Herramientas y tcnicas de pronstico

Los pronsticos son suposiciones informadas acerca de las tendencias y los

acontecimientos futuros. Pronosticar es una actividad compleja a causa de factores
como la innovacin tecnolgica, cambios culturales, nuevos productos, servicios
mejorados, competidores ms fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales,
valores sociales en constante cambio, condiciones econmicas inestables y sucesos
imprevistos. Los gerentes a menudo deben valerse de pronsticos publicados para
identificar eficazmente las oportunidades y amenazas externas clave.

La idea del futuro impregna toda accin y subraya cada decisin que toma una persona.
La gente come con la idea de quedar satisfecha y nutrida... en el futuro. Las personas
duermen suponiendo que el da de maana se sentirn descansadas. Invierten energa,
dinero y tiempo porque creen que sus esfuerzos sern recompensados en el futuro.

Construyen carreteras suponiendo que los automviles y camiones las necesitarn en

el futuro. Los padres educan a sus hijos basados en el pronstico de que, cuando
crezcan, necesitarn de ciertas habilidades, actitudes y conocimientos. La verdad es
que, en cada momento de nuestra vida diaria, todos hacemos pronsticos implcitos.
Entonces, la pregunta no es si debemos hacer pronsticos, sino cmo podemos
pronosticar mejor para permitirnos ir ms all de nuestras suposiciones cotidianas
inconexas acerca del futuro.

Podemos obtener informacin y despus hacer suposiciones informadas (pronsticos)

para guiar mejor nuestras decisiones actuales y asegurar as una situacin futura ms
deseable? Para desplazarnos hacia el futuro, deberamos hacerlo con los ojos y la
mente abiertos, en vez de toparnos con l con los ojos cerrados. Muchas publicaciones
y fuentes que se encuentran en Internet permiten pronosticar variables externas.Varios
ejemplos publicados incluyen Tendencias y pronsticos de Industry Week,
Perspectiva de la inversin de Business Week, y la Encuesta industrial de Standard &
Poors. La reputacin y continuo xito de estas publicaciones dependen en parte de
pronsticos correctos, de manera que estas fuentes suelen ofrecer excelentes
proyecciones.

Algunas veces las organizaciones tienen que desarrollar sus proyecciones. La mayora
de las organizaciones pronostican (proyectan) cada ao sus ingresos y utilidades.
Algunas veces las organizaciones pronostican su participacin de mercado o la lealtad
de los clientes en reas locales. En virtud de la importancia que tiene esta actividad en
la administracin estratgica y puesto que la capacidad para pronosticar (en contraste
con la capacidad para utilizar un pronstico) es fundamental, en este captulo
examinaremos ms a fondo algunas herramientas de pronsticos seleccionadas.

Las herramientas de pronstico se clasifican en dos grandes grupos: tcnicas

cuantitativas y tcnicas cualitativas. Los pronsticos cuantitativos son los ms
apropiados cuando los datos histricos se encuentran disponibles y cuando se espera
que las relaciones entre las variables clave sigan siendo las mismas en el futuro. Por
ejemplo, la regresin lineal se basa en la suposicin de que el futuro ser igual que el
pasado, lo cual, por supuesto, jams ocurre. Conforme las relaciones histricas se
vuelven menos estables, los pronsticos cuantitativos resultan menos precisos.

Ningn pronstico es perfecto, e incluso algunos son totalmente incorrectos. Este hecho
acenta la necesidad de estrategias para dedicar el tiempo y esfuerzos suficientes al
estudio de las bases subyacentes para los pronsticos que se publican y para que una
empresa desarrolle pronsticos internos. Las oportunidades y amenazas externas clave
slo se pueden identificar de manera eficaz por medio de pronsticos. Los pronsticos
acertados brindan una mayor ventaja competitiva a las organizaciones. Los pronsticos
son vitales para el proceso de la administracin estratgica y para el xito de las
organizaciones.

Hacer suposiciones

La planeacin sera imposible sin las suposiciones.McConkey define las suposiciones

como las mejores estimaciones presentes en torno al efecto de factores externos
importantes sobre los que el gerente tiene escaso control (cuando lo tiene), pero que
pueden ejercer un efecto significativo en el desempeo y en la capacidad para lograr los
resultados deseados.

Los estrategas enfrentan un sinnmero de variables y factores imponderables que

escapan a su control y que no son predecibles.

Al identificar los futuros acontecimientos que podran tener un efecto importante en la

empresa y al hacer suposiciones razonables acerca de estos factores, los estrategas
logran sacar adelante el proceso de administracin estratgica. Las suposiciones slo
se necesitan para las tendencias y acontecimientos futuros que tengan mayor
probabilidad de ejercer un efecto significativo en la actividad comercial de la empresa.
Puesto que se basan en la mejor informacin disponible en el momento, las
suposiciones sirven como puntos de verificacin de la validez de las estrategias. Si los
acontecimientos futuros se desvan significativamente de las suposiciones, el proceso
de formulacin de la estrategia no proceder eficazmente. En general, las empresas
que cuentan con la mejor informacin son las que hacen las suposiciones ms precisas,
lo que representa una importante ventaja competitiva.

