trate de exagerar algunas
actividades y restar impor tancia a otras. Sinembargo, el caracter cronol6gico y detailado
dela bitacora lo compensa.
Los dlarios y las bitacoras tambien aprovecliao la alta tecnologra. Algunas empresas
pro porciooao a los empleados dictafonos de bolsillo y localizadores. Luego,en momentos
aleato riosduraoteel dfa, lesenvfan un mensaje y los trabajadores dictan lo que estan
baciendo en ese momento. Este metodo evita un incooveniente de! m todo tradJcional del diario
o la bMcora: coofiar en que los trabajadores recordaran lo que liicieron varias boras antes,
cuaodo lleoao la bitacora al termino desu jomada.

aiestionario para el
analisis de puestos (CAP)
Cuestianaria quese usa para
reunirdatos cuantificables de
las abligacianes y responsabi
lidades de diversos puestos.
procedimiento del
analis is de puestos
del Departamento del
Trabajo de Estados
Unidos
Metodo estandarizado par
media del c ual se pueden
e1aluar,clasif1G1r y camparar
cuantitativamente distintos
puestos, basado en dates,
personas y cosas.
Tecnicas para el analisis cuantitativo de puestos
Los metodos cualitativos, como las entrevistas y los cuestiooarios, no siempre son apropiados.
Por ejemplo, si el objetivo es comparar puestos para determinar salarios, ta! vez sea necesario
decir que "el puesto A es doblemente diffcil que el puesto B, de modo que debe asignarse el
doble del pago", Para bacedo es 6til asignar valores cuantitativos a cada puesto. El cuestionario
pira el analisis de puestos y el m6todo del Departamento del Trabajo de EstadosUnidos son
t6cnicas muy utilizadas.
Cuestlonarlo par-a el anallsls de puestos El cuestion.ar io para el aruilisis de puestos
(CAP) es un cuestiooario muy estructurado.8ln cluye 194 reactivos, cada uno de Ioscuales
(como los "materiales escritos") representa un elemento basico que puede o no tener un papel
impor tante en el puesto. El aoalista de puestos decide si. cada reactivo es relevante y la
magnitud de
su importancia. Por ejemplo, en la figura 4-5, el aspecto de "materiales escritos" recibi6 cuatro
puntos, Io que indica que estos materiales (como libros, informes y notas deoficina) tienen uoa
funci6n considerable en este puesto. El aoalista puede aplicarlo en Hnea (vea www.paq.com).
La ventaja del CAP es que produce uoa calificaci6n o un perfil cuantitativo de un puesto;
este o.ltimo en t6rminos de sus calincaciones obtenidas en cinco actividades laborales Msi.cas:
1. tener responsabilidades de toma de decisiones, de comunicaciones o sociales; 2. desempei!ar
tareas que requieran babilidades; 3. desarrollar actividad ffsica; 4. operar vehfoulos o equipo,
y
5. procesar informaci6n. Por lo tanto, la principal ventaja del CAP es que clasifica Ios puestos. En
otras palabras, le permite asignar una calificaci6n cuantitativa a cada puesto, basada en sus ca
racterfsticas respecto a la toma dedecisiones, las tareas que requieren babilidades, la actividad
ffsica,la operaci6n devehfculos o equipo y el procesamlento de informaci6n. Por consiguiente,
Ios resultados del CAP se pueden emplear para comparar un puesto con otro9 conla finalidad de
Iuego asignar niveles de sueldosparacada uno,10
Procedlmlento del Departamento del Trabajo El procedimiento de analisis del De
partamento del Trabajo de Est.ados Unidos tambi6n ofrece un metodo estandarizado para
evaluar, clasificar ycomparar cuantitativamente diferentes puestos. La basede este tipo deana
lisisconsiste encalificar datos, personas y cuestiones relaciooadas con cada puesto.
El metodo funciona de la siguiente manera: como se muestra eo la tabla 4-1, se utiliza un
conjunto de actividades basicas estandar, llamadasfunciones del trabajador, para describir lo
que u.n empleado logra hacer en relaci6n con datos, personas y cosas. Por ejemplo, respecto a
los datos, las funciones basi.cas incluyen resumir, coordinar y copiar. Respecto a las personas:
aconsejar, negociar ysupervisar. Las funciones basicas respecto a lascosas: manipular, atender
ymanejar.
Observe tambi6n que cada funci6n del trabajador tiene un nivel de importancia. Asf pues,
"coordinar" tiene 1, mientras que "copiar" recibe un5. Porejemplo, si se analizaran Ios puestos
de un recepcionista u oficinista, el trabajo se clasificarfa con 5, 6, 7, que representarfancopiar
datos, bablar y comunicarse con personas y manejar cosas. Porotro Iado, un ayudante de psi
quiatra en un hospital recibirfa I, 7, 5, respecto a datos, personas y cosas. En la practica, cada
uoadelas tareas desempefiadas por el trabajador se analizarfa ea funci6n de datos, personas y
cosas. La combioaci6n masalta (4, 6, 5) se usarfa para identificar el puesto, dado que setrata
del nivel mas alto al que uo empleado enesa posici6naspirarfa.
Como se ilustra en la figu.ra 4-6, el resumen mostrado por el procedimiento del Depar
tamento del Trabajo cootiene varios tipos de informaci6n. El nombre del puesto, en este caso
mezclador de masa de uoa pa.oaderfa, aparece primero. Tambien se anotan la industria corres
pondiente al trabajo yel c6digo declasificaci6n industrial dela empresa. Se incluye un resumen
del puesto en uoa o dos frases, as{ como las calificaciones de las funciones del trabajador en
relaci6n con losdatos, las persooas y las cosas (en estecaso 5, 6, 2). Estos nwneros indican que,
en tenni.nos de! gradodedificultad, un mezclador de masa copia datos, habla y se comunica con
seilales con personas, as{ como que opera y controla cosas. Por ultimo, el resu.men especilica
Ios requisitos humanos para el puesto; por ejemplo, en terminos del tiempo de capacitaci6n
requerido, lasaptitudes yel temperamento. Comose ve, cada puesto acaba con uoa calificaci6n
num6rica (como 5, 6, 2). De esta forma, es posible agrupar (y asignar el mismosalario) a todos
Ios puestos con calificaciones si.milares, incluso para trabajos muy diferentes, como el de mez
dadorde masa yel de asistente de mecanico.
FIGURA 4-5
Fragmento de una
pagina contestada
del cuestionario para
analisis de puestos
Los 194 eleme.otosdel
CAPestln agrupados ea
9'isdimeasiones. Aquf se
n:uestrao ti de las preguotas
o el emeotos de "iofonnaci6o
o,cibida". Otraspolginas de!
C\l>contieoen pregulllaSsobre
• ruentales, resultados
bbomles, relacionescon otros,
amtexto de! puesto y ollllS
caracterf sticasdel mismo.
analisis funcional
depuestos
IIAetodo para clasificar los
puestos, parecido al del De
partamento del Trabajo. pero
q.,e ademas toma encuenta
el grado enque se
requieren lnstrucciones,
razonamiento. juicioy
habilidades matema ticas
yverbales para realizar las
tareas del puesto.
lnformaci6n recibicla
Grado de USO (U)
1lnformaci6n recibida NA No il(llica
1.1 Fuentes de informaci6n de l puesto 1 Nom1nal/poco frecuente
Califique cada unode los siguientes reactivos 2 Ocasional
3 Moderado
en terminos delgrado en que los usael
4 Considerable
trabajador como fuente de informacion para 5 Muy importante
desempeiiar su trabajo.
1.1.1 Fuentes visuales de informaciondel puesto
4Materiales escritos (libros, informes, notas de ofteina, articulos, instrucciones parael
trabajo, letreros,etcetera)
2 2 Materiales cuantitativos (materiales que se refieren a cantidades, como graftcas,
cuentas, especificacfones, tabla de numeros, entre otros)
3 1 Materiales pict6ricos (ilustraciones o imagenes s imilares que se usan como fuentes
de lnformacion; por ejemplo, dibujos, pianos, diagramas, mapas, calcas, peliculas
fotograficas, peliculas de rayos X. peliculasde tefevisi6n,etcetera)
4 1 Modelos/dispositivos relacionados (plantillas, estenciles, modelos y otros, que se
utilizan como Fuentes de informaci6n cuando se observan durante su uso; aqui
no se incluyen los materiales descritos en el punto 3)
5 2 Desplegados visuales (caratulas, calibres, senales luminosas, radares, velocimetros,
relojes, etcetera)
6 5 Aparatos de medici6n (reglas, calibradores, medidores de presi6n de neumaticos,
basculas, fengiietas calibradoras, pipetas, term6met ros, transportadores, etcetera,
utilizados paraobtener informaci6n visual de medidas fisicas; aquinose incluyen
los dispositivos descritos en el punto 5)
7 4 Dispositivos mecanicos (herramientas, equipo, maqulnaria y otros d'ispositivos
mecanicos que son iientes de informaci6n cuando se observan durante su uso u
operacion)
8 3 Materiales en proceso (partes, mate rial, objetos, etcetera, que son fuentes de
fnformacion cuando se modifican, trabajan o procesan de otra manera, como
mezclar masa para pan,giraruna pieza en un torno, cortar una tela y poner sue la a
un zapato, entre otros)
9 4 Materlales que no estan en proceso (partes, materiales, objetos, etcetera, que no
estan en proceso de ser cambiados ni modificados, asi como que son fuentes de
informacion cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen, seleccionan,
etcetera, como bienes o materiafes en inventarios, almacenes o canales dedistribu
ci6n, bienes sujetos a inspecci6n, entre otros)
10 3 Elementos de la naturafeza (terrenos, campos, muestras geol6gicas, vegetacion,
formaci6n de Ill.bes y otros elementos que son observados o inspeccionados para
obtener informaci6n)
11 2 Elementos del entorno hechos por el hombre (estructuras, edificios, presas,
carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles y otros aspectos de los entornos Interior
o exterior alterados o • hechos por el hombre•, quese observan o inspeccionan para
obtener informaci6n de puestos; aquf no se consideran equipos, maquinarias,
etcetera, que un individuo utiliza ensu trabajo, pues estan cubiertos en el punto 7)
Otra tecnica, el analisis funcional de puestos, es similar al metodo del Departamento del
Trabajo, que nos6lo califica el puesto en relaci6n con datos, personas y cosas, tambien respecto
al grado en que se requieren instrucciones especfficas para desempeiiar la tarea, as{ como el
grado enque se necesita del razonamiento y de! juicio, to mismo que de habilidades
matemati cas o verbales y de!lenguaje.
 TABLA 4-1 Funcion es basicas de un trabajador segun el Departament o
del Trabajo de eu

Datos Personas Cosas

0 Sinteti2ar 0Asesorar 0Montar

1 Coordinar J Negociar I Trabajar con precisi6n
:a
2Operar/controlar
,.lJ·. .;,2Anafu.ar
V 2 lnstruir

3 Recopilar 3 Supervisar 3 Conducir/operar

,::,
,::, 4Calcular 4 Entretener 4Manipular
:"'t:<{ 5Copiar 5 Persuadir 5Atender
6Comparar 6 Hablar/dar indicaciones 6Alimentar ysacar
7 Servir 7Manejar
8 Seguir instrucciones/ayudar

/'hta: Detenni.ne la "calificacl6n"del puestodef cmpleado respecto a losdatos, las pe1SOnas y las cosas,al
observarsu trabajo y al dacrminar,encada una de lastrescategorias,cui!lesson las funcionesb:lsicas que cjempli6can cl
puesto. Fncada columna, 'U" equiv.tiea mucho, mientr.ls "6","8" y"7" com,spondea a poco.

