CAPiTULO

PLANEACION Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

i,Qu e es e l an:Hisis de puestos de trabn.jo?

El proceso de reclutamiento y selccci6n

Pl ancaci6n y pron6stico de la fuerza laboral

Rccl utamiento de candidatos al pueslO

Desarrollo y uso de formularios de solicitud de e mpleo

AI termin ar de estudiar este capitulo, usted sera capaz de:

Describir Ius metodos biisicos para relllzi, illformaci6n pam el mu'ilisis de PUCSIOS
tie Irnbfljo.

Rcali7.ar lin (malisis de puesfOs de lrabajo.

Explicar el proceso para prof/ostiClIr 10$ requaillliemos ell CfUlI11U 1I persOIIlII.

Comparar nello metodos para rcelutar calldiriatos (I pIICSIOJ de Irtlbllju.

Explicar /ll mllflCrlI de Ilfilizar los fomlllfarim de solicitlld de empfeo IJaTO pretlecir e/
tlesempe,io en

WI

plleSIQ de 1r(lbaju.

INTRODUCCION
Con 110 rCSlauran les en func ionamien lo, a los q ue se sum an 20 nuevos cada
ano, Th e Cheesecake Factory dcbera alrae r y COlllrata r a 24.(X)() personas al ai\o.
Para Ed Eynon, vice presidcnte de recursos hum anos de la firma. ell o significa
entrev isla r a un e norme gr upo de c<l nd idatos para cfec lua r c l recl utamie nto.
U no no encuc nlra toda la gen ic qu e neccsita a part ir dc un a so la fuc lll e " .
come nl o. Co nl a r co n las fu e nt es de recluta mi ent o co rreclas result a ese ncia l
para e l exito de 111e Cheeseca ke Facto ry.1

79

80

La admillistraci6n de recllrSOS JllImallOS

LOUE ES EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO?

Definici6n del analisis de puestos de trabajo

Las organizaciones consisten en puestos de trabajo quc debe n se r ocupados por seres
bUOlanos. EI amilisis de puestos de trabajo es e l procedimiento para dete rminar las
responsabilidades de ~stos. as f como las carm.:h::rfsticas que debe tener la geni e que se eontratani para eubrirlos. EI analisis brinda informaci6n sobre las aelividades y los requ isites
del pucsto, Luego, esa informaci6 n se uti liza para elaborar las descripciones de los puestos de trabajo (10 que impli ca 1<11 pucsto) y las especificaciones 0 el perfil del pucsto de
trabajo (elti po de individuo que hay que con tratar para ocuparlo).2
Generalmente cI supervisor 0 especia li sta de recursos human os rea liza e l a nal isis
dc puestos de trabajo. e n ocasiones usando un cuestionario como el que se muestra en
el apendice del ca pitulo (figura A3.3, pp. 133- 134). Par 10 corn un , se retine inform aci6n
sabre la s actividadcs de l puesto (como limpiar, ve nder, ensei'tar 0 pinta r), e inform aci6n ace rca de temas como las condicion es ffsieas de l trabajo y el hora rio labora l. Los
resultados de un estudio sugie ren que los datos del aml lisis de un pu esto que son informados por quienes rea lizan e l trabajo tienen la confiabi lidad 0 consistcneia mas baja;
e n tanto que aqu ellos que reu nen los analistas de pucstos sue len se r mas confia bles. 3
La inform aei6n de l am1li sis de pues lOs cs la base para diversas activida des de
ad ministraci6 n de recursos hum anos. Por eje mplo, la informaci6n sobre las responsabi
lidades del puesto serfan la base para crear programas de capacitaci6 n. y la informaci6n
ace rca dc las caracte rfsticas que las personas requieren para desempci'tar eI trabajo se
util izan para decidir el tipo de ca ndidato que se debe reclutar y eontrat ar. Por consiguiente.
e l a nali sis de pu es los tien e una fu neion ese ncial en la ad mini straei6 n de RH. Los
Lin earnientos Uniformes para la SeJecci6n de Empleados de las ofici nas federales de
Estados Unidos estipulan que cJ aml lisis de pu estos de trabajo es un paso fund amental
para la validaci6n de las principales actividades de reeursos humanos. 4

Amilisis de puestos de trabajo c igualdad de oportunidades en el

entpleo ( IOE)
EI anal isis de puestos de trabajo tambic n jucga un papel muy impo rta nt e e n la obsc rvancia de la iguald ad de oportu nid ades. En c l ca pitulo 2 hablamos sobre la igualdad de
o portunid ades en cI empleo. Los empl eadorcs debenln ser capaees de demostrar que
sus herrami enl as de selecci6n y evaluaci6n esta n relacio nadas eon cI dcsempefio en el
pucsto de trabajo en cues li6n. Pa ra lograrlo, desde luego. el gerent e debe conoce r las
im pl icaciones del puesto. lo cual a su vez requic re de un analisis de pues tos adecuado.

Metodos para recabar informaci6n para el analisis de puestos

de trabajo
En la practica, las organizaciones sueJen reca bar datos para e l amilisis de pues tos de
va ri os indiv iduos re lacionados co n cl trabaj o, medi ante cuestionarios y entrcvista s.
Lucgo, promedian los datos de c mplelldos de diferentes departamcnt os. para dete rminar la ea nt idad de tiempo qu e un Irabajador co mun (diga lTIos, un asis lent e de ven tas)
ded ica a difercnt es ta reas cspcdfi cas (como e ntrev istas). Sin embargo. no debemos
suponer que la forma en que un emp leado distrib uyc su lie mpo es necesaria mc ntc
igua l e n los demas dcpartam cnt os.

CA PfTULO 3 Plrmcaci6f1 y r eciuramielllo de personal 81

An teriorm ente e l amilisis de puestos reque ria varios dfas para entrevistar a cinco 0
seis trabajadores muestra y a sus gerentes, asf como tratar de explicarles el proceso y
los moti vos del amilisis. En la actualidad, el mismo proceso Ilevada de 3 a 4 horass, y los
pasos se rran los siguientes: 1. saludar a los participantes y darles una breve introducci6n; 2. ex plicar concisament e cl proceso del analisis de pueslOs de trabajo y los roles
qu e juega el participante en tal proceso: 3. dedicar ce rca de 15 minutos para dete rm inar el ambito de l puesto que se va a analizar, al Jlegar a un acuerdo sobre el resumen
basico de l puesto; 4. identificar las areas fun cionales 0 de responsabi lidades generales
del puesto, como "ad ministrativo" y "de supervisi6n"; 5. ide ntifica r tareas dentro de
cada area fu ncional de responsabi lidad , usando un rotafo li o 0 un so ftw are para trabajo
en equ ipo y, por ultimo 6. imprimir la lisla de tareas y solicitar que e l grupo la firmc.
Los ge rentes se va le n de dife rentes tecnicas para rea liza r un anal isis de puestos (en
otras palabras, para reunir in formac i6n sobre las obligaciones, respon sa bilid ades y
acti vi dades de l puesto). Al gunas de las tecilicas m<ls (recuent es son tas sigui entes.

Entrevistas
Las cntrcvistas para el analisis de puestos de trabajo podrfan hace rse a qui enes ocupan
el pu csto. 0 a uno 0 va ri os de los supe rviso res que conocen detalladamcnt e sus tareas.
Al gunas preguntas tfpi cas de dichas e ntrev islas so n: "~C u a l es el puesto de tra bajo
dese mpefiado?". "~c uale s son las principa les responsab ilid ades de su puesto de trabajo'!", '" i.q ue hace usted exactamente?", "~e n que actividades participa?",
Es probabl e qu e la en trevista sea la tecni ca mas utili za da para ide ntificar las
obligaciones y las responsabi lidades de un puesto de trabajo, 10 cual refleja sus ve nl ajas. Lo ma s im portante es que ta entrev ista perm it e que los trabaj adores informc il
ace rca de act ivid ades y conductas. 10 cual de otra manera tal vez no se obte ndda. Por
eje mplo, un ent revistador habilidoso descubrirfa actividades important es que s610 se
presentan de manera ocasional , 0 contactos in fo rm ales (digamos. entre un supervisor
de producci6n y e l ge rentc de vcntas) que no serfan evidenl es en eI orga nigram a.
EI principal prob lema con la entre vista es la distorsi6n de inform aci6n. ya sea por la
falsificae i6n intencional 0 por malos entend idos. Con frecueneia eI analisis de puestos es
e l preambulo para un cambia en el sueldo que se paga por esc trabajo, Por 10 tanio, a
veccs los trabajadores considcra n, de forma Icgftima , que 1a e nt rev i ~ ta cs Ull tipo de
"e va tuaci6 n de la efiei e ncia" que tal vez arectc su rem un erae ion, y par ello quizas
exage ren cie rtas responsabi tid ades y, al mismo tiempo, resten importancia a otras. La
oblc nei6n de informaci6n val ida Uega a ser un proceso lento.
Por ejemplo, en un experimellto tos investi gadores ti staron responsa bilidades de
pucstos de tTabajo, ya fuem como senei ll os enunciados de tare as ("a notar los mensajes
telcf6ni cos y otra info rm acion de Tut ina " ) 0 co mo e nunciados de hab ilidad cs (" Ia
habilidad para an otar los mensajes te lef6ni cos y ot ra info rm aci6n de rutina") ,6 Los
ent revistados era n mas proclives a incluir las versioncs basad as en habilidades. que las
que incluian e nuneiados se ncillos. Es co mun que la ge nt c tienda a exagerar la importa ncia de su trabajo cuando sc ven obti gados a incluir sus habi lidades. to clla t suelcn
ha cer para impresio nar a los demas. 7

Cuestionarios
Tambi e n se soli cit a a los e mpt eados lJu e responda n cucs ti onarios que desc ribcn
las ob li gacion es y respo nsabilid.ades rclaci onad as con Sli pu csto de trabajo. Aqu f es

82

La adminislracidn de reCli rsos humafl os

importante decidir que tan eSlruelurado estani e l cuestiona ri o y ewiles pregun tas se
incluiran.
Alg unos cuestionarios eS lan muy es lructurad os, por 10 que e l lrabajatl or recibe un
inve nlario de, tal vez, cie nl os de rcsponsabilidades y lareas espccifi cas (por ejemplo,
"cortar y unir ca bl es"), y cada uno debe indicar si rea liza cada larea y eltiempo que de
manera norm al Ie toma rea liza rl a. En cI otro extremo. los cuestionari os puede n ser
abiertos: con ell os se solicit a al cmpl eado que si mplemente "descri ba las pri ncipa les
responsa bilidades de su pu esto de trabajo".
E n la pnictica, e l mejor cll es tionario cs aque l que esta e ntre csos dos ex t re m ~s.
Como sc ilustra en la figll ra A3.3 (vC<lse el ape ndiee. pp. 133 134), un cuestiona rio tfpieo
de amilisis de pllestos incluida varias preguntas abiertas (por ejemplo .. i.el empie ado
tiene que rea lizar actividades que considera innecesa rias?, i. por que?"), aSI como pre
gun tas cstructu radas (como aq uc llas re lacionadas con la experiencia necesa ria).

Observacio n
La o bservaci6n dirccla cs espcci almenle util cuando los pu t:slus consisten sob re todo
e n acti vidades fisieas obse rva bles. Por ejemplo. un c mpleado de limpieza, un ob rcro de
la linea de ensa mble y un a uxi liar de cOl1t abi lidad. Por otro lado, la obse rvaci6n no
res ulla adecuada cua ndo cI puesto conll eva una gra n cantidad de act ividad in telec tua l
(abogado. inge ni ero de diseno); tampoco seria mu y uti l si el trabajador interviene solo
ocasiollalme nte en ac tividadcs relevantes. como la c nferme ra que atiende urgencias.

Oiarios y bitacoras de los participantes

Otro metodo consiste en pedir a los trabajadores q ue lI even un diario 0 una bi lacura
de 10 que haccn du rante el dia. El cmpleado rt:gi stra po r escrilo cada una de las acti vidades que rea liza (as i co mo cI ticmpo qu e ded ica a e li as). Lo a nt eri or br ind a un
pa norama muy completo de l pUCSIO. e n espec ial si se comp lemenl a poslc riorm ente
con entrev islas a1 trabajador y a su supervisor. Desde luego. es proba ble que el tru ba jador intente exagerar algun as act ivid ades y res tar im portancia a otras. Sin emba rgo. el
canicler cronol6gico y deta llado de la bitacora 10 compe nsara. Algunos trabajadores
orga niza n sus di arios dictando pcri6dicamente 10 que haecn e n tlictMonos de bols illo.

Uso de Internet
La mayorfa de las Iccnicas para el am'i lisis de pueslos licnen un a 0 vari as desventajas.
P~ r ejemp lo. las cntrevisLas ca ra a cara y las obse rvaciones sue le n ser lentas y largas. Es
lodo un desaffo rccaba r in fo rmaci6n de empleados dislri bui dos por todo el mundo.S
EI ana lisis de puestos de trabajo por Inte rn et sc ria una huena soluci6n: 9 el deparla mento de rcc ursos human os pod ria repa rt ir cucs ti ona rios esta lld arizados pa ra cl
a na lisis de Pli cs tos - a Ira bajadores ubicados e n difere ntes pun tos geograficos- a
Iraves de la Intranet de su co mpa iHa. con las inslrucciones precisas para lIenar los fo r
mu larios y devolve rlos e n una fce ha dC lcrm ina da.

O tras tecnicas para el analisis de puestos

Hay muchas Olras tecnicas para cI an;i lisis de puestos de lrabajo: las mus destacadas se
incl uye n en c l apcndice del capilulo.
Por ejempl o. en Estados Unidos la Comisi6n del Servicio Civil , y e n algun os palses
tie Latinoa meric<l cI Sc rvicio Civil tie Carre ra . eue nt an con lI na tecnica de anti lis is de

CAP ITULO 3 Planeaci6 f1 ), recllaam ienfO de penonal 83

pueSlOS estandarizada para comparar y clasificar los puestos. Con e ll a, la informaci6n
se compi la en una hoja de registro del ana lisis de puestos. Primcro, se lista la informaci6n de idc ntificacion (como el nombre del puesto) y un brcve resumen del puesto. A
continuacion sc mcncionan las tareas espedficas de l pues to de trabaj o en orden de
importancia. Dcsp ues. para cada tarea, el analista sen ala aspectos tales como e l
conocimiento que se req uiere (por ejemplo, los hechos 0 principios que debe saber ellrabajador para dese mpefiar el puesto), las apt itudes necesarias (por ejemplo, las habi lidades para operar m1iquinas 0 vehfculos), y aquello e n que se rcquieren ciertas destrezas
(por ejcmplo. mal ematicas, razonamiento 16gico, resoluci6n de problemas. 0 facilidad
para las rel acioncs intcrpersonales).
Cuestionario de antilisis de puestos. El cuesrionario de (malisis de puesros de rr(lhajo (CAP) cs un instrumento muy estrueturado. EI CAP 10 lle na un analista, quien debe
estar familiar iza do con cI pucsto que se quiere analizar. EI CA P conliene 194 reactivos.
cada uno de los cuales represc nla un clemen to basico que puede lener un rol importante 0 no. EI ana li sla decide si cada reacti vo es pertinente para cI puesto y, si 10 es. en
que grado. En 1<1 figura 3.2, por ejemplo. el reactivo maleria/e!j escritos recibi6 una calificaci6n de 4, que indica que dichos mat eriales (como libros, informes y papeles de Irabajo) conslilu yen una parte considerable de dicha posiei6n.
La venlaja de los CA Pes que ofrcce n una calificaci6n 0 perfil cuanlitalivo de cualquicr
puesto, en terminos de c6mo se dasifiCH cSle en cinco temas basicos. como tomll de decisiones, hafJilit!ade.\' de comllnicacion, y respoIIsabiJidades sociaJes. EI CA P permile asignar
una calificaci6n cuant itativa 0 un v<llor a cada puesto de trabajo. Por 10 tanto, los result ados del CA l' servirian para comparar puestos relacionados entre sf. Posteriormente, esta
informaci6n se ulilizaria para asignar nivcles de sueldo a cada puesto de trabajo.

Redacci6n de descripciones de puestos de trabajo

EI amllisis dc puestos debe brindar los fundam cnlos para redactar la descripei6n de los
puestos de trabajo. La deseripci6n de puestos consiste en tcx lo qu e cx pJica 10 que hace
en realidad el individuo que ocupa el puesto, c6mo 10 hace y en qu e condiciones rcaliza su labor. A la vez. e l gerente utiliza dicha informacion para redactar la especifi caci6n dd pueslo, donde se lislan los conoci mi enlos, las habilidades y las ca pacidad es
que se requierc n para cfectuar cI trabajo de mane ra sa lisfac loria. En la Figura 3. 1 se
mueSlra una descripcion de puestos tipiea. que inc1uye varios lipos de informacion.

Identificacion del puesto de trabajo

La secci6 n de la identifi caci6 n del pll esto. co mo se ilustra e n la rigura 3. 1, conlie ne
informaci6 n como el nombre de l pueslo, que cspecifiea e l titulo del mismo: gerenle de
mark etin g, gere nte de ventas 0 asistcnte de conlrol de invenlari os.
Mision 0 descripcion gcncrica del p"eslo. E I resumen del pueslo dehe describi r su
esencia general e inc1uir unica me nlc sus principa les fun ciones 0 acti vidades.

Relacio nes
La descripci6 n de las re laciones indica las rclaciones que ticnc qu icn ocupa el puesto
con olros indi viduos, de nlro y fu era de la organizacion. En cl caso de un ge re nte de
recursos humanos, la descripcion serfa como la sigui enle:
Rep orra a: Vi cc presidenl e de re laciollcs con los emplcados.

84

La admiflistraci6f1 de rCCllrsos IlImuUlos

Supervisa a: Asistente de recufSOS humanos, administrador de prucbas., director

de relaciones laborales y un a secretaria.

Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la ge rencia cjecutiva.
Fuera de la empresa: Agencias de colocaci6n, empresas de recl utamiento
de ejec lltivos, re presc nt an tes sind ic::ll es, agencias estatales y fcdcra les de
empleo, asi como con varios distribuidores.

~ICURA "i I

EJ'll1plo de deSOlp(IOn ck un puc'>to PCJrSOIl t-dttldtlon

...-1 DB. MSTO! Represent.anU eM venia par teIMofto

IIYtL DE SALUtIO IKOIIDIDADO:

anGOIIA DIL PUESTO:

DMSKMt

..

\iIInt.as

""**
..................

EdVcMlI6n

,,,'

dMMGo DE PUESTO: 100001

IS1ADO DE WIffOfNO nooo:
0010

0UIbI
......,
A

fKItAo

No uenta

lnIba}ador de vent.IS

RIJ'OftA:: GeNnte eM VIIftt. de diatrtto

-.

""1 de 2007

-'1

RESUMEN (Redacte un bI'e'o'e resomen del puesto),

~ pe!SOM que tI8baja I!fI . . puesto es ~ de Yender a loS profesofes Ibros de texto, softwa", YptOdl.lCtO$
IIIlMItsitarios muItimedi8, 10 CUillIINI a cabo pol' medio de llamadas entrantes Y&a!ieI'Ites, asi COf!1O con tI uso Oe
ewaleglas pata aIcanzar las metas de ventas en tenitorios asIpdos de unMlrsldades ~ AdemAs, el empleado
Que ocupe dlCho puesto ser.! respoosable de flll!nef'llr una cantldad deSlgnada de Utes edilOilales, asr como de comuIllcar
e los eupos edlforlales Ia retroaHmentaci6n del producto Ylas tendenclas de men:ado que obserYe en et terrltorlo aslgnaoo.

AMBITO E INFLUEIKIA DEL PUESTO

Responybllid&des econ6mlCas (presuPuesto ylo inWeSO)

La peqona que oeupe este puesto es responsabl, de eenerar eproxlmadamente 2 millones de dOlares de irllPSOS. asf como
de eubrir un ~puesto de gastDs de operac\6n de aproximadamente 4,000 d6lares y un presupllflStO de lTUJestras de

aII8d6dordeIO,OOOutlidadtS.

Re:sponsabllldades de $\Jpm!s!6n (dlrect8S e 1nd111!ClaS)

"....,.
lI!!!
CONOCIMIDfTOS Y rxPERIDKIAS NKESARIAS (~os y ewpeMnc:Ia necesarios para realizar eI trabejo)
Eqriencia reIac:ioIIada con eI tlabalo

De preIeIencIe eon expeItenda previa en wntas 0 edid6n. Un allo de expeffencIa en una empresa. en un puestO de
matkeIl.o seMcio al CIientt, de Pl8ferencla con amplios conocImlentos sabre los productos YseMcIo$ de Ia empresa.

Estudlos formales 0 egulvalentes

--

Tl\uIo de 11cencIatu~ con un I1'IIJy buen de5empeflO acad6mico 0 experlenda !aboral equlYalente.
Debe contar eon ampties hebilidadeS Of8&RlladOnales y pel5U3SM!s. Debe tener extelerltes habllklades de comunicaci6n
velbal y esaft8.

CA PfTU LO 3

Plalleacifm y recllllllmienro de personal

85

PRINCIPALES RISPONSABILIDADIS (Uste, en Ofden de importancla, e Indique el tiempo dedlcado ala tarea).
Realizarventas (60%1
Alcal\l8r 18 meta cuantitativa de ventas en eI territorio aslgnado de peq~as unlversld&des.
Determinar las prioridades y estr8legias de ventas para ellerritorio, as( como desafloliar un plan PlIf3 impif!mef1tar tale5
estrateglas.
Ourante eI ario de venlas academlco. realizar de 15 a 20 entrevistas al dfa COlI profesores., en las cuales aborden las
priorldades.
I..Jevar a cabo presentaciones de productos (Incluyenoo IibrOs de texto. software y fa p~gina de Internet); desctiblr de
manel'll efectiva la visloo central de 8ulOres de tlWlos Ilmdamentales; efecwar entrevistas de ventas utilizando III modelo
PSS: hacer un repaso de los Iibros y de Ia tecnolo6a.
Usar tknlcas ~ estrategias de ventas por tel8ono.
Entregal pl'Oductos de muestr8 a los profesores adecuados, utilizando de Iorma estrat6gica los presupuestos asignados
pal'll muestras.
lawaI que se adopten lextos en su primM edlci6n pal'll las dases.
Negocl8r ediciooes pelSOllalizadas ~ acuerd05 de paquetes especiales que aJmplan IO$lineamlefltos de Ia empresa.
Iniciar y realizar presentaclones en persona a lOs prolesores, asf como vlaJes de venla para aumentar al m6xlmo las
venlas con el usa estra~gico del presupuesto para vlaJes. Utillzar tamblen rectJrsos Intemos para apoyar las mew
de ventas territoriales.
Planear y Ileval a cabo activldades especiales de ventas ~ lerlas de IIbfos dentro del terrttorio.
E1aborar e implanter campai'ias promocionales dentro del lerrilorio, asl como campanas por COfT1!O electr6nlco.
Edlcl6n (edltor1al/ marXetlng) 25'110
Informar. seguir y cerrar pft7)'ectos editoriales.
Reunlr y comunicar retroalimentacl6n e informaci6n de mercado importante a los gupos edilOr1ales.
Adminlstracl6n del teottorto 15%
Hacer un 5egUimiento. asf como informar sobre IDdos los nee>cios pendlentes y cemKlos en la base de datos asignada.
Mantener registros de las entrevistas de ventas con los cliemes y las sttuadones de Ia adopcioo de textos en la base
de datos asignada.
AdminiStrar estrat~gJcamente el presupuesto de operacl6n.
Enviar itineraries de tetritorio. planes de ventas y proo6sticos de ventas, segun se Ie asignen.
Prestar un exoelente serviCio al diente y mantener telaCiones profeslonales conlibrerfas en el tetritor1o asignado.
Responsabilidades de toma de decisJones para este puesto:
Determiner el uso estrate&\CO del presupuesto aslgnado para muestras, con la ftnalidad de genemr in~ por ventas que
excedan las metas de ventes.
Oeterminar las prlorldades de los clientes y mantener los contactos para alcanzar el mayor potencial de ventes.
Oeterminar los lugares donde las pt'C5Cntaciones en persona y 103 actividades de ventas e5peC/ales serfan mas eftcaces
para geOOl'llr Ia rna'J'Of canticlad de V'8fItas.