El desafo global

Los competidores extranjeros estn golpeando a las empresas estadounidenses en

muchas industrias. En su sentido ms simple, el desafo internacional que enfrentan las
empresas estadounidenses es doble: 1. cmo conseguir y mantener las exportaciones
a otras naciones y 2. cmo defender los mercados nacionales de los bienes importados.
Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia
internacional. Las empresas que actualmente parecen aisladas y en situacin cmoda
tal vez sean vulnerables el da de maana; por ejemplo, los bancos extranjeros an no
compiten ni operan en la mayor parte de Estados Unidos, pero esto tambin est
cambiando.

General Motors anunci a mediados de 2005 que eliminara 25,000 puestos de

manufactura en Estados Unidos para el ao 2008 y que cerrara plantas como parte de
una estrategia para dar un nuevo auge a su negocio en Amrica del Norte. Con su
estrategia de recorte de gastos, GM planea ahorrarse $2,500 millones. Tan slo en los
ltimos 12 meses, la participacin de mercado de GM en Estados Unidos cay del 27 al
25.4%; mucha de esa participacin perdida fue a parar a manos de Toyota y Nissan.
GM cerr plantas en Linden, Nueva Jersey, en Baltimore,Maryland, y en
Lansing,Michigan, justo antes del anuncio de que varias plantas ms les seguiran.

La economa estadounidense se est volviendo menos estadounidense. Actualmente

estn surgiendo una economa y un sistema monetario mundiales. Las corporaciones
de cada rincn del planeta aprovechan la oportunidad de compartir los beneficios de un
desarrollo econmico mundial. Los mercados cambian rpidamente y en muchos casos
convergen en gustos, tendencias y precios. Los sistemas de transporte innovadores
aceleran la transferencia de tecnologa. Los cambios en la naturaleza y ubicacin de los
sistemas de produccin, en especial hacia China e India, reducen el tiempo de respuesta
ante las dinmicas condiciones del mercado.

Cada vez ms pases de todo el mundo dan la bienvenida a la inversin y al capital

extranjeros. Como resultado, los mercados de mano de obra se vuelven ms
internacionales.

Los pases del este de Asia se han convertido en lderes de mercado en industrias que
requieren mucha mano de obra, mientras Brasil ofrece abundantes recursos naturales
y mercados en rpido desarrollo, y Alemania ofrece mano de obra capacitada y
tecnologa.
El impulso para mejorar la eficiencia de las operaciones comerciales internacionales
est generando una mayor especializacin funcional. Esto no se limita a la bsqueda de
la ya conocida y econmica mano de obra de Amrica Latina o Asia. Otras
consideraciones incluyen el costo de la energa, la disponibilidad de recursos, las tasas
de inflacin, las tasas de impuestos existentes y la naturaleza de las regulaciones
comerciales.

Corporaciones multinacionales

Las corporaciones multinacionales (CMN) enfrentan varios riesgos nicos, como la

expropiacin de activos, prdidas monetarias por las fluctuaciones en las tasas de
cambio, interpretaciones desfavorables en los tribunales extranjeros sobre contratos y
acuerdos, disturbios sociales y polticos, restricciones a las importaciones y
exportaciones, aranceles y barreras comerciales. Los estrategas de las CMN a menudo
enfrentan la necesidad de ser competitivos a nivel internacional sin dejar de responder
a las necesidades nacionales. Con el alza del comercio mundial, los gobiernos y
organismos reguladores vigilan ms de cerca las prcticas comerciales extranjeras. Por
ejemplo, la Ley Estadounidense de Prcticas Corruptas Extranjeras define prcticas
corruptas en muchas reas comerciales. Una cuestin sensible es que ciertas CMN
violan algunas veces las normas legales y ticas del pas de origen, pero no del pas
anfitrin.

Antes de entrar en los mercados internacionales, las empresas deben analizar

detalladamente publicaciones e informes referentes a las patentes, buscar el consejo de
organizaciones acadmicas y de investigacin, participar en ferias comerciales
internacionales, formar sociedades y llevar a cabo una exhaustiva investigacin para
ampliar sus contactos y disminuir el riesgo de hacer negocios en nuevos mercados. Las
empresas estadounidenses tambin reducen los riesgos de hacer negocios en otros
pases si consiguen un seguro de la Corporacin para la Inversin Privada en el
Extranjero (Overseas Private Investment Corporation, OPIC) que otorga el gobierno de
Estados Unidos. Observe en la seccin de Perspectiva global que las empresas
estadounidenses realizan ms que nunca una investigacin exhaustiva antes de entrar
en determinados mercados internacionales.

