INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Río Negro

TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

VIRTUAL

ESPACIO CURRICULAR: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MÓDULO III

OBJETIVOS DEL MÓDULO III

Se espera que al finalizar este módulo el estudiante haya logrado:
 Comprender el proceso de reclutamiento y selección de personal.
 Conocer el procedimiento para realizar una descripción de puesto y su relación con
los demás subsistemas de RRHH.
 Adquirir la habilidad de construir descripciones de puestos.
 Conocer las herramientas utilizadas en los procesos de selección de personal.
 LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

¿Recuerdan que en primer módulo dijimos que el sistema de Gestión de Recursos

Humanos estaba integrado por diferentes subsistemas interrelacionados? En la primera
parte de este módulo vamos a centrarnos en el subsistema de Organización del Trabajo,
específicamente en las descripciones de puestos y en las definiciones de perfiles, que son
dos insumos fundamentales para el subsistema de Gestión del Empleo.

El análisis del puesto es el proceso por el cual se obtiene y registra información sobre las
características esenciales de los puestos.

Consiste en el relevamiento y análisis de información acerca de un puesto de trabajo en

una organización determinada:

 cuáles son las principales actividades y responsabilidades del puesto,

 las condiciones y contexto en el que se desarrollan las tareas,

 las competencias necesarias para desempeñarse en ese puesto, es decir, las

características que deben reunir las personas que ocupan esa posición.

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Los dos tipos básicos de información que debe recogerse en esta etapa, la descripción de
la naturaleza de las tareas y la especificación de los requisitos a ser cumplidos por el
ocupante, se consignan en un formulario denominado “Descripción de puesto”, el cual
resume la información obtenida a través de análisis.

Entonces, a partir del análisis del puesto se pueden obtener la descripción del puesto y la
definición del perfil. Estos últimos son el resultado del análisis del puesto y por lo tanto son
posteriores.

La descripción del puesto es un documento que especifica las tareas, responsabilidades,

contexto, línea de reporte del puesto, materiales utilizados...

El perfil del puesto indica los conocimientos, habilidades, características de personalidad

necesarios para desempeñarse efectivamente en ese puesto de trabajo.

El proceso de análisis del puesto y descripción de puestos es el cimiento de la gestión de

recursos humanos y es una herramienta básica necesaria en cualquier sistema de gestión
de RRHH, independientemente de la complejidad del sistema y del tamaño de la
organización. La correcta definición de los puestos y perfiles posibilita llevar adelante con
éxito otras actividades de recursos humanos, entre ellas el reclutamiento y selección de
personal, que será el tema de la segunda parte de este módulo.

Beneficios del análisis y descripción de puestos

Para la Organización:

- El proceso de analizar los puestos permite detectar problemas en la organización del

trabajo, como por ejemplo, cargas de trabajo desiguales con puestos de trabajo que
incluyen demasiadas tareas y otros que incluyen unas pocas actividades. A partir de este
análisis se puede repartir mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos. Otro
ejemplo de problemas que ayuda a detectar el análisis de puestos son las "lagunas" dentro
de las organizaciones, esto es, tareas y responsabilidades que no son cubiertas
formalmente por ningún puesto, o al contrario, tareas que están duplicadas en dos o más
puestos de trabajo.

- Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y

responsabilidades de cada uno de los puestos.

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Para el trabajador:

Para el trabajador, conocer la descripción del puesto constituye la posibilidad de saber en

detalle cuáles son sus obligaciones y las características del puesto, es decir, qué se espera
de él en el desempeño de su cargo. En organizaciones pequeñas probablemente todos
sepan qué deben hacer aunque sea informalmente, en cambio, en organizaciones
complejas, con muchos empleados y divisiones de unidades organizativas es
imprescindible contar con descripciones de puestos.

La descripción del puesto también sirve como una guía para los trabajadores respecto a su
propia carrera profesional. Las descripciones de puestos que se publican cuando se abren
procesos de promoción o ascensos pueden ayudar al empleado a decidir el tipo de
formación por la que deberían optar para avanzar en su carrera.