Enviado por: Jim Smith. gerente de ventas de dis!rito

Fec/la: 10 de abril de 2007

AprobaCiOn:

Fecha:

Recursos humanos:

Fecha:

Remuneraci6n corpol'lltiYa:

Fecha:

FIIt'IIIt':

Cortcsfa del dt:parlilmcnto de

RH.I)car~tln

Education

Responsabilidadcs y obligacioncs
Es ta es la parte fun dame ntal de l<t dcscripci6n del puCSIO de Irabajo. y de be incluir
tina lista d e sus principales obl igacioncs y respo nsabi liuades. Aqu f. 5e ntlm eran y

86

La admilli.wrac:iOn de

reCllrSOj' hUII/{/f/oS

descri bc n e n varios parrafos las res ponsa bi lidades prin cipa les del puesto. Por ejcmplo. la rcsponsab ilidad de "se leccionar. capac it ar y desarrollar personal subalt ern o"
se definiria con mayo r detall e de la siguicn tc man e ra: "ues;u roll ar un esp fr itu de
cooperacion y cn tendimi ento". "ascgu rarsc de que los mi e mbros del equ ipo de Irabajo reciblln 13 capacitaci6n especializada que necesite n'. Y"di rigir la capacit acion
que req uiem apre ndizaje. demostraci6n Yasesorfa".
Du ra nt e muchos ail os, los gerel1tcs de rec ursos huma nos utilizaron el Dictionary
0/ Occllpariullal Tilles del Departamento del Trabajo de Estados Unid os, con la finalidad de consult ar y describir las obligaciones y las responsabi lidades de los puestos de
trabajo. Por ejemplo, el Dictionary of O cclI/Jmional Tillt~s incluye la Usta de obli gaciones y rcspon sabilidades especfficas cle un ge ren te de recu rsos humanos, como "pianea r y lI eva r a ca bo polfti cas re lacio nadas can lodas las fases de la aC livid ad del
pe rso nal" , " recl utar, e nt revis tar y sc lccciona r trabajadores para cubrir pu estus
v<lca nt es" y " real izar e ncuesta s de remuneraci6n dentro del mercado laboral , para
dc term inar una lasa salafia I compe titiva".
En la act ualidad, la Red de 1,,/or11l0c;6'1 Ocupllcimllli del Departa ment o del Trabajo
de Estados Unidos. llamada O *NET (asi como su Clasificaci6n Ocupaciona l ESlan da r.
que se mucst ra en la figu ra 3.2) han rccmplazado .. I Diclionary of Occllpariollal Tille.\. Se
tnlta de un software que permit c que los usuarios vea n las ca ractcrfsticas mils im portant es de diferenles QCupaciones, aSI como la ca pacitaci6n, la cx pericncia, los estudios y
los conocimientos que se req uiercn para desempeilaf un tra bajo en forma adecuada.lO

Autoridad
En esta sccci6n sc clcfinen los limites de la autoridad del trabajador. Por ejemplo. el individuo que ocupa eI puesto podrfa tener la autoriclad de aprobar solicitudes de compra por
FIGURA'; ')

Ol",(flpCI6n de un gerE'll tE' de Illarketillp, d P,HtH de I;) (l;)slfIC;)Clon

OCUpJCIOI1JI

EstclildcH

u.s.
Department
of Labor
Bureau of
Labor Statistics

11-2021 Marketing Managers

Determine t!'le CCl"liJOC for l)f"OCuas anc servICes ofre~ by it fIlM anc Its competItors anc: u::entlfy
patentlal custo mers. De"eloD p.nCII'\If strat~ l es wIth t!'le Ijoal of m ~IlUm l:11'\If tfle firm' s DtOflts or sroare of
tile marltet ....hlle ensunng thoe ' ,rm's evstomers are S1Il1sfi~ . O"f!1'SN! l)f"OCua Ce"el00ment or MOnitor
trel'Cls that Incltate the nee<! for new PI'OCuas anc se ...... lceS.

"IWII II': www.bls.gov/soc/socn2c l .htm. rcvisndo cli Ode

111,I)' U

de 2007 .

CA PITULO 3 PIal/codo n y

r ec/u/umienfo d e pasO/wI

87

hasta $5,000. autoriza r vacaciones 0 permisos. disci pli nar al personal del departamento.
recomendar incrementos salariales, asf como entrevistar y contra tar a nuevos empleados. 11

Estandares de desempefio
Algunas d escripcio nes de puestos co nti enen tambi cn una secci6n de es landares del
dcse mpcfio, dondt: se eS lablt:ce n las pautas qu e debe alcanza r el trabajador, en cada
un a de las obligaciones y responsabilidades pri ncipal es de la descripci6n de l puesto.

Co ndiciones laborales y ambiente fisico

La descripcion d e pu es los tambie n in cl uye las co ndicio nes lahoral es ge nera les del
pu es lO. es decir, eI nivel del fuid o 0 de calo r, circunstancias riesgosas y otras.

Uso de Internet
Es proba ble que muchos de los empleadores aun redacten sus propias descri pciones de
puestos, aunque un num ero cad a vez mayor est a rec urri e nd o a Int e rn e t. E I sitio
www.jobdescri plion.com nos indica pOl' que. El proceso es sencil lo. Se b usca par orden
alfabetico el nombre, una pa labra clave. la categorfa 0 la industria para loca li zar e l
thulo de l puesto buscado. Lo ant erior nos ll eva a una descripci6 n gene rica del PUCS10
con esc tftu lo: diga mos, " representante de ventas de sistemas de computo y PED (procesa micnto c lectr6 ni co de d atos)". Luego, con la ayuda de l asiste nt e, es posibl e especifiear la descripei6n gene riea del puesto de Irabajo. Usted puede, po r ejemplo, agregar
informaci6n especffi ca ace rca d e s u organi zac ion, com o eI no mbre del pues to, su
c6digo. e l depa rt amento y la fecha d e e laboraci6 n. Adem{ls, es posible ind icar si e l
puesto lie ne habilidades de supcrvisi6n, y elegir entre va rios niveles posible:s de hab ilid ades y expe ri encia desea ble:s. 12 OtTOS utili za n [a O*NET (por favor , co ns ult e el
ape ndice de l capftulo ) p<lra redal.: tar descripciones de pucstos.

Redacdon de descripciones de puestos de trabajo que cumplen con la

tED

Como vimos en e [ capflul o 2, la Ley de Estadounidenses con Di scapacidadcs (LED) no

exige que las empresas cuenten con las descripciones de sus puestos de trabajo. Si n
em bargo, la mayorfa de las acciones lega les de la LED giran en torno a la pregunta:"i,Cuales
son las funcio nes ese nci ales del puesto?". LIs funciones csenciales son aque llas responsabilidades que los trabajadores deben ser capaces de cumplir, ya sea con sin la ayuda de
una adaptaci6n razonabl e. 13 Sin una descripci6n del puesto, que numere dichas fun ciones.
es muy diffci! convencer a un tribunal de que las funciones son escnciales para el puesto. 14
EI corolario cs que usted dcbe identificar con claridad las funcioncs "csenciales", y que no
s610 las liste junto con las olras responsabilidades en la descripci6n del puesto. 15
En Mexico, una descripci6n ma l elabo rada con fr ecuenci a es fuent e de conflictos
labo ralcs; las autoridades en la materia sie mpre daran la razon al trabajado r, en virlud
de que es te no es qui cn redacta tal dcscripci6n y normal me nt e o bedece las instruccio nes de sus empleado res.

Redaccion de las especificaciones de los puestos de trabajo

La cspccificacio n del puesto recurre a la descripcion del mismo para responder la pregunta:" 1., Cu<i les rasgos y cxperi cncia humanos se nccesitan para desempefiar cstc trabajo
dt: forma adecuad aT'. La espccificacion in dica que ti po de persona se debe reclu tar y

88

LlllldminislrllCi6 " de reCLlrS{)S IwnuU/os

que cualidadcs se debe rian cva luar. La especificaci6n del pucsto de trabajo puede ser
una secci6 n sepa rada de la descripci6n del puesto (como sc observa al fina l de la primera
pagina de la fi gura 3. 1) 0 un documento completamente apartc.
La rcdacci6 n de especificaciones del puesLo para trabajadorcs capacitados es relativamente scncilla. Por ejemplo,suponga que desea cubrir el puesto de contador (0 consejero 0
programador). En estos casos.las cspccificaciones del puesto se enfocarian sobre todo en
rasgos como el tiempo que laboro en otra empresa, la calidad de la capacitaci6n recibida y
cI desempeilo laboral previo. As! pues, JX>r 10 general. no es demasiado diffcil determinar
los requisitos humanos para colocar personal con capacitaci6n anterior en un pueslO.
No obstan te. los problemas son mas complejos cuando se cubren puestos con personal
sin capacitaci6n. Aqui es neccsario especificar las cualidades. como rasgos ffsicos., persollalidad , inLe reses 0 habilidadcs sensoriales. que representan cierto pote ncial para deselll peflar el trabajo 0 recibir capacitaci6n para realiza rlo. Por ejemplo, suponga que el puesto
requiere de una manipulaci6n detallada de tarjetas de circuitos en una linea de ensamblc.
Tal vez usted querria asegurarse tie que el ind ividuo obtenga una puntu<lcion aha en un
examen de destreza digital. En Olras palabras. su meta consiste en idelltificar los rasgos pcrsonales (los rcquisit os hum anos) que predicen con val idez cuales candidatos descmpeflar!an bien el trabajo y cuales no. Los empleadores identifican tales req uisitos humanos
utilizando un metodo de evaluaci6n subjetivo 0 a traves de analisis estadisticos.
Se necesi ta se ntid o comun para elabora r un a lista de los req uisitos humanos de l
puesto. Es cie rt o que los ra sgos hum anos es pccffi cos (Ia destreza manual 0 e l ni ve l academico, por cjemplo) son importa nt es; sin e mba rgo, no se debe igno rar cl hec ho
de que algu nas conductas labora les se apl ica n a casi cualquie r puesto de trabajo (como
la pro ductividad , 1<1 cscrupu losidad, la hon estidad y una e le vada asistencia) a unque,
por 10 ge neral, no surgen med ia nte un a mllisis de pueslos. 16

Analisis de puestos en un mundo "sin puestos de trabajo especificos"

Un pues lO dc trabajo es un conjunto de act ividadcs cslrechamenLe relacionadas, que se
rea lizan a cambio de un a remune racion; no obs tante, con e l paso de los anos c l conceplO fra bajo ha ca mbiado de fo rm a radical. En la actualidad , las descripcioncs de
puestos suclc n se r menos eslruct uradas y menos rcstrictivas.
Las o rgan izacio nes necesitan lidiar con vari as fuer~as: ca mbio acelerado en los produclos y la tccno log!a, compelencia globa l. desregul aci6 n, inestabi lidad polilica, ca mbios
dcmognificos, y tende ncias hacia la socied ad de se rvic ios y la c ra de la info rm aci6 11 .
Fuenas como ~st as han cambiado el tablero donde compite n las c mprcsas. En especffico, e1 ca mbio rapido ha incremcntado de manera significativa la ncccsidad de que las
compafl ias sean recept ivas. Ocxibles y capaces de competir en un mercado globalizado.
Los ca mbios organizacionalcs que han rea lizado las cmpresas para ser mas compe
Liti vas fo me nt aron qu e se difuminara e l signi ficado de lrabajo, COmO un conjunto de
responsa bilidades bien dcfinidas y dclineadas con cl arid ad. A conLinuaci6n. se cxponen
algunas medidas de como dos de lales cambios han contribuido con dicha difum inacio n.
Organizuciones mas planas. En vez de las orga nizacion es piramidales con sicte 0
mas nivc1es ad ministra tivos, se eSlan volviendo mas comu nes empresas planas con s610
tres 0 cuairo nive les. Conforme los gerentes sobrcvivient es quedan con mas personas
bajo sus 6rdenes, las supe rvisan menos: asf, los trahajos de los subalt ern os ganan e n te rminos de una rcspon sabilidad mas amp lia y profund a (empowerment) .

CA PiTULO 3 Plolleaci611 y reciftfamielllO de personal

89

Equipos de trabaj o. EI trabajo mi smo se orga ni:ta cad a vez mas a lrededor de
equ ipos y proccsos, en vez de fun ciones especiaJi zadas. Por ejemplo, e n ChesebroughPond s USA, subsid aria de Uni lever United States, Inc . una organizacion piramid al
tradicional se remp laz6 por equipos con much as aptitudes, fun cioncs cruzad as y
autodirigidos, que ahora opcran las cuat ro areas de productos de la plant a. En una
orgn n; J'~c ; 6 n como csta. los pues tos de los lrabajadores cambian con mucha rrecucn cia; cn tanlo que el esfuerLo por evitar que los cmplcados vean sus trabajos como un
co njunlO de responsa bil idades limitado y espcdfico es intencional.
EI de -jobbing re neja e l hecho de que la mayorfa de los luga res de trabajo ahora
de ben se r ma s flex ibl es. La compc te ncia globa l implica un a ma yor presi6n para e l
desc mpeno. De Illanera qu e las cmpresas esta n institu yendo politicas y practicas de
alto desempeno e n los cent ros labora les. las cuales incl uyen sistemas gere nciales (por
ejcmplo, "metodos de prod ucci6n justo a ti empo"), que se basan en tareas nex ibl cs y
con multiples habilidades, asf como tambi cn en cI trabajo de eq uipo y en la tom a de
dccisiones participativa. A la ve:t, los puestos tlexibles y el trabajo de eq uipo implica n
que las tareas del puesto ca mbi en con frecuencia, y los cambios de cstc tipo han modifi cado el significado de trabajo como un conjun to de responsabilidad es bien definidas
y clara mentc delimitadas. Ahora los e mpl eadores qu ieren y necesitan que los trabajadores definan sus puestos de una fo rma mas amplia y flexible. Existe la te ndenda a
encontra r formas nu evas para anal iza r y dcscri bir pucstos de trabajo. Una de eli as es cl
analisis de puestos basado en competeneias.

An alisis de puestos basado en competencias

l Que son las competencias?
Las competellcias se dcfine n como las ca racterlsticas de most rabies en un individu o
que pe rm it en a cste el desempeiio. De ma ncra que las co mpetencias de puestos son
conducta s obsc rvab les y medib les qu e forman part e de un trabaj o (mas adc la nt e
daremos algun os ejempl os). Es posible decir que e l allalisis de puestos basado ell COfllpetellcias signi fica descrihir el pucs to en term inos de eom pe tencias cond uctuales medibles y observables (co nudmicntos, habilidades y/o comportamic Ol os), qu e e l
trabajador qu e ocupa cl puesto debe mostrar pa ra dcse mpcnar bien su labor. Esto
difiere de la forma tradicional qu e describe e l pueslo en terminos de o bl igacion es y
responsa bi lidad cs. 17
EI allt'ilisis de pflestos lrat/idonal sc cnfoca en "q ue". e n cuanto a obl igaciones y
rcsponsabi lidades. E I a nalisis basado e n compe lcncias se ce ntra mas en "c6mo cI tra bajador eu mple co n los objeti vos del pueslo 0 dese mpena e n realidad su Irabajo.1 8 Por
10 tanto, e l am'i li sis de puestos Iradicional se e llfoca mas en el trabajo; mi entras que el
ana lisis basado en las compc lcncias se conce nlra mas en eI trabajador. e n especffi co, t::.n
10 que es capaz de hacer.

Un ej emplo
En la pnktica, eI amilisis de pues tos basado e n compclencias co nsiste e n identifi car
las hab ili dadcs b;:isicas que requ iere e l puesto. Por ejc mplo, c n la divi si6n de exp loracio nes de British Petro le um (u!'), la neces idad de lInli organizaci6 n mas pl ana , cficic nl c y fl ex ib le. asf co mo de trabajauo res con n1<1 5 facult ades, lIevo a la ge re ncia a

90

La admillistraci6n de rec/lnos J/Ilmallo.~

rec mp lazar las descripcion cs de los pu es tos co n matri ces qu e con liene n las habili dades y los niveles de deslreza. La alta gc rencia qu erra que la al cncion de los emplca dos cambiara de una me nl a lidad ce nlrada e n la descripci6 n de l pu csto, "ese no es mi
Irabaj o", a otm qu e los moli vara a adqu irir las nuevas hab ilid adcs y compc lc ncias.
que rcquerirfan para cumpli r responsa bilidadcs nex iblcs mas ampli as.
La soluci6 n rue una mal riz de habilidadcs como la que se muestra en la figura 3.3.
Se {;fearon matrices de habi lidades para los diversos puestos en dos ca tcgorfas de Irabajadores: quienes estaban en una carrera ge rencia y quienes tenfan objelivos en ot ra (por
ejcmplo. pe rm anece r en ingeni e rfa). EI departa mento de recursos huma nos preparo
una matri z para ca da pu es lo 0 fam il ia de pu es los (co mo gcre nlcs de pe rfora ci6n).
Como se observa en la fi gura 3.3. la malri z idelltifica ba 1. las habilidades basicas nccesarias para esc puesto (como la pericia tccnica) y 2. e i llivel mfnimo de cada habilidad
rcqucrida para esc PliCSIO 0 familia de pucstos. Aqu f las respon sa bilidades espedficas
del puesto ya no son 10 mas imporlanlc. sino la especificacion y el desa rrollo dc nUCVHS
ha bi lidades que son necesa rias para que las responsabil idades de los trabajadores scan
mas amplias. te ngan mayor poder y sca n relalivame nte indcfinidas.
La matri z de hab il idadcs provoc6 otros ca mbios de RH e n cst a divi sio n. Por
eje mpl o, la c mp res a in stitu y6 lin nuevo plan de rc m un er a ci6 n basado e n las
hab ilidad cs, qu e olorga los a li menlOS a partir de la mejo rfa e n ta les habilid ,tde s.
Las eva lua c io nes de l dese mp e no ah o ra sc e nfocan mas e n 13 adq ui sic i6n de
habilidadcs: mien lras que la ca pa citaci6n se ce ntr" e n e l desa rrollo de dcs lrezas
ma s ampl ias como e l li derazgo y la pla neac i6 n (qu e pu edc n aplicarst! a un a
a mpli a ga ma de respo nsa bi lidade s y pu cs tos).

FIGURA 3 3

La matnz de habilidadcs para un puesto en RP

Now: Loscuad ros sombrcados ( D, C. B, E,D, D. C) indican cl nivclminimo de habil idad rC{jlll;:rida I'M;"!

cl puesto.

CA PITULO 3 Pltlllcaci6n y redlllamicnfO de personol

91

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Los em pleado res utilizan el anal isis de puestos de trabajo y la deseripei6n de estos COil
varios objetivos; po r eje mplo, para desa rro llar programas dc capacitaci6n 0 para determinar el sala rio de los puestos. No o bstan te. el usa mas com un de la descripci6n de
pues tos de trabajo es pa ra dec idir e l ti po de ge nte que se debe recl utar y luego scleccionar pa ra cubrir los puestos de la organizaci6 n.
EI pruc;eso de rec/uU/llliellfo Y selecci611 consiste e n los siguientes pasos:
1. Plan car y pronosticar la fll erza labora l para determinar los puestos que deheran
eubrirse.
2. Int egrar una bolsa de trabajo pa ra tales puestos. recl utando candidatos int e rnos
o cxtcrn os.
3. Indi ca r a los aspirant es que Ile nen los formular ios de soli ci tud de e mptco y qu e
part icipen e n un a cntre vista inicial de selecci6n.
4. Usar dive rsas he rramie nlas de se lecc i6n como exarnenes., verifi cacion de antccedent es y eSlUdi os medi cos para ident ificar a los candida tos viab les.
5. EnviM a un o 0 varios ca ndidatos viabies para e l puesto con el supervisor responsable del trabajo.
6. '-Ia ce r al candida lo 0 los candida tos una 0 mas e ntrevistas de se leccion con el
supervisor y otras autoridades re levant es. con In finalidad de delermina r a qll e
aspi rante se Ie hara un ofrecimi ento real.
La phmeacioll y el reduilimienro d e III fl.lerzaill/)oral (pa sos I a 3) co nstitu ye n el
tema de 10 qu e res la de estc ca pitu lo. El ca pitu lo 4 induye temas como las tecnicas d e
se leeeion de empleados, como examenes, verifi caci6n de anteceden tes y estudios medi cos (pasos 4 a 6).

PLANEACION Y PRONOSTICO DE LA FUERZA LABORAL

C uando Dani e l H e rnand ez se con virti6 en ge rc nt e de pe rsona l de Valero En e rgy
Corp .. la emp resa no rcalizaba ninguna planeaci6n de la fuer za lahoral. Despues de
anal izar los datos d emogrMicos y de rotacion de pe rso nal de la orga nizacio n.
He rnandez descubrio que pron to tendrfan vacantes en sus refinerlas de petrol eo. las
cuales sc rlan has tii se is veces mas diffciles de cubrir con sus procedim ientos actu ates de
reclUl(lm il! 1l1o. La pregunta era: l, Ou e debe rfan hace r al respecto?I'-)
La plancaci6n de la fu crJ::J laboral (0 de personal 0 del empJeo) es cI proceso mediant e cl cualla emp resa haee pla nes para decidir cuales puestos cubri ra. con base en t.. la
proyeeei6n de las vacantes y 2. In decision de cubrir dichos puestos con candidatos int ernos 0 cxtc rnos. PO I' 10 tant o, se re fi ere a la planeaci6n con miras a eubrir eualquicra 0
lodos los puestos de trabajo fu turos d e la e mpresa. desde los trabajadores de mante nimicnto hasta el directo r general. Sin elllbargo. la mayorfa de las organi zaeioncs dcnom inall pfallcaciim de la sucesi611 al proeeso dc plan car como se oC lIpa ni n los PU l.;s tos
ejecuti vos clave. En la aetualidad.los elllpleadores suele n haeer hineapic en la (1dmilli.~
{racif)1I del /alell/o. que illlpl ica idcn lifiea r. recl ut ar. eontrat ar y desa rrollar emp leados con
un alto potencia l. Una enClies la rea lizada con los d in.:ctores gc neral es de las empresas
mas grandes descubri6 que estos generalmcnle dedican entre 20% y 40 % de su ti empo a
la administraei6n del talcnlo. 2U

92

La adminiSlraci6n de recursos Iw mmlOs

Estrategia y planeaci6n de la fuerza taboral

La planeaci6n de l emplco forma (0 debe ria form ar) una parl e integral de los procesos
de planeaci6n estrategica de un a o rgani zaci6n. P~ r ejemplo, cuand o JOS Uni phase
decidi6 expa ndir sus opcracioncs en Mclbo llfnc, Florida , au ment6 su fuerza labora l de
140 a casi 750 trabajadorcs. La emprcsa nccesitaba con ta r con planes bastante esped ficos pa ra determi nar que tipo de candida tos co ntra taria y d6nde los conseguirfa.
La planeaci6n de la fue rza laboral no debe ser puramente mecanica. Su aspeclo fun da ment al im plica predecir las habilidades y las compelencias que la organizaci6n neccsilara para Il evar a cabo su estrategia. Par 10 lanto, 101 planeaci6n de personal no debe Ian
s610 repe lir procedimi enlos anl erio res., sino fo me nl ar un proceso de comu nicaci6 n y
co laboraci6n. Por eje mplo, en Jl3M y en Hewlett -Packa rd. los ejeculi vos de recursos
humanos analizan habitu almente, junto ca n sus ejecuti vos de fina nzas y de ot ras areas,
las rami ficaciones en cuanto a la fu erza laboral de los planes estrategicos de su empresa,
par ejemplo, en termi nos de las capacidades de empleo que requiere n para alcanzar sus
meta$. 21

;, Candidatos internos 0 extern os'!

Un a pregunta importanl e es si sus puestos proyectados se cubrira n desde ade ntro 0
desde afuera de la orga nizaci6n.
Cada opci6n tiene su propio co njunto de planes de recursos humanos. Es probable
q ue los Irabajadores actu ales requieran capacitacion , desarro llo y aseso ria antes de estar
listos para cubrir las vacantes y, por 10 tanto, los planes de desarrollo. La con lrataci6 n
exte rna implica decid ir cuales Fuentes de recl utamie nto se ut il izaran y 101 d isponibil idad
ex istente. Por ejemplo, las tasas de desempleo menores a14% e n gran parte de Estados
Un id os durant e 2007 ind icaron - a muchos ge re ntes de recursos huma nos- q ue
debe rian incre me ntar sus esfu e rzos de recluta mie nto pa ra cubri r con exi to sus
vacanles. 22
i,C6 mo decid e un ge re nte cuan tos e mpleados neces ita ra d urante los sig ui e ntes anos? Si se planean los req uisitos de fuerza labora l, es necesar io pronos licar Ires
cueS li o nes: las necesida des de persona l, la do taci6n de ca ndidat os inte rn os y la
d otaci6 n de candida tos extern os. Primero hab laremos de las neces idades de person al.