Globalizacin

La globalizacin es un proceso de integracin a nivel mundial de las actividades de

formulacin, implementacin y evaluacin. Las decisiones estratgicas se toman con
base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no slo en
consideraciones nacionales o de otro pas. Una estrategia global busca cumplir con las
necesidades de los clientes a nivel mundial, dando el valor ms alto al menor costo.
Esto puede significar ubicar la produccin en pases con los costos de mano de obra
ms bajos o abundantes recursos naturales, ubicar los centros de investigacin e
ingeniera compleja donde se disponga de cientficos e ingenieros capacitados, y
realizar las actividades de marketing cerca de los mercados a los que se busca atender.
Una estrategia global incluye disear, producir y comercializar los productos teniendo
siempre las necesidades globales en mente, en vez de slo considerar a los pases de
manera individual. Una estrategia global integra las acciones contra los competidores
dentro de un plan de carcter mundial.

La globalizacin de las industrias ocurre por muchas razones, incluyendo una tendencia
mundial hacia patrones de consumo similares, el surgimiento de compradores y
vendedores internacionales, y el comercio electrnico y la transmisin instantnea de
dinero e informacin entre los continentes. La Comunidad Econmica Europea (CEE),
las religiones, los Juegos Olmpicos, el Banco Mundial, los centros de comercio mundial,
la Cruz Roja, Internet, las conferencias ambientales, las telecomunicaciones y las
cumbres econmicas contribuyen a la interdependencia y al surgimiento de un mercado
global.

Queda claro que las diferentes industrias se vuelven globales por diferentes razones. La
necesidad de amortizar las inversiones masivas de investigacin y desarrollo (I&D) en
muchos mercados es una razn importante por la que la industria de fabricacin de
aeronaves se volvi global. Hacer un seguimiento de la globalizacin en la propia
industria es una importante actividad de la administracin estratgica, y saber cmo usar
esa informacin para la propia ventaja competitiva es an ms importante. Por ejemplo,
las empresas pueden buscar en todo el mundo la mejor tecnologa y seleccionar la que
resulte ms prometedora para el mayor nmero de mercados. Cuando las compaas
disean un producto, lo hacen pensando en comercializarlo en la mayor cantidad de
pases posible.

Cuando fabrican un producto, seleccionan las fuentes de menor costo, como Japn para
semiconductores, Sri Lanka para textiles,Malasia para sistemas electrnicos simples y
Europa para maquinaria de precisin. Las CMN disean sistemas de manufactura para
integrar los mercados mundiales. Una de las estrategias ms arriesgadas para una
empresa nacional es seguir siendo tal en medio de una industria que rpidamente se
vuelve global.

China: oportunidades y amenazas

Las empresas estadounidenses hacen cada vez ms negocios en China conforme las
reformas del mercado en aquel pas crean diariamente un escenario ms empresarial.
La inversin directa extranjera anual en China es de alrededor de $50 mil millones.
Mientras China se prepara para unirse a la Organizacin Mundial de Comercio en 2007,
su gobierno se apresura a modernizar los sistemas de cmputo y las redes de
telecomunicaciones, as como a renovar su sistema legal con el fin de que cumpla con
las normas internacionales. La indiferencia ante la privacidad y los derechos de
propiedad an es un problema importante en China, pero el gobierno est tratando de
establecer, tan pronto como sea posible, nuevas leyes para proteger y fomentar la
inversin tecnolgica extranjera.

China sigue siendo la economa de ms rpido crecimiento en el mundo, ya que su

producto interno bruto creci ms del 9% en 2004. Sin embargo, el producto interno
bruto de la vecina India crece anualmente alrededor del 7% y muchos analistas piensan
que, a la hora de realizar negocios con empresas occidentales, el gobierno democrtico
de India y su gran poblacin de habla inglesa le darn una ventaja sobre China.

Entre los riesgos que an disuaden a las empresas de iniciar negocios en China se
encuentran los siguientes:

Infraestructura deficiente.

Indiferencia hacia los asuntos ambientales.

Ausencia de un sistema legal.

Corrupcin desenfrenada.

Falta de libertad de prensa, de expresin y de religin.

Graves violaciones a los derechos humanos.

Poco respeto para las patentes, derechos de autor, marcas y logotipos.

Falsificacin, fraude y piratera de productos.

Poco respeto por los contratos legales.

Principios de contabilidad no aceptados de manera general.