FIGURA 4-6
lnventario del analisis del puesto
Muestra de un Nombll! establed dodelpuestoMEZCLADOR DE MASA
in form e basado en Asignacl6n industrial(productos de panaderia)
la tecnica de analisis C6digo(s)ydenominad6n(es)SIC2051 pan y otros productos de panaderia
de puestos
del
Departament o
del Trabajo de eu
4.RESUMEN DEL PUESTO:
ramaquina mezdadora para mezdar ingll!dientes de
.masas purasyesponjadas (con leva dllra),deacuerdo con las
formulas establecidas; dirige a otros trabajadoll!s para rmentar la masa, yla e nrolla ycorta en pedazo

5.CALIFICACIONESDELTRABAJO REALIZAOO:
Dp
Funciones del trabajador (T)
Cosas 2

campode trabajo: coci.na, preparaci6n de alimentos

6.CALIFICACl6N DE LOS RA.SGOS DELTRABAJADOR

(debe sercontestado porel a nalista): Tiempo ll!querido de capacltac
Aptitudes
Temperamentos lntell!ses Exigenclas fislcas
Condiciones del entomo
 Es probable que descubra que muchas empresas aun utllizan el metodo de analisis funcio
nal de puestos yel metodo de! Departamento de!Trabajo. No obstante, los analistas de puestos
estan empleando otros enfoques, incluyendo lasin.iciativasO*NETea IJaea del gobierno estado
unidense, que estudiaremos a coatinuaci6n.

An61isis de puestos por Internet

La mayorfa de los metodos deanalisis depuestos tienen unao variasdesventajas. L asentrevistas
cara a cara y las observaciones pueden ser lentas y Jargas. Es diffcil actuali.zar la informaci6n
con rapidez (por lo general la que se rel1ne de manera oralo escrita). Es todo un desaffo
reunir informaci6n de empleados distribuidos por todoel mundo1.1
El analisis de puestos porInternet pue<le ser una soluci6a: "El uso de metodologfas en
IJaea para encuestas, incluyendo encuestas de analisis de puestos, se ha incrementado
drasticamente en los u.ltimos ailos, en tanto la mayorfa de las organizaciones eligen el uso de
Internet o de intranet para reunir este tipo de datos".'1De este modo, el departamento de
recursos bumanos podrfa repartir cuestionarios estandarizados para el analisis de puestos a
empleados ubicados en diferentes puntos geograficos a traves de la intranet de su compaiifa, con
las instrucciones para Uenar losformularios y devolverlos en una fecbaespeclfica.
Aun cuando se ha extendido su uso, dicba practica tiene sus propios problemas. El mas
importante es que, debido a que el anal.ista depuestos o facilitador no esta sentado ahf interac
tuando con el empleado o el supervisor, siempre existe la posibilidad deque no se cubran o se
malinterpreten puntos importantes yafecten los resultados.

El proyecto de la Marina de Estados Unldos Un informe reciente describe un nuevo

proce<limientode analisis de puestos por Internet para la Marina estadounidense, el cual ayuda
a superar este problema. "EL desaffo consistla en desarroUar un sistema que permitiera la re
un.i6n de informaci6n relacionada con el trabajo con la minima gufa e intervenci6n, de manera
quepudiera utilizarse de forma distribuida a traves deInternet para teneracceso al sistema".13 El
objetivo principal era reducir las ambigiledades al pedir a las personas que respondieran, paso
porpaso, foanasestructuradas.
En este procedimiento, el sistema no plantea preguntas a los expertos en la materia (em
pleados, supervisores u otras personas que conocen los puestos) acerca de los puestos en cues
ti6n de manera general. En su lugar, el proceso es el siguiente:
• Les presenta un conjunto deactividades generales de trabajo, obtenidasdeJa lista de acti
vidades de empleo de lossistemas O*NET del Departamentodel Trabajo. (En la figura
4- 7 se enlistan algunas deestas actividades, como "Categorfa de obtenci6n de infonnaci6n"
y "Categorfa de interacci6n con otros"; otras categonas se encuentran en
http://online.onetcenter.org/).
• Losdi.rige al seleccionar lasactividades laborales que son relevantes para su puesto.
• Les pide que enumeren las obligaciones especlficas de sus puestos, pero que coincidan con
cada una de lasactividades laborales estandar seleccionadas. (Por ejemplo, si un empleado
elige "obtener informaci6a" como una actividad laboral relevante para su puesto, aquf enu
merarfa una o variasde las tareas espec(ficas queson importantes para "obtener informa
ci6a",quiza "revisar los nuevos pedidos de nuestros clientes y mostrarselos al jefe".
El metodo demostr6 ser confiable y valido para recabar informaci6n sobre puestos en
lfnea.14

Un comentario final: Uso de multiples fuentes para reunir los datos

Ya vimos que bay muchas formas deobteaer informaci6n para el analisis de puestos, desde los
propios trabajadores, gruposo supervL,;ores, o a partir de observacioaes delanalista de puestos.
Ademas, es posible emplearentrevista.s,observaciones o cuestionarios.
Algunas organizaciones utllizan un solo metodo, como pedir al analista de puestos que
entreviste a los empleados. Sinembargo, un estudio sugiere que noes lomas a decuado.13 El
pro blemaes que cualquier metodo tienedesventajas poteaciales. Por ejemplo, es probable queen
una entrevista grupal algunos miembros se sientan presionados a seguir el consenso de! grupoo
que
FIGURA 7
Categorias
seleccionadas de las
actividades laborales
generales de O*NET
© Redact.-desaipdones de
puesms,indi.yeooo.,,.;,nones y
imdmesdepuestm, pormedo
deln!Emet yde metodos tradi•
cionales.
categorla de obtenci6n de informaci6n
1,D<inde y cuando se re6nen los datos y la informaci6n que son neoesarios para desempeilar el trabajo?
• Obtenci6n deinformaci6n: observar, recibir y cooseguir de cualquiera olra forms informsci6n de
toclas las fuentes relevantes.
• ldentificaci6nde objetos, acciones yactividades: identificar informaci6n al clasificar, estimar, re•
conocer diferencias o similitudes y detectar cambios en circunstancias o eventos.
categorla de interacci6n con otros
1,Cuales intemcciones con otras persona.s o·ac tiviclades de supervisi6n ocurren mientras se realiza este
trabajo?
• Ayucla y cuiclado de otros: ofrecer ayuda personal, a te nci6nmedics, apoyo emociooal uotros cui
<hdos personales a ind.ividuos como compaiieros de trabajo, clientes o pacientes.
• Gula y desarrollo deotros: identificar las necesiclacles de desarrollo de otms personas, asf oomo
guiar, asesorar o ayudar de cualquier forms a otras persoll8S para que mejoren sus co
nocimientos o babiliclacles.
categorla de los procesos mentales
1,Cuales activiclades de procesamiento, planeaci6n, soluci6n de problemas, toma de decisiones e inno
vaci6n se realizan con la informaci6n que es relevante para el trabajo?
• Analisis de datos o informaci6n: identificar los principios, las razooes o los bechos basicos al se
iarar en partes la informsci6n o los datos.
• Toma de decisiooes ysoluci6n de problemas: analizarla informaci6n yevaluar los resultados para
degir la mejor soluci6n y resolver problemas.
categorla del producto del trabajo
1,Cuales activiclades t'l$icas se realizan, cualequipo, wales vebfculos se opemn y cuales acciones tecni
cas complejas se logmn como productos del trabajo?
• Control de maqninas y procesos: uso de mecanismos decontrol o actividad ffsica directa para
opemr maquinas o prooesos (no inclnyecomputacloms o vebfculos).
Intemcci6n con computadoras: usodecompatacloms ysistemas dec6mputo (inclayendo hardware
y software) paracrear progmmas, establecer funciooes o ingresar datos.
un empleado no responda un cuestionario de forma cuidadosa. Reunirdatos parael analisis de
puestos s61o de entrevistas u observaciones puede conducir a conclusiones erroneas. Es mejor
uti.lizar varias fuenles." Por ejemplo, siempre que sea posible se dcben reunir datosde
varios tipos de fuentes: grupos, individuos, observadores, supervisores y anali.stas.
REDACCION DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS
FJ patr6n casi siempre utiliza el anfili.si.s de puestos para (al menos) producir la descripci6n de
estos, la cual consi.ste en un texto que explica lo que bace en realidad la persona que ocupa el
puesto, c6mo lo hace y en que condiciones desempella su labor. Dicha informaci6n se utiliza
pua redactar la especificaci6n del puesto, donde se enumeran los conoci.mientos, las habilida
des ylas capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria.
No bay un formulario est ndar para redactar la descripci6n de un puesto. Sin embargo, la
mayorfa contiene secciones quecubren los siguientes aspectos:
1. Identi.ficaci6ndel puesto
2. Reswnen del puesto
3. Responsabilidadesy obligaciones
4. Autoridad del titular
5. Estandares de desempefio
6. Condiciones laborales
7. Especi.ficaci.ones del puesto
Fn las figuras 4-8 y 4-9se presentan dosejemplosde formularios para descrlpci6n de puestos.
 NOMBRE DEL PUESTO: Representante de ventas por telefono <DDIGO DE PUESTO: 100001
NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO: ESTADO DE EXENTO/NO EXENTO: Noexento
CATEGORIA DEL PUESTO: Ventas EEOC: Trabajadores de ventas
DIV1S16N: Educacl6n s rior A QUl N REPORTA: Gerente de ventas de d'istrito
DEPARTAMENTO: Ventas enla empresa LUGAR: Boston
FECHA: abril 2007

RESUMEN (Redacte unbreve resumen def puesto).

la persona que trabaja enestepuesto es responsable de vender a los profesores llbros de texto,software y productos mull!medla
universitarlos,lo que lleva a cabopor medio de llamadas entrantes y satientes, aslcomo con el uso de estrateglas para alcanzar las
metas de ventas enterritorios asignados de unlversidades pequef\as•.Ademas, el empleado que OCl4)8 dicho puestosera responsable de
!J!nerar una cantidad designada de exitos ed itDriales,aslcomo de comunlcar a los 9rl4>05 editoriales la retroaUmentacl6ndelproducto y
las tendenclas de mercado que observe en el terrltorlo asignado.