Como pronosticar las necesidades de fuerza laboral

Los metod os trad iciona les de planeaci6n de la fue rza labo ral incluyen el uso de herramienlas se ncill as co mo el amilisis de la raz()n 0 el amilisis de las tendencia.'i, para estimar el ndmero de empleados que se necesitaran con base en las ventas proyectadas y el
historial de ventas. y su relaci6n co n la fuerza laboral. Result a fund amental conoce r la
demanda del prod uclo 0 servicio, de manera q ue el proceso comun consiste en pronosticar primero los ingresos y, despues, estima r el lamafio de la fuerza labo ra l req ue rida
pa ra lograr ese volum en de venta s, por ejemplo, uti lizando los coc ie nt es hist6 ricos.
Ademas de la demanda espe rada . las neccsid ades de person al sue len re llejar:
1. La rotacio n de pe rso nal proyectada (como res ull ad o de las renuncias 0 los

despidos).
2. La calidad de las habil id ades de sus lrabajado res (en relaci6 n con 10 que usted
considcra las ncccsidades cambia ntes de su o rga nizacion).

CA PITU LO 3 Plal/eaci6n y reclw amiellto de personal 93

Las decisiones cS lralcgicas sob re aclualizar la calidad de productos 0 servicios. 0
sobre incursionar en nuevos mcrcados.
4. Los cambios tccnol6gicos y de O{ros lipos que resulten en una mayor productividad.
5. Los rec ursos fin ancie ros del departam ento.
3.

Amilisis de las tendencias

En tanto que algunas cmpresas utiliza n ava nzadas hcrramie nt as computa rizadas para
pronosticar sus necesidades de pe rsonal. ex iste n varias formus se ncill as pa ra hacc rlo.
EI ana lisis de las tcnde ncias implica el es tudi o de las var iaciones e n los ni ve les de
c mpl eo de la e mpresa, dura nt e los ultim os 5 an os, para predecir las necesid adcs
futuras. Por ejempl o, usted podrfa ca lcula r el nume ro de trabajadores en su orga ni
zaci6n, al final de cada uno de los ultimos cinco anos 0 , tal vez, la cant idad e n cada sub
gru po (ventas, prod uccion, secre tarias y persona l admi nistrativo) al fin al de cada ano.
EI objetivo consiste en idenl ifica r las tendencias que podrfa n continuar e n el futuro.

Ana lisis de la razon

Ot ro cnfoqll c. e l del an ali sis de la razon, si rvc para rea lizar pronosti cos basados en la
relaei6 n en tre algun factor causal (como el volumen de ve nlas) y c l numero de trabajadores ncccsa ri os (co mo e l numero de vcndedores). Po r eje mplo, supo nga que un
vendedo r nor ma lme nt e gene ra $500,000 por concep to de ve nla s. Entonces. si la
re lnei6n entre los ingresos por ve nt as y cI porcen taje de vended ores pe nn anece co nslanl e, usted necesitara seis ve ndedorcs adicionalcs el pr6x im o ano (cad a un o producira
$500,000 mas) para lograL digamos, los $3 mi llones ad icionales espe rados por concepto
de ve nlas.
Diagramas de dispersion
Otro metodo es e l diagrama de dispersion, que Ill uestra grMica mcnl c la relaci6n e ntre
dos va ri abl es (por cjc mplo, una medida de la aCLivid ad dc negocios - como las ve n
tas - y el volum en de personal de la orga nizaci6 n). Supo niend o que haya re laci6n ,
e ntonees, cuando sea pos ible esli mar e l ni ve l de una actividad de !legocios, ta mbien
se ra posible estima r los req uerimi ent os de personal.
Por ejemp lo. suponga que un hospit al con 500 ca mas pl anea cxpandirse a 1.200
eamas durante los sigu ient es cinco anos. EI director de enfermerfa y cl director de recursos humanos qu ieren pronos licar la ncces idad de e nfe nneras lilUl adas. EJ director de
rec lI rsos hum anos decide eslablece r la relaci6n entre el tam ano del hospital (en lerminos
del nu mero de ca mas) y cl nu mero de enfermcras requerido. Para clio. visila ocho hospitales de diversos tamanos y obliene las sigu ientes cifras:
Tama no del hospital
(numero de camas)

Numero de
enfermeras titutadas

200
300
400
500
600

240
260
470
500
620
660
820
860

700

800
900

94

La atim ;II;sIraci6n de reC:llrsos IlII mmlOs

FIGURA ) It
DetermlllaCion de I.)
rl'lclCiUI1 (,Iltre cll.lll1cllio deillospitai
') pl llllllll'!O (Ie eniprlllcrJs
Ocspucs de ajuslar la reCla. sc proyccta
cl ntirncro de tr:rnajlldo rcs que se ncccsitanin. dado cI "olullwn proycctadn
NO/(I:

;::(1210)
1200

',"

.;;

0;

E
c

e
E

-,z

-------------------g
,,

1000

800
600

400
200

200 400 600 800 1000 1200 1400

Tamai'lo del hospital (nu m . de camas)

En la figura 3.4.el tamailo del hospita l (numcro de ca mas) se ubica en cI cjc hori:ronta l: y cI numero de enfe rm eras. e n cl ve rti ca l. Si los dos factores csta n rel aciona dos.
cllt onccs los PUll tos tenderan a fo rmar un a linea rectH. como en este caso. Si sc dibllja
cuidados<lmcnt e un a Ifnea para disminuir las distancias entre la lfn ca y cada uno de los
punt os graficados. se lograni estim ar e l num e ro d e enfe rm cras nccesarias para cad a
tamaii.o de hospi tal. Asf pues. el di rect or de rcc ursos hum anos determ inaria que para un
h()spital con 1.200 ca mas necesit ani al rcdedor de 1.2 10 enfermeras. 23
E I /)/fell jlli<"io de l os gerefllt!s sie mp re cs un fac to r d e gran importa nc ia e n la
planeaci6n de la fll erza laboral. Es raro q ue clla lqui e r tend cncia hi sto ri ca conl inue
ind e finid amcnt e sin cambi os. Al gun os facto res impo rt antcs qll c podrfa n afectar sus
pron 6st icos son. pur ejcmplo. la decisi6 n de allmc nt ar la ca lid'H.1d e bi enes 0 se rvicios.
o ingresar cn nuevos merc.ados. los ca mbios tccno l6gicos y adm inistrati vos que rcsul te n de un a mayor prod uclividad , y los recursos ccon6 mi cos con los que se con tara.

Pron6stico de la oferta de candidatos internos

Conocer la cantidad de e mp lcad os nccesaria solo sat isface la mit ad de la cC LJ acio n del
personal al respo nde r la prcgunta : i.c uantos e mpleados neces ita rc l11os? Luegn se dehe
cstim ar el posiblc sumi nistro de ca ndidalOs tanl O int ern os co mo cx te rn os.
Un in ve nt ario de rccu rsos hum anos fac ili ta e l pro n6sti eo d e la d ispo nih il idad
de ca nd idatos inte rn os. Los in ventario s de rc('ursos hum .a nos co nti e nen datos
resumid os co mo e l infor me de l dese mpcil o. los ant ecede nt es aca dcmicos y In vinbilidad d e un ascc nso, para cad a un o d e los tra bajad o res aC lll ales. Tal informa ci6 n
pll ed e se r manu al 0 co mput ari zada. Las ("a rt as d e rccmpl:lzo dc ,)crso nal (ve ase In
fig ura 3.5) mu est ran el d esc mpci'l o act ual y la viabi lida d de asce nd e r a cada un o de
los pu estos sust it ut os rc leva nlcs. Como alter nat iva cs posib le c lahora r un a fil.:11lI de
reemp/a z() en eI J1f1esto para cada trabajador. d o nde se Illu es t rc n a los posiblcs
sustitu tos. asf co mo e l d esc mpc iio de cad a ca nd id alo, su po tencia l d e ascc nso y 1<1
cap ac it aci6 n qu e req ue ri ra.

CA PiTULO 3
FIGURA 3 5

DesaI1'OlIO l'8querido:
nltlguno recomendado

OESEMPENO

95

Graflca de reemplalO geren( lell que muestra las necE'sldades

de desarrollo de poslbles futuros vlcepresldentes de divIsion

_de
/: :,. -_0.

P/alleaci{m y reclll/(fmicl/(Q de persollal

V1cepresldente
de divlsJ6n

v_ . I

Vlcepresldente de

ventas

AbI.,J.

....,..

/:::,. .....,. 0

[J

Desarrollo requerido:

DesarrollO requerldo:

Rotacl6n de pumas en

nlnguno recomendado

flnanzas y produccl6n
Curso de desarrollo
ejecutiYo en planeacion
estraMglca
Centro de desarrollo
interna: dos semanas

ACTUAL

POTENCIAL
DE ASCENSO

Sobresaliente

Va esta lista

Satisfactorio

Necesita mas capacitacion

Necesita mejorar

Cueslionable

0
0

Siste mas de informacio n co mpu1 arizados

Las o rganizaciol1 es 11 0 pued e n ad mi nist rar manual ment e las califieacioncs de eicn tos 0
quiz<'i mil es de trahajado res; la ma yoria utiliza siste mas de so ftw are para di gitalizar
dicha inforrnaci6 n y ex isten diversos siste mas cl cetr6nieos para rca lizar di eha t<l rca.
Por 10 ge nera l. los c mpl ead os He nan L1n a c nCll cs ta por Int e rn e t. e n la clia l
descri ben su experie ncia y sus ant eced ent es. El s iste ma ta m bien guarda rcgistros de
evaluaci ones del desempeilo. Lucgo. ellando el ge rcn tc ncccsita a lIn a pcrsona califi eada para un pll esto. dcseribe las cspcci fi caciones del mi s1l1o (por ejc1l1plo, e n terminus
de forma ci6n acadcmica y habil id adcs). e in grcsa cs t<t informaci6n c n la computadora.
Una vez quc el programa rcvisa Sll banco dc posi bles candid alus, prese nta al gc rcnl e
una li sla dc aspirant cs ca lifi ca dos.
Concursos de oposid on. E n Mex ico. muchas orga ni zllcio ncs han cstablccido como
polftiea que los pu cstos vaca nt cs se o frel',can , en prim e r lu gar, a los trah aja dorcs
aelU alcs. Para cvi tar om isiuncs, publi can la info rmaci6n de los req ueri rn ien tos de los
Pllcstos vaca nt es, y eS lHh lece n las reg la s y los procedi mie ntos pa ra concursar. Mas adelante se se lecciona al lnlhajador 0 empl eado que o bt cnga las mejores ea lifieaeio ncs, y
qu e sc a pcguc mas a l perfil y a los rcque rimi en los del puesto vacan te.

96

La administraci6n de recursos humarlus

Planeacion de la sucesion
EI pron6stico de la disponibilidad de candidatos int ern os es especialmente import ante
para la planeaci6n de la sucesi6n, la cua l se defin e brevcmen te como los planes que ticnc
una orga nizacion para cubrir sus puestos ejeculivos mas importanles. En la pnictiea, el
proceso sucle inclui r un a seri e de pasos bastanle complejos e in tegrados. Por ejemplo. sc
podrfan buscar sucesores potenciales para la alt a gercncia en varias divisiones claves y en
e l extranj ero, los cuales se e nvi aria n posteri orm ent e mediante e l Harvard Business
School's Advanced Management Program. De mancra que una definici6n nuis prccisa
de la plafleaci611 de la su ce.~illll es "el proceso medi ant e cl cual se garant iza un sum inistro
adecuado de succsores para los puestos clave actuales y futuros que surge n a partir de la
estratcgia de negocios., de manera que se planec y adminislre la ca rre ra de los individuos
para optimizar tanto las necesidades de la organizacion como las aspi raciones de los trabajadorcs".24 La planeaci6n de la sucesion incluyc las siguienles actividades:
Analisis de la demanda de ge rentes y profesiona les segun el nive l de la empresa,
las fun ciones y las habi lidades.
Hacer una auditorfa de los ejeclit ivos ex istentcs, y proyectar el suministro futuro
de Fu ent es inte rnas y extern as.
Plan ear las carre ras individuales can base e n estimados objetivos de las necesi
dades futuras, con base en eva luaciones del dese mpe no y del potencial.
Ofrece r asesorfa de ca rrera en c1 con texto de un entend im iento rcalista de las
necesidades futuras de la organizaci6n y del indi viduo.
Asce nsos acelerados, con un des<Hrollo dirigido a las necesidad cs futuras de l
negoc io.
Capacitaci6n y desa rroll o vinculados co n e l desempeno. con la finalidad de
preparar a los individuus para futuros pucstos.
Plan eaci6 n de rcduta mic nto estralcgico, no 5610 para cubrir las neccsidadcs a
corto plaza, sino tambi en para con tar con emplcados qu e pu edan des.:arrol1arse
para cubrir neeesidades futuras. 25

Mejorar la productividad IIsando SIRtt: Sistemas de planeaci6n de la

sucesi6n
Cada vez m<1s e mpresas utilizan software pma faci litar el proccso de planeaci6n de la
sucesi6 n. Por cjemplo, cuando Larry Kern sc convirli{) en presidente de Dole Food Co.
Inc., haee muchos ail0s, cada una de sus filiales operaba independiente y manejaba la
mayorfa de sus actividades de rccursos humanos, incluye ndo la planeaci6n de la suce
sion. La eSlrategia de Kern consisti6 en mejorar e l desempeno financi ero al reducir las
redundancias y centralizando cicrtas actividades. como la planeaci6n de la sucesi6n.26 La
tecnologfa ayud6 a Dole a lograrlo. Dole decidi 6 utilizar un software especia l de Pil at
NA I, que opera el program a y guarda todos los datos en sus propios se rvidores a cambio
de paga r una tarifa mensual.
A los ge renles de Dole Ics result 6 fficil utili :r.n r cI sistema de plam:aci6n de In succsi6 n Pilat. Ellos acceden a l progra m3 a tr av~s de Inte rn e t usa nd o una contrase i'a.
ll cnan formularios de curriculos en linea que incluye n intereses pro fesional es y anotan
aspectos espcciales como rest ricciones geogrMicas. Los gerc nt es tambie n se eva luan a
sf mismos respecto de cuat ro habilidades. Cua ndo el ge re nt e termina de ingresa r su
plan de sucesi6n, el program a 10 notifica en forma alltomat ica a su jere, quien eva lu a a

CA PiTULO 3 Pllllleacion y redmamiel/to de personal 97

su subalterno e indica si debe ria asccnderse a la persona. EI gerente del individuo tam
bien evalu a su potencial gene ral. Lucgo, dicha eva luaci6n y los curriculos en linea se
envian automatica me nl e al jere de divisi6n y al director divi sional de RH . Despues, cl
vice presidente de recursos hum anos de Dole en Estados Unidos uli liza la inform aci6n
para crear un pla n de desarroll o de ca rrera para cada gerente, incluye ndo semin arios y
otms c1ases de progra mas. 27

Pronostico para el sumin istro de candidatos ext ern os

Si no se dispone de suficientes ca ndidatos in ternos para cubrir las vaca ntes proycctadas, el
empleador pronost icarfa entonces la disponibilid ad de candidatos ex te rnos (individuos
que act ualmente no labora n para la organ izacion). Eslo pod rfa reque rir pron6sticos de las
condiciones economicas ge ne rales. del mercado local y del me rcado ocupacional.
EI primer paso consiste en pronosticar las condiciones econ6micas ge ne rales y, por
ejemplo, la tasa de dcscmpleo esperada. En gencra l, clianto menor sca la tasa de desc m
plco. habn! menor ofert a de mana de ohra y mayores dificultades para el recl utamicnto de
pe rsonal. Busqu e proyeccioncs econ6micas en lin ea, digamos. de la orici na del
Presupuesto de l Congreso (opc) de Estados Unidos. htt p://www.cbo.gov/ showdoc.cfm?
index=1824&scqucnce=O; de la Oficina de Estadislicas Laborales (UEL). http://www.bls.
gov/news. releasc/ccpro.toc.hlm y de fue ntes privadas, como los economistas del Bank of
A me rica, ht tp:1fwww.ba nkofame rica.com/n e wsroomf press/press.cfm? Press ID=press.
Z00403 12.02.hlm .

Las cond iciones del mercado laboralloca l tamblen son impo rtan lcs. Por eje mplo,
hace poco el crecimie nto de emprcsas fab rica nl es de comp utadoras y scmiconductores
origi n6 una di sminucion del dcse mpleo e n ciudades co mo Sea tt lc. indepe ndie nte
mente de las co ndiciones economicas gene rales de l pals.
Por ultimo, es probable que tambic n req uiera pronosticar la di sponibilidad de can didatos potenciales en ocupacioncs cspecfficas. Por eje mplo, rt!cicntcmcnte hubo un a
gran dc mand a de e nfe rm e ra s titulaclas en Eslados Unid os. Fue nt es ta les co mo c l
Occupational Outlook Quarterly dcl Depart a me nt o del Trabajo estadounidc nsc
podrfa n se t utiles.

RECLU TAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Una vez que la c mprcsa autoriza cub ri r un a vac<lnl c. c l siguiente paso consiste en formar una rescrva de candidatos. ya sea de fuen les in tcrnas 0 exlernas. EI reclutamie nto
es importa nte porq uc cuanlo mas ca nd idatos tenga. mas select ivo podra se r en sus contrataciones. PueSIO que los baby boome rs se estan jubilando actual mente, y que ha disminuido eJnum cro dc adolcscentcs que ingresa n a la rcsc rva laboral. eI reclutamien to
sc convertira e n un vc rdad cro desaffo en los pr6x imos anos. Segu n va rias estimacion es.
la escasez de trabajadores a um cntara de una cifr a mfnim a en la actual idad a casi 20
mi llones e n 2020. Es probablt.;: que e n ese emonces la fu erza la bora l cstadounid ense
5610 se ra capaz de cubrir 90% de los puestos de trabajo disponibles. 2i!
En contraste a 10 que ocurrc e n ESlados Unidos. Latinoam erica ha enfrentado en
las lil li mas dccadas un desempleo ma yor y en constantc aume nto. po r 10 qu e en cuant o
se abren nuevas vacantes en las cmpresas. cientos y hasta mi les de candidatos acud cn a
so lici tar e mp lco: esto haee mas COs loso y diffcil el se lcccio nar al candid ato adecuado.

98

La ad",illi~tradol/ de recurSO.f hllnu/f/ os

La dificil tarea de reclutar a cmpleados

EI reclut ami cnto no s610 im plica co loca r anuncios 0 Ilamar a agendas de colocaci6n.
En primer luga r. aprendimos qu e las act ividades de rcc1u tamiento deberfan ser congrue ntcs en tcrm inos de los planes estrat egicos de hi e mpresa. Por ejemplo, como Ie
ocurri6 a JDS Uniphase, la decis i6n de cubrir un gra n numero de vacantes proyect<ldas
supone que cI ge rcnl e ha pensado co n cuidado e n cua ndo y c6 mo hara cI reclutamie nto (y que fu enLes utiliza ra).
En scgund o lugar, vc rc mos que algunos metod os de rccl ut amie nto son mcjores
qu e Olros, depcndicndo de l tipo de puesto en cuesti 6n y de los recursos disponib lcs.
En terccr lugar, el exi lO del recl ut am ienl o depende mucho de temas y polflicas que
no eSUtn rclacionados co n esa actividad. Por cjemplo, e l hecho de remunerar con 10%
mas de sucl do y prestaciones que la ma yorfa de las cmpresas e n su localidad debc ria, si
lodo 10 dc mas se mantie ne igual. ayudarl e a formar una reserva dc ca ndida lOS con
mayor rapidez. 29
Ademas, exist en va rios aspectos lega les. Por ejemplo, debido al nuevo c nfoqu e
de la CIOE contra la discrimin aci6n sistcmica Ian ex te ndida . los em pl eadores neces iIan rev isa r sus practicas de reci ut amic nl o. Por ejempio. e l manual de cump li mi cnt o
de la CIOE establ ece con claridad que, sin una fu e rza labora l divcrsa, la agencia co nsidc rarfa que los ca ndid atos conscg uidos por la co municaci6 n int erperso nal co nsti IUye n una barrera para la igualdad de oport un idadcs e n e l empl e o. JO Ha y una
co mbinaci6n de factores que es tii n difi cultando la cont rataei6n tic e mpleados e n e l
ex tranj ero. Las cuesti ones dc seguridad y la crecientc resistencia del Congreso es ta n
difi culta ndo la ob lenci6n de visas de trabajo pa ra laborar en Estados Unidos. 3 1 EI
apa rtado lUi ell III praclica se rcfie re a otros factores que ha y que conside ra r.

Eficacia del reclutamie nt o

Co n todo esto. cs importante evaluar la eficacia del di ne ro que las e mpresas gas tan cn el
recJ utami enlo de ca ndidatos. i,Es mas rcdituable colocar anuncios de emplco en In tern et
RH EN LA PRACTICA

LAS OBLIGAC IONES DEL GERENTE CON TRATAN TE

Es necestlrio que e l gerente contratante no
interfiera con las obligaciones que los aspirantes lien en con su empleador act ual. En
gene ral , incluso sin un contrato por escrilo,
los tri bunHles suel en determ in ar qu e los
emplea dos esHin o bJigados a ser Icales a
sus e mpleado res mi entra s trabajen para
c lloS. 32 Por ejemplo, se espe ra que ma ntengan la confidencialidad de la informacion de l emp leador. como la lista de
clientes. En ge neral , el gerente conlralante
tiene la obligaci6n 6tica y lega l de respeta r

la obligaei6n de lea lt ad de l as pirant c.

Dcpendiendo del grado en que el ge renlc
conlralanle que brante esa Ica ltad (po r
ejempl o, prcguntand o acc rca de los
habitos de compra de los clicn tes 0 sobre
el desarrollo de nuevos productos). lendria
la responsabilidad lega l de la transgresi6n.
Una forma de mancja r estc problema consiste en dejar muy cl aro dcsde eI principio
que usted espera que los candidatos cumpl an con la ob ligaci6n de se r lea les a sus
emplcadores actua les. 33

CAPITULO 3 Phmcaciofl y rec:illlomicfllO de personal 99

o en el d iario? i, Se debe recurrir a esa agcncia de rcclutamicnto 0 a alguna otm? Una
encuesla descubri6 que alredcdor del 44 % de las 279 cmpresas cstudiadas trataban de
evaluar fo rm al me nt e los resultados de sus acti vidades de reclut ami ento. 34 La escasa
atenci6 n que se pone a esto retleja la falta de sentido comdn.

Fuentes intern as d e cand id atos

Aunqu e cI termin o recluwmiemo nos haga pc nsar en age ncias de co locacion yanun
cios dasificados, el hecho de cubrir pu estos vaca ntes con trabajadores actuales (rcelu
tamie nto inte rno) sucle ser la mejor o pcion de l e mpl eador. Para que resulte efecti vo.
estc enfoqu c rcqui cre del uso de anuncios inte rnos de puestos, registros de l personal y
bancos de datos de habilidadcs. 3S Los anuncios inlernos de pueslos impli can " Ia publi.
caci6 n de avisos so bre una vacan te (con un a nuncio en e l tabl e ro de nO licias de la
e mp resa 0 e n Inte rnet). listando earacterfsti cas como las habi lidades, el supervisor. el
ho rario laho ral y el sa lario (co mo se mu eS lra en la fi gura 3.6). Algunos COI1(raIOS sindi
cal es es tab lecen qu e es ta s publi cacio nes garanti ccn qu e los mi embros del sindica lo
sean los pr imeros e n e legir las mejores vacantes. Sin embargo, los anuncios internos de
pucstos tambi cn son uti lcs en las cmprcsas qu e no tienen sindica lo, por 10 qu e fa cililan
la transfe rencia y el ascen so de cand id atos internos ca lificados. En es te caso, los re
gislros del personal lam bi en result an dtiles. EI examen de estos registros (incluyendo
los inventarios de ca lificacioncs ) podrfa detectar a persona s con cI potencial para una
mayor capacilacion 0 a qui enes cuentan con los antecedentes ad ecuados para e l puesto
vacanl e.