Para el supervisor o jefe:

Para el jefe, la descripción de puestos es útil para dar a conocer al trabajador las
actividades que debe realizar y exigir las obligaciones que supone el puesto.

Para los diferentes procesos de Recursos Humanos:

- La descripción y el perfil de puesto son una herramienta fundamental para el proceso de

reclutamiento y selección de personal ya que al momento de generarse una vacante
permite determinar los requisitos que debe presentar la persona para ocupar ese puesto de
trabajo.

- Facilita el proceso de evaluación del desempeño. Permite establecer las variables que
definen un rendimiento adecuado en el puesto, lo que posibilita realizar el proceso de
evaluación del personal. La evaluación consistirá en comparar el estándar de rendimiento
que se estableció a partir de la descripción del puesto, con el rendimiento real que tuvo la
persona que ocupa el puesto, es decir, lo que el trabajador debe realizar y lo que este
realiza.

- Facilita la detección de necesidades capacitación y desarrollo del personal. A partir de la

comparación entre los requerimientos del puesto y las características de las personas que
lo ocupan actualmente, se pueden determinar las necesidades de capacitación y desarrollo
y armar un plan de actividades de formación adecuado para cubrir esa brecha.

- Contribuye a un sistema de compensaciones más equitativo. Al poder clasificar y

comparar puestos de trabajo, es posible que la retribución salarial sea acorde a la

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complejidad, responsabilidad, contribución a los resultados y requisitos de cada puesto de
trabajo.

Cuáles son las señales de que la organización necesita mejorar las

descripciones de puestos

• Salarios inequitativos o escala salarial incoherente.

• Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.

• Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué.

• Responsabilidades abiertas, de modo que se duplican los esfuerzos.

• Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.

• Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja

calidad.

• Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.

El proceso de describir un puesto

Se parte de un relevamiento de la información que luego será analizada (análisis del

puesto), después se confirma ese relevamiento y por último se describe el puesto,
utilizando un formulario estandarizado (VER "MODELO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO"
EN EL AULA).

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Un paso anterior necesario consiste en determinar el uso que se dará a la información de
la descripción del puesto, ya que eso ayudará a determinar el tipo de datos a reunir y la
técnica más adecuada para hacerlo.

Relevamiento de la información

Al análisis del puesto previo a la descripción del mismo implica un procedimiento

sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto y los requerimientos
específicos y el tipo de persona adecuada para ocupar el cargo.

Antes de comenzar a relevar información nueva, es necesario revisar la información que ya

está disponible en la organización, como organigramas, diagramas de proceso y
descripciones de puestos anteriores. Los organigramas muestran la forma en que el puesto
en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuál es su lugar en la organización.

Cuando se trate de realizar descripciones de puestos de varios puestos, además, antes de

iniciar todo el proceso, es necesario clasificar los puestos de trabajo.

¿Quiénes participan del relevamiento de la información para el análisis de puesto?

La obtención de los datos para análisis del puesto por lo general está a cargo de un
especialista de recursos humanos. El especialista se encargaría de observar y realizar las
entrevistas y luego analizar el trabajo que se realiza y preparar la descripción del puesto.

El especialista no podría llevar adelante con éxito el proceso si no cuenta con la

colaboración de la línea o jefe y del empleado que ocupa actualmente el puesto a describir.
El supervisor y el empleado participarán quizás llenando cuestionarios en los que se visten
las actividades del trabajador. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar
las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.

Cada actor que participa del proceso de análisis del puesto puede aportar una perspectiva
diferente:

- Ocupantes del puesto: son una excelente fuente para conocer más sobre las tareas y
responsabilidades actuales. "Qué" hacen y "Cómo" lo hacen.

- Expertos: especialistas que conozcan con detalle el área, temática y el proceso de trabajo
a analizar.

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- Jefe del puesto: provee una mirada de los requerimientos actuales del puesto y comunica
los objetivos y el "Para qué".

- Jefe del jefe: brinda una mirada estratégica y de evolución del puesto.