AMBITO E IMPACTO DEL PUESTO

Responsabifidades econ6micas (presi-Fuesto y/o lngreso)

la persona que OC'4)8estepuesto es responsable de generar aproximadamente 2 mlllones de d61aresde ingresos, aslcomo decti>rir
un pres uesto de gastos de operaci6n de aproximadamente4,000 d61ares y unpres uesto de muestras de alrededorde 10,00 0
unidades.

Responsabilldades de st.pervlslon (directas e lndlrectas)

Ninguna

Otra

CONOCI Ml ENTOS Y EXPERI ENCIA NECESARIAS (conocim!entos y experiencia necesartos para reatizaret trabajo)
Experiencia relacionada con eltrabajo

Depreferencia conexperiencia previa enventas o edicton. Unafio deeicperiencia enuna empresa, en un puesto de ma tingoserviclo
alcllente,de preferencia con amplios conoclmlentos sobre los productos y serviclos de laempresa.

£studios formates o equivalentes

Tltulo de licenclatura con unmlly'buen desempefio academlco o experij!ncia laboral equlvalente.

Habllldades
Debe contarconamplias habilidades organl:zaclonales y persuaslvas. Debe tener excelentes habllldades de comunicac16n veibal y escrlta,
y saber usar blen una computadora personal.

Otro

Rxa necesidad de viajar (aproximadamente 5%)

RGURA4-8

Ejemplo de descripci6n de un puesto, Pearson Education

li'ti«nM:Cortesia del departamento de RH. Pearson&:lucatio n.
 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES(Enumere, en orden de importancia, e indique el tiempo dedicado a la tarea).
Realizar ventas (60%}
• Alcanzar la meta cuantitativa deventas en el territorio asignado depequeiias unlversidades.
• Determinar las prioridades yestrategias de ventas para e l te rritorio,asicomo desarmllar un plan para implantartales estrategias.
• Durante e lafio de ventas academico, realizarde 15 a 20 entrevistas a ldia con profesores, en las cuales aborden las prioridades.
• Llevar a cabo presentacionesde productos (induyendo librosde texto,software y la pagina de Internet); describir de manera
efectiva la vision central de autores de tftulos fundamentales;efectuarentrevistasde vent.as utiUzaodo e l modelo PSS; hacer un
repaso de los libros yde la tecnologia.
• Usarll!cnicas yestrategias de ventas porte lefono.
• Entregar productos de muestra a los profesores a propia dos, haciendo un usoestrategicode los pres14>uestos as ignadospara muestras.
• Lograrquese adopten textos ensu primera edici6n para las clases.
• Negociarediciones personalfzadas yacuerrlos de paquetes especriales quecumplan los lineamie ntosde la empresa.
• lniciary rearrzar presentacionesen persona a los profesores, as!como viajes de venta para aumentar al maximo las ventas con el
1.60 estrategico del pres14>uesto para viajes. Utilizartambien recursos intemos para apoyar las metas de ventas territoriales.
• Planeary llevara caboactividades es peclales de ventas yferias de libros dentrodel territorio.
• Elaborare implanta rcampaiias promocionales dentro del territorio, asf como campaiias por correo electronico.

Edicion {editorialhnarketing) 25o/o

• lnformar, seguiry cerrar proyectos editoriales.
• Reuniry comunicar retroalimentaci6ne informaci6nde mercado importante a los 9 editoriales.

Amninistraci6n del territorio15%

• Hacer unseguimiento,asicomo informarsobre todos los negocios pencfientes ycerrados en la base de datos asignada.
• Mantener registrosde las entrevistasde ventascon losdientes y las situadones de la adopcion cle textosen la base de datos asignada.
• Administrarestrall!gicamente e l presupuesto de operaci6n.
• Enviar ltinerarios de1l!rritorio, planes de ventas y pron6sticos de ventas,segun se le asignen.
• Preslar un excele nteservicio a lcliente y mantener relaciones con librerias profesionales en el territorio asignado.

Responsabilidades de toma de decisiones para e ste puesto:

Determfnar e l usoestrategico del pres14>uesto asignado para muestras, con la finalidad de generar iogresos porventas que excedan
las metas de ventas.
Determinar las prioridades de losclientes y mantener los contactos para alcanzar e l mayor potencial de ventas.
Determinar los lugaresdonde las presentaciones en persona y las actividades de ventas especialesserian maseficaces para generar
la mayorcaatidad deventas.

Enviado por: Jim Smith, gerente de ventas de distrito F1!cha:10de abril de 2007

.b4:>robaci6n: Fecha:

Recursos humanos: Fecha:

Remuneraci6n corporativa: Fecha:

FI G U RA 4-8
(conti nuad6n)
FIGURA 4--9

Descripci6n de un
U.S.
gerente de mar Department
keting a partir de of Labor
la Clasificaci6n Bureau of
Ocupacionat Labor Statistics
Estandar Standard OCcu
Fuente: www.bls.gov/soc/ WWW.bis.
sx_a2cl.htln. Revisado el 10
d, mayode 2007.

11-2021 Marketing Managers

Determine cemano for p,oclucts and serv,ces offcl'l!C by a firm and I ts competitors and Identify
potential customers. Develop pricing sttat lcs wi th lJlc goat of maximi zing lJlc flrm's profits or share of
the mar1<ct wNlc ensuring lJlc firm's customers arc sat1,r.oo. 0vc prod.xt ccvctopmcnt or monitor
ttcncs th.lt lndJcate lJlc nc for new Pl'Oducts anc services.

tdentificacion de puestos
Lasecci6n dela idenli.ficaci6n de!puesto, comose muestra en La parte superior de la figura 4-8,
contiene diversos tipos de informaci.6n.17 El ncrnbre de/ puesto especinca el t(tulo del mismo,
como el de un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de mar
keting o un ofici.n.ista que controla i.nventarios. La secci6n del estaJus LNLJ permite idenli.ficar
rapidamente si el puesto esta o no exento. (Bajo la Ley de Normas Laborales Justas, ciertos
puest,os pri.ncipalmente de los tipos administrativo y profesionaJ, estan exentos de losestatutos
para el pagodel salario mfnimo y de horas extras.) La fecha se refiere al dia en que se red.act6
ladescripci.6n del puesto.
Thmbien puede haber un espacio para indicar quien autoriz6 la descripci6n y, tal vez, un
espacio que i.ndique la ubicaci6n del puesto en terminos de la planta o la divisi6n y el departa
mento o la secci6n. Aqui ademas se incluirfa el t!tulo del supervisor inmediato e informaci6n
acerca de La escala de sueldos o salarial. En ocasinnes se incluye espacin para el grado o Divel
del puesto, si existe esta categorfa. Por ejemplo, una empresa clasificarfa a Ios programadores
como programador II, programador ill y as{ sucesivamente.

Resumen del puesto

E'l resumen del puesto debe si.ntetizar, desde luego, su esencia e incluir unicamente sus pri.nci
palesfunciones o actividades. As{ pues (en lafigura 4-8) el representante de ventas por telefono
''...es respo nsablede vender libros de texto universitarios...".Para el puesto de gerentede
mate riales,el resumen establecerfa que "el gerentede materiales bace compras en Las tiendas,
regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la Hnea de producci6n". Para el
puesto de supervisor de Lasala de correos, "el supervisor de la sala de correos recihe,
ordena y entrega de manera apropiada toda la correspondencia que i.ngresa, ademas de manejar
toda la corres pondencia quesale, incluyendo el envfo exacto ya tiempo de la misma".U1
Aunque es comun el uso de frases generales como ''reali.za otras tareas segun sea nece
sario", procure evitarlas. Incluir descripciones como estas paede dar a los supervisores mayor
ftexibilidad para asignar obligaciones. No obstante, algunos expertos afirman de manera
con
tundente que "un elemento que se encuentra con frecuencia y que nunca se debe i.ncluir en la
descripci.6n deun puesto es una 'fraseambigua' como 'otras obligaciones, en caso necesario"',19
pues deja abierto el caracter de! puesto y el tipo de personas que se requieren para ocuparlo.
A pesarde ello, para evitar cualqujer ambigiledad en caso de que la tarea no se determine, es
aconsejable dejarclaro en el resumen del puestoqueel patr6n esperaqueel empleado realice sus
obligaciones de forma eficiente, atenta y escrupulosa.

clasificaci6n
ocupacional estandar
(COE)
Clasifica a todos los trabaja
dores en 23 grupos
principa lesde puestos, los
cuales se subdividen
engrupos meno res de
puestos y ocupaciones
detalladas.
Relaciones
Es ()<)Sible que se incluya una descripci6n de "relaciones" (no en el ejemplo), que indique las
relaciones que tieneel ocupante del puesto con otras personas,dentro y fuera dela oiganizaci6n.
En el caso de un gerente de recursos humanos, ladescripci6n serfa similar a lasiguiente:10
Informaa: Vicepresidenre de relaciones deempleados.
Supervisa a: Oficinista de recursos humanos, 31 adminis•"ldor de pruebas, al director de
relaciones laborales ya una secretaria.
Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administraci6nejecutiva.
Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas de reclutamiento de ejecutivos,
representantes sindicales, agencias estatales y federales deempleo, asf como con diversos
distribuidores.11
Responsabilidades y obligaciones
Esta es la parte central de la descrjpci6n de! puesto, y debe incluir una Lista de sus pri.ncipales
obligaciones y responsabilidades. Como se pnede observar en la figura 4-8, las obligaciones
principales de cada puesto se deben enumerar por separado, describiendolas con unas pocas
frases. En la figura, por ejemplo, las obligaciones incluyen "alcanzar la meta cuantitativa de
ventas..." y "determinar las prioridades de ventas...". Las obligaciones tfpicas de otros puestos
podrfan ser el mantenimiento de inventarios controlados y equilibrados, la presentaci6n de in
formes exactos a cuentas por pagar, el mantenimfonto de variaciones favorables de los precios
de compra, asf como la reparaci6n de herramientas yequipo dela lfnea de producci6n.
En esta secci6n tambien es posible definir los !unites de la auroridad de! empleado que
ocupa el puesto, inclnyendo su autoridad para la toma dedecisiones, la supervisi6n directa de
otros miembrosdel personal y laautoridad paraelaborar presupuestos. Por ejemplo,el empleado
podrfa tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 5,000 d6lares, conceder
permisos de trabajo o vacaciones, clisciplinar al personal de! departamento, recomendar incre
mentos desalarios, asf comoentrevistar ycontratar a nuevos empleados.
La pregunta basira de! gerente es: "lComo saber cuales son las obligaciones del puesto?".
La respuesta proviene, primero, del propio analisis de! pnesto, el cual debe mostrar quf hacen
ahora losempleados de cada posici6n. En segundo lugar, el gerente consulta diversas fuentes de
informaci6n estandarizada para la descripci6n de puestos. Durante muchos ailos,el Dictionary
of Occupafional Titles del Departamento del Trabajo de Estados Unidos fue la principal
fuente que los gerentes de recursos humanos, dentro y fuera de! gobierno, consultaban para
efectuar descripciones de puestos. Sin embargo, el gobierno reemplaz6 el Dictionary con la
nueva cl asi• ficaci6n ocupacional estandar (co&) (www.bls.gov/soc/socguide.htm).La COE
clasifica a todos los trabajadores en 23gru()l)S principales de puestos (veala tabla 4-2), que a la
vez contienen 96 subgrupos, los cuales incluyen 821 ocupaciones detalladas, como la
descripci6n de! gerente de marketing dela figura 4-9. El patr6n llega a utilizar descripciones
como fstas para identificar lasobllgaciones y responsabiHdades especfficas de nn puesto, como
"determinar lademanda de productos". Desde un puntode vista pr:futico, el patr6n tambien
puede utilizar otras fuentes po pulares para las descripciones y obligaciones de puestos, como
www.jobdescription.com. Mas adelante ahondaremos en este tema.
La listade obligaciones de los pnestos se relaciona con los esfuerzos que hace el patr6n por
cumplir con las normas de la ley ADA: vea el apartado "Conozca su ley laboral".
&tandares de desempeno y condiciones laborales
Algunas descripciones de puestos contienen nna secci6n de "estandares del desempeilo", donde
se establecen los estandares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones
y responsabilidades principales de ladescripci6n del puesto.
Nunca esfacil establecer estandares. Sinembargo, la mayorfa de losgerentes aprenden muy
pronto que el simple hecho de pedir a sus subordinados que "hagan su mejor esfuerzo" no es
snficiente paragarantizar nn buen desempeilo. Una forma nIBS directa de establecer estandares
 U I.ab al Redacci6n de descripciones de puesto que
Conozca fey or cu.mplen con la ley ADA