Recluta miento por Internet

Tal vez sus candid atos int ern os no resull en suficientes pa ra eubrir sus neces idades de
reclula mi ento. En tal easD.los empl eadores busea n fu ent es exte rnas y. a me nudo. ini
dan eolocando anuneios en IIH ern et.
Muchas empresas hace n reclu tami e nto por Int ern et, y echan mano de sus propios sitios Web. La pagina principal de UE (www. ge .com ) incluye un vfnculo hacia
www. ge powerea ree rs.c01l1 , dond e no s610 ofrece informa ei6n ut il aee rca de 10 qu e
impliea Irabajar para GE, sin o qu e tam bi e n incluye numerosos anun eios para qu ienes
busca n emp leo, como cat egorfas separadas con los lftulos " profesional es con e xpe rie ncia". La empresa de contaciores Deloitt e & Touche Tohmat su recie nt e ment e cre6
un sitio inl ernac ional de reclutami enlo, e liminando aSI la nece sidad de mant e ne r 35
p,igina s We b loca les de reclulam iento dife rent es.36 Olros, desde luego, anun cian sus
vacant es en tableros de empJeo de Int e rnet co mo Caree rbuilde r.com y Mon sler.com.
o inclu so e n las pag ina s d e aso ciacion es pro fes ion ales (como cI In stituto
Estadounid ense de Ingenieros QUfmi cos), 0 bi en, e n los sit ios de sus di a rios locales.
Los sitios nucvos cstan aprovechando la popu laridad de las redes sociales para ofreee l' asesorfa sobre recJut amienlo. Por ejemplo.los usuarios se rcgistran en sHios como la
red Monster y Linkln.com, donde proporeionan Sll nombre. ubicaci6n y el tipo de trabaj o que realizan . Tales sitios fa ci litan el establecimiento de rclacion es personales para
conseguir contactos, contrataciones y recomend aciones de emplcados.37 En la fi gura 3.7
se incluyen algunos de los mejores sitios en linea para cl rccJutamicnto.

1 00

La adminiSlracion de recursos hWl/(lfIOS

IIGURA 'l!J

r or fll.Jto para arnrll(ro <1(' ('mplco Impr eso 0 vra

Interl1et

FORMATO PARA ANUNCIO DE EMPLEO

Por favor,llene todas las areas y devuelva por correo electranico (JobForm @bigCo.comlo
FAX (123-456-7890)
Fecha de publicaci6n
Responder antes de
Tipo de emplco

De verano

M adio tiempo

Tiempo completo

Nombre del puesto vacante

Empresa

Departamento

Direccion
Pagina de Internet
Escala salarial

T u rnos/horarios

Num. de vacan tes

Breve descripcion del puesto

Calificaciones: capacidades y habilidades requeridas

Capacidades y habilidades deseables

Como sol icitar et empleo: por medio del

FAX

0 correo electronico anotados arriba, antes de

Por favor, asagurese de que RH haya actualizado una co pia de su curriculo. La seleccion se hara mediante

CAP ITU LO 3
nCURA'S ,

Plan eacilm y recill /(lIIlientu de personal

101

AIp,ulloS de los Il1C'Jurc<, tcluleros de ,:mUr1cros UP ern pi eo

Am eri ca's Jo b Bank: Su base de datos cuenta con casi un mill6n de vacantes. Los so!icitantes
pueden buscar empleo 0 enviar su curriculum . Gratuito.
BilinguaICareer.com: Los individuos bllingOes [ingl~s 'I al menos un idioma extranj ero) encuentran
!iSlas de puestos vacantes, envian su curriculo, y disponen de asesaria para entrevistas de trabajo y
elaboraci6n del curriculo.
CareerBuil der.com : Afirma contar con el con junto mas grande de listas de empleo por Internet.
Es una combinaciOn de anuncios clasificados de los principales diarios de Estados Unidos y listas
de empleo de p~ginas de Internet de las empresas mas importantes.
Career.com : Una gran cantidad de anuncios de empleo, listados por empresa. lugar 'I disciplina .
Tambir;~n inclu'le 'istas de puestos para universitar ios reci~n graduados.
Co llege Recruiter: Vacantes para estudiantes universi tarios. graduados 'I graduados
re<ientemente. Puestos de nivel principiante y oportunidades para desarrollar una carrera. De
medio tiempo y de tiempo completo. Un gran recurso para quienes buscan empleo.
Futurestep: Un servicio de redutamiento ejecutivo de KornfFerry International. que se enfoca en cubrir
puestos de trabajo de nivel medio en servicios profesionales. te<nologfa de la informaciOn. re<ursos
humanos. contabilidad, vcntas y marketing. asf como relaciones pOblicas. prodocci6n. ingenierta y
planeaciOn en toda dase de industrias.
Jo b.com : Los candidatos pueden publicar su curriculum 'I buscar entre miles de puestos por
industria. ciudad. estado. nombre del puesto 'I palabra clave. Las listas de empleo indican la fecha
de publicaciOn. Gratuito para quienes buscan empleo.
JobBank USA: Se espeCializa en brindar servicios de informaciOn para el empleo '1la elaboracion
del curriculo para candidatos. empleadores y firma s de reclutamiento. Una de las paginas de
empleo mas grandes en Internet.
Jobcentr al: Una red nacional de empleo creada por la uniOn de dos asociaciones sin fines de
luero. cuyo prop6sito es atender a quienes buscan empleo en todas las industrias y ocupaciones.
desde puestos de nivel basico hasta direcciones generales.
M onst er.com : Uno de los sitios de empleo mas antiguos en Internet. con varios cientos de miles
de vacantes en todo el mundo. Tam bi~n incluye asesoria sabre la carrera 'I servicios de
reubicaciOn para los candidatos.
Quintcareers: Ahora se encuentra en su decimo segundo ano de operacioncs. e inclu'le mAs de
3.500 paginas con contenido gratuito sabre empleos, universidades 'I carreras para facilitar su
desarrollo en la vida.
TrueCareers: Encuentre lislas de empleo. investigaci6n de emprcsas y otra informaci6n acerca de
carrera s [artlculos, asesorla, etcetera). Busque las vacan tes [por palabra clave, ubicaciOn. salario.
organizaciOn). publique so curriculo y utilice el au)(iliar para busqueda de empleo.
Yahoo! HoU obs: Los candidatos crean una pagina personalizada de adm inistraciOn de la carrera
Uamada MyHoUobs. la cual proporciona las herramientas necesarias para una bOsqueda de
empleo ftlcil , rapida y confidencial .
FIII'It/(';

Adapt ada de www.quintcart:crs.com ftop_50_sitcs.html.consultado el 18 de encro de 2008.

Ventaj~, s

y desventajas

El amplio usc del reclutamiento por Internel rc ncja sus ventajas. Los dia rios suclcn
cobrar a los empleadores hasta mil es de dularcs por imprim ir sus anu ncios: mientras que
las listas de puestos en la propia pagina Web son b<isicamenle graLui Las. Los an uncio s de

102

La a(Jmillis(raci611 de reCl/r:ms IJ/mumos

los diarios ticncn una vigencia de aproximadamente 10 dias:en tanto que los anuncius de
In ternet pudrian eonseguir candidatos durant e 30 dias 0 mas. EI reelutamiento po r
Internet tambi e n s ucle ser ni pido, ya qu e la s respuestas a los anu ncios electr6n icus
empiezan a llegar de in mediato.
Algunas cmprcsas han tenido un exito fenomenal en la generaci6 n de solicitudes de
empleo mediante cl recl utamient o por Internet. Sin embargo, algunos empleadorcs wn sideran que e l reclutamie nto pOT Int ern et solo los inunda de solicitudes. EI problema
consiste en qu e la rela tiva fac il idad de responder a los anuneios de Internet alienta a buseadores de empleo poco calificados; ademas. debido a su naturaleza , Internet fOm enta cl
envlo de solicitudes desde zonas geognificas demasiado lejanas. Sin embargo, en general
es mejor wntar con un mayor nume ro de c(lndid(llos, y las e mpresas estan uti lizando
so ftwar e es pecial para esca near, digit aliz<lr y procesa r los currlcul os de mane ra
automa tica.38
En Latinoa mcrica hay va rios silios Web qu c han tcnido mucho ~x it o en cuantu II
reclulami ento dt: personal. Es cl caso de www. laburum.com y www.occm.com. mx t]m:
cuen la n con informaci6n de emp resas q ue ofrcccil emp leos y de candidat os qu e buscan trabajo, rClIn icndolos e ll una so la pagina ( tab la 3. 1).
EI reclutamiento c leetr6nico tam bie n licne algun as posiblcs desvenlajas lega les.
POT eje mplo, si un numero me llor de indi viduos pcrte nec ie ntes a gru pos minoritarios
utiliza n Int ern et. la ca ptaci6 n y se lecci6n au tomaticas de so li citudes de e mpleo e n ]fnea
exclu irfa , de manera in advcrt ida , a un mayor num ero de ca ndidatos de dertos grupos
minoritarios. Ademas, para demostra r que estan cumpl icndo con las leyes de la ('tOE,
los e mpleadores deben hace r un segu imiento de la raza , cl ge nero y el grupo e tn ico de
cada aspirante. Sin embargo, es tan fac il e nviar un currfculo pur Int ernet. que muchils
de las soli citudes de cmpl eo no son requeridas ni se rd ieren a un puesto dcterminado.
iSon estas personas "candidatos" para la ClUE'! Proha hle me ntc no. La ClOt. estab lece
que para que ex ista un "candidato " se debe n cumplir tres condicio nes: que cI candidato
exprese inte res pm eI emp1co: qu e la compa iHa haya tornado mcdidas para cubrir una
V(lcan te es pedfi ca; y que cl c,lIldidato haya seguido el proccdimi cnlO es\,ind ar de so lici tud de e mp leo de la organiz<lcion. 39

Sitios facilcs de usaf

Algunos es tim an que los e mpleadores s610 tienen alrededor de cunlro minutos "<l nt es
de que los cand id atos en linea d irij an su (lt cnci6n hacia ot ra parte".40 Si la s organizaciones lugran qu e los ca ndida tos po\cnci ,llcs navcguc n co n ma yo r facil idad e n sus
paginas Web, esto incremc nt arfil e l numc ro d e aspirant es recl ut ados e n !fncH. I-lay
varias forma s de logra rlo: facilitalldo e l (lcceso a la secci6n de carreras desdc la p<igina
principal con s610 llilO 0 dos elics: pl anl ea ndo prcgllnt as sc nci llas de selecci6 n: pe rm ilie ndo que los individuos solicil c n cmpl co por fax, en linea 0 por con'co c lectl'6 nico, si
asf 10 prefic rcn: c incl uyc ndo una he rrami enta qu e pc rmita a los visi tant es registrarsc y
reci bir en lO U correo clectr6 nico info rm aci6n sn bn.: nuevas vacant es. 41

Sistemas de seguimie nt o de ca ndidatos

Muchas emp resas in sta lan sistemas de segllillliel /f(J tie wndidatos para apoyar s us
actividades de rec\ ut ami cnto trHdicionales y e n Hnea. Los sistemas dc scguimi ent o d e
candid atos recoT1ocidos (C01110 recruitsoft.col1l y !track-IT soluti ons) ay ud an a que los
cmplead ores haga n un seg uimic ilt o de SliS aspiran tes. Tambi cn les si rve n para rea liza r

CA PITULO 3 Plancodon y recliltamiento de perso nal

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1 03

104

La udmillistrtlciOll de recl/r.w s l/lImtlllQS

busquedas (par ejernpl o, por habilidad 0 por grado academico) y pa ra hacer coincidir a
los candidatos con las vac(lntes. Los sistemas como estos tambien ayudan a las cmpresas
a re unir informcs, como "cl resume n de aspirantes dc la CIOE" y "ca ndidatos por raz6n
de reehazo",42 Mientras que much as organizacioncs utilizan sus sitios Web y software
propios para conseguir y proccsar so lici tudes de cmpl eo, Olras rccurren a los proveedores de servicios de solicitudes (pss). los cual es proccsan la informaci6n de los eandid atos que ingresa n cn su pagina de Internet utiliza ndo sus propios sistemas. Olros mas
e nea rga n a tablcros de anuncios e leclr6 nicos como earee rbuilder.eolll , hire,com y monsler.com que publiquen sus vaca ntes y rcunan las solicitudes oblcnidas en linea.

La publici dad como fuente de candidatos

Para utilizar con exi lo anuncios clasificados. los emplc<ldores lienen que eonsiderar dos
cuestioncs: d medio de comunicaci6n para anunciarse y e l diseno del <muncio.
La sel ecci6 n de l mejor medio - ya sea un pe ri 6di co loca l 0 un o de circulaci6n
naciona l. a bi en. una revista especializada - depende de l tipo de vaca ntes para las que
se cste rec1 ul ando. Un peri6d ico loca l suclc ser la mejor fu ent c de ayuda pant trabajos
HCURA

Anllll(lO d(' (,lTlp lco que 11.:1111<1 1.:1 a t ellClOIl

,Sera usted nuestro proximo jugodor clave?

Controlor de plonto

ab16 1,1~ ~ ,*tocor2 !Puede ~~ ~ un !.OCIO de negocios ~'O~1COl. Y

~oboror an equ.po ad fe,enclO del clOKe) 0010.0100" -O"Q.l/IO IopocCl. -~ NveSlfO cI_
ellob<lconle Nort.etn New Jer~ _ do!. pIontas y. pot exponlt6n. nect!!'!.t1O U"
CQf1HOiOf de pIonlO m....,. d,rw;';m;co. 0010 .ncio',.,oo y Ikllcotr!C'f'1(! compelefllt! aT_
u~ hobi ldode~ Otgon'ZOCiooo!e~ y 501.00, Con<X.mten~ generoleo de UlfIIObi ldod
de COSIeS y de p'om.rloctv,o~? No !100m( bus<:ondo a OIgU'Cfl qoo ,eioilyo de los
,t!pOI1!.Obil.dod~, !!OtlO a I!IIO pe<!oOtlO qoo ,1I_r.go 1'911 I,cotrvotl't!nlt! "" 10\ proce!oOS
So.nred toene vno ocl>!1,Id positovo po'o e<>h"'IIl' '<:!II Y~ (opo~ de d,r'9" r'kIC!HO!
1u'1!O~ (on~. leo 10 ligUtl!llIe
Rt1pOIlsobilidodM Y dellrel~ (equer.dos:

C>e<res I!IeI'StIO~, .nloomes gerer.c.olcs,

COSIeO

de prW<.rttoOn Y

prewput!11OS onuoles
'IIven\Q'IO! fJ'e<;i'>(l!, .1I1'O)Jl1u"O fil lea de l in
y controkts inlQt/lOS

E.,ooluoc;oooos de

de ana

Coneto de comubil>dod coo 5 0 B ofJo:!. de expe<oenclO en un om~'~ Iob,,1

Dvba _ ""'Y tompe>enle en M.c,os.o/r Euel y ""... hobllododes
CQl"'puIOCoonole! ~o~

, _ que ~r onolitco y recnol6gcO"'enle copocnocln. (on hobl~ de

I,detozgo poro dmq" personal, y moneror SIIL.OClOtIes e ,mpoC"o"11O!
5.

"Mad

coonte con toles COtOCfet'!1 CO!. d'ga r,< an

j,U

(o rlO 00

prescn~l6n

"0\0'\610116 de 10 evodt!r.~, ZcOOl el 10 IlII'ICo6n de un conIrolao- de pIonloa Un'ct.1"1e<116

101 conal de ptf!1<!<1toc";" que r~ IIlI ptcsunlO .\oefOn !OmOCic1 en clM!'f'lo

POt Iovoo-, ,rod"l'" loIJl, nete$o~ de wrIdo en eIo y t!IIYiekl flO' COf'90 al9cH6noCO
pOI fa_, 1""10 coo \1,1 cun'c...lo a

Ric h Frigon

Giombetti Associates
2 Alle n Street, P.O. So" 720
Hampden, MA 01036
Email: rfrigonOgiombettia sloc.com
Fa,,: (413 ) 566-2009

1;//('1111.': TlU'M:w Yurk Times. 13 de: mayo dc1 2007, NCgDI.:ios. p. IF:.

CA PITULO 3 Plal/eacio" y rec/IiUlmieflfO de persol/al

105

opera ti vos, de oficina y (td min istrat ivos de los ni vcl cs bas icos. Para vacant cs cspecial izadas. se reco mie nd a a nunciarsc en revistas comcrcia lcs y profesionales 0 cspecializadas, como las edit adas por e l Colegio de Cont adores Pub li cos. EI Insti tuto de
Ej ecutivo de Finan zas. E I Colegio de In geni eros. e tcetera. Es mas probable que e n
cst as se co loq uen anuncios dcs tin ados a profcs ional cs co mo conladorcs. admini stradores de hospita les. cducadores. abogados. e ntre olros. Una desvc ntaja de tales
medios pub li citar ios comercia les es e l phl zo tan grande de anti cipacion que se
rcquiere: por ejempl 0, quiza transcurra hast a un mes 0 mas entre la contrataci6 n del
anun cio y la publicaci6 n de la revista 0 peri 6dico cspecializados, No obstan te. los anun cios en medios imprcsos son bue nas Fuent es y se co ntinua n~.n utilizando co n fi nes de
rcclut ami cnlO. Los an uncios pa ra anunciar vaca ntcs en peri6d icos como Re/omw 0
Excelsior suele n ser cxcc le ntes Fuent es de personal de !li vel adm ini stra ti vo medio
o supe rior.

Agencias de colocaci6n como fuentes de candidatos

Hay tres tipos principales de age ncias de colocaci6n: t. agencias publicas operadas por
los gobi ernos fede ral , estatal 0 loca l: 2. agenci as asociad as con organ izacioncs sin fines
de lucro, y 3. despach os privados,
Cada cstado 0 entidad cucnt a con una agencia de servicio de empleo operada por
el gobiem o. la cual ta mbi cn mantic nc un ba nco de datos de los candidatos en cad a
estad o. Las age ndas publicas son una fuente principa l de trabajadores ope rali vos.
supe rviso res y ob rcros. La mayo ria de las cntidad es han convertido sus agencias
loca les de serv icio de emp lco en ticndas "de lIna pa rada ", cs decir, e n ce ntr~ s dond e
las empresas y los ca ndid atos a Ull e mpleo ti e ncn acceso a una amplia ga ma de se rvi
cios. CO Ill O reclulamien to. progra mas de capllcitaci6n para c l trabajo. c inform aci6n
sabre e l merca do laboral local y nacional.
Otras agencias de colocaci6n esta n relac ionadas con orglill izllciollel' sill fines de
II/ero. Por cjcmpl o, 1,1 mayoria de las sociedades profesionalcs y tecnicas cucnlan co n
unid adcs que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo. Asimismo, muchas agencias
pu blicas de seguridad social intentan co loca r a las personas. ubicadas e n ca tegorias
especialcs. como disca pacit ados 0 vctc ra nos de guerra, e n c l caso de naciones como
Argen tina, Honduras y EI Sa lvador.
Los despacJws privados para e/ emp/eo SO il fu entes import ant cs de personal gerc ncial, profesional y directivo. En Mex ico cstas agencias no cobran a los so licitantes de
empl eo. ya que el pago por sus se rvicios es cubic fl O por la empresa que los con tra la
para qu e rea licen la busqu eda de ca ndidatos. E n Estados Unidos tales cos tos so n
cub ie rtns tan to por e l cmp leador como por cI ca ndida to: e n Iii mayoria de los casos. las
co ndiciones de l Ill ercado dc tcrmin an1 n quicn los pagani. Sin cmba rgo.la tendencia es
hacia los rrablljos COli wrifa pllgadtt. donde es la c mpresa quien cubre dichos cos tos.
A lgun as de las razon cs para rccurrir a una agcncia son las siguien tcs:
La e mprcsa no ti cne su propio departam e nto de recursos hurn anos: ade mas. no
se sie nt e ob ligada a haccr el reclutarnicnto y la sclecci6 n.
Cuando a la cornpaflia Ie result6 diffc il en cl pasado conseguir a un grupo de aspi+
ranles ca lificados.
Cua ndo una vacan le especffi ca sc debe cubrir 10 Ill,is pronto posibl e.

106

La lUlministraciim de reClm;ox J""lJ(mo.~

Cuando se pe rcibe la neccs id ad de atmcr a un ma yor numcro de ca ndidatos en

alguna especial idad. a pe rsonas que reiman caracterfs ticas 0 habi lidades determinadas. o a miemhros de grupos minorilarios.
Cuando se desea pOTIer en con t(l(:lo con individuos que ya lienen un cmpleo y
que lal vez ~c sient an mas comodos Iralando con agt.! m:ias de co loeacion. que
con firmas de la COmpl.;h::nc ia.
Por olm lado. las agendas de colocaci6n no so n la panacea. Por eje mpl 0. 1(1 seleccion de una agenda de CSl3S pc rm iliria que aspiranlcs sin Ius ca lificac iones necc..:sa rias
pasen directam t.! llt e con los supervisorcs respo nsahles de haec r la co ntralaeio n y que
eslOs los eonlrat en ingenuamcnle.

Tmbajadores temporales
Muchas organ ii'.acio nes comp lelll t.! ntan su fuerza labora l perman enle contratando a
trabiljadores le mporales (por obra delcrm in ada). a me nudo a traves de age ncias dc
pcrsonal temporal. Tambien conocidos como rrabajadort's de mcdio rieml'o 0 j l/sro {/
lieml'o. la !lIerZfI {aboral f/:lllpora/ es grande y continua cn.:ciendo: de mane ra genera l.
se define como "aqucllos trabajadorcs qu e no lienen un c..: mpl co perll1anentc""1.1
EI personal te mporal debe su popularidad a varias cues liones. En primer lugar. el
rccort c corporativo al parece r esta incrcmentando el llllm em de trabajadores tempora les qu e cmp lean las compaiHas (para reemplazar a los trabajadores pc rm ancnl cs qu e
des pide n). En segundo lu ga r. las orga nizaeiones siempre han utilizado "temporales"
para cubrir a los emp leados permane ntes que esla n e nfermos 0 dc vacaciones. EI desco
de in cre me ntar (;ontinll ame nte la productividad ta mbien cont ri buye a la crecient e
neccsidad de trabajadores tcmporales. Por un lado, a los trabajado rcs tcmporales s610
se Ics pagan las horas trabajadas. a difereneia de los trabajadorcs perman en tes qu e
reciben su sa lario aun cuando esten se nlados sin hacc r alguna acti vidad. A rnenudo los
trabajadores temporales no recibcn preslaciones. lo cual re prese nt a lin "ahorro" para
e l empJeador. Asimi smo. los empl ea dos tcmporalcs fa cililan que sus empl eadorcs sc
cx pand an y se conlraigan en respucsla a los ca m bios e n ht demanda . Muchas em presas
tamhien ulili za n co nlr<lla cio nes lemporales para somc tc r a pruc ba a trabajadorc s
pOH! fI(.: i<LIt:::~. alltes de conlral arlos de nwnc ra dcfiniliva. 44
Las orgilnizacioncs consiguel1 trabajadores le mporal es por media de (;o l1lr;)l acion es dircclas 0 a tra ves de agencias. La contrataci6n directa consislc solo en obtencr
trabajadores y colocarlos en el pu eslo. Por 10 gene ral. la emprcsa raga a este personal
de mancra din:cta. como 10 hac!! co n todos sus empleados. pero los dasifica ap" rt c..: de
los Irabajadores regularcs. 45 ya sea como personal eve ntual. ind cpcndi enl e 0 te mporal
y. por 10 gc neral. no les ofrecc prestaciones (como jubilaci6 n) .
En paises como Mex ico. tales pnkti cas muchas veces cont raviencn 10 di spuesto e n
la Icg islaeion lahoral ( Ley Federal d el Trabajo). ya que los lipos de contra lOS que se
denominan por liel1lpu dl'lermimu/o y por obm def('fl1lill(u/a permil cn la ex isten cia de
Irahajadores le mpora les. sie mpre y cuando cI objeto del contrato sea tcmpora l. cs
dccir.la obra CSIC pcrfeclam ente dclimitada (como el augt: en las ve nta s por la temporada navidena). Si por c l eo ntrario. cI objeto del con lralO preva lccc. c l conlra !t1 st.! con
vierte en indct erm inado.
En caso de recurri .. a una agencia. eSla suc ic pagar c l sucld o y las prcstac..:iones (si
acaso) de los cmplcados. POI' cjc mpl o. rc..:cicnlC mcnte Nikc..: firm a Ull contralo IllUlt illli -

CA PiTULO 3

PI(/l/wcidf/ y

r pr/lIll11l1il.!lIlU

de fJl!r,Wmo/

10 7

1I0nario con Ke ll y Serviccs. para que atlm inist re sus nece~ i dadcs labora lcs temporales. 46 Haec varios clllOS. agentes fClk r a lcs cneo nt ra ron a lrc d cdo r de 250 Irabajadores ilegales "conlratados" en 60 ti c ndas Wa l-Mart. E I caso dcstaca hI neces idad de
que los empleadores cono/c.1O la situaci6 n de 10'1 empleados cont ratados en sus
locales. bajo lo~ auspicio~ de cmpresas extranjcras, los cua les rea li zan actividadc~
como e l ma nt e nimi enln de In ...egu rida d. ,"c rvic ios al im en ta rios 0 (como e n cl Ca SO de
Wa l-Mart) Ia li mpicza de la ti~nda desput!~ de cerrar.-I7
La fucr!.a labond temporal no se limit a a personal admini'itrativo 0 de manH: nirnie nto. Cad a ano. mas de 100.000 perso nas se em:uentran cmp leos tel1lpo ralcs cn
ocu pm.: iones de ingenierfa. c iencias a apoyo ad mi nistrativo.