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el
supervisor y el trabajador.

Métodos para reunir información

El especialista en recursos humanos deberá elegir la herramienta más adecuada para

recopilar la información del puesto y para ello tendrá que tener en cuenta tres aspectos:
viabilidad, fiabilidad y costos. La viabilidad y fiabilidad puede aumentarse al utilizar más de
un método a la vez, pero al mismo tiempo aumenta el costo.

Los principales métodos son:

Observación directa

La observación directa es útil en los trabajos que implican principalmente actividad física
observable, por ejemplo, las tareas que desarrolla un empleado de limpieza o de línea de
ensamblaje en una fábrica.

Por otra parte, la observación no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran
cantidad de actividad mental difícil de evaluar o cuando con frecuencia se espera que el
empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja emergencias.

Para aplicar este método hay que observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores y se toma notas de todas las actividades observadas durante el
desarrollo del trabajo. En general este método suele acompañarse con entrevistas
posteriores al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que indique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y
entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Uno de los puntos a prestar atención cuando se elija este método, es que la observación
por parte de un tercero puede influir en el comportamiento del trabajador observado y
hacer que este modifique de alguna manera su rutina normal.

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Entrevistas

Existen básicamente tres tipos de entrevistas:

 Entrevistas individuales con cada empleado

 Entrevistas con un grupo de empleados que se desempeñen en el mismo puesto

 Entrevistas con uno o más supervisores o jefes que tengan un conocimiento

profundo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se utiliza cuando un gran número de personas realiza un trabajo

similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es

así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre
los deberes y responsabilidades del puesto.

En este método debe presarse atención a dos puntos: la cantidad de información que se
obtiene depende de la relación de comunicación que se de entre el entrevistador y
entrevistado, y por otro lado, las entrevistas requieren tiempo y mayor costo que la
observación.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

Es recomendable tener una guía de la entrevista para seguir un orden y no olvidar ningún
aspecto importante.

Cuestionario

En este método los empleados mismos responden cuestionarios en los que describen los
deberes y responsabilidades de su puesto.

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El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que describa las actividades
principales o con listas de verificación muy estructuradas. En general, se incluyen tanto
preguntas abiertas como estructuradas.

Cuando se trate de recopilar información con mucho empleados, este método es mucho
menos costoso que realizar entrevistas con cada uno de ellos.

Diario

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o listas de tareas que hacen durante
el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

Método Mixto

brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,

haciendo de esta manera más confiable el proceso de análisis.

Análisis del puesto

En base a la información relevada se analizarán los aspectos más importantes del puesto,
como:

 identificación del puesto

 trabajo a desempeñar

 condiciones físicas

 habilidades requeridas

 conocimientos requeridos

 responsabilidades

 requisitos especiales

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Descripción del puesto

Las descripciones de puestos son el resultado básico del análisis de los puestos.
Comprenden la misión de estos, su ubicación en la estructura organizativa, sus principales
funciones, las responsabilidades y las finalidades o áreas en las que se espera la
obtención de resultados. La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

La descripción de puestos debe tener los siguientes atributos:

CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar

confusiones.

SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea
entienda lo que se hace en ése puesto.

CONCISA: Se debe de utilizar el menor número de palabras.

PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

VIVACIDAD: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.

OBJETIVIDAD: Se describe el puesto y no su ocupante. Esto la diferencia del perfil de

puesto que sí se refiere a las características de la persona que debe ocupar el puesto.

ACTUALIDAD: Se describe el aquí y ahora por lo que debe mantenerse actualizada.

Es importante que las descripciones de puestos logren un equilibrio adecuado entre:

a) La precisión en la definición de la tarea de manera que la estructura de

responsabilidades quede clara.

b) La flexibilidad que permita la adaptación de la tarea ante circunstancias cambiantes. En

especial, deberán prever la necesidad de que el ocupante del puesto pueda ser llamado a
enfrentar situaciones no previstas. La rápida evolución de las necesidades sociales, las
tecnologías y los procesos de trabajo aconseja una revisión frecuente y flexible de las
descripciones de tareas.