El Congreso de Estados Unidos promulg6 la Ley de Es-
1adounidenses Discapacitados (ADA) para reducir o eliminar
bs graves problemas de discriminaci6n contra las personas
ron discapacidades. Bajo esta ley, el individuo debe contar
con las habilidades, los estudios y las experiencias requeri
cbs para realizar las funciones esendales del puesto. Una
funci6n del puesto es esencial cuando es la raz6n de que
exista ese puesto o cuando la funci6n es tan especializada
que la empresa contrata en especial al trabajador por su
pericia o habilidad para desemperiarla. Si la persona discapa
citada no logra efectuar el trabajo como esta estructurado en
ese memento, el patr6n tiene que realizar un • arreglo razo ra
ble", a menosque le represente una • carga excesiva" .
Como ya dijimos, la NJA no exige descripciones de
p.iestos, pero es aconsejable contar con ellas. Pradicamente
todas las acciones legales de la ADA giran alrededor de la pre
g.inta: • tC les son las funciones esenciales del puesto?".
Sin una descripci6n del puesto, que enumere dichas fun
ciones, es muy dificil convencer a un tribunal de que las
funciones son esenciale.s para el puesto. El corolario es que
l6ted debe identificar con claridad lasfunciones esenciales y
<JJe no s61o las enumere junto con las otras obligaciones de
la descripci6n del puesto.
Las funciones esenciales def puesto son las obligaciones
d! trabajo que los empleados deben ser capaces de desem
p;1iiar, con o sin un arreglo razonable.22 l Una funci6n es
esencial? He aqui algunas preguntas para aclararlo:
1. l C lesson las tres o cuatro actividades principales
que comprende el puesto? LCada una es realmente
ne cesaria 7 (Por ejemplo, una secretaria escribe,
archiva, responde el telefono, toma dictado.)
2. lQue relaci6n hay entre cada tarea? l Las tareas deben
seguir una secuencia especial?
3. tlas tareas necesitan que la persona se siente, perma
rezca de pie, se arrastre, camine, escale, corra, se in
dine, se ponga de rodillas, cargue, excave, escriba,
q:>ere, empuje, jale, use los dedos, hable, escuche, in
tErprete, analice, vea, roordine, etcetera7
4. l Cuantos otros empleados estan disponibles para
realizar esta funci6n? l Eldesemperio de esa funci6n
del p.iesto se puede distribuir entre otros trabajadores7
5. l Cuanto tiempo requiere el desemperio de cada fun
ci6n especffica del puesto? Llas tareas que se realizan
con menos freruencia son tan importantes para el exito
como lasque se realizan con mayor frecuencia7
6. l La eliminaci6n de una funci6n alterarra fundamenta l-
mente el puesto?
7. l Que sucede si una tarea no se efectua a tiempo?
8. l El puesto existe para desemperiar esa funci6n7
9. l Los empleados que orupan ese puesto son necesarios
P3ra desemperiar la funci6n?23
10.LHay un numero limitado de empleados
disponibles P3ra desemperiar la funci6n7
11. lQue grado de pericia o habilidad se requiere para de
semperiar la funci6n?
12. LCual es la experiencia laboral real de los empleados
que hoy ocupan el puesto y de los que ya lo han
ocu P3do?
13. LC nto tiempo tarda un individuo en desemperiar la
funci6n?
14.tCuales son las consecuencias de no pedir que se
desemperie la funci6n?

consiste en terminar la frase: "Me sentir completamente satisfecbo consu trabajo cuando...".
Si termina esta frase con Jas obligacion.es enumeradas en Ja descripci6n de! puesto, entonces
lograra un conjunto aplicable de estandares de desempello.2A He aquI aJgunos ejemplos:

Obligaci6n: asentar debidamente las cuentas por pagar

l . Asentar todas las facturas recibidas eJ mismo dfa babiJ.
2. Di.rigir todas las facturas a los gerentes de losdepartamentos cor.respondieates para su
aprobaci6n a mas tardar aJ d.fa siguiente a su recepci6n.
3. Seacepta un promedio no mayor a tres errores de asentamiento pormes.
TABLA 4-2 Principales grupos de puestos de la coe

11--0000 Ocupaciooes gerenciales

13-0000 Ocupaciooes de operaciones de negocios y financieras
15-0000 Ocupaciones relacionaclas con las computacloras y las matematicas
17-0000 Ocupaciones de arquitectum e ingenierla
19-0000 Ocupaciooes ffsicas,sobre la vida y las ciencias sociales
21-0000 Ocupaciooes de la comuniclad y losservicios sociales
23-0000 Ocupaciones legales
25-0000 Ocupaciones de educaci6n, capacitaci6n y bibliotecas
27-0000 Ocupaciooes de rute, diseilo, entretenimiento, deportes y medios masivos
29-0000 Ocupaciooes de los profesionales y tecnicos para el cuiclado de la salud
31-0000 Ocupaciones de apoyo para el cuidado de la salad
33-0000 Ocupaciones de servicios de prorecci6n
35-0000 Ocupaciooes de preparaci6n de alimentos y relacionadas con servir
37-0000 Ocupaciones relacionadas 000 la 00nstrucci6n, la Jimpieza y el man!enimiento del suelo
39-0000 Ocupaciones del cuidado yservicio personales
41-0000 Ocupaciooes de ventas y relacionadas con las mismas
43-0000 Ocupaciooes de oficina y apoyo administrativo
45-0000 Ocupaciones relacionaclas con la agricultura, la pesca y la silvicnltura
47-0000 Ocupaciones relacionadas con la construcci6n y extracci6n
49-0000 Ocupaciooes de instalaci6n, mantenimiento y reparaci6n
51-0000 Ocupaciooes de producci6n
53-0000 Ocupaciones de transporte y traslado de materiales
55-0000 Ocupaciones especffioas de la milicia
Nota: Dentm deestosgrupos principales hay 96 grupos menores, 449 ocupacionesgenerates y 821 ocupaciones
dw lladas

Obligaci6n: cumplir el programa diario de producci6n

1. . Se producea ao menos de 426 unidades pordia babil.
2. La siguiente estaci6n de trabajo rechaza como maxi.mo un promedio de! 2% de unidades.
3. EJ tiempo extrasemaaal no excede un promedio del 5%.
La descripci6n de! puesto tamb n puede enumerar las condiciones laborales que se requie
ren, las cuales pueden incluir aspectos comoel nivel del ruido ode calor, asf como condiciones
riesgosas.

Uso de Internet para la redacci6n de descripciones de puestos

Es probable que muchos delos patrones aun reda c tensus propias descripciones de puestos,
pero un nwnero cada vez mayoresta recurriendo a Internet. El sitio www.jobdescription.com nos
in dica porque. El proceso es sencillo. Se busca pororden alfabetico el nombre, una palabra
clave, la categorfa o la industria para localizar el t.ftulo de! puesto. Lo anterior nos Uevaa una
descrip ci6n generica del puesto con ese Utulo; por ejemplo, "representante de ventas de
sistemas de c6mputo y Pl!D (procesamientoelectr6nico dedatos)". Luego, con laayuda del
asistente, es posi ble especificar la descripci6n gen&ica de! puesto. Por ejemplo, usted puede
afladir infoanaci6n especffica acerca de su oiganizaci6n, comoel nombre del puesto,su c6digo,
el departamento y la fecba deelaboraci6n. Ademas, es posible indicarsi el puesto tiene
babilidades de supervisi6n, yelegirentre varios niveles posiblesde habilidades y experiencia
deseables.