Altcrnativas para la dotacion de personal

I.os c m pleado~ te mporalcs son un ejemplo de las altc rn ativas para la d otaci6n dc pc rsonal: basicamente. cl u~o de fucnles no trauic ionales para el reciUla mil.: nlO. El uso de
fllenles aiternativas se ha ex tcnJido y con tinua ercciendo. Aproximadamentc I
de cada 10 cmplcados cs t adoullidcn~es trabaja con algun tipo dc acuerdo lahora l alternativo. Otras altc rn ativas inciuye n a los "c m pleados int ernos tc m poralcs" (re rsonas
contratad as dircctamcnte pur la cmp resa. aunque pOl' periodos cortos man ifestados de
rnanera explfcita) y los "emp lcados tccnicos con contrato" (trabajadore'i con muchas
hab ilidades, como ingc nieros. quienes se con trala n a una compafHa ex tcrna de servi dos t ccnico~ para 4 ue parlicipc n e n proyeclOs de la rgo plazo).

Reclutadores de ejecutivos como fuentes de candidatos

Lo'i recl u tadores dr.: cjccutivos (tarnbit:n lI amados lu!(/dltllll(l'rs) son age n eia~ dc
cmplco espcciales YUI.: a tienden a las empn::~as para busca r talentos para la alta gerencia. l:.1 porcelllajc dl! puestos de tnlhajo que se cubrcn con e~IO~ scrvicios sude ~er
bajo. No Ilh~tantc, se incluyen pueslOs cjeculivos y profe~ i ()nates clave~. Es probahle
que para los p UCSIOS ejecut ivm ~ea la lillic(I fueill c para con'icgui r c<ln d ida lth. La
Clllpresa ~iempre paga por el scrvicio.
H ay dos IClldcncias. la H:cno logia y la espccialinlci6n. que eSlan camhicll1do cl
negocio de la husquedn d e t~jt'C li tivo" . Ames. 13s emprl.!sas tardaba n mescs CIl cncontrnr
al c:md idato para una vaCantc importante y gran parle de esc tie m pu se dedieaba a
rcpartir las tarea~ entn: los I,eatllllmfer.\ y los inves ti gadores yue crl.:ahan la "Iarga
lisla" inicial de candidatos. En el camhianh:: e nlorno actual. cstt! melOtio IIcva d~nw
:)iado tiempo. La rnayoria dc e~i.lS e m prcsas ~lIe nl an aluJnI con bases d\.! dJto~ \ inculadas a Internet.cuyo obje tivo c~ crear una lista de cJnJidaltJ'I po(cncialcs COil tan !.()Iu
apretar un hot(m.
En Mexico:::.e pusil..'ron <I prlJl.:ha ~~to~ lIl'adltllllll'n cuando. en e l aiio 2000. el gohierno federal inici6 In hli~4LLeda y contratacil'JIl dc I()~ Secre tarios dc E~tado. con la
a ... i~tencia dc la firn1<l Korn/f'err~.

Vent ajas )' d CS \'c nl<'jas

Los I,ear/hlli/fen r\.!sultnn Tlluy utilcs. plies tie nen muchos contncto~ ) ~()n l!specialmenlc experto~ en conseguir candidato~ calificad()~ que Cllcntall ya con un emplco y
no hu~can de manera acti\a otro trahajo. Ademil .... pucden mnntcllcr en M::cre lo d nOIllhre de la empresa hasta la~ (litill1<1s fase~ del pruce..;o dc reclutamie nto. 121 reclul;ldor

108

La aciminis{raci611 {Ie recursos hamallOS

puede ahorrar tiempo a 1<1 aha gerencia al rea lizar la tarea prcliminar de anunciar e l
puesto y se leccionar de entre hast a cielltos de aspirantes. La remuneraci6n del recluta
do r resu lt aria insign ificante comparada con el costo de l ticmpo que se ahorra a los
ejecuti vos.
Sin e mbargo. t ambi~n hay desve ntajas. Como e mpleador. es ese ncial ex plicar
c1a ramen le el tipo de ca ndidato qu e se requiere y por que. Es probable que algunos
reclutadorcs sc iJlt~ rese n mas e n conve nce rlo de co ntratar a un cand id alo, qu e e n
encontra r a alguien que realmente desempefle bien el trabajo. En ocas io nes, los reclu
tadores tambicn afirman que 10 que sus cli entes dieen necesila r a menudo no cs 10 que
en rea lid ad requ ie re n. Par 10 lanlO. preparese para di seecionar su soli citud a fo nd o.
Asegu rese tamb ic n de conocer a la persona que se e nca rgani de su btlsqueda, t1 escriba
con de talle cuMes se nin los ca rgos. asegu rese de que el reclutador veri fiqu e las rcferen
cias de los candid atos y usted mis mo ve rifiqu e clIidadosa mente las referencias de las
pe rsonas elegitl as.

Advertencia para los candidatos

Si usted es ca nd idato a un e mpl eo, rec ue rde varias cu es tion es cua ndo trate con
e mpresas de reclutamiento de ejecutivos. Algunas de estas quizj presenten a un can
didato poco competent e tan s610 para lograr que otro u OtTOS candida lOS prop uestos
luzcan mejor frente a l cJ ie nt e. Tambien es probable que a lgu nos cJ ientes a nsiosos se
precipit c n, verifiquen sus referencias y subes timen su situacion actu al de munera p re
ma tura. Por ultimo, no co nfunda a las empresas que reclut an a ejecutivos can la gra n
cant idad de despachos dcdicados a asesora r a ejccuti vos, que ayudan a los individuos
a e ncontra r Irabajo. Estas ult imas cob ran ta ri fas elevadas por brindar ascso rfa e n
cues li o nes como la e laboracion del currlcul o y las habilid ades para las cntrev istas;
pocas veces se ponen en con tac{Q con em presas para encontrar un emp lco para sus
cJientes.

Reciutamiento en universidades como fuente de candidatos

Muchos ca ndidatos prometedorcs son contratados origin alme nt c med iant e e l reclu
tami en to en uni vc rsidades. 10 cua l convierte a cs las en una fuen tc imporlantt: de
futu ros ge rentes. aSI como de empl eados profesion ales y tccnicos.
El recl utamiento e n uni versidadcs con ileva dos probl emas reCUffentes. E I primc ro
es que es re lativame nl e costoso y prolo ngado para los recJutadores. Sc debc n estab h.:.
cer los horarios can mucha antelaci6n. imprimir fo lletos de la empres.l, hacer regislros
de las cntrevistas y pasar mucho tiempo e n el ca mpus. EI segundo problem a consiste
e n que en ocasiones los reclutadores no son eficaces, csl<i n prepa rados defic ient e
me nte, muestran poco int crcs por el candid ato y 3cl(l3n como si tuvieran mayor aU lori
dad. Muchos otros no selcccionan a los cand idatos de forma eficientc.
El reclutador que trabaja e n lIniversida des debe rfa tener dos metas. La meta pri n
ci pa l es la selecci6n. es decir. determinar si va le la pc na hacer cI segui miento de un can
diduto. Las caracte rfsticas que se debe n bu sear depcnden de las ncccsidades
especffi cas de su cmpresa. No obstan te. 1<1 li sta de ver ifi c<lci6n que sc presenlan e n 1a
figura 3.9 es mu y comun. Algunas ca racteristicas qu e se tleben e valuar son 1a moti
vac i6n . la s habi lidades de comunicac i6n. la forma ci6 n <lc ad~m i ca, 13 prese ncia y la s
ac titudes.

CA pfTULO 3
FICLRt\ )

C)

Plalleaci6n y reclll({lmietllo de personal

109

Formato para \aluaclotl de (,)Ildlddlo<, Pdtd u<,o d('tl\lo 0 hlE'l.) clel

(dtllpU<'

Fo rm ato para evaluatiOn de candidatos

Entrevistador
Nombre
del candidato

Fecha
Puesto
Puntuaci6n

Los formatos para evaluaciOn de candidatos deben ser lien ados por el entrevistador, con la finalidad de
ordenar las calificaciones generales del candidato al puesto solicitado. Debajo de cada encabezado. el
entrevistador ofrecera al candida to una puntuaciOn numerica y anotara -en el espacio adecuadocomentarios especlficos relacionados con el puesto de trabato. EI sistema numerico de la puntuaci6n
se basa en 10 sieuiente:

5-

4 - Por arriba
del promedio

Excepcion al

3 Promedio

2Satisfactorio

1Insatisfactorio

Historia academica: i.EI aspirante cuenta con la lormaciOn 0 la capacitaciOn academicas

adecuadas para este puesto?
PuntuaciOn:

Comentarios:
Experiencia laboral : i.EI candidato adquiriO habilidades 0 calificaciones similares gracias a su
experiencia laboral ?
Puntuaci6n:

Comentarios:
CalificacioncsJeKperiencia t l!cnlca: ,EI C<lndidalo cuenta con las habilidades t!cnicas neceS<lrias
para el puesto?
PuntuaciOn :

:5

Comentarios:
ComunicaciOn verbal : LC6mo Itremn la<; habilidades de comunicaciOn del candlda to durante la
entrevista (por ejempto, lenguaje corporal. respuestas a las preguntasj?
Punt uaciOn:

Comentarios:
Entusiasmo del candidato: ,Cuanto ;nteres mostrO el candidato por el puesto y par la organizaci6n?
PuntuaciOn :

Comenlarios:
Conocimientos sabre la empresa : (.EI candidato investig6 acerca de la empresa antes de la entrevista?
PuntuaciOn :

Comentarios:

(continua)

1 l OLa administracion de reCll rs().~ IlIImallos

EspIritu de equipo/habilidades Interpersonales: LEI candidato demostr6 buenos espiritu de
equipo y habilidades interpersonales mediante sus respuestas?
Puntuaci6n:

Comentarios:
Iniciatlva: LEI cand idato demostr6 un alt o nivel de iniciativa mediante sus respuestas?
Puntuaci6n:

Comentarios:
Administrad6n del tiemPO: LEI candidato demostr6 con sus respuestas habilidades ade<:uadas
para administrar el tiempo?
Pu ntuaci6n:

Comentarios:
Servicio al cliente: LEI candidato demostr6 con sus respuestas un alto mvel de l1abilidades de
servicio?
PuntuaciOn:

Comentarios:
ElC pectativas salari ales: LCuales fueron las clCpecta tivas salariales del cand idato? i.Se
encuentran dentro del rango del puesto?
PuntuaciOn:

Comentarios:
Impresi6n general y recomendaciones: Comentarios finales y recomendaciones respecto del
candidato.
PuntuaciOn:

Comentarios:

Fucntc: Society fnr 'Iuman Resource M ;magemcnl (SRI 1M).

www,shrm.orglhnoolsirorm s_publ ishcdl2CMS_OO2 131.asp. consultado cl 9 de agos\() del 2007.

Aun cuando la me la principal sea cncontrar y sc lcccionar a buenos candid alos, la

olra consiste en at rae rl os hacia su e mpresa. Una aclilud sincera e info rm al, eI respe lo
por eI candidalo y c l envlo rapido de cartas de seguimiento ayud aran a convcncc r al
e ntrevi stado de la con venicncia del empleador.
La gente que busca e mplco dcbe rfa sabe r qu e los reclu ladores licnden a mostrarse
cvasivos cuando sc trata de rcvclar 1<1 cantid ad monc taria tota l que es lan di spues lOs a
pa gar. Por eje mplo. un in vcsti gador descubri6 qu e 9 de cada 10 reclutadores ari nnan
que, durante las enlrevistas de cont rataci6n. no revela n la cant idad tota l que esta n dispues los a pagar para conlratar a bue nos trabajadorcs pa ra e l pucsto. ASI, por 10 genera l, hay ma yor f1exibilid ad e n los a lt os Pll cs tos de 10 que los ca ndi da tos se dan
cu enla. 4R

CA PITULO 3

PlllIu;'(lci6n y rec/lltam ieflto de p ersonal

111

Uno de los problemas mas fu ertes que enfrentan las empresas en Mexico es la discriminacion de candidatos de a lgunas univcrsidades: los responsables de l reclulami cnto procuran reclutar egresados de las escue las mas coslosas con la creencia de
que lIquCllos es tan mejor preparados que los egresados de las inslitu ciones publicas, 10
cual afirman si n co nocer realm e nl e a los candidatos, y e ll o demucstra una fa lta d e
conocimiento.

Recomendaciones de empleados y Iiegadas espontaneas como

fuentes de reciutamiento
En las ca mpafia s d o nde los empleados recomielldall candidutos, 13 I.! mprcsa publi ca
anuncios de las vacantes y solicita qu I.! se presenten recomendaciones en su pagin a de
Inte rn et y e n los tableros de anuncios. En ocasiones se ofrecen gratifi caciones por las
recOinendaciones de individuos que sea n contralados.
Los p rogramas de recomendaci6n de empleados tienen ventajas y desve ntajas. Los
e rnp leados acluu lcs br indan infor macio n prccisa sobre los calldirJalos qu t! t!s tan
recom end ando, en especia l porque estfin arri esga ndo su propia reputaci6 n. Los Iraba jadores nu evos li e ne n una noci6 n ma s rca lista de 10 que significa labo rar en esa
empresa, despues de hablar co n sus amigos que ya Irabajan e n ese lugar. Tales programas tam bien suelen ofreccr candidatos de mayor ca lidad, ya que los trabajadores que
los recomiendan por 10 ge neral no envian aspiran lcs poco calificados. No obstante, el
exito de la campana dcpende en gra n parte del es lado de animo de los trabajadores; hi
ca mpai'ia serra conlraproducente si la o rganizaci6n rcchaza la reco me ndaci6n de l
empleado y este se sien le defraudad o.
Los progra mas de rccome ndaci6n de emp leados son mlly popul ares: ha sid o la
fu cnte de la mitad de las cuntralaciones de AmeriCred it , desde que la firma lanz6 su
programa de recomendaci6n de empleados conocido como "Ttl tienes amigo&, qu eremos conocerlos". Los empleados q ue recomiendan a una persona reciben premios de
$1 ,000. los cua les se en trega n e n c l transcurso de un ano. U n jere de reclutami ento
afirm a qu e " Ia gente de calidad conoce a ge nre de ca lidad. Si se ofrece a los e mpl ead os
1<1 0 p0rlunid ad de hacer recomendaciones. autom:iticamente sugicre n a individuos
muy cali fi cados po rque ellos forman part e de la organizaci6n .. .',.49

Los individuos que lIega n espontaneamente

Ull a gran fue nte de ca ndida tos, en es pecial para los puestos pagados por hora , son los
lIspirallles eSp()lIUllleOs, esto cs. las so licitudes hechas directame nte en la oficina. Los

e mpl eado res alientan a los ca ndid alos espontaneos al coloca r lelrcros de CONTRATA ClONES en sus instalaciones. Trale a los aspira nt es espont:i neos con cortesia y diplomacia, por dece ncia y por eI bieneslar de la repulaci6n de hi organizaci6n en la co munid ad. Muchas empresas enl revist<ln brevemente a los cand idatos cspon laneos. con la
pa rt icipacion de lin mie mbro del dcpart amcn to dc RH . inc1uso si solo se desea obtener
informac i6 n sobre e l asp irantc e n casu de un a fUlUra vacante. La buena practica de
negocios tambic n requi ere que sc rcspo ndan con prontitud y corl esfa IOdas las cartas
de consulta de los ca ndidatos.
No subestime la importancia de las rccomendaciones de otros lrabajadores ni de los
lelreros colocados e n las instalacio nes. Por ejemplo. ull a revision de las fuenles de reelutami ento concl uy6 qu e " las recomcnd<lciones de los trabajadores aClu ales, los lel rcros

1 12 La admi" istracio" de reCllrSQS IlIImulIQS

coloca dos den Lro de la empresa y la recontra taci6 n de anLiguos e mp leados SO n las
fu entes mas eficaces (de rec1 utamientoJ. Los aspirantes espontaneos son un poco menos
eficaces; en tanto que las fu entes menos uti lcs son los anuncios en los diarios, los servicios escolares de colocacion y las agencias de empleo (pubJicas y privadas)".50

Los clientes como candidatos

The Con taine r SlOre utili za una varian te ex i\osa de la ca mpana de recomendaci6n de
trabajado res, p ues capacita a es tos para rcclutar nu eva fuerza labora l de entre los
c1ient es de la firm a. Po r ejemplo. si un c mpleado se da clienta de qu e lin cli e nte est,i
int eresa do e n Th e Cont ai ne r Store, Ie indica: "S i usted di sfruta haciendo s us comp ras
aq uf, disfrutaria mucho trabajando con nosotros". 51

Trabajadores a distancia
O tra opc i6 n son los trabajadores a di sta ncia. Por ejempl o, Je t Blu e Airways uti li za
agentes locales qu e so n cmpleados de la e mprcsa para mancja r sus aeli vidades de
reservacion. Todos estos "miembros de la tripulaci6n" viven en cI area de Sa lt Lake
Cit y y trabajan desde sus hogares: utiliza n computadoras y tecno logia d e Jet Blue. y
rcciben capacitaei6 n de dicha empresa.52

Estrategia y

RH

Pa ra apoyar su eS lralcgia de rapido crecimi enl o, The Cheesecake Fac tory usa cua lro
fuen tes de reclutam ie nto: recomendacio nes de trabajadores. asce nso de los em pie ados
actu alcs, empresas exte rnas de reclutamienlO y anuncios de emp leo en lin ea. EI director de RH de la orga ni zaci6n, Ed Eynon, afirma que Intern et se ha convcrtido "e n nu estra principa l fu e nl e de reclutamien lo. ya que en tre 30% y 35% de nu estros nuevos
ge rentes surgen de la Web". La c mpresa no s610 publica anuncios c1asifica dos breves
en In ternet. si no qu e en la mayorfa de los casos ind uye la descripcion lo lal del pUCSIO,
10 cual ay uda para quc los posibles cand ida LOS se fo rm cn una im age n realista del Irabajo, y para desanimar a los individ uos que consideren que eI puesto no cs para eli as.
Por cjemplo.la descripcion qu e ap<lrece e n CareerBui lder.com de un se rvido r incluye
un a lisla de responsabilid<ldes con 765 pal abras. S3

Reclutamiento de una fuerza laboral mas diversa

Como explica mos an Les, la composicion de la fuerza la bora l eSLadounidense esta cambi ando de mane ra dnislica. Hab ra un incre mento de lrabajadores de l sexo femen ino y
de grupos minorilarios, 10 cual implicara cl uSa d e medida s es pecia les para reelli la!"
personas de ma yor edad. dc grupos minoritarios y de l sexo fcm e ni no.
Ve remos q ue muchos facto res cOTll ribuyen a un recl utamien to ex itoso de esas ca lcgorlas. Por ejeUlplo. Ius hu rarios flexibk s alrae n y l.:on Sl.: rva n Ira lJ(ljlltion::s qu e so n
padres (0 madres) soltcro(a)s. En ge neral , 10 impOria nle consislc en IOmar mcdida s que
" indiquen" q ue se [ra la de un buc n luga r de Irabajo para cmpl cados diversos. La com unicaci6 n de l me nsaj e ad ecuado implica rfa e l uso de medios de comu nicaci6n mas iva
dirigidos a min orfas, de a nun cios muy diversos. de un e nfa sis en las polfti cas de
inclusion, y del uso de red ul adores del sexo feme nino y grupos mi noritarios.S4

CAPfTULO 3 Pla"eaci6" y recllltamieflfo de personal

Los trabajadores adultos mayorcs

113

en plenitud como fuente de candidatos

Los e mpicadores es tan recurriendo a los trabajadores de mayor edad como una fuente
de redu lam ie nlo por varias razones. A causa de la rescisi6n de conl ra tos y a las jubilaciones lempranas, muchos trabajadores jubilados esHin preparados para reingresar al
mereado labora l. Ade mas. con forme la generaci6n de los baby boomers se retiran . c l
numero de jubi lad os por ano eSla en aume nto y las orga ni zacio nes enfre ntan dificullades para ree mpl aza rl os con lrabaj adores mas j6venes. En una e ncues ta real izada por
la Asociaci6n Estadounide nse de lubil ados, se condu y6 que ap roxi madament e 80%
de los baby boomers espc ra scgu ir lrabajando despues de su jubilaci6n.55
Por otro lado. no es un mi ste rio el hecho de que la seguridad social en Mexico ha
tenido fuert es problemas econ6mi cos derivados de l dese mp leo y de pollticas gubcrn ament ales equivocadas. EI futuro de las institu ciones responsables de formar y prot cgcr
los fondos de jubilaciones parece inci erto y. ant e la desca pilaliz8ci6n. se han visto
obligadas a no incrementar las pensioncs.
Ademas., el incremento de j6ve nes que sc incorporan a la vida producti va cuando
egresan de las instituciones de e nse nanza superior y tecnil.:a,j ullto con 13 necesidad de
dar trabajo a los adu ltos en ple nitud , hace muy com plicado el problema de la creaci6n
de nu evas fuen les de lrabajo. Esto debe ser atendido por 1a soeiedad e n su conjunl o.
pu es cI hecho de no br ind ar solucioncs res ponsables tal vez se co nvie rta e n futur os
problemas social es graves.
Para reci ular y alra er a trabajadores mayores se requieren lodos 0 cualesquiera de
las fuen les desc rita s ante riorme nt e (a nun cios, agcncias de colocaci6 n. etcetera).
aunque con una gran diferencia. EI redulami ento de trabajadores mayores generalme nt e requiere de un esfuerlO significativo antes de su ini cio. e n parte po rque este
grupo ti e ne algunas prefere ncias espeeia lcs. 56 La mCla co nsisle en lograr qu e 1a
empresa sea un lugar alractivo dond e los adu ll os en plenitud puedan Irabajar. Por
ejemp lo:
Crear opciolleJ laborales J1exibles. En Wri gley Company. los trabajadores de nU1s

de 65 anos sue\en red ucir progres ivam ente sus horarios laboral es; otra orga nizaci6n util iza "mini-turnos" para la comodidad de quiencs ya no eslan inleresados e n trabajar tic mpo completo.57
Crear 0 re(/ise"ar puestos de trabajo adeclIfI(/Os. En Xerox los indi viduos sindicalizados que trabaj an por hora, de mas de 55 anos de edad, con 15 anos de servicio. y
aquellos con nuis de 50 anos de edad y 20 alios de servicio. pueden solicitar pueslos
con menores niveles de cst res y mcnores niveles de sa lario. si aSll o desean.
Ofrecer planes de presraciolle!; J1exil)les. A menudo los e mpl cados mayorcs se
int cresan por tene r vacaciones mas largas 0 en el increme nl o continuo en las
cntizac iones de pensiones. en comparaci6n co n los trabajadorcs mas j6venes.
Los anuncios mas e ficaces pant alrac r lrabajadores mayores destacan la ncx ibil idad
de hora rio y la politica de igualdad de oportunidad en e l e mplco que ti ene la organ izaci6n.58

Reclutamiento de padres 0

m~,dre s

solt cros

Aproximadame nte dos lerce ras part es de los padres solt eros pe rt e nccen a la fuer za
laboral, por 10 que este grupo es una fu cnt e importante de cand idatos.