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La redacción de la descripción del puesto

1. El primer paso es la identificación del puesto, es decir, darle el nombre correcto a la

posición, la identificación del área a la cual pertenece, región o ciudad cuando sea
pertinente, la fecha en que se confeccionó la descripción y el nombre del puesto del
superior inmediato del puesto.

2. En segundo lugar debe incluirse un resumen del puesto u objetivo general del mismo.
No debe tener más de cuatro o cinco renglones, de forma que cualquier persona pueda
comprender el rol del puesto con la simple lectura de esta sección.

3. El tercer paso es identificar las relaciones más importantes del puesto con otras
personas de la misma organización o de fuera, por ejemplo:

reporta a:

supervisa a:

trabaja con (nombre de los puestos):

fuera de la organización, como por ejemplo proveedores, clientes, autoridades de otros

organismos, etc.

Deberán enumerarse los títulos de los puestos, los departamentos y/o las organizaciones
con las cuales el puesto mantiene contactos o relaciones. Podrían identificarse como los
“clientes” y “proveedores” del puesto, por lo tanto serán aquellos que reciben o proveen
productos / servicios, del o al puesto a fin de poder lograr los resultados mencionados en la
sección de las tareas.

4. En cuarto lugar se deberá definir las principales tareas y responsabilidades del

puesto de trabajo.

Las tareas mencionadas deben ser las importantes para cumplir el objetivo general del
puesto. El listado de tareas debe ser breve, al mismo tiempo no se debe pasar por alto
tareas y responsabilidades importantes pero que se realizan con poca frecuencia, como
por ejemplo actividades que sólo se realizan a fin de año cuando se cierra el balance.

Idealmente, cada tarea a especificar se divide en tres partes: acción, resultado esperado y
medición de resultados. Para facilitar la definición de cada una podemos seguir el siguiente
esquema:

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 acción + función + resultado final esperado + medición de resultado

¿qué hace? + ¿para qué lo hace? + ¿cómo se mide?

Los resultados esperados deberán ser redactados en forma clara y concisa, de manera tal
que conduzcan casi automáticamente a definir cómo se medirá su desempeño. Una
oración que dice “Maximizar el servicio a clientes” es vaga y muy general. Podría ser
reemplazada por “Brindar oportuno y eficaz servicio a clientes minimizando la frecuencia y
cantidad de reclamos”.

Otro ejemplo: "solicitar información a otro departamento", no puede considerarse una

tarea, es una descripción demasiado vaga y no determina en forma suficiente el resultado
de la actividad, faltaría preguntarse ¿Qué información y a qué departamento?.
Por el contrario, "solicitar información sobre facturas de proveedores al área contable para
verificar el recibo de pago emitido", identifica específicamente qué hay que hacer y para
qué.

Por último, en la columna de Medición de Resultados deberá indicarse la forma que

permita monitorear el desempeño y determinar si se han logrado los objetivos. Es decir,
qué es lo que permite saber si el resultado esperado fue alcanzado o no.

Resumiendo, cuando se describen las tareas es conveniente:

Comenzar con un verbo, de acción y en tiempo presente Qué se hace

Incluir el complemento de ese verbo Sobre qué se

hace

Incluir el propósito Para qué se hace

Para tareas que pueden realizarse de distintas formas, aclarar: Cómo se hace

Para tareas que plantean múltiples opciones de tiempo y/o Dónde, Cuándo
Lugar, indicar: se hace

Para tareas donde el factor cuantitativo es importante, indicar: Cuánto se hace

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5. Relaciones. se refiere a las personas o puestos con los que interactúa el ocupante del
puesto que se está describiendo. Se menciona con quiénes tendrá contacto de manera
fluida. Pueden ser clientes, proveedores, organizaciones y otras áreas o puestos de la
organización.

Asimismo se aclara qué tipo de relación se tendrá y para qué. Por ejemplo, “con
proveedores para solicitarles presupuestos de compras y solicitarle insumos”. De esta
manera se deja establecido no solo la relación sino porque motivo se vincula.