0 ialactar"'l'eaficationesde
p,estnoonelusodelnll!met
ydesu oitario.
CUbrir puestos con empleados sin capacita
ci6n e xige la identificaci6n de los rasgos
personales que predigan el desempefio.
o•NET La red de informaci6o ocupaciooal del Departamento del Trabajo de Estados Unidos,
Uamada O*NET, es uoa berramienta de Internet que va ganando popularidad (bup://online.
ooetcenter.org). Permite que los usuarios vean las caracterfsticas mas importantes dediferentes
ocupaciooes, asf como la experiencia, los estudios y los cooocimientos que se requiereo para
desempeiiar el trabajo en foana adecuada. Tanto la clasificaci6o ocupaciooal estandar como
la Ot NET iocluyeo las tareas especfficas asociadas coo mucbas ocupaciooes. O*NET ademas
proporciona las babilidades, iocluyendo las basicas como lectura y escritura; las babilidades de
proceso, como el pensamieoto crftico, y las babilidades transferibles, como la persuasi6o y La
negociaci6o. La lista deO*NET abarca asimismo ioformaci6o sobre los requisitos del trabajador
(porejemplo, loscooocimieotos necesarios), los requisitos de la ocupaci6o (coo base en activida
des laborales como recabar, codificar yclasificar datos), y los requisitos deexperiencia (como los
estudios y la capacitaci6o para el puesto). De igualmaoera, es poStl>le revisar lascaracterfsticas
del mercado laboral respecto al puesto (como datos sobre las proyecciooes del empleo yel sala
rio).23E n el apartado "Cuando usted trabaja porsu cueota", de las pagioas 150-152, se muestra la
forma de utilizarO*NET con estos fines.
REDACCION DE LAS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
La especificaci6n del puesto recurre a la descripci6o del mismo para responder la preguota:
"lCuales rasgos humanos y experiencia se oecesitan para desempeiiar bien este Lrabajo?". La
especificaci6o iodica que tipo de persona se debe reclutar y que cualidades se deben evaluar.
Laespeclficaci6o del puesto puede ser una secci6o de ladescripci6o del puestoo uo documeoto
completameote separado. Como se muestra en la figura 4-8, en las pagioas 142-143, el paLr6o la
presenta como parte de ladescripci6o del puesto.26
Especificaciones para el personal capacitado
y para el que no cuenta con capacitaci6n
La redacci6n deespecificaciooes del puesto para empleados capacitados es relativamente senci
Ua. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de cootador (o consejero o prograroador).
En estos casos, las especificaciooes del puesto podcfan eofocarse sobre
todo en rasgos como el tiempo que trabaj6 en otra empresa, la calidad de
La capacitaci6o relevaote y el desempeilo laboral previo. Asf pues, por lo
general no es demasiado diffcil determioar los requisitos bumanos para
colocar personal previamente capacitado en uo puesto.
Los problemas son mas complejos cuando se cubren puestos coo per
sonal sin capacitaci6n (con la iotenci6o decapacitarlos en el puest.o). Aquf
es necesario especificar las cualidades, como rasgos ffsicos, personalidad,
intereses o babilidades sensoriales, que represeotan cierto poteocial para
desempellar el trabajo o recibir capacitaci6n para realizarlo.
Porejemplo, suponga queel puesto requiere de uoa manipulaci6n de
tallada en uoa Hnea de montaje de tarjetas de circuitos. Tai vez querrfa
asegurarse deque la persona obLenga uoacalificaci6o alta en uoa prueba
de destreza di gital. En otras palabras, su meta consiste en identificar los
rasgos personales (los requisitos humanos) que predi.ceocon validez cua
les candidatos desempeiiaran bien el Lrabajo y cuales no. Los patrones
identifican tales requisitos humanos por medio de un metodo de evalua
ci6n subjetivo o a Lraves de aoalisis estadfsticos (o ambos). Veamos cada
uoode los metodos.
Especificaciones basadas en el uiterio
La mayorfa de las especificaciooes de puestos provienen de las opioiones
de individuos conocedores, como supervisores y gerentes de recursos hu
manos. El procedimieoto basico coosiste en preguotar. "l Que se requiere,
en terminos de estudios, ioteligencia, capacitaci6n yotros para desempe
liar bien este trabajo?".
 Hay varias fonnas de dar opiniones infonnadas o criterios, como simplemente revisar las
obligaciones del puesto, y a partir de estas deducir los rasgos de babilidades humanas que re
quiere el trabajo. Otra manera es elegirlas de las listas de descripciones de puestosque aparecen
en Internet, como www.jobdescription.com. (Por ejemplo, la tfpica descripci6n de puestos de
esta pagina enumera babilidades tales como "genera soluciones creativas" y "maneja situacio
nes dificiles o emocionales con los clientes".) O*NET en Unea es otra buena opci6n. Sus des
cripciones de puestos incluyen listas completas de estudios, asf como de otras babilidades y
experlencias necesarias.

Uso def sentldo comun En cualquier caso, utilice el sentido comun para elaborar una lista
de Los requisitos humanos del puesto. Es cierto que Los rasgos humanos especfficos que se
des cubren a traves de! analisis de puest.os (la destreza manual o el nlvel educativo, por
ejemplo) oon importantes, pero no ignore el hecho de que algunas conductas laborales se
aplican a casi
cualquier puesto (au.nque por lo general no su.rgen por medio de u.n analisis de puestos).
Por ejemplo, u.n investigador recab6 calincaciones de supervisores y otro tipo de i.nfonna
ci6n de 18,000 empleados que ocupaban 42 puestos basicos diferentes de ingresos por hora,
principalmenteen el ambito de las ventas al detalle.27 Sin importar el puesto, las conductas la
borales (con ejemplos) queencontr6 eran "genericas", es decir, al parecer son importantes para
todos Los puestos:

Conduc ta relacionada
con el puesto
Fsmero
Fscrupulosidad
Flexibilidad de borario
Asistencia
Conducta ajena a la tarea
(contraria)
Rebeldfa (contraria)
Robo (contraria)
Aboso de drogas (contraria)
Algunos ejemplos
Sigue trabajando incloso cuando los otros empleaclos estan platicando;
toma la iniciativa para buscar otra tarea cuaodo ha te rminaclo so trabajo
habitual.
Limpia el equipo a conciencia, creando ona presentaci6n mas atractiva;
advierte cuando la mercancfa esta foera de su Ingar yla colocaen el
area adecaada.
Acepta cambios de borario cuando se requiere; se ofrece para salir tardi:
cuando bay mucba actividad en la tienda.
Se presenta puntualme nte a trabajar; tiene buena asistencia.
Utiliza los.ielefonos de la tienda para bacer l das personales no
autorimdas;se ocupa decuestiones personales durante su borariode
trabajo; deja quelas bromas de amigos distraigan e intetrUmpan so
trabajo.
Amenaza con intimidar a otroempleado;se niega a aceptar 6rdenes
rutinarias de los supervisores; oo coopera con los otros empleaclos.
(Como cajero) Marca un precio mas bajo para la mercaocfa de un
amigo; bace tramps al reportar las horns labornclas; permite el ingreso
a zonas no autorizadas de personas que noson empleados.
Consumealcohol o se droga en las instalaciooes de la empress; se
presentaa trabajar bajo la inlluencia del alcohol o las drogas.

De iguaI manera, no se confunda al realizar el analisis de puestos. Considere u.n estudio

de 50 ingenieros de pruebas en la planta de Volvo ubicada en Suecia. Cuando se Les pregu.nt6
que era lo que determinaba la capacidad laboral de un ingeniero de pruebas, la mayorfa se en
focaron en criterios tradicionales como "log.car que el motor cumpla con las especificaciones".
Sin embargo, los ingenieros de pruebas mas eficientes definieron la principal tarea de! puesto
de manera muy diferente: "Asegurarse de que el motor le proporcione al cliente u.na buena
experiencia de manejo". Como resultado, estos ingenieros probaban Los motores "no como in
genieros que trataban de log.car una cifra, sino como conductores ordinarios {se imajPMban a
si mismos como adultos mayores, estudiantes, viajeros al trabajo o vacacioaistas)". Este es u.n
grupo de ingenieros de pruebas que bacfa u.n gran esfuerzo por incrementar sus conocimlentos
de las necesidades de conducci6n de los clientes, incluso si esto implicaba consultar a
personas
Cuand'eistecf ", .. ·· Cuenta Uso de O*NET
RH para gerentes de linea y empresarios

M.lchos propietarios de pequei'los negocios, al no tener sus
propios analistas de puestos o (enmuches casos) gerente de
recurses humanos, enfrentan dos problemas cuando reali
zan analisis y descripciones de puestos. Primera, a
menudo nacesitan un metodo maseficiente de las que
proporcionan bs cuestionarios, coma el que se muestra
en la figura 4-3. Segundo, siempre hay el temor razonable
de que al redac- 1ar sus descripciones de puestos pasen
par alto obligacio nes que deben asignarse a las
subordinados o que asignen obligaciones que
generalmente no es n relacionadas con esos p uestos. Lo
que ellos necesitan es una enciclopedia que 01umere todos
las puestos posibles,induyendo una lista de tallada de las
obligaciones que generalmente se asignan a esos puestos
.
Pero la ayuda esM al alcance de la mano: el propietario
d:! unpequel\o negocio tiene almenos tres opcione.sLa
c/a sificaci6n orupacional estandar. ya mencionada, que
ofrece descripcionesdetalladas de miles de puestos y de
sus re quisites humanos. Paginas Web coma
www.jobdescripiton. rom proporcionan descripciones
ajustables partltulo eindus tria. Ademas, el sitio O*NET del
Departamento del Trabajo es una tercera alternativa. Aqui
nos enfocaremos en ei uso de O*NET (http://on
line.onetcenter.org).
yquizas otros doso tresorganigramas que muestren la evo
uci6n de su organizaci6n en dos o tres al\os.
Aqui se pueden utilizarvarias herramientas. Por
ejempla, MS Word de Microsoft cuenta conuna herramienta
para crear organigramas: en la barra de herramientas de
dibujo raga die en diagrama u organigrama. Haga die en
elor- 93nigrama y luego en oK. Paquetes desoftware coma
Org f\Jblisher de TimeVision, de Irving, Texas, son otra
opci6n.28
Paso 3. utilice un cuestionario para analisis
o desuipcion de puestos
Acontinuaci6n, use un cuestionariopara analisis de
JXJestos, con la finalidad de determinar lo que entral\a este.
f\Jede emplear uno de las cuestionarios mas detallados(vea
a figura 3); sin embargo, elcuestionario de descirpci6n
d:! puestos de la figura 4-1O es una alternativa mas sencilla
ya menudo mas satisfactoria. Proporcione la informaci6n
requerida y luego pida a lassupervisores y/o empleados
q,ie enumeren las obligaciones delpuesto (a la mitad de
la pagina), separandolas en obligaciones diarias, peri6dicas
ydesempel\adas a intervalosirregulare.sPara facllitar el
proceso, distribuya una muestra de una de las obligaciones
(Fi gur a 11) a lassupervisores de las empleados.