1 14

La administTlIC:i6" de TeCIlTSOS humlllws

La crcacio n de un programa intc ligente para atraer pad res solte ros deberfa partir
de e ntender los probl emas que enfrentan al trata r de equili bra r e l trabajo y la vid a
familiar. E n un a e ncues La, los padres solteros trabajadores (cuya ma yorfa son Illujeres)
afirmaron que sus responsabilidades labora les interfc rian de mancra significa ti va con
su vida fami lia r. Dijeroll que In presi6 n por hace r las cosas bien en el trabajo y por se r
bueno(a)s padres (madres) era un gran desaffo. y muchos expresaron su desilusi6n al
scntirse fru strados en ambas ta reas.
Los e ncuestados conside raron qu e tcnfan " menos apoyo, menos ti cmpo personal,
mas est res y mayo r dificult ad para equilibra r el trabajo y la vid<l en cI hoga r" que otros
pad res trabajadores.59 No obstante,la mayorfa se rnostraban rcnuentes a mani festar su
situaci6n de padre so ltero e n eltrabajo, pli es temfan que e l hec ho de hacc rlo afectarfa
de manera nega tiva su emp lco y su carrera.60
Dad os estos proble mas, e l prim er paso para atraer (y re tc ner) mad res y pad res
sohe ros consiste en lograr que el lugar de trabajo sea tanto agradable como pnlctico
para e ll os. Una for ma adecuad<l de ofrecerles ayuda consiste en orga nizar gru pos de
apoyo continuo y regular, nsf como o lr o~ foros donde los padres solteros compa rt an sus
inqui etud es. Asim ismo. a unqu e muchas e mpresas han establecido progra mas para
favorccer a la fa mil ia, e n ocasiones no son 10 suficienteme nte extensos., especia[mente
para los padres solteros. Los programas flextime. por cjc mplo, ofrecen cierta flexibi lid ad
a [os trabajadorcs (como periodos de tol erancia de un a hora a[ inicio 0 a[ final del dia)
para organ iza r sus dlas laborales. EI problema es qu e para algunas madres soltcras csta
flex ibilidad ayudarfa , pero ell ocasiones no es sufic icnte para marcar una diferenciH significati va, e n su ca pac idad para inte nta r co nciliar los ho rarios labo ra l y familiar ".61
Ademas de la flex ibilidad. las o rga nizaciones debe n ca pacitar a los supe rvisores:

Con mucha frecuencia, las relacio nes de una mad re solt cra con su supervisor
y sus compaiieros de Irabajo son un factor important e para e ll a que perciba
el alllbi ente laboral como un Ill gar de apoyo.62

Reclutamiento de mujeres y miembros de grupos minoritarios

Basicame nt e las Illismas recome ndaciones que sc iialamos pa ra el rccl utamiento de lra bajadores mayo res se ap lica n a l recl utam ie nt o de muj e res y mi e mbros de gr upos
minoritari os. En o tras palabras. los e mpleado res de bcn crea r planes int cgra lcs pa ra
atra er indi viduos de grupos mino ritarios y del sex o fc me nino. los cuales podrfan ind uir
la rceva luaci6 n de las polft ic.ls de recursos humanos. la creaci6 n de opc io nes laborales
fl exibles. el redi se iio de pucstos y e l ofr ecimie nt o de pla nes de prestaciones flexi hles.
La organizac i6 n pued e haccr muchas cosas especificas para se r un a opci6 n mas
alracliva para las minorias. En la medida en que muchos cand id atos de grupos minorita rios no cumplan con los requi si tos academicos 0 de cx perie ncia para un pues to de Irabajo, muchas e mpresas (como Ae tna Life & Casualt y) ofrece n capaci taci6n remedi al e n
aritm ct ica biisica y esc ritura . O tra opci6n so n los han cos de da tos so bre di vers id ad
de Int e rne t 0 las publi crac ion es de rccl ut am ie nto e nfocradas e n grupos Ill ino rit rarios.
Tambi en val e la pena co nsult ar a los propios e mpleados minori tarios. En lin estudio.
alrededor de l 32% de los aspi rant es de origc n hispan o dijeron que su cst ratcgia para
buscar Irabajo consistia en " prcguntar a sus amigos 0 familiares'.6J La sccc i6 n Tenias
g/oha /e.<; ofrece otra perspecti va.

CA PiTULO 3 PI(meaci61l y recllllamiemo d e personal

11 5

TEMAS GLOBALES DE RH

LA BUSQUEDA GLOBAL DE TALENTOS

Conforme las o rga nizacio nes se expanden
mas alia de las fron teras nacio nales. deben
increme ntar sus fu e ntes ex tranj eras de
redutami ent o. Por eje mplo, Gill ette Int ernat iona l ti e nc un programa de ca pa citaci6n int ernacio nal para id e ntifica r y
desa rroll ar a ciudadanos extranj eros. Las
subsid iar ias de Gillette fu e ra de Es tados
Unidos co ntratan a es tudi antes so bresa lie nt cs de administraci6 n de empresas
de las mejores uni versidades loca les. Oespues, los capacitan du ran te seis meses en
las instalaeio nes de G ille tt e en sus pafses
de origc n.
Sin embargo, no cs necesario se r una
firma multin acional para haee r recl utami ent o en el extranjero. Muchos hospi tales (como Si nai y Northwest e n el area
de Ba ltim o re. Maryland). de bido a la
escasez de enfermer<ts ca lifi cadas. es tan
haciendo recl utam icn to e n paises como
Filipinas. India y China. 64
Adc mas. cuand o las c mp resas eo ntratan fuc rza labora l "glo ba l". no s610
estan contral ando Irabajadores qu e senin
e nviad os al extranjero. E n la aClualidad.

los profes ional es de RH reeonoeen qu e,

dado que los negocios cada vez se vue lven
mas multina eionale s, "cada e mpieado
necesi ta tener eic rto ni ve l de concic ncia
gioba l".n5
Esto da como result ado qu e muchos
e mpleadorcs pidan a sus reclutadores que
busq ue n evidencias de co nciencia global
al inicio del proceso de la entrev ista . En
las o ficinas ce ntral es estadounid enses de
Tetra Pak , Inc.. po r ejemplo. 1a gercnt e de
personal busca a ind ividuos que podrian
ex patriarsc cad a vez qu e haec una co ntrataci6n: " Pocas veees salimos a busci'IT a
un individuo para que se vaya al ext ran jero e l pr6x im o ano I... ] sin e mbargo,
cua ndo rec1utamos siemprc bu sca mos
ca ndidatos que tenga n un pot encia l
globa l. Estam os int ercsados en gent e que
miis adc lan le pod ria vivir e n Olros paises
y adHptarse bi cn".66 La ex periencia int ernac io nal (i ncJu yc nd o los internados y
multipl es viajes). aSI como el dominic de
idiomas. so n dos cuesliones que las organi zaciones de este li po buscan con fr e cuencia.

E n ocas io nes la fo rma mas se nciJla de reclutar muj e res y mi embros de grupos
mino rit arios consistc e n <Isegurarse de que no renuncie ll . Po r ejempl o, la firm a conlabl e KI'MG haec un gra n esfucrzo para ascgu rarse de que las cmpleadas que solici lan
lice ncia po r matc rnidad qui era n regrcsa r a su cmpleo. Cuando una muje r embarazada
avisa a lUi qu e va a Inmar pc rmi so por matcrnidad.la c mp resa Ie envia un a ca nasta co n
una descripci6 n de las pres t<lcioncs qu e Ie corres ponde n. asi como un bibc r6n.lIna sonaja y una pcqllcna playera que dice: " Mi mamii trabaja en Kf'MG".n7
Dc la as ist c n ciu so cia l ~11 trubuj o
La s e mpresas tam bien eS I,l n impl e men tando di ve rsos progra nuls " de la asiste ncia
socia l a l trabajo" pa ra a trae r y as imil a r co mo t=Jllp leados nu evos a ind ividuos q ue
vivia n grac ias a la asistenci a social.
Parece qu e la clave para que un prograrna "de la asiste ncin soc ia l a l Irabajo"
resulte cxitoso es el curso de asimilaci6n y sociali zaci6 n de pn:-e ntrcna mi cnt o de la

1 16 L(I admi"islracifm de reClJrsos humanos

organ izacion. durante el cuallos parlicipantcs reciben asesorfa y capacitacion en hab i li~
dades basicas durante varias sema nas.68 Por ejemplo. Marriott conlra lo a 600 personas
que vivian de la asiste ncia social, gracias a su program a RUlas hacia la independencia.
Lo funda me ntal del progra ma son las scis semanas de capacilaci6 n previa al tTabajo,
enfocadas en habi lidades labora les y de vida. disenado para aum cntar la autoestima e
inculear acti ludcs positivas hacia eI trabajo.69 Por otro lado, Ol ras empresas reportan
tener dificultades para contra lar y asim il ar a individuos que vivieron de la asistencia
social, en parte dcbido a que e n ocasiuncs carecell de habilidades basicas como Ilegar
puntuales al lrabajo.laborar en equipo y "segui r 6 rdenes si n perd cr la ca lm a".70

Los disca pacitados

La ClDE estima que casi 70% de las personas discapacitadas eSlan dcsempleadas: sin
emba rgo, esto evide ntc mente no tiene que sc r asf.71 En Alemania , pur cjc mplo. los
di enles que visitan la plan la de Volkswagen en Wolfsburg son recibidos por cl rec e p~
cion iSla, el seiior JlI nz. Si no lee n elletrcro de su moslrador, probablemenl c crccran que
151 los esta ignorando. De hecho. el senor Janz es cicgo. por 10 que el lelrero indica a los
visitantes que Ie hablen dircctamente por su nombre para que e l sepa que eslan ahf. 72
VOlkswagen conlralO al senor Janz por su politica de integrar personas con disca pa ci~
d<ldcs en su fuerza laboral. De igual forma. miles de cmpleadores en Estados U nidos y
Olras na ciones han d escubi erto que los Irabajadores d iscapac itndos consliluyen una
rUcnle exce lente y por mucho tiempo desn provechad<l de mano de obra eficienlc, para
pUCSIOS que van desde In lecnologia de la informacion y la publicidad creati va hasl::! los
recepcionistas. Como d ijimos an les, muchas agencias gubern amc ntales de asislencia
socia l colocan a las persomls <:un ca racterfsticas especili les, por eje mplo, a [os individu os
con disc<lpacidades ffs icas.

DESARROllO Y USO DE FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPlEO

EI prop6sito de los formularios de solicitudes de empleo
U na vez que se cuenta con una reservll dc ca ndid atos, se puede ini ciar e l proceso de
selecci6 n; pa ra la mayo rfa de los empl cadorcs, e l primer paso dc cstc proceso es conl ar
con e l formu lario de solicitu d de empleo (a lgllnas empresas requi crcn primero de una
enlrevista breve de prcsclecci6n). EI formulario de solicitud de cmpleo es un med io
muy convenie nte para re unir dalOs hisl6ricos bastante precisos de los candida tos.. de
manera rapida y ve ri ficablc. Por 10 genera l. induye informaci6n accrca de cuestiones
como la historia academica. la experie ncia labora l y los pasaliempos.
U n formul ario Ilcno proporciona al menos cuatro tipos de informacion. En primer
lugar. cs posible hace r juicios sobre aspectos significal ivos. como si cI aspirante liene
los eSludios y la experiencia necesarios para dese mpcnar e l trabajo. En segundo lu gar.
podemos ob le ne r conclu sio nes respec lo del <lva nce y el crecimi e nlO an le riores del
asp iranle. En te rcer luga r. lambicn logra n concl usiones te ntativas respecto de la eSlabi lidad labora l de l candidato, con base en su hi sLOrial (aunque sc debe tener cuidado
de no suponer qu e una gr:lll cantidad dc ca mbios de t:mp lco ncccsariamenle rcnejc In
eSlabilidad del aspirante: por ejemplo. lal vez los dos em pie adores mas recienl es por
la crisis luvieron que dcspcdi r a muchus Irabajado res). En cuarto lugar. el formulario

CAPITULO 3 Planeacion y reclutllmiento de personal

117

proporciona informaci6n que se po drfa utiliza r para verifica r las re fe rencias y para
evaluar la veracidad de las respuestas del candidato.
En la practica, la mayorfa de las o rganizaciones necesilan va rios formu larios de
so licitud. Para el perso nal tt~cnico y ge re ncial, por ejcmplo, este podrfa requerir
respueslas detall adas a pregunlas re lativas a los estudios del aspirante. EI formulari o
para los o breros que trabajan pa r hora en una fabrica se ce ntraria en Jas he rramient as
yen el eq uipo que los candidatos han utilizado.

La ley de igualdad de oportunidades y los formularios de

solicitud de empleo
Las o rga ni zaciones deben rcv isa r cuidadosame nte los formularios de soli cit ud de
empleo, para asegurarse de que obedecen las leyes de igualdad e n e l empleo. Par 10 genera l, las preguntas re ferent es a la raza , 13 religio n, la edad , e l ge nera 0 e l or igen
nacional no son ilfdlas segun las leyes federales, aunque pod rfan ser ilega lcs de acuerdo
con ciertas legislaciones estatales. No obstante, 13 CIOE no las conside ra adecuadas. Si un
aspiranl e de muestra que se rechaz6 a una cantidad dcsproporcionada de candidatos
de un grupo prolegido, e ntonces la carga de la prueba rccae ra sobre el emplead o r.
para demost rar que las preguntas potendalmente discriminatorias se relacionan con
el cx ito 0 el fra caso en eI empleo, y que no son di scriminalOria s de man era injusta . Tal
vez debid o a su proli fe racion, las solici tudes de empleo e n Ifnea lIega n ser especial ment e susceptibles a las preguntas ilfcilas 0 inadecuadas. Un eSludio de 41 formul ari os de solicitud de empl co e n In ternet reve l6 que mas del 97'10 conte nfan a1 men m;
una prcgunta inadecuada . En pro medio, cad a form ula rio tenia mas de cuatro preguntas in adecuadas. Los principalcs reacti vos de los formularios se referian a los sa larios
anteriorcs, la edad y la licencia de conducir de los aspirantes. 73
En la fi gura 3. 10 se muestra e l e nfoque de un cmpl cador (e l FB I) para recabar
informaci6n mediant e una soli citud de em pi eo. En la sccci6 n " Hi sto rial laboral " se
solicit a informaci6n dcta llad a sob re cada patr6n anteri or, in cluye ndo e l nombre del
puesto.las responsabilidades. el nombre del supervisor y si cl empleado habfa sido despedido. Observe que, al firmar la solicitud, el aspirant e asegura que enticnde varias
cuestio ncs: que la fa lsificaci6n de declaracio nes pucde ser ca usa de despido; que autoriza la investigaci6n de credi lO Yempl eo, asf como su hi storial de multas de transi to; es
posib le qu e se aplique n un exa me n medi co y pru e bas de consumo de drogas,. E I
empleo no liene una duraci6n definida.

Soludon obligaloria de disputas

Aun cu and o la CIOE sucl e opo ne rse a es t a idea. un num e ro cada vez ma yor de
emplcadores esta pidiendo a sus ca ndidatos que firmen for mularios de soluci6 n ob liga lori a y alte rnali va de disput as como parte del proceso de solicitud de cmpi eo. Por
eje mplo, el paque tc de so lici tud de emp leo que utiliza Ci rcuit C ity ex igc a los asp irantes que acceda n a co ncili ar con la e mpresa cie rtas disputas legales re l ~l ciona d as con
su solicitud de empleo, 0 para ob te ner un empleo e n la orga nizaci6n.
A pesa r del aume nto de los arbit rajes obliga torios. estos tam bien esta n siendo atacados.74 A los Irihun al cs. las oficinas fede rales e incluso a los arbitros les prcocupa que
los arbi trajes afectc n negativamenl e los dc rcchos de un gra n numero de empleados
(no se est a atacando el arbitraje volufltario) .15 E l arbitraje o bliga lorio tambil! n lIega a

11 8

La at/mill is/radon de recursos IlIImallOS

FlGURI\ \ IU

Soliu t ud de cmplco

PARA

DFICINA FEDERAL DE INVESTIGACION

"

_--

usa EXCLUSIVO DE

.........

LA OFICINA LOCAL

Solicilud preli mina. para

el punto de agent!! espKial

(por favor, esc ribll 0 imprimll con tintll negra )

' l'OII.omo:

~,

Fo<ha_

I. HISTORIA PERSONAL
Nomb,e complero
Iprime. apelliOo. nomb'e.

liSte los ';'uIO$ unive. si,a.ios que hava oblC";(lO <> OSI~ por oblcne .
~\lndo

o Soltero o Comprometido

h do CIV' ):

Fach. de nacimtenlo Im.s , dil,

LUlla. de nacimiento:

a~o)

I~

especillidad.

la eiICuela. el mes V el a"o:

apellidol

Den.do

OS"parado

o leg"l m."tporado

Numero de ... yu.o social: lopeionall

DO,vQ,d&do

OViudo

,Entiende que un empleo en 81 FBI ''''Iuie,e que ""t~ di.ponibl ..

par. trlbai an "".)quie. poo .la de E"ados Unidos?

Qi,&ccion &C!ual
Tel.;to"" <Iote....
Dp!o. Nllm.

COdlgo d .. ireo

NIi ..... ""

Codigo po.I.1

Teleto"" del " al>ojo

COdigo da 0' "

Numo,o

Call ..
Ci"dad

h !ado

Conducto' oon llcencia 0 51 0",

Ciudadano es'ao:lo<lnldenu 051 0",
s us'ed: CPA 0" 0",
, Ho e'todo U.led .. n ..1... ",ielo activo del ele,el!o es,.dounl<lotn... l 051 0 , " Si ' u , .. spues,. e. _I, Ind lq ue la division "" se",lelo y lu techa.
(m.., V ono) cu_ndo Iuvo aelivo. Incluy. 10 ..i... nci. a un. ascua l. milill' Ime. V ....o):
,Como se enta,o 0 .. inl" UD en ,I puu 'o da .gan,.
especio' "'" fllil

I l rlo .0Iic,l.do empl"" onl"""m,n'. a n el fBI?

5 1... ,upuasto as .. , ono,. ol ,ugo, V " teeM:

OSi

0'"

,rI.bl Igun Idioma ...... nje'07 0" 0 ' " ~s-c'iba 81 'eve ' so el g,.do en que domina cad. kl ioma,
lAlguna Vel ha sido a"c"ado PO' algun delilo (incluva irlrac<:ionll'$ imOOl'l8nl0$ de tran.ilo. como oo!>duci, en aSiado do eb,iedad 0 bajo I.
infiuencio de d,ogas. OI<:~le,o)? 0 5i
No 5i 0" ,aopua'la oi. nume,o 10<10. 100 caoo. en olt a hoj . inclu.o si "" lu. ac"oado 10,malm' ''la. 0"
... la cilo en la Con . no ... Ie decla", <ulpabl . 0 Ii 81 aounlo sa a"aglo ""n al pago de un. mu ll" 0 la pruenlacion do una ga,. "lia. 1""luya 81
."ve, oo I ' er:~
10. lug ...... 10. <;0'90'. Iu di""","I<;loneo. I.... "",."". v I "\lene, poli<;ioc& .

n. HISTORIA LABORAL
Ar.ol u expe".nc i. l.bo ,.1 da TIEMPO COMPLETO du,on'a 10. ullim .... lru .'''''' po.,e,ior. 10 esr:u~l. p,ap".'o", (no inciuy mpl"". da
vera"". t,mpora'., ni da trampo po,eio' ).

'"

mel y

a~o

Nomb,e del pues'o y des-c, lpelon

mel y a~o

r:fej

trabajo

de ho'"s
PO' soma"a

Nombre V ubl,,,,,io" del empleaOo'

II .. DECLARACIONES PERSONALES
50 requiefe que la. "" ,sona. con alguna discapac idad, qua r"'luie,an una adaptr,,,i6n par a ""mplel., 81 p,"""'" de oolioilud. nOl iroquen al Fel t u
"""".idod de ,.1 .doP,,,,,IOn
l Ha oont umido ma.igu." . d uron'e 10. " III mo. tre. ono. 0 en mri. do 15 ""..,one.1 0 5i 0'"
, H. """... mldo 8Iguna(.) d'ogab) il;,:i,,,ls) 0 un.! oombinaci6n de drOgll' ilid,as. que no 06a mariguana. mM do Svecoo duranle los U~imo. 10 a"".?
OSi 0 ' "
Todo I" ;n/o.m.oclOo "",pmcionodo PO' '0$ a.pi,~n 'e $ 'e.pe<'o de.u hoo'o,i", de con$Umo de droga. ",'e $uj",. 8 _e,itic...:;On medionte un
eum.n polig "lico p.evio. 10 eontr&!eelon,
, Emienda qua 10<101 lot "a"d,doto pu .,o. dal fill se, li n .0maMo." un . nah. i. d. orin. p.r. I. d ~ 'f!OC,l," da . buso da drog~. "n'e. de la
"om,ol_cion? 0 5i ON"
Po,

f.~o, .

no .o.c:rib. deb.jo dot . .t. Ifn. .

Enliendo que el heeho "" oculla, In,o,macion dclitle.adamenlO0 hace, deda,adone.!al.". en u.l. solkitud constituye una Iran.gre.ion a la
Strcci6n 1001 . 5i ... ci ' a el Tilu lo 18 del c6digo de Estodo. Unidos .e,. a' lurn:l.man'o po.o "'" "".ped,do da 10 OIicln. F&d ,,1 de In~""ligaci"" ,
Acep'o e'3$ condIciones y. por 10 lan!o. deel.ro que lodas la. afirmadones hechas sobro mi en est" ..,Iicitud son verdadera. v ",,",plola .
agirn mi 1."1 . abe, yentenoor.
f""," <Io'np".n'. <:<>mo I..... m~ .,.mpro (1)0 Ute "" oobron<>mt>ro)

CA pfTULO 3 P/wwac:ion y n:c/II((/miefllO de personal

1 19

inhibir e\ reclutamie nto. En un estu dio. eI hecho de convert ir eI arbitraje en un proceso

obligalOrio tuvo un gra n impac to negativo e n e l nive l del alractivo qu e los suj c tos
as ignaban a la empresa como ce ntro laboral J6

Despues de recibir la solicitud de empleo

Una vez que se recibe la so licitud de em plea. sc inicia cI proceso de se lecci6 n de los
aspira ntes (e n cl ca pitu lo 4 se es tu dia la se lecci6n de personal). Sin e mbargo, a nt es de
lI ega r al tema de la selecc i6n , es fundamental deslacar la import ancia de tratar a los
asp iran tes con cort csla.