6. Contexto del puesto. Deberán describirse brevemente los factores del contexto tanto
interno como externo que dan una idea acabada de cuál es la situación de referencia del
puesto. Algunos aspectos que podrían formar parte de este apartado son: cantidad de
personal a cargo, nivel de facturación, nivel de ventas, nivel de producción, zonas
asignadas, marco legal y normativo, condiciones de trabajo, situación del mercado, si el
trabajo se realiza en exteriores como en el caso de la construcción o en lugares de bajas
temperaturas como en los frigoríficos, si requiere de trabajo en horarios no habituales,
turnos rotativos, viajes frecuentes, etc.

7. Por último se deberán definir los conocimientos, experiencias y actitudes requeridos

por el puesto para un desempeño satisfactorio. Es muy importante recordar que no se está
describiendo las calificaciones del ocupante actual del puesto, sino que se están definiendo
aquellas competencias y conocimientos que serán necesarios para un desempeño exitoso
del puesto aún cuando el ocupante actual del puesto no lo posea.

Otra cuestión que hay que aclarar es que debe existir una justificación para cada requisito,
los requisitos deben estar en función de las características del puesto de trabajo, se debe
pensar en qué requisitos son necesarios para ocupar el puesto.

En esta sección se deberá mencionar por ejemplo:

- El nivel de estudios que se desea que tenga el ocupante, ej. secundario completo
(mínimo posible), terciarios, estudiante universitario, universitarios completos, de posgrado,
etc. La rama de estudios que se necesita para la posición, ej. ingeniería, ciencias
económicas, marketing, etc. Si hay varias posibilidades se indicarán todas También se
indicará la condición de “no excluyente”, “preferentemente”, “y afines”, etc. cuando sea
necesario o la posición lo permita.

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- Los conocimientos de idiomas si es que el puesto lo requiere.

- Los conocimientos de PC si es que el puesto lo requiere.

- La experiencia anterior en puestos similares indicando los años de preferencia en los

mismos.

- Los títulos de los puestos desempeñados anteriormente.

- Las competencias excluyentes que el puesto requiere y nivel de posesión de las mismas.
El número de competencias se establece en forma voluntaria, pero se aconseja
mantenerse entre 6 u 8 para que sea manejable y eficaz.

Una vez confeccionada, la descripción del puesto debe ser verificada con el trabajador que
lo desempeña y su superior inmediato.

Verificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de

entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la
aceptación y compromiso del ocupante del puesto de los datos de la descripción que se
obtuvieron.

Por último recordemos el requisito de actualidad que debe presentar la descripción del
puesto: la descripción debe ser revisada periódicamente ya que las organizaciones
cambian continuamente.

El perfil del puesto

Los perfiles incluyen las competencias y características que debe poseer los ocupantes de
un puesto para desempeñar con tener éxito el cargo. El perfil del puesto incluye por un
lado datos objetivos como edad, sexo, educación, experiencia laboral, y por otro lado, las
competencias y las características personales.

La elaboración de los perfiles debe tener en cuenta lo siguiente:

 Debe existir coherencia entre las exigencias de las tareas, expresadas básicamente
en las finalidades de los puestos, y los elementos que configuran el perfil de
idoneidad del ocupante.

 La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientos técnicos

especializados o la experiencia, e incorporar todas aquellas características

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 (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cognitivas, motivos y
rasgos de personalidad) que los enfoques contemporáneos de gestión de las
personas consideran relevantes para el éxito en el trabajo.

 Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados por personas
dotadas de la cualificación precisa y el conocimiento de las tareas, y mediante la
utilización de los instrumentos capaces de garantizar la fiabilidad y validez del
producto.

Los perfiles son imprescindibles para iniciar los procesos de reclutamiento y selección de
personal, ya que nos indican qué es lo vamos a buscar, cómo es la persona que deseamos
encontrar para que ocupe el puesto vacante. El reclutamiento y la selección de personal
será nuestro próximo tema.

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