Paso 1. Decida un plan Paso 4. Obtenga una lista de obligaciones

Empiece elaborando al menos el bosquejo general de un del puesto en O"NET
plan corporativo. l Cuales espera que sean susingresosde
fs posible que la lista de obligaciones delpuesto que obtuvo
ventas elsiguiente al\o y las pr6ximos?l Cuales productos
en el paso anterior no este complet.aPor consiguiente, uti
planea resaltar? l Que areas o departamentos cree que ten
fce O*NET para elaborar una lista mas detallada.(Remitase
etan que ampliarse, redu cirse o consolidarse, considerando
alos ejemplas visuale.s mientras lee eltexto.) Primera visite
a d6nde planea que llegue su empresa durante las al\os
http://onl ine.onetcenternrg (A); haga die en Find Occupa
subsecuentes? l Cuale.s nuevos puestos cree que necesitara
tions. Suponga que desea crear descripciones de puesto
para lagrar sus planes estrategieos7
Jl:lra un vendedor aldetalle. Escriba RetailSales en el es
pacio del tltulode ocupaciones y Sales and Related en el
Paso 2. Elabore un organigrama recuadro "job families."Haga clieen Find Occupations para
rontinuar, lo cuallo llevara a Find occupations Search Result
Despues, elabore un organigrama de la organizaci6n. ln
(B). Sihace die en RetailSalespresons-summary,aparecera el
dique quienes informanalpresidente y a cada uno de sus
resumen delpuesto y las obligaciones ocupacionales espe
subordin ados.Compl.ete elorganigrama mostrando quien
dficas para los vendedores aldetalle (C). En elcaso de una
informa a cada uno de las otros gerentes y supervisores.
tienda pequel\a podrfa combinar las obligaciones de " retail
Comience dibujando elorganigrama actual y luego, de
salesperson" con las de" first-line supervisors/managersof
pendiendo del avance de su planeaci6n, elabore un
tetail sales wo rkers•.
organi gama que muestre la forma en que desea que
funcione la empr en elfuturoinmediato (por ejempla,
en dos meses)
FIG U RA 4-10
lnstrucciones: Dlstrlbllfa copiasde estecuestionario a supervisores, gerentes,
Cuestionari o miembros del personal, anaUstas de puestos yotlos trabajadores queesten
preliminarpara involucrados en la redacci6n de descripciones de puestos. Pidales que reglstren
la descripci6n por esaito sus respuestasa lassiguientes preguntas.
de puestos 1. tCual es el nombre del puesto? _
Fuente: Reproducido de
www.hr.hlr.comcon penniso
2. Desaiba las obligaciones masimportantes del puesto y quese realizan habitualmente
d,l edltor. Business and Legal en un Res\lllen de puesto.
R£ports, I,nc Old Saybrooic, 3. LEn cual departamentose ubica el puesto? _
cr0 2004.
4. LCual es el tltulo del supervisor oge,ente con quien el ocupante del puestose debe reportar?

S. ,El ocupante del puesto supervisa a otros empleados? Si esasl, anote el nombre de los puestos
y una breve desaipdon desus responsabilidades.

Puestosupervisado Respoosabilidades

6. tCuales ob6gaciones esenciales desempella el ocupante del puesto de manera habitual?

Enumerelas en orden de importancia

Obligadcin Portentaje de tiempo dedicado

a esta obligacion
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7. LEI ocupante del puesto realizaotras obligadones deforma pericidica? LCon poca frecuencia?
Si esasl, porfavor enumlrelas indicandosu frecuencia
8. LCuales son las condiciones de trabajo? Enumere aspectos como rui cal01; trabajo fuera de
ta planta yexposidcin a malas condiciones d imaticas.
9. tCuanta autoridad tieneel ocupante del puesto enasuntos como la capadtacion y asesoria
di! otras personas?
10. LQue estudios, experiencia y habilidades se requieren para desempei\ar el trabajo
di!mane,a satisfactoria?
11. LEn queetapa revisa elsupervisor el trabajo del ocupante del puesto?
12. LCuales maquinas ocual equipo opera el ocupante del puesto?
13. Si el ocupante del puesto comete un error grave en el desempetlo desus obligaciones,
Lcual serla el costo para laadministracicin?

(continua)
 FIGURA 4-11
ues de los clientes; registra y devuelve tarjetas de credito perdidas; ordena y revisa las nuevas solicitudes de crtdito; trabaja en un mostrador de servicio a
Ejemplos de
mina (basta una canlidad especffica) para los clientes qne dcsean usar esta forrna de pago. Solicita a los clientes una identificaci6n (como la licencia de co n
antecedentes
de datos

Paso 5. Reunir los requisitos humanos para maci6n que obtuvo en los pasos 4 y 5 para crear una
el pue_sto e_n O*NET lista completa de las tareas, obligaciones y requisitos
Luego regrese a Snapshot(resumen)de RetailSalesperson humanos de cada puesto que necesite crear.
(C). Aquf, en lugar de elegir la informaci6n especffica de
la ocupaci6n, seleccione, por ejemplo, Worker Experiences, B.
Occupational Requirements y Worker Characteristics. Uti-
ke dicha informaci6n para elaborar una especificaci6n
del
Job Family Sem h RU uJt:s fo r

,.
puesto, para reclutar, seleccionar y capadtar a los 1 -- -, - _....,..
,11....-..11..... 1......
,

-- -- --
empleados.
Paso 6. Complete su descripcion del puesto
· ... ,
I...ii
· - - .-.- - ·
·--.,.,. ·-- ....,_ ...... _ - -- ---
Por 1'.Jltimo, utilice la figura 4-10 para guiarse y redacte .. ,till.
.. .. . "- .

un resumen apropiado para elpuesto. Luego use la

-
infor- -..-,. _

-
-- ---
.
·•=
··-•
--
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....-.-.--c-

- ..................,......1111..

·... ... ...

...
:::...--------.-.-- - - -
Wolcom o to O' NET" Onll nol -_.-.,-.. _ - -- -
.....,..

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""'.t m.Qi'lt

C.
.:.:.:.c -;-: :

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_
_ . ,.
 ·---------------------- ----
_
. ,.,..,
_.. ......_. ,. ..,.
.
_.......,.....,
... ... .
. .... .... , - - - - · - - - - -
O,mo se muestra eo las trespaolllllas,O•NET penniteque el usuario

-_--- .•-.------------
--- - - -- -------------.-------
- - - -- - - - ·- -
daborelilcilmeote descripdonesde puestos.

Fuente: O•NET"''esunamarca a,gistmda del Depa&mento delTtabajo, ...,_

·------..-----............
el Empleoy la Administraci6ode laCapacitaci6o de Estado$ Uoidos.
Reproducido roo peanisode o•NET.

_
-- · - ..-..----- -----·-.....-....- - -
. '........
.. -
..,....._
"
....... . ...

. _
 fuera de su propio grupo, como diseiiadores o mercad6logos. Deesta man.era, las especificacio
nes del puesto para los ingenieros eficaces resultaron ser muy diferentes de lo que la encuesta
inicial habfa mostrado.
Segun el investigador, loimportanle es queal realizar la descripci6n del puesto y sus espe
cificaciones, uno debe asegurarse de entender realmenle la raz6n de! puesto y, por lo tanto,
las habilidades que necesita una persona para ser competente en el mismo2.9

Especificaciones de puestos basadas en analisis estadlsticos

El metodo para las especificacionesde puestos conmas argumentos de defensa es aquel que se
basa en analisis estadisticos, aunque tambien es mas diffcil. El objetivo es determinar
estadfsti camente la relaci6n entre 1. algun predictor o rasgo humano, como la estatura, la
inteligencia o
la destrezadigital, y 2. algllll inclicador o criterio de la eficacia laboral, como lacalificacl6n que
asigna el supervisor al desempeilo.
El procedimiento incluye cinco pasos: 1. analizar el puesto y decidir la manera de medir el
desempeno laboral; 2. seleccionar rasgos personales, como la destreza digital, quese crea pue
den predeci.r un desempeno exitoso; 3. poner a prueba a los canclidatos respecto a esos rasgos;
4. medir el desempeilo laboral posterior de esos candidatos, y S. analizar estadisticamente la
relaci6n entre el rasgo bumano (destreza digital) y el desempeilo laboral. El objetivo consiste en
de1erminar si el primero predice al segundo.
Este metodo es mas ad.ecuadoque el enfoque del criterio porque las !eyes de igualdad de
derecbos proh.fbea el uso de rasgos que no se pueden distinguir entre los Lrabajadores con un
alto yunbajodesempeilo. Por ejemplo, se deberfa demostrar que los estandares de contrataci6n
quediscriminan con baseenel genero, la raza,la religi6n, el origen nacional o laedad predicen
el desempefio laboral. De maaeraideal,estose reali.za con un estudio de validaci6n estadistica,
oomo el metodo de cinco pasos. En la practica, es probable que la mayorfa de Los patrones
utili cen metodos basados en el criterlo.
Mucbos patrones y gereates consultan Internet para encontrar un met.odo prActico que les
ayude a creardescripcioaes y especificaciones de puestos, como lo ilustra el apartado
"Cuando usted trabaja porsu cuenta".

@ llcpicarel anaisisdepues1Ds
t11U1nu,do' d Jeado' , ANAllSIS DE PUESTOS EN UN MUNDO "DESEMPLEAD0°
cmsider.rdo SlJ ,ignificalo y
larrmera enq:,esehaceer, la Por lo general, un puesto se define como "un conjunto de actividades estrechamente relaciona
pr.lt ca. das,quese reali.zan a cambio de una remuneraci6o", pero con los ailos el coacepto de unpuesto
ha cambiado de manera radical. En pocas palabras, los puestos abora son mucho mas variados y
con una definici6n masamplia. Por ejemplo, cuando un patr6a como Daimler-Chrysler cambia
la producci6n tradicional en su l.(aea de mootaje por equipos autoadministrados,los puestos de
losempleados se vuelven amplios y flexibles, a la vez quedejande tener unadefinici6o estrecha
(algunos lo llaman "dejobbing" , y sin puesto especffico). Ea forma evideate, estoocasiooa efec
ampliacion de puestos
tosen las descripciones de los puestos. El apartado "La nueva fuerra de trabajo" lo ilustra.
Asignar a los trabajadores
actividades adicionalesdel
mismo nivel, aumentando asr Una historia (muy) breve: de los puestos especializados a los ampliados
el numero de actividades queE'J termino puesto, como lo enteademos en la actualidad, es en gran medida u.aa consecuencia
desempenan.
de la eficiencia requerida por la revoluci6n industrial. Durante esa poca, personas como el
rotacion de puestos economista Adam Smith y el consultor Frederick Taylor explicaron de manera entusiasta la co
Cambiar de manera sistema• rrelaci6a positiva que bay entre los trabajos especializados (hacer lo mismo una vez yotra) y la
tjc.a a losempleados de un eficiencia. Hasta bace poco, los puestos y lasdescripciones de los mismos tendfana seguir
puesto a otro para mejorar tales percepciones, asf como a ser bastante detallados y especfficos.
El desempeno del trabajo de
A mediados de la primera d cadadel siglo xx, otros autores reaccionaroa ante lo queconsi
equipo y/o para incrementar
su experiencia, asr come
deraban los aspectos "desbumanizantes"que resultaban deencasillar a los trabajadores en pues
ider) tos repetitivos y especializados. Muchos de eUos propusieron soluciones como la ampliaci6n,
tificar puntos fuertes y la rotaci6n y el eariquecimiento de Los puestos. La ampliaci6n de UD puestosignifica asignar
debiles con la finalidad de a los trabajadores mas tareas, dentro del mismo nivel, aumentando asf las actividades que des
preparar a la per.;ona para empeiian. Por lo tanto, el trabajado.r que antes atomillaba el asieato a las patas, abora tambiea
desempenar colocarfa el respaldo. La rotaci6n de puestos significa cambiar a los trabajadores, de manera
un papel de mayor responsa• sistemAtica, de una posici6n a otra.
bilidad en la empresa.
LaNUEV.A'ter.za Laboral Aplicaciones del analisis global
de puestos
Cuando Daimler-Chrysler abri6 su nueva planta Mercedes
Benz en Alabama, le dio la oportunidad a la empresa de
empezar • de cero" para disei'\ar un sistema de fabricaci6n
de autom6viles para el siglo XXJ.
El sistema que Daimler eligi6 es similar a las •
sistemas
de producci6n escuetos" que fabricantes japoneses coma
loyota han utilizado desde hace mucho tiempo. Este pro
CEdimiento utiliza metodos de inventario justo a tiempo, de
modo que las inventarios permanecen bajos par la llegada
•Justo a tiempo" de las partespara la llnea de monta je. Tam
bien pone enfasis en las flujos estables de producci6n,
pues
a reducci6n de sorpresas (coma autom6viles que llegan al
filal de la llnea con defectos que las trabajadores deben
reparar) aumenta la calidad. Elnuevo sistemaorganiza a las
empleados enequipos de trabajoy destaca elhecho de que
todos deben dedicarse a una mejora continua.
El an lisis de puestos funciona de manera diferent e en
esta f br ica. En lugar de tenerdocenas o cientos de descrip
ciones distintas de puestos, s6lo hay unas cuantas relativa
rnente distintas. Tambien existe unmetodo en esta
aparente b cura. Al carecer de descripciones detalladas
que listan do-
CEnas de obligaciones especlficas que indican c I debe ser
"mi trabajo", es m s f cil para las empleados pasar de un
i:uesto a otro mientras trabajanen equipos. Asimismo, per
mrte que lasempleados piensen m s all de sus propios pu
estos para encontrar formas de mejorar las operaciones de
la planta. Par ejemplo, en s6lo unos meses, un equipo des
cubri6 una banda plastica de 0.23 d61ares que funcionaba
rnejor que la banda an terior de 2.50 que la planta utilizaba
para mantener las puertas delautom6vilabiertas durante la
aplicaci6n de la pintura. El mismo equipo tambien redisei'\6
el anaquel en el que se mueven las partes de montaje, lo
<JJe les ahorra a las trabajadores miles de pasos al ai'\o (y,
par lo tanto, mejora la productividad y la calidad.)
Ahora que este nuevo sistema se puso a prueba en
Ala bama, Daimler lo est empezando a aplicar en plantas
de todo el mundo. Par ejemplo, sus otras plantas en
Estados Unidos, en SudMrica, Brasil y Alemania utilizan
este nuevo sistema de producci6n, que incluye
descripciones depuestos s sencillas y generales.
FIJl!nte: Lindsey Chappell, "Mett:edes Factories Embmcea NewO rder",
Au1omotive News , 28 de mayo de 2001.