Cortesia
Por desgracia , algunos cmplcadores desarro ll an costosos progra mas de reclutami ento
y luego fracasan al tratar a los can didatos con desco rt esfa. Una e ncuesta rea lizada por
Monster.com ilustra la situaci6n. i, Cuales fu eron las conductas de los entrevistadores
q ue mas c nfadaron a los cand id atos? 70% de los aspira ntes ci t6: "que actuen co mo si
no tuvie ran tiempo para hablar conmigo"; 57%: "que oculten in formaci6n ace rca de l
pueslO de trabajo"; y casi la mitad de los aspirantes: " que conviertan 1a en trevista en un
examen" y "que se rel rase n " .77

Curriellios en video
Cad a vez mas cand idatos cstan e nviando su currlcu lo e n video, 10 cual implica varios
bencficios y desven tajas. En una c ncucsla , casi la mitad de las organizacio nes que
respondieron creran que los currlculos en video les brindarfan una mejor imagen del
descmpe no profesiona l del ca ndidato, de sus habilidades de presentaci6 n y de su experi encia laboral. El problema es que este recurso aumenta las probabilidades de que los
ca ndidatos rechazados recla men di scriminaci6 n. 78

Mantenerse e n contacto
Pueslo que el reclutamien to es costoso, algunos empleadores manti enen contacto con
cand id atos que qu iza no cont ra te n hoy. pero qu e podrfan int eresa rles en un futuro.
Algu nas empresas utili za n sistemas " de admin istrac io n de la relac i6n can los aspirantes" pa ra estatal obje livo. Dc manera parccida a los sistemas de ad ministraci6n de
las relacio nes co n el cii enle - que uliliza n algunas companfas para decidir cucil es
clientes deberfan rccibir determ inar.lo::; cupones- , Ios sistemas de administraci6n de la
relacion con los candidatos buscan al im entar las relaciones con posibles candid atos, y
10 hace al in formar pe ri 6dicamente a los aspirantes acerca de posibles vacaotes y al
reuni r datos sobre la evoluci6n de sus habilidades.79

120 La administraci6n de recurSQS /J Wl1mlOS

REPASO
Resumen
I. Desarrollar la eSlruet ura de una o rga nizaci6n da como resultado puestos de Irabajo
q ue deben se r ocupados pur seres humanos.
E I analisis de puestos de trabajo es c l procedimic nto med ian Ie el cual se conoee t. que
entrafia el PUl!sto y 2 . que dase de persona SI!
de be rfa conlra tar para ocupa rl o. Esto implica seis pasos: I. determ ina r cl uso de la
infor maci6n de l ana lisis de puestos de Irabaja. 2. rccabar 13 infor maci6n acc rca de los
antecede ntes, 3. se leccionar los puestos que
se analizanin. 4. reun; r datos del amllisis de
puestos, 5. revisar la infonnaci6n can los participa nl es. y 6. elaborar la descripci6n y la
especificaci6n del puesto de trabajo.
2. La descripci6n del PUCSIO deberfa renejar el
t rabajo corrcspo ndic nt c, dc modo que las
responsabilidades queden bien daras, sin que
sc haga referencia a las descripcianes de otros
puestos. Sicmpre prcgunlese usted mismo:
.. i.EI nuevo cmp lcado entendera su trabajo
euandn lea la descripci6n del PUCS!o'r.
3. La espccificaci6n de l puesto de trabajo utili7.a
la dcscripci6n del puesto de trabajo para contestar Ja siguientc pregunta: "iQu~ earacterfstieas y ex periencias hu manas sc rcquicren
para descmpenar bien cste trabajo?"" Indica la
clasc de pe rsona que se tiene que rcclutar y
las cualidadcs que se deberfan exam inar e n
e ll a. Las espeeificaciones de los puestos se
suelen basar en las opiniones informadas de
los gcrcntes; si n embargo, lambien t:s posiblc
usar un metoda es!adfslieo mas exaeto para
elaborar espccifieadones de los puestos.
4. EI '"de-jobb;"g 0 sin puesto especifieo" cs, a
fi nal dc cuentas, producto de los r<\pidos eambios que se viven en eJ mundo de los negoeios. A medida que las empresas tratan de
aeelc rar 13 tom a de decisiones. con med idas
como In rcingc nierfa.los pucstos individuales

se vuclven mas nex ibles y mucha me nos

especializados. Cada vez son mas las organ izaciones que no desean que sus cm pleados sc
sientan limitados pur un conj unto especffico
de respon sabilidades. como las listadas e n
una descripci6n de l pueslo de Irabajo. Como
resu lt ado, lambie n eada vcz mas e m picadares estan usando resumencs acerea de los
puestos, e n ocasiones combi nados con resume ncs dc las habi lidades necesa rias para
descmpcna rlos adecuadamente.
S. Para elaborar planes de personal se req uiercn
tres pron6sticos: uno de los requisitos del personal, otro de la dispon ibilidad de eandida tos
externos y o tro mas de la disponibil idad de
candidatos intcrnos. Para pronosticar Ja can tidad de personal nccesario, pr;mcro prayccte
la de manda del producto 0 scrvicio. Lu cgo.
proyeetc cI volumen de prod ucei6n rcquerido
panl sa tisfacer d iehas estimaciones; par
ultimo. relaeione cJ persona l que necesita rfi
con tales estimacioncs de la producci6n.
6. Una vez proyectado el personal necesario, e l
siguiente paso sera crear una rescrva de aspiranles calificados. Hay varias fuentes de candidatos. tanto intc rn as (los aseensos de
Irabajadores aetuales) como externas (anuncios, age ndas de colocaci6n. recl utadores de
ejecul ivos. recluta mienlO e n uni versidades,
Internet, reeomendaciones y lIegadas csponlancas). Recuerdc que cs ilfcito discrimilla r a
indiv;d uos que solicilen emplco debido a su
raw. color, religi6n . genera. origen nacio nal 0
edad (a menus que se trate de calificaciones
de buena fe) .
7. Una ve7. que sc tiene un conjunto de ca ndidatos,se inid a el proceso de scleccionar a los
mejorcs. En el siguiente capitulo estudiarcmos
la selecci6n de cmplcados..

Termin os cl ave
,. anfilis is de pucstos de
trabajo
,. deseripci6n de puestos de
Irabajo
cspcciricaci611 lk P Ut!SIOS de
trabajo

planeaci6n de la fuerza
laboral
analisis de la raz6n
analisis de tcndencias
diagramas de dispersi6n
invcntarios de ea li fieacioncs

graficas de recmplazo de
personal
anuncios de emplco
formu lario de solicitud de
empleo
administraci6n de la reillci6n
con los candidatos

CAPfTULO 3

Plolleoci61l y reclw amiemo de persollal

121

preguntas y ejercicios para el analisis

I. iQue elementos se suelen incluir en la descripci6n de un puesto de trabajo? iCua lcs no

apa reeen en ella'?

2. ;,Oue cs cI amilisis de pueslos y c6mo sc puede usar la informaci6n que brindan?
3. Describimos varias l\~cniea s para rccabar datos pam el analisis de puestos. Compare estos
mctodos y explique para que sirve cada uno, luego numere sus ventajas y desventajas.
4. Expliq ue romo realizaria el an ~Uis is de un puesto de trabaja.
5. Trabaje de mancra individual 0 en equipos, y obtcnga copias de deseripciones de puestos
adm inistra tivos en su universidad 0 en la o rga nizaci6 n en que tTabaja . i Que clase de info rmaci6n contienen? ;,Ofrece n suficien te informaci6n para explica r que implica eltrabajo y
c6mo hacerlo? <.C6mo mejorarfa esa dcscripci6n?
6. Compare cinco fucn tes de candidatos para un empleo.
7. ;,Que clase de infarmad6n proporciona un fo rmulario de sol icitud de empleo?
8. Trabajc de manera individual 0 en cquipos, y lleve a la clase varios anundos de empleos de
la sccci6n dominica l de anuncios clasificados. Analiee la e fi eaeia de ta les anuncios.
9. Trabaje de mlln era individual 0 e n equipos. y oblenga una copia reeiente del Monthly Llibor
Review 0 de l Occupatiollal Owlouk Qllarterly, ambos publicados por la Oficina de
Estadfsticas Laborales del Deparlamcnl a del Trabajo de Estados Un ida$. Con base en la
informaci6n de cualquiera de estas dos publicaciones, elabore un pron6stico de cinco aiios
de las condiciones del mercado laboral para varias ocupaciones;e ntre elias, contado r, enferme ra e ingen iero.
10. Trabaje de manera ind ividual 0 en equipos, y visite 13 oficl n.. local de su agencia de empleo
esta tal. Regresc a la clase pTepamdo para analizar IllS siguienles preguntas: ;,Cutiles son las
prindpales clases de empleos disponiblcs por medio de esta agencia'! <. Oue lanlo cree que
cst a agenda en particu la r seria una buena fue nt e d e aspirantcs profesiona les. tecnicos y
gcrcnci ales? l. Qu ~ clase de documcn tos exige la ageneia cstata l a los aspirantes antes de
proces.."l r su solidtud? iCu;iles 01r.1S opiniones se form6 ace rca de la agcncia cstatal?
II . n abaje de forma individual 0 en equipos. y revisc los anuncios clasificados publicados los
ultimos dfas domingo por las age nd as locales de empleo. ;,Algunas age ndas se espedaliza n
e n cierlo tipo de e mpleos'! Si us ted fu e ra un gere nl e de rccursos humanos que busca
establecer un a rclad6n can una agencia de colocaci6 n para cada uno de los siguien tes tipes
de pueSlos,l.a que agcncias locales se dirigiria primero, con base en su historial de anuncios
clasificados: ingcnic ros. secretarias. procesadarcs de datos. contadorcs y obre ros'!

122 La m/minis(racion de recunos hummlOs

EJERCICIOS DE APLICACI6N

Estudio de caso:

Un mercado laboral muy estrecho

para las empresas de limpieza

Mie ntras que la mayorfa de la publicidad aeerea

dt: los men:ados laborales "cstrechos" com(jnmente gira alredcdor de los ingenieros e n sistemas, las cllfcrmeras y los inge nicros quim icos.
muchas ocasiones eneon tr:! mos los mereados mas
estrcchos en los lugarcs menos pt!ns:!dos. 5i. por
cjc mplo. ustcd Ie preguntara a Mary Carter, la
di rectora de la caden:! f:!miliar de seis linlorc rlas.
cua l es la principal dificultad para dirigi r su
em pTesa. su respuest<t scria ra pida y breve: conIralllr a buenas pe rsonas. La lipica linlon::ri<l
depc nde en gran mcd ida de la cont ral<lci6n de
ge rentes. limpiadores y planchadores adeeuados.
Por 10 ge ne ral. los emplcados no liene mas edu cacion que seeu ndari<l (muchos lienen menos que
eso), y el mcrcado cs muy com petiti vo. Durant e
un fin de semana habi lual, lilcnllme nte sc puedcn
encont rar docenas de anuncios en los diarios
locales. buscando limpiadores 0 pl<lnchadores. los
cU<llcs sue len recibir alrededor de $8 pOl' hora . y
cambiar de u abajo con gran frecuencia.
t Por que es Ian diffcil cncon lrar buenos
emplcados'! EI ambien te de Irabajo cs illicnte y
so focante; los ho rarios suclcn se r largos: e l
sa lario por 10 general es similar 0 poco menor de
10 que un trabajador comun podrfa ganar en un
ambien te COli aire acondicionado. y a rncnudo los
trabajadores de ti nlorerias no cuenlan con
presl aciones. a menos que la limpieza graluita de
su ropa Sl! considere una de e lias.
Para eom pliear cI prohlc ma . Mary y o lros
negocios dedicados ,1 I.. linlorer!a con frec uenci a
se enfrcnla n con la taTea conti nua de redu lar y
conlratar a trabajadorcs ca lificados de ent re un
grupo de individuos n6mad:ls POf su Icndencia a

ir de un lugar o lro. La rulaci6n de pe rsona l en

sus establecimie ntos. asi como en los de muchos
dt: sus compe li dores. a menu do es de l 400 %
anua!. Seg(j n Mary, la siwaci6 n es anguslian le:
" Por un lado. la ca lidad de nuestro sc rvicio
dcpende de las habilidades de los lirnpiadorcs.
los planchadorcs y del pe rsonal de mostmdor. La
gentc nos busea a nosol ros por la eapacidad que
lene mos para dcvolve rle a liempo su ropa sin
manchas e impecablementc planchada. Por otTO
I<ldo. los mMgc nes de utilidadcs son red ucidos y
debemos man te ncr a nuestros ncgocios e n fun ciOllam ienlo. Por ella. me sicnla feliz por Ian s610
con lar can suficien tes aspiranles vivos pa ra conscrvar mis locales opcr<lndo .

PREGUNTAS
I. Elabore una lista detail ada con rccomcnda dones pa ra quc Mary incrcmen lC el numeru
de candidatos aecptablcs. de fo rma que su
e mpresa ya no necesi te contralar m,is a
cua lquiem que cruce por la puert ... En espccifico, sus rccornendacioncs dcbc rfan induir:
Anuncios clasi fi cados complcta mente redact ados
Suge rencias l1cerC<l de clialquie r otm
eS lra lcgia de rcdulamiento que
usted Ie sugcriria
2. tOue recomendaeioncs praetic<ls darfa para
reduei r la rutaci6n de personal y lograr que
las ti ntorerfas se conviertan en un luga r de
tTabajo atracli vo. reducienda :lsi los probleIllas de rcclutamienlO?

CAPiTULO 3 PI(ll/ cocion y red llfO lllielllo de personal

123

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: i A quiiin debemos contratar ?
Cuando la emoci6 n ge ncrada por cl cambio a sus
nuevas o fic inas disminuy6. los dos principa les
duei'i OS de Lea rn lnMotion.com. Mel y Jennifer se
dedicaron a In tarea de eont ralar a nuevos
empleados. En su plan de negocios habian especi
licado varios objclivos basicos para los fondos de
capital que habla n rcci bido. y la eonlrawci6n del
eq uipo encabczaba la lisla. E llos sabfan que sus
olrus me tas (au mc nta r las ve nl as y a mpl iar eJ
sitio Web. por cjcmplo) serian inalcanl ab[cs si no
conlilban co n III genI c n d l~c u a da .
Va iban a publica r sus anu ncios eUillldo Me[
fOrOl Ur6 una pregunt a que los hilo dele ne rsc :
"i,Ou 6 cl ase de personas desc amos contratarT"
Al pureeer no 10 habian cnnsidcrado a unque.
desdc lucgo. en h~ rmin os ge ne rales eonoeian [a
respuesta. Po r cjemp[o. sabla n que neccsitaban al
me nos dos vendedores. un programado r. un di
sci'iado r de paginas Wcb y varios administradores
de eontcnidos que transfo rmara n el material que
Ilcgara en conlcnido panl p ublicarse en su sit io.
Sin embargo. era evidcnl e que los Wulos d.: los
puestos de Irabajo por sf solos no o frecfa n una
guia suficiente. Po r ejernplo. si no cran eapaces de
cspecificar las rcsponsabil idades reaks de ta lcs
pueslos. ;.como decidiri,111 si nccesitaban emplea
dos con expe rie ncia? ;,C6 mo decidirfan exacla
mente el tipo de expe riencia y [;.IS habi lidades que
dcbian evaluar en sus candidatos. si no slI bian con
exaelilUd 10 qu.: tendrian que hace r? No sabrian
siquiera q ue prcguntlls formular.
Pe ro cso no e ra lodo. Por cj c rn p lo. cl ara
menl e habfa o tras tareas que haecr. y no ncce
sariarnc nl e cslaban inclui das e n las aCli vid nd es
que sue re n rcal iza r los vendedo rcs. los progra mndores. los d ise nadores de paginas We b 0 los
adm ini stradorcs de co nt e nido. i,Q uien co ntes,
tarfa los te lc fon os? (Origillltime nte. Je nnifcr y
Mcl hab ian decid ido eolocil r un o de esos sis
lemas cicga nles q ue cucntall con un direclo rio
aUl omatico de lI amadns y de correa de voz. hasta
que descub ric ron qu.: eoslabll alrcdedor de
$ 10.000). Desd,, un pun to de vi sta pr<ietieo.
sabia n q ue nccesitaria n qu e alguien cont cstara
los le lCfonos y d irigiera las llnmlldas a In exh,:n
si6n adclu,lda . i,O uicn lIevarfa un regislTO de los
p,aslos IlIcnsuales y los organizaria pa ra los ca n

ladores qu ie ncs. a la vel. harian informes men

suales para los inve rsion istas? l, Los ve ndedores
gc nerarian sus propios clienles 0 Lcarn lllM Olion
tendria que co nt ratar buscado rcs de Int erne t
para cncon lrar los nombres de las pe rso nas que
los vendedore s te ndrfan q ue vi sila r. 0 debian
usar cI eo rreo eleclronico? ;, Qu ~ ocurriria cuan
do la e mp rcsa l uvicra qu e eo mprar mat eri alcs
eomo papcl para fax 0 discos pa ra eom putad oras? i. Los propietarios tendrfan que hacerto 0 de
beria n asigna r est;ls lareas a alguie n d e la em
presa? AI parccer. la lisla era muy la rga.
En pocas palabras. era evide nle q ue los
p ro pi etar ios debe rlan orga nizar sus procesos
ad ministrat ivos y elaborar los doeulllentos qu e
habia le ido cua ndo crall estud iantcs: las descrip
ciones de put'stos de Irahajo. las especificnciones
de talcs pu estos. etce te ra. E I pro ble ma era que
todo les pareci6 mas fae il eua ndo Icyeron et libro
de tCXIO. Ahora qu ieren q ue uSledes. sus ascsores
ge re neiales. Ics ayude n a hace rlo. Ellos dese an
que uSlcdcs hagan 10 siguienlc: .

PREGUN TAS Y TAR EAS

I. Elaborar un conj uillo de descripciones de los

siguicnl cs puestos: vendedo r. disenador de

paginas Web. progranmdor y ge rcnte de co n
tenido. Ul ilicc las fu cn1cs q uc desce. pero dc
prcfer encia busque CIl Internet yen paginas
Web rclacionadas. )'a quc uSled desea claborar
dcscripcio m.:s de pUCSlos y lislas de respon
S<:lbilidades que se apliquen especfficamenlc a
cmprcstiS en linea.
2. Luego. usando fu cnlcs similares il las de la pre
gunla I (y eualquicr Olro lipo de fuenles que
se Ie oeurran). elabore las cspccificaeioncs
para cada pueSlo. incluyendo elementos como
h;\hitos de lrabajo deS(;!ablcs. hahilidades. for
macioll acadcmiea y expe riencia.
3. Dcspucs. sin olvidar que la cmpresa liene un
pn.:supucsto hmitado, redactc una p n)p ul.'!>111
bn.;ve donde se expliq u.: la manera en que sc
harian las o tms actividades neecsarias. como
responder los IclMonos. reunir contactos para
venlas. producir infumles mensuales y suminis
lrar Tllatcrialcs de uso cOlidiano.

124

La adm;nisrraci611 de recllrsos humanos

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

La escasez de enfermeras
E n ma rlO de 2004, la cconomia cstadoun idensc
estaba mejorando en muchos aspectos, au nque cl
desempleo era todavia muy e lcyado y las cmpresas continuaban limitando sus contrataciones. Sin
embargo, mienlras mucha ge nI c estaba descm
pleada, eso no ocurrfa con las enfermeras profe
sional es. Pnklicamentc IOdos los hospi tales
eSlaban recl ul ando en forma actiY<1 a cnfermeras.
Muchos buscaban personal calificado e n c l
cXlra njcro; por ejemplo. en Fi lipinas. Los cxpc r
tos estimaban que habr.a escascz de dichos proresionales en los siguientes anos.
Propos/to: EI objctivo de este ejercicio
consistc en praclicar la clabomci6 n de un programa de reclulamiento.
Conocim;f'ntos rf'queridol": USlcd deberia
esta r muy fam il iarizado can los conlcnidos de
este capitulo, asf como con e l p rogram a de recl ulamie nto dc e nfermeras dc un hospi tal como cl Lenox Hill de Nueva York (yease
http://www.lenoxhi llhospi tal.orglnursingfindex.jsp

y http://www. le noxhill hospi tal.orglcareers/ job.

list.jsp).
Como organ iz.or e/ ejercicio/ iflSlrucciones:
Fon11c equipos de cuatro a seis estudianles para eSle
ejercicio. Los equipos deben ttabajar de fomla separada y no deben comunicarsc entre sf (los integranles del mismo equipo sf pucden). Cada uno
tkne que rcaJi7..ar las siguientcs actividades:
1. Con base en la informaci6n disponiblc en la
pagi na Web del hospital , claborc un anuncio
impreso para la edici6n dominical de The
New York Times. "Cuales ediciones (geogn'i
fica mente) del Times usaria y por que?
2. Analicc y critique c l anuncio para reclutar
enft: rme ros que tie ne en lin ea d hospita l.
" Que haria para mejorarlo?
3. Elabore un esquema general de un programa de reclu tami enlo de enfermeras para
este hospital. que incluya todas las fuente s
de rec!ulamienlo que su equipo usaria.

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octubre de 2006), p. 40.
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Morgeson y Stephen Humphrey. "The Work
Design Quest ionnaire (WDQ): Developing
and Validating a Com pre hens ive Measure
for Assessing Job Design and the Nature of
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128 La atlmi" istracioll de reclirsos II/muff/Os

Apendice

TEMAS DE ENRIOUECIMIENTO PARA EL

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Metodos adicionales para el
anal isis de puestos de trabajo
Hoja de regis1ro para a nalisis
de pues10s de trabajo
Exislen muchos o lros mctodos para e l anii lisis de puestos de lrabajo. La Co misi6 n d el
Servicio Civil de Estados Un idos. por ejemplo. tie ne un procedimi cnto es ta nd arizado
para compara r y cl asificar puestos. La info rmaci6n se reun e e n un a hojo de regisrro para
ollolisis de pllestos (vease la figura A3. 1).
Prim ero sc anOlan la informacion de ide nti fi caci6n (como e l titu lo del pu eslo) y un
breve res um en de l puesto. Luego, se listan
las tareas cspecfficas de l puesto en orden de
importa nci a. Desp ues, para cada activ idad.
e l anali sta espec ifi ca aspectos como los
conocimientos requeridos (po r eje mp lo.
los hcchos 0 principios con que de be csla r
fam il iarizado e l trabajador para realiza r su
labo r). las habilid adcs necesa ri as (por ejemplo, las habilidadcs que se req ui e re n para
opera r miiquinas 0 ve hfculos). y las ea pacidades reque rid as (por cje mpl o. dcstrczo
matemiitica, de razonamiento, de reso luci6n
de problemas e int erperson alcs).

Cuestionario para el ami lisis de

pllestos
E I cuestiof1ario pllra el (lIltilisis de pllestos
(CA P) es un inslrumento muy est ructurado
para e l ana lisis de pu cs tos de Irabajo.1 EI
CAP debe se r lie nado por un anali sta de
puestos. es decir, algu ien que esta familiarizado co n eI pu eslo de trabajo qu c sc va a
a nal iza r. Con tie ne 194 reactivos (por ejempl o, "maWrialcs cscritos'). cada uno de los
cua les reprcse nl a un c leme nt o ba sico qu e

podrfa te ne r 0 no una funcion impo rla nt e

para e l p ues lo. E I ana li sta deci de si cad ,}
reactivo es imporlanlt:! para cse puesto, y en
que grado. En la fi gura A3.2, po r cjemplo,
" mate ri ales escrit os " podrfa recib ir un a
puntuaci6 n de 4. que indique que los materia lcs escritos (como libros., in formes y no las
de oficina) ti enen un papel mu y releva nte
en ese puesto.
La ve nlaja d el CA l' es qu e ofrece una
pu ntuaci6n 0 perfi l cuantitativo de cualquier
puesto de trabajo e n re laci6n con cinco caraclerislicas principa les como "toma de dccisio neslhabilidad de comunicacio nes/respon sabilidades socia les". EI CA l' penn itc asignar
una sola puntuaci6n 0 valor a eada puesto de
trabajo, por 10 qu e es posible utilizar estos
resultados para cfeetuar comparaciones entre
pueslos y.l uego, uti liza r esa infomlaci6n para
asignarles ni ve lcs de remuneraei6n.