El psic6logo Frederick Herzberg plante6 que la mejor forma de motivar a losempleados

con siste en proporcionar oportunidades desafiantes y del logro en su trabajo a trave.s de!
enriquecimiento enrique cimiento de puestos. El enriquecimiento de puestos implica rediseilar los puestos de
de puestos forma que el trabajador reciba mayores oportunidades de experimentar sentimientos de
Rediseflar los puestos de responsabili dad, logro, crecimiento, reconocimiento (por ejemplo, al permitide planear y
forma que el trabajador controlar su pro pio trabajo en lugar de que lo controlen otras personas). Segiin Herzberg, de
tenga mayoresoportunidades esta forma los empleados haran bien su trabajo porque lo desean; por otro lado, la calidad y la
de experimentar sentimientos productividad aumentaran. Esa filosoffa, de una forma uotra,es la base te6rica de los puestos
de responsabilldad, logro, autoadministra dosque trabajan en equipos en fabricas coma Daimler-Chrysler.
aecimiento y reconocimiento.
Por que los gerentes estan aplicando el "de}obblng o sin puesto
especlfico" en sus empresas
La fabrica Mercedes de Daimleren Alabama en realidad presenta unaimagen microc6smica de!
porque las empresas utilizan definiciones mas amplias y mas sencillas de las puestos; en otras
dejobbing osin puesto palabras, "dejobbing o sin puesto esped fico". Las empresas Iuchan contra desaffos coma el
espedfico" rapi.do cambio de productos y tecnologfa, la competencia global, la desregulaci6n, la inesta
Ampliar lasresponsabilidades bilidad polftica, los cambios demograficos y el cambio hacia una economfa de servicios. Lo
de los puestos de la empresa anterior ha provocado que las organizaciones deban ser mas sensibles, ftexibles y mucho mas
yanimar a losempleados a competitivas. A la vez, los metodos organizacionalesque losgerentes utllizan para lograrlo ban
QJe no se limitena hacer lo servido paradebilitar el significado del termino puesto coma un conjunto bien definido y
QJe establecenlasdescripcio clara mente delimitadode responsabilidades.Exigicles a los empleados quese limiten a
res de sus puestos. descripciones estrechas depuestos vaen contrade la necesidad dequeesten dispuestos a
cambiar de una tarea a otra conforme las puestos y las tareas de equipo se modifican.
Acontinuaci6n se describe una muestra de factores organizacionalesqueban contribuido a
animar a los trabajadores a nolimi tarse a puestos con definiciones estrecllas.

reingenierla
8 replanteamientofunda
mental y el rediseno radical
d! los procesos de negocios
para lograr mejoras drasticas
enlas medidas contempora
reas crtticas del desempeno,
como los costos, lacalidad,
el ll!rvicioy la rapdi ez.
competencias
Caractertsticas demostrables
de una persona que permiten
el desempeno de un trabajo.
Organl:raclones m6s planas En Ingar de las organizaciones piramidales
tradicionales, con siete o mas estratos administrativos, cada vez hay mas
organizaciones planas, cons6lo tres o cuatroestratos. Sesupooequeesto pennite un mayor
cootacto entreJa alta gereocia y
los cliemes e implica queel resto delos geremes tienen un mayor namerode subordinados
quese reportao conellos (un "mayor control"), demodo que los pueden sapervisar menos y
los puestos delos subordinados acaban coo mayores re.sponsabilidades.
Equlpos de trabajo autoadmlnlstrados Cada vez mas los gerentes organlzan las
tareaseo equipos y procesos, en lugarde funciones especializadas. Por ejernplo, en Chese
brough-Ponds usA, una s ubsidiaria de Unilever, los gerentes reemplazaron la organizaci6n
piramidal tradicional por equipos interfuncionales, autodirigidos y coo habilidades multi
ples, loscuales abora dirigeo las cuatroareasde producci6o dela planta. Losempleados por
hora se encargan de las asignaciones de los trabajadores, de programar las horas extra, de
establecer los tiernpos de producci6n y los cambios, incluso manejan el control de costos,
las requisiciones y las 6rdenes de trabajo. Ademas, son los 6nicos responsables del control
de calidad bajoel programa de mejora continua de lacalidad de la finna. En una
organiza ci6o como esta, los puestos de los empleados cambian todos los dfas, y la
administraci6a evita intencionalmente que los trabajadores consideren sus puestos como
unconjunto Limi tado y especffico de responsabilidades.
Relngenlerla En muchas empresas los procesos de trabajo son simiJares a las carreras
de relevos. Por ejemplo, para que un banco apruebe una solicitud de pre.stamo, esta debe
pasar de un departamento a otro, desde solicitudes, anfilisis de credito y aprobaci6n del p-
estamo, hasta el grapo de cierre de presat mos. Lo anterior puede tomar mucho
tiempo. La reingenieris (eo terminos tecnicos, "reingenierfa de procesos de oegocios" ),
generalmente implica el rediseno de un procesodenegocios para que pequei!os grupos
autoadministrados de empleados que trabajao en coojunto (o de modo virtual) completen la
tarea al mismo tiempo. Seg6n los primeros defensores del metodo, el objetivo consiste en
"...lograr mejoras radicaJes en medidas comemporaneas crfticas de desempeiio como los
cost.os, la calidad, el servicio y la rapidez"3.0
La reingenierfa afecta la elaboraci.60 de descripciooes de puestos. Por lo regular, en
situaciones de reingenierfa, los trabajadores se vuelven responsables colectivamente de los
resultados generaJes, no s61o de sus propias tareas: "Ellos comparten coo los miembros de
su equipo la respoosabilidad de desempeHar todo el proceso, no s61o una parte".31 Como
resultado, los puestos delos empleados cambian de manera continua; en realidad es contra
p-oducente bacer que piensen llnicamenle en terminos de"yo ha.go mi trabajo".
Analisis de puestos basado en las competencias
No es una coincidencia que machos patrones y expertos en el analisis de puestos afirmen
que los procedimientos tradicionales deanalisis ya no pueden tener un papel central eo la
administraci6n de RH.32 Su principal preocupaci6n es la siguiente: queen ambieotes labora
les de alto desempei!o, como el de DaimJer, doode los patrones aecesitao trabajadores que
cambieo de un puesto a otro de manera continua y ejer.zan autocootrol, las descripciones
de puestos basadas en listas de obligaciooes especfficas en realidad pueden inhibit (o no
fbmentar) lasconductas flexibles que las ernpresas necesitao. Por consiguiente, los patroaes
estan utilizando metodos mas nuevos para describir puestos. A continuaci6o estudiaremos
uoo,el analisis basado en las competencias.
iQui son las competenclas? El analisis de puestos basado en las competencias im
plica Msicameote la redacci6n de descripciones de puestos a partir de competencias en
lugarde obligaciooes. Considera quees lo que el ernpleado debeser capaz de hacer,en lugar
de una lista deobligaciones quedebe desempeilar. De manera sencilla, las competencias
se definen como las caracterfsticas dernostrables de una persona que permiten el desempei!
o. Las competencias de puestos siempre son cooductas observables y medibles que fonnan
pirte de un trabajo.
 Por desgracia, cuando uno va mas alla de esasdefinicion.es
sencillas, existe cierta confusi6n sobre el verdadero significado de
"competencia". Lascompaiifas la definen de fonnas diferentes. Algunas
usan definiciones generales y plantean el termino "competencia"
comosin6nimo de los co nocimientos, las habilidades o las destrezas
queuna persona necesita para
llacer el trabajo. Otras lo definen de manera mas estrecha, en tenninos
de conductas medibles. En este caso, las competencias requeridas para
el puesto se identi.ficar:fan sencillamente al completar la frase: "Para des
empenar este trabajo de manera competente, el empleado debe ser capaz
de...".
De manera formal, es posible decir que el analisis de pnestos ba
sado en las competencias significa describir el puesto en terminos de
competencias conductuales medibles y observables (conocimientos, llabi
lidades y/o conductas) que el empleado que ocupa el puestodebe mostrar
para desempeflar bien el trabajo. Esto difiere de la forma tradicional que
descn'be el puesto en terminos de obligaciones y responsabilidades.33
El anal.isis tradicional de puestos se enfoca en "q ue" se logra, en
cuanto a
obligaciones y responsabilidades. El analisis basado en las competencias
se enfoca mas en "c6mo" el trabajador cumple los objetivos del puesto
o desempella en realidad el trabajo.34 Por lo tanto, el anilisis traclicional
de puestos se enfoca en el ttabajo, mientras que el analisis basado en las
competencias se orienta al trabajador, en especffico en lo que es capaz de
llacer.
En una fabrica de Nissan en Tokio, Jap6n,
los trabajadores se reunen en una sesi6n de Tres rezones para utJllzar el anallsls basado en las competen-
productividad, rodeados por estructuras de clas Hay tres razones para describir los puestos en terminos de compe-
autom6viles sin terminar. colgadas a lo largo tencias en Lugarde obligaciones.
de la llnea de montaje. Equipos de trabajo Primero: comose mencion6, las descripciones tradicionales de pues
como esteforman parte de la tendencia hacia tos (con su Lista de obligaciones especfficas) pueden ser contraproducen
organizaciones con equipos interfuncionales, tes si la meta es un sistema de trabajo de alto desempeiio. La
intenci6n autodirigidos Y con multiples habilidades, de tales sistemas consiste en animar a los empleados a trabajar
automo que brindan a los trabajadores una mayor au- tivados, organizando el trabajo en eq uipos, alentando a los miembros
de tonomla para el logro de sus metas. En plan- los equipos a que roten con libertad de un puesto a otro {cada uno
con tas como esta, puestos con descripciones mas su propio conjunto de habilidades), asignando mayor responsabilidad a
amplias, que destacan las competencias nece- Los empleados en actividades como la supervisi6n diaria y organizando
sarias de los empleados, estan reemplazando el trabajo en proyectos O procesos en los que las tareas se combinan 0
a los puestos definidos de forma estrecha. traslapan. El personal se debe mostrar entusiasta por aprender y por cam-
analisis de puestos biar de un puesto a otro. El hecllo de dar a alguien la descripci6n de un puesto con una lista de
basado en las obligaciones especfficas puede motivar la actitud de "ese no es mi trabajo", encasillando a Los
competencias trabajadores.
Describir un puesto enter- Segundo: es mas estrategico describir el puesto en t6rminos de las llabilidades, los cono-
minos de lascompetencias cimientos y las competencias que el trabajador necesita. Por ejemplo, el enfasis estrategico de
ronductualesobseivables y Canon en la miniatu.rizaci6n y la fabricaci6n precisa implica que debeanimara algunos emplea-
medibles que un empleado dos a desarrollarsu destreza en estas dosareas estrategicamente cruciales.
tjene que mostrar para Tercero: mas adelante veremos que las babilidades, los conocimientos y las competencias
ct.sempenar bien un trabajo. mechllles sustentan el proceso de administraci6n del desempeiio del patr6n. Al igual que en
Canon, el logro de las metas estrategicas de una empresa requiere que los empleados muestren
administraci6n del ciertas llabilidades y competencias. La administraci6n del desempeiio consiste en basar la
desempeiio capacitaci6n, las evaluaciones y las retribuciones de los empleados en el fomento y el refor
Basar la capacitaci6n, las zamiento de las llabilidades y las competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Es un
e.raluaciones y las recompen prerrequisito entender cuales son esas competencias requeridas; la descripci6n del puesto
sas de losempleados en el en
fomentoy el refo17.amiento terminos de llabilidades y competencias lo facilita.
ct. las habilldades y compe-
1encias que necesitan para EJemplos de competencies En la practica, los gerentes redactan en una frase las compe
alcanzar sus met.as. tencias para Jos puestos y las organizan en dos o tres grupos. Por ejemplo, las competencias
necesarias para el puesto podrfan incluir competencias generales (como lectura, escritura y
razooamiento matemalico), competencias de liderazgo (como liderazgo, pensamiento estrate gico
y enseiiar a otros) y competencias tecnicas (que se enfocan en las competencias tecnicas
especificas requeridas para la ocupaci6n dedeterminados puestos).
Asf,algunas compe1encias tecnicas para el puestode ingeniero en sistemas podrfan ser las
sigulentes:
• Diseilaraplicaciones complejas del software, establecer protocolos y crear protolipos.
• Establecer los requisitos de plataforma necesarios para coordinar de manera eficiente y
completa la transferencia de datos.
• Preparar documentaci6n detallada y completa que incluya especificaciones, diagramas de
flujo, vigilancia de procesos y presupuestosj 3.
De igual manera, un tesorero corporalivo podrfa necesitar las siguientes competencias
tecnicas:
• Fonnularrecomendacionescometciales por medio de! estudio de varios modelos de
c6mputo para las tendencias actuales y utilizardiversas tecnicas cuantitalivas para deter
minar el impacto econ6mico de ciertas transacciones financieras.
• Recomendar 1I1U1sacciones especfficas y cuando hacerlas.
• Presentar recomendacionesy convencer a otros para quesigan Lalinea de acci6n recomen
dada.36 (Observe que la manifestaci6n deesta competencia supone que el tesorero posee
ciertos conocimientos y habilidades que pueden medirse.)
O"'NET enumera diversas habilidades dentro de seis grupos (revfselas en http://online.onet
center.org/skills/). Algunos ejemplos son "Matematicas: uso de las matematicas para resolver
problemas"; "Lenguaje: hablar con otros para transmitir informaci6n de manera efectiva"; "So
luci6n compleja de problemas: idenlificarproblemascomplejos y revisarla informaci6n relacio
nada para elaborar y evaluar opciones, e implantar solucion.es",y "Negociaci6n: unira otros y
tratar de reconciliar diferencias''.