Procedimiento del
Departamento del Trabajo de
Estados Unidos
1 procedimiellto del Departamento del
Trabajo de Es/ados Unidos (PDT) , tambicn
bu sca o fr ecer un me todo est and ariza do
para eva luar cuanlit a li va mente dife rent cs
pu estos de Irabaj o, asi co mo para clasificarlos y compararios. Lo fundam e ntal de este
ana lisis es ea lifica r cada pucsto en termin os
de las funciones espedficas de un e mpl eado
e n rel acion con datos. p ersonas yobjetos.
Como se observa e n la tab la A3. 1. un co njun lo de act ividades biis icas lI amadas [1111 cion es del trabajador describe n 10 que un
empleCldo podrfa haec .. respecto de dat os,
pe rso nas y objet os. En 10 refe re nt e a los

CAPITULO 3 Pialleacion y reclwamiemQ de personal

F'GL R \ \::'i I

f-\tT,lCtO dc lIll,l

hop dE' IPp,I'-.tl{) de lIll ;:111,111"'1'-, dC' pucsto ... dd <,C'I\I(IO

1 29

<..I' II

HOJA DE REGISTRO PARA El ANAuSIS DE PUESTOS

INFORMACION DE IDENTIFICACI6N
Nombre dRt titular:
Organizacion/unidad:
Titulo:
Fecha:
Entrevistador:

A. Adler
Servicios de asistencia social
Examinador de viabilidad para la asistencia social
12111/02

E. Jones

BREVE RESUMEN DEL PUE STO

lIeva a cabo entrevistas, lIena solicitudes, determina la viabil idad, proporciona informacion a
fuentes de la comunidad sobre programas de estampillas para alimentos; refiere a los solicitantes
que no son viables para las estampillas de alimentos con otras agencias de asistencia comunita ria.
TAREAS
1. Decidir (determinar) la viabilidad de los solicilantes para lIenar la solicitud de eslampillas para
alimenlos, guiandose por las polilicas regulalorias.
Conocimientos requeridos

- Los contenidos y el significado de los reactivos en un formulario de solicitud estendar

- Las pol ilicas regu latorias de los servicios sociales y de satud para las estampillas de alimentos
- Los eslalutos de los servicios sociales y de salud relacionados con el programa de estampillas
para alimentos
Habilidades requ9ridas
- Ninguna
Capacidades requeridas

-leer y emender instrucciones complejas como las politicas regulatorias

-leer y emender una variedad de instrucciones de procedimientos, ya sean escritas u orales,
y convertirlas en las conductas adecuadas
- Utilizar operaciones aritmeticas basicas: suma y resta
- Traduci r los requisitos en un lenguaje adecuado para la gente lega
Actividades ffsicBS
- Sedentarismo
Condiciones ambienta/es
- Ninguna
Incidentes /abora/es ripicos
- Trabajar con personas, mas alia de dar y recibir instrucciones
Areas de imeres

- Comunicacion de datos
- Centaclo de negocios con personas
- Trabajar para la gente supuestamente adecuada
2. Decidir. describir y explicar a los interesados que otras instiluciones esti," disponiblcs para
ayudarle, y remilirlo a la agencia comunitaria adecuada utilizando los conocimientos que liene
el trabajador ace rca de los recursos disponibles. V con sus propios conocimientos de las
necesidades del interesado.
{Continua)

130

La utiminisfmcion de recllrsos IlImu/fIos

Conocimientos requeridos

- Las func:iones de diversas instituciones de asistencia social

- l os recursos comunitarios disponibles y su ubicacion
- l os procedimientos de remision
Habi/idades rcquer;das
- NingtJna
Capacidades requer;das

- Deducir (discernir ) las necesidades de las personas a partir de una charla

- Dar instru cciones oralcs y escritas sencillas a otras personas
Aetividades (isieas
- Sedentarismo
Condiciones ambientales
- Ninguna
Ineidentes labora/es t(picos
- Trabajar can personas, mas alia de da r y recibir instrucciones
Areas de ;meres

Comunicacion de datos
Contacto de negocios con personas
Abstraccion y solucion crea tiva de problemas
Trabaja r para la gente supuestamente adecuada

"NOla: Estc puesto de lrabajo podria impliear 5 0 6 lareas. Para ellda una de 1,Is lareas. sc describen los
eonocimienlOs. llIs ha bilidades. las Ilelividades ffsicas. las condiciones ambicntalcs. los incidcntcs lahorales tfpicos
y las areas de in leres.

1!\I3LA A) I

FUIl(IO IH'C, baslc')s de 10'> ttdbJj,)dolcs '>l'I~1I1l el Dep,llt,)flWIlIO riel ll']O<l)O

Act iyidad es basicas

Daros

Persontu

ObjelOl'

oSinte tiziIT

OTutarfa

oEstablecer

I Coordi na r
2 Analiza r

I Negociaci6n
2 A signacion de
instrucciones

I Trabajar con precisio n

2 0pcrar/controlar

3 Rccabar
4 Calcular
5 Copiar
6 Camparar

3 Superyisi6n

3 Conducir/opcrar
4 Manipular
5 Atendc r

4 Rcdirccci6n
5 Pcrsuasi60
6 ElocucnciaJdar

6 Alimcntar/desca rgar

indicaciones

7 Servicio

7 Gcslionar

8 C u mpli m icnto d e
instruccioneslayuda
NOla: Determine la "puntuaci6n" del pueslo dcllrabajauor en euanto II los u'lloS, Ills personas y los objetos aJ
obscr\';l r su puCSIO y delcrmin'lr. para cada una de las Ires calegori'ls. cualcs de his funcio ncs basie:'is st! realizan
en e5C PUCS!O, Para CildQ columna, "0" signifka altu;'6-. "8" y " 1" signifk,ln bajo.

CA PITULO 3
1(.[ R-\ A:!) )

Plane(U:i6n y rec/flUlmiellfO de personal

13 1

Extf aetos de lind p,lglllJ dE'l (lH'stIOI1JIIO pdf ,} cl JI1JIrSIS dt' puestos dE' t I ,11),1)(0

Hoja de respue stas

del CAP

la hoja de resplJeslas del CAP consisle en dos ptlelnas que se califican mediante
una computadora, disenada para escaneo Optico. La primera pagina es para uso
administrativo y deberfa ser lIenada por el analista de puestos, codifi can do
simplemente la informaciOn solicitada y anotando en la esquina superior
izquierda una breve descripciOn del puesto Que se analiza. Consulte el Mant.w/ de
an6lisis de pl/estos de trabajo del CAP. para conocer las instru cciones explfcil as
para lIenar los campos de informaciOn que se muestran en la p3gina I . La
segunda p3gina estc1 reservada para las respuestas a los reactivos. SOlo se debe
utilizar un 13plz del nr:lmero 2 para marcar las respuesta s. se tienen que lIenar los
clrculos de forma completa y hay que borrar con cuidado cualq uier cambio en
una respuesta 0 mancha. Por favor. no doble nj engrape la hoja de respuestas.
AI anotar las respuestas a los react ivos del CAP. asegOrese de ulilizar la escala de
respuesta Que es t3 claramente indicada en el margen exterior. Una vez que
declda cu31 es la respuesta mc1s adecuada. reUene el circulo de la respuesta
correspondi ente al reac tivo en la hoja de respuesta. Cuando lermine de
responder todos los reactivos del CAP, por favor, revise ta hoja de respuestas para
verificar que tocla la informaciOn est~ completa y sea precisa. Consutte ei Manuol
de and/isis de puestos de traboio del CAP para conocer las instrucciones expllcitas
respecto de ta forma de responder los reactivos sabre el saiario 0 los ineresos de
la secclOn FlO.

A. Ingreso de InfonnaciOn
A 1. Fuentes visuales de Utilice la es.cala de respuesta que aparece a la izquierda, y calrfique ca da uno de
Ia informaciOn del pucsto los siguientes reactivos con base en el grado en que el trabajador 10 utlllza como

una fuente de informaciOn para desempenar su trabaJo.

Nivel de uso
1 . Materiales escritos
o No aplica
Nominal!
Por ej .. libros, informes. notas de oricina.
muy pocas veees
articulos. instrucclones de trabajo 0 senalamientos
l Ocasionalmente
3 Moderadamenle
2. Materiales cuantltatlvos
4 De manera sienificatlva
Recursos que sirven para manejar can tidades.
5 Demasiado
como gr3ficas. cuentas. especificaciones 0 tablas num~ricas
3. Materiales con imc1genes
1m3 genes 0 recursos gr3ficos que se utilizan como fuentes de informaciOn: por
ejemplo, dibujos. pianos, diagramas. mapas, rutas. pellculas fotogr3ficas.
peliculas de rayos X 0 programas de televisIOn
4 . Patrones 0 aparatos rel aclonados
Por ej., plantillas, modelos 0 patrorteS utilizados como fuen l es de informaciOn.
cuando se observan durante su uso (no se Incluyen los materiales descritos en
el reactivo 3J
5. Presentaciones visuales
Como selectores. indicadores. luces de senalizaciOn, radares, velocimelros a
relojes
6. Aparat os de mediciOn
Por ej .. reglas. calibradores, medidores de la presiOn en neum~ticos. balanzas.
calibradores de hojas. pipetas. termOmetros 0 cartabones, que se utilizan para
obtener informaciOn visual acerca de medidas ffsicas (Na se Incluyen los
aparatos descritos en el reactivo 5J
7. Disposilivos mecc1nicos
Como herramjentas. equipo 0 maquinaria que se utilice como fuenle de
InformaciOn cuando se observa durante su uso u operaciOn

FUel1ll': Sc re produce con autorizaci6n de PAl) Scrvict:s. I nc.

132 La administracion de reCLIrsos I/Umanos

datos, po r cjempl o. las funcio nes basica s
incluycn la sfnt csis, coo rdin ac i6 n y redacci6n . No tc ademas que a cada fun ci6 n del
lrabajado r se Ie asigna un ni vc l dc impo rlancia. As!, "coordinaci6 n" es 1, y "copia" es
5. 5 i analizamos e l puesto de un rece pcio nisla 0 emp lcad o de mostrad or, por
ejcmpl 0. Ie asignaria mos los valo res 5,6, 7.
que represe ntan cop ia de d atos, hablar/dar
indicaciones a pe rsonas y man ejo de equipo.

Un metodo practico para el

analisis de puestos de trabajo
A I no conl ar con sus propi os anali stas de
pueslos a (en muchoscasos) ge rentcs de RH .
los duenos y gerentes de muchos negoc ios
pequ enos e nfre ntan dos o bstac uios al
rea li za r a nalisis y descripcioncs de puestos
de tTabajo. En prim er luga r, a mcnudo necesitan un m6Lodo mas cficiente qu e aque lJos
que utiliza n cues ti onarios como e l qu e se
muest ra en Iii fi gllr::t A3.3. En segundo lugar,
siempre cx iste lin temo r razonab le de que,
al reda cta r sus descr ipcio nes de pu estos.
pasa n po r alto responsa bilidad es q ue se
debcrian asignar a los subalternos, 0 asignar
responsabilidades qu e no suclcn csta r relacionadas con eSi:l c1 ase de pu eslOs de trabajo. UJ que necesila n cs una lisla que incluye
todos 0 casi lodos los puestos que podrian
tener. asf como una descripci6n dela\1ada de
las responsa bilidad es que no rm alm ent e se
asignan a dichos puestos.
La soluci6n ex isle: el prop ie lario de un
negocio pequeno liene al men os Ires opciones. EI Dictionary of Occupational Titles,
mencio nado ante ri ormcnl c. ofr ece dcscri pciones dctalladas de miles de puestos de trabajo y de sus requ isit os e n cuanlO a l factor
humano. Paginas de Internet como www.jobdescripti on.com incluye n desc ripcion es
adaplables por Htulo y por ind ustria. Y el sistema de la O NET del De part amento de l
Trabajo es una tercera alternal iva. En eS la
secci6n revisaremos el uso de la O NET para
crear descripciones de pues tos de Irabajo.

Paso 1. Decidir elllso de WI plan

fni cic con la creaci6n de, 1.1 1 menos. la descripci6n general de un plan corporativo. l,CualeS
cspcra usted q ue sean sus gananeias por venlas eI pr6ximo ana y los sigui entes anos? l, A
q ue produclos les da r<t mas releva ncia?
i CuMes areas 0 dcpa rtament os de su
cmpresa cree que se amplia ran, reduciran 0
consolidaran, segun su plan pa ra 11.1 empresa
d ura nte los pr6xim os an os? (,Q uc tipo de
puestos de trabajo nuevos cree que nccesitaran para lograr sus melas cstral cgicas?
Paso 2. Desanollar WI orgafligrama
Luego. elabore un orga nigram a que in dique
q uie nes Ie reportaran a1 presidenlc y a cada
uno de sus suba lternos. Complete e l o rga nigrama indicando que cmplcados Ie rcporlani n
a cada uno dc los olros gc rentes y supcrviso res de la organizaci6n. Primero d ib uje el
o rga nigrallla como es ahora. Luego, depc ndiendo del aJcance de su planeaci6n, clabore
uno que indique 10 que usted esperarfa en el
futuro inm cd ialO (d igamos. dcntro de dos
meses). y tal vez OITOS dos 0 Ires organigramas
que se nalen la evolucion de la empresa
durante los pr6ximos dos 0 Ires anos.
Aquf pu ede recurrir a va rias hcrramienlas. Por ejempl o, MS Word incJuyc un a fu nci6 n para la claboraci6 n de organigramas: e n
e l me nu dc ln sertar haga e1 ie e n Obje lo,
luego e n C rea r nuevo. En el rccuadro del
Tipo de obj clo haga cl ic en MS o rga ni grama
y luego en Acepta r. O tra opcion so n los
paq ue tes de softwar e como OrgPu blis her
para Intranet 3.0 de lime Visio n, de Irving,
Texas. 2
Paso 3. Utilizar WT custiollario para eI (Uulli sis y descripci6n de p llestos de trabajo
Ahora. utilice un cuesl iona rio para el anal isis de puestos de (rabajo con la fin alidad de
deler minar sus fun cioncs. Podrfa em pl ear
un o de los cueslio nari os mas de la ll ados
(vease la figu ra A3.3): si n embargo. el cueslionario para descri pci6n de pueslOs de la
figura A3.4 cs una altern ativa mas scnci ll a y

CA PiTULO 3 PlafieaciufI y rec/Ul(IlIIienfO d e persoflai

I!

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1 33

Cuestloll,JIIO de JlulislS de puestos p,Jr (1 pldbOi <If d(''>(llpClones de pu(''>to<; tit'

tr,JbZllo

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I/N (lIe,>IIO/!WI() (OIIIU este PWU (,lItl('\ Istar

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del

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<;011( I/f-'I('<; qlle 10 l/el1('11

Hoja de informacion para el analisis de puestos de trabajo

Titulo del puesto

Fecha
Departamento

Codigo del puesto

Titulo del puesto de su jef e
Horado laboral

AM .

'M

Nombre del analista de puestos

1. , Cual es el objetivo general del puest07

2. Si el titular supervi sa a otros, n6mbrelos par titulo del puesto; si hay mas de un emp!esdo
con el mismo titulo, coloque el numero de estos entre parEmtesis despues del titulo.
3. Marque las actividades que forman parte de las responsabilidades de supervision del titular.

o Capacitaci6n
o Evaluacion del desempelio
o Inspeccion del Irabajo
o Elaboraci6n de presupuestos
o Entrenamlento yl o asesoria

o Olros (par favor, especifique)

4. Describa el t ipo V la magnitud de la supervisio n que recibe el titular.
5. RESPONSABILIOADES DEL PUESTO: describa brevemente QUE hace el titular v, de ser
posible, COMO 10 hace. lncluya las obl igaciones en las siguienles categorias:
a) Responsabilidades diarias (que se realizan de manera habituallodos los dias 0 casi todos
los dias)
b) Responsabilidades periodicas (que S8 realizan por semana, mes, trimestre 0 a otros
intervalos regula res)

c) Responsabilidades que se realizan en intervalos irregulares

6 . lEI titular tiene obligaciones que considera innecesarias? De ser asi, describalas.
7. .i.EI titular realiza actividades que no eSlan incluidas actualmcnle en la descripci6n del
pueslo de trabajo? De ser asi, describalas.

a. ESCOLARIDAD: Marque el cuadro que indique los requisitos acadernicos para el puesto
(no se refiere a la escolaridad del titular).

o Sin educaci6n formal

o Titulo universitario (cuatro alios 0 equivalente)

o Secunda ria terminada (0 equivalente) (especifique)

o Posgrado
o Diploma de bachillerato
o Codula liccncio profesional (especifique)
(0 equivalente) (especifique)
o Educaci6n universitari a (incornptets) (especi fique )
.
[contmua)
0

134

La adminiS(rllci6n de feCl/r.WS hllmanos

9. EXPERIENCIA: Marque la expcrieneia neeesaria para realizar el trabajo.

o Ninguna
o De uno a seis meses
o M as de un ario y hasta tres arios
o Mas de cinco arios V hasta 10 arios

o Menos de un mes
o Mas de seis meses a un ario
o M as de tres arios y haSla cinco arios

o Mas de 10 anos

10. U8ICACI6N: M arque la ubicaci6n dellrabajo y, en caso necesario, haga una descripcion breve.

o Baja techo

AI aire l ibre

o Subterranco

Zanja

o Otro (especifique)

DEn andamios

11. CONDICIONES AMBIENTAlES: Marque cualquier condici6n objetable del puesto y anote la
frecuencia con que aparece (muy pocas veces, ocasionalmenl e, conSlantemcnte, elc.).

Suciedad

o Calo r
o Ruido

Polvo

o Frio

DOlores

o Humo
o Humedad

o Vibraci6n
o Oscu ridad 0 poca iluminaci6n

o Cambios bruscos de temperatura

o Otro (especifique)

12 . SAlUD Y SEGURIDAD: Marque cualquier condici6n indeseable para la salud y la seguridad en

que ellitular del puesto deba trabajar, e indique la frecuencia con que ocurre.

a Lugar d e trabajo elevado

o Explosivos
o Riesgo de incendio
o Otro (especifique)

o Riesgos mecimicos
o Riesgos electricos
o Aad iaci6n

13. MAoUINAS, HERRAMIENTAS, EOUIPO Y AUXILIARES PARA El TRABAJO: Describa breve

menle con cuales maqu inas, herramientas, equ ipo 0 auxilia res trabaja el titular de forma habitual.

14 . lSe han establecido estandares laborales concretos (los errores que se permiten, el Ilempo que
se rcquiere para realizar una tarea en particular, elc.)? De ser asi, lcuales son?
15. l EI puesto de trabajo requier e algun atributo personal (aptitudes especiales, ca racteristicas
fisicas, rasgos de personalidad, etc.)?

16. lEx isle algun problema exccpcional que el titular deberia esperar encontrar al realizar cl trabajo
bajo cond iciones normales? De ser asi, describalo.
17. Oescriba la lerminacion exitosa y/o los resultados del trabajo.
18. ,-Cuel es la gravedad de un error en esle pueslo de trabajo? lQue 0 quienes se verian afectados
por los errores que cometa el titular?

19. 1A que posicion se ascenderia

a un

trabajador que sea exitoso en este pueslo?

[Nota: Evidentemente este formato esta elaborado para un ambiente fabril, no obstante, se adaptar;a
con focilidad a difcrentes tipos de pucstos de trabajo.!
fllm/t': Rcproducida de www.hrnexl .com.28dejulioue 200I . con aUlor izm:i6n del edilor. Copyright 10 2001 .
Business ;lrId Legal Ht!pOTI. Inc.. 141 1\-lil1 ROI.:k RO,ld East. Old Saybrook . L"r 1)6..175 .

CA PiTULO 3 Plal/ eaci(}/I y reclw am iel1/o de personal

FIGURA

A~ 1+

(uestlon;:HIO

pdf d

101 description de puestos elf' lr abJJo

Datos sobre antecedentes

para la descripcion del puesto
Titulo del puesto

Departamento

Numero de puesto

Escrito por

Fecha actual

C6digos pertinentes

I. Titulos del puesto de ONET pertinentes:

II. Resumen del puesto:

(Mencione las 'areas mas importanfes 0 que S6 realilan de manera habitual)

III. Se repo rta con:

IV. Supervise a:
V. Responsabilidades del puesto:
(Para cada responsabilidad, describa brevemenfe/o que al empleado haee y,
de ser posible, como 10 hact!l. Anote delltro da un fJilrenfesis el porcentaje
aproximado de tiampo q ue se /e dedica a ess responsabilidad)

A. Obligaciones diarias:

B. Obligaciones peri6dicas:
(lndique 51 son semalls/es, menSllales, ,rimes'rales, erc.)

C. Obligaciones que se realizan en intervalos regu lares:

135

136 La admi"istraciotl de recllrsos /tumaflos

FIC,lJRA A'1 ')

EjE'mplos de Jllt(,(pdpll\'='''

Ejemplo del t itulo de un puesto de trabajo: Empleado de servicio al ctiente

Ejemplo del resumen de un puesto de trabajo: Resuelve dudas y da i nstrucciones a los clien tes,
autoriza al pago de cheques de los clientas, registra y d evualve tarjatas de cred ito perdidas,
organiza y revisa las nuevas solicitudes de credito, trabaja en el mostrador de atenci6n al cliente en
una tienda departamental.
Ejemplo de una obligaci6n de un puesto: Autoriza el pago de cheques: auloriza el pago de cheques
personales 0 de nomina (hasla delerminada canlidad) de los clienles que desean pagar de esla
forma. Solicita al cliente una identificacion, como la licencia de manejo, cxamina el cheque para
verificar la fecha. la cantidad, la firma y su endoso. Anota sus iniciales en el cheque y envia al
diente con el cajero .

FIGURA

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CA PiTULO 3 Plcmeaci61l y recilltamietllo de personal

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1 37

O'NET Onlme

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Fl/ l'lIte:

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Rc produd d 3 con nu ln ri7:1 citin de O t NET On li ne.

con frccucneia mas eficaz. Lle nc la info rm(l ei6n requerid a y. luego, solicite a los supe rvisores y a los tra bajado res que Ie diga n cWl lcs
son las rcsponsa bilidadcs del pu esto (e n la
parte inferior de la pagina ); se parenlos e n
rcs po nsabi lid(ldcs cotidianas. peri6dicas y
realizada s e n int erva los irregu larcs. Sc
recomi e nda di stribui r una mu es lra de un a
de esas responsabilidadcs (vease la fi gura
A3.5) a los supcrvisorcs de los empleados
p,lTa facil itar c1 proceso.
Paso 4. Obreller las /iSlaS (if.. fas resp0II.WlfJifidades dt'los pueslOs de IrafJajo ell 1(1 O *N 1'
Qui z5 la lisla de res pnn sab il idades de los
pucstos de trabajo qu c c1Clbo r6 e n c l paso
ant e rior au n no estc cOlllpl e t3. Para te ll er
lIn :l li sta mas dc talbcl a recu rrim os a la
O *NET. (Con sult e la figura A3.6 para tell er
un cjc mpl u visual micnl ras lec 10 que siguc).
Prim e ro visit c hllp:/Ionlin e.o nc tcc nl er.org
(ti c la par le super io r); ha ga die en FIND
O CCU PAT IONS. Sllponga que desen crear

descripc ion es de pueslOs de Irabaj o para

ve nd edores. E n los thu los de las OCUpHciones escriba " Relai l Sales" y elija SA LES
AND RELATED de las familias de pueslos
que aparece n e n el recuadro. Haga die e n
FIND OCCU PAT IO S para co nlinuar.lo
cllal 10 l1 eva al res ult ado de bu sq ucda de
FIND OCCU PAT IO S (e n medio). Si haee
elie e n -c l euadro - RETA IL SA LESPE RSONS apa rece un resum en del pueslo
y las res ponsab il idad es cspecfficas dc los
vendedores .. I deta ll e (pane inferior). Para
una e mpresa f) departa me nt o pcqu di.os tal
vcz que rrla eonthin ar hi S respo nsabi lidadcs
del ve nded or al de lal1e CO il la s de los superviso res 0 ge rc nt es de prim era Ifn ea de los
vcndedores al de lalle.
I'aso 5. Rel/flir las esp(-'(;ijicliciolles dd p llesro

de lrabajo segl/II 10 O*N I:.T

Desp ucs. regrese al cuad ro de " Re tai l
Sa lespe rsoTl s" (parte iTl fe ri o r) y. e n vcz de
e leg ir 1<1 in formaci(1Il es pecffica de In OCll-

138

La administmci6n de recursos lit/mal/os

pacion se leccione. por eje mplo, WORKER

EXPE RIE NCES (expe ri encia del lrabajador), OCCUPATIONAL REQU IREMENTS (rcq uisiloS de la oc up ac i6n) y
WORKER CH ARACTER ISTI CS (caracterfs ti cas de l trabajador). Esla informaci6n se podrfa utili zar pa ra desarrolla r un a
es pecificacion del puesto co n la fina li dad
de rec1ular. sc leccio nar Y C<lpaCi lar a
emp leados.

Paso 6. Complelar III descripci6n de pliesto!)'

de frabajo

Fin alme nt e, utilice la figu ra A3.4 para

redactor un resulll en lldccuado de l puesto
de trabajo. Luego, utili ce la informaci6n
oblenida e n los pasos 4 y 5 para crear una
li sla comp lela de las lareas. rcspo nsabi li dlldes y requ isitos humanos de cada uno de
los puestos que necesilarii cubri r.

Referencias
I. Observe que cl CAl' (y Olras h~cJlicas cuanli(alivas) tambicn se podrfa ul ili zar para la
cva luaci6n de pueslos de trabajo. 10 cual sc
estudiara en cI capflul0 7.

2. OilVid Sha iT. " Wizardry Makes Charts

Re levan t", NR MUK(lzinc (abril de 2000).
p. 127.