Comparacl6n entn! el an,Hlsls tradlclonal de puestos y el basado en las competen

clas En la practica, si uno elige cualquier descripci6n de un puesto es probable que descubra
que algunas de las obligaciones y responsabilidades se basan en competencias, aunque en la
mayorfa de loscasos no sea asf. Por ejemplo, considere las obligaciones tfpicas que
seencuentran en la descripci6n delpuestodegerentedemarketing. lCuales de las obligaciones
completarian la frase: "Para desempeilar este trabajo de manera competente, el empleado
debesercapaz de...?".
Algu nas obligaciones y responsabilidades conocidas no cubrirfan facilmente esos requisi
tos. Por ejemplo: "Trabaja con escritores y arlistas, yen el extranjero redacta, diseila, distrmuye
y produce materiales promocionales" noes medible. l,De que manera se logra medirel gradoen
el queel empleado "trabaja con escritores y artistas" o "redacta, disei!a y distribuye"? En
otras
)lllabras, si tuviera que diseilar un prograrna de capacitaci6n para el empleado que ocupa este
puesto, l,c6mo determinarfa si locapacit6 adecuadamente para trabajar con escritores yarlistas7
De becbo, 6que tipo de capacitaci6n implicarfan esa obligaci6n y esa responsabilidad? Esto no
quedaclaro.
Por otrolado, algunas de las obligaciones y responsabilidades tfpicas de! puestose pueden
expresar mas facilmente como competencias. Por ejemplo, es facil completar la frase: ''Para
desempeilar este trabajo de manera competente, el empleado debe ser capaz de" con "aplicar
encuestas de marlceting sobre conceptos actuales y de nuevos productos; preparar informes de
actividades de marketing, asf como desarrollar yejecutar planes y programas de marketing".

Como redactar descrlpclones de puestos basadas en las competencies La defini

ci6n y la redacci6n de las competencias de! puesto implican un proceso que es similar en la
mayorfa de los aspectos al analisis de puestos tradicional. En otras palabras, el gerente tendra
queentrevistara losocupantesdel puesto ya sus supervisores, plantear preguntas abiertas acen:a
de las responsabilidades y actividades de! puesto, y tal vez idenlificar incidentes crfticos que
determinan el exitoen ese puesto. Tambieo se cuenta con bancos dedatos comerciales de com
petencias. Uno es el de laOficina de Administraci6n de Personal de!Departamento del
Trabajo deEstadosUn.idos (vea www.opm.gov).
 Un ejemplo: matrices de BP
En la practica, la elaboraci6n de descripciones de puestos basadas en competencias consiste en
enwnerar las habilidades especfficas que requiere el puest.o. Luego este senciUo metodo se rela
ciona con el plan de sueldos del patr6n. Por ejemplo, el salario del empleado awnenta cada
vez que demuestra en unaprueba que domina esa babilidad.
En una empresa, ladivisi6n de exploraciones de British Petroleum (BP), la oecesidad deuna
organizaci6n mas plana,eficiente y flexible, as{ como empleados con poder, Uev6 a la adminis
traci6n a reemplazar las descripciones de los puestos con matrices que cootienen lashabilidades
y los niveles de destreza. La alta gerencia querfa que la ateoci6o de los empleados cambiara
de una meotalidad centrada en la descripci6n de! puesto, "ese no es mi trabajo", a otra que los
motivara a adquirir las nuevas habilidades y competencias que requerirfan para cumplir respon
sabilidades mas amplias.37
La soluci6nfue una matriz de habilidades como laquese muestra en lafigura4-l2.
Secrea ron matrices de habilidades para los diversos puest.os de dos categorfas de empleados:
los que estaban en una carrera administrativa y los que tenfan objetivos en otra (por ejemplo,
permane cer en ingenierfa). Eldepartamento de recursos bwnanos prepar6 una matriz para
cada puesto o famllia de puestos (como gerente de perforaciones). Como se ve en la figura 4-
12, la matriz identificaba 1. las habilidades icas necesarias para ese puesto (como la pericia
tecnica y los conocimientos del negocio) y 2. el grado mfnimo de cada habilidad requerida
para ese puesto o familia de puestos. Aqu.f las obligaciones especfficas de! puesto ya no son lo
mas importaote, sino la especificaci6n y el desarroUo de nuevas habilidades (pericia 1ecnica,
conocimien1os del negocio, entre otras), que son necesarias para que las responsabilidades de
los empleados sean masamplias, con mas poder y relativamente indefinidas.
La matriz de habilidades provoc6 otros cambios de RR y respald6 las actividades de ad
ministraci6n del desempeiio. Por ejemplo, las matrices Jes recordabao constaotemente a
los empleados cuales habilidades debfao mejorar. La empresa instituy6 un nuevo plan de sala
rios basado en las habilidades, queotorga los aumentos a partir de la mejora en las
habilldades.
Las evaluaciones del desempeflo abora se enfocan mas en la adquisici6n de habilidades, mien
tras lacapacitaci6n se concentra en el desarrollo de destrezas mas amplias como el liderazgo y
la planeaci6n (que puedenaplicarse a un amplio rango de responsabilidades y puestos).

RGURA4-12 H H H H H H H

la matriz de G G G G G G G
habilidades para
un puesto en BP F F F F F F F

I-bra: bs cuadroscolorgris E E E E E E E
d>scuro indican el nivel
ninimo dehabilidad requerida D D D D D D D
F,8Jllel p uesto.
C C C C C C C

B B B B B B B

A A A A A A A
Perlda Conod miento Comun1cad6n Toma de llderaigo y Glpaddad Solud6n
de
tecnlca del negoclo y relaclones dedslonese gula paraplanlflcar
y organlzar problemas
lnteipMOnales lnldativa