El salario mnimo en China es de $0.12 por hora, pero muchas empresas pagan an
menos. Los trabajadores chinos generalmente no cuentan con seguro mdico ni
compensacin por lesiones. Pocas empresas disponen de extintores. A menudo se
pagan sobornos a los funcionarios para evitar multas y clausuras. Los sindicatos son
ilegales e inexistentes en China. La mano de obra infantil es comn.Hay opresin
poltica y religiosa y encarcelamientos por motivos de conciencia. Levi Strauss puso fin
a todas sus operaciones comerciales en ese pas como protesta contra las violaciones
a los derechos humanos.

Los lderes de China estn decididos a reducir sus problemas de poltica exterior para
poder enfocarse en el desarrollo econmico nacional. El presidente Hu Jintao, ha hecho
de los objetivos econmicos del pas una prioridad en la poltica y en la prctica. Se
espera que China supere a India para el ao 2006 como el pas ms elegido para la
subcontratacin (outsourcing) de tecnologa de la informacin (TI). En la actualidad, la
economa de China experimenta tal auge que miles de empresas extranjeras han
establecido sus plantas manufactureras all. En Shangai, un ingeniero recibe un
promedio de $500 al mes, cifra menor en comparacin con los $700 que reciben sus
colegas en India y con los $4,000 que se pagan en Estados Unidos. Conforme se
reducen los mrgenes en muchas industrias como resultado de la creciente
competitividad, China es un pas mucho ms atractivo que Mxico o India para realizar
actividades comerciales, en especial operaciones de TI.

Hong Kong es la pieza central de los esfuerzos de China por reformar, privatizar y
expandir sus importaciones y exportaciones a nivel mundial. El mapa de la figura 3-4
ilustra la ubicacin estratgica que tiene Hong Kong para China. Con 6.3 millones de
habitantes, un magnfico puerto, riqueza financiera, 500 bancos de 43 pases, la octava
bolsa de valores ms grande del mundo e impuestos mnimos, Hong Kong sirve como
la puerta de entrada a un pas en rpido crecimiento. Tan slo las empresas
estadounidenses cuentan con 178 sedes regionales en Hong Kong y transfieren $10,500
millones en inversin directa.

El jefe de gobierno de Hong Kong, Tung Chee Hwa, renunci en 2005, dos aos antes
de que terminara su periodo, en medio de protestas callejeras que exigan un Estado
ms democrtico. Donald Ysang remplaz a Tung Hwa, pero pronto habr elecciones
para elegir al prximo lder de Hong Kong, una regin cuya economa que registr un
crecimiento vertiginoso del 7.8% en 2004.

En 2006, Dell Inc. termin la construccin de una segunda planta industrial en Xiamen,
China, con lo que duplic su capacidad de produccin para fabricar computadoras
personales para China, Hong Kong y Japn. Dell, el vendedor lder de computadoras
personales en el mundo, abri la primera planta en Xiamen en 1998 y ahora es el cuarto
vendedor ms importante de computadoras personales en China, con aproximadamente
el 7% de la participacin de mercado.

El nmero de chinos que viajan al extranjero lleg a 29 millones en 2004, un 70% ms

que en 2002.23 La Organizacin Mundial de Turismo estima que el nmero de chinos
que viajarn al extranjero llegar a 100 millones para 2020. En comparacin, poco
menos de 17 millones de japoneses viajaron al extranjero en 2004. Como respuesta,
muchos vendedores minoristas a nivel mundial ofrecen publicaciones y sitios Web en
chino para atraer el creciente negocio de los turistas de ese pas.

Anlisis industrial: matriz de evaluacin

de factores externos (EFE)

Una matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Como se ilustra en la tabla 3-8, una
matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de

auditora externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las
oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria.Mencione
primero las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,
utilizando porcentajes, proporciones y nmeros comparativos siempre que sea posible.

2. Asigne una ponderacin a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). La ponderacin indica la importancia relativa de ese factor para tener xito
en la industria de la empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderacin
ms alta que las amenazas, pero estas ltimas tambin deben recibir ponderaciones
altas si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se
determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y
llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor externo clave una clasificacin entre 1 y 4 que indique qu tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 _la
respuesta es superior, 3 _la respuesta es mayor al promedio, 2 _la respuesta es el
promedio y 1 _ la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad
de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la clasificacin se basa en la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante
observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4.

4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar una

puntuacin ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la
puntuacin ponderada total para la organizacin. Sin importar el nmero de
oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuacin
ponderada total ms alta posible para una organizacin es de 4.0 y la ms baja de 1.0.
La puntuacin ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuacin ponderada total de
4.0 indica que una organizacin responde de manera extraordinaria a las oportunidades
y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la
empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles
efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuacin total de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

En la tabla 3-8 se presenta un ejemplo de una matriz EFE para el importante productor
avcola Pilgrims Pride con sede en Pittsburg, Texas. Observe que Pilgrims Pride
aprovecha bien la creciente demanda de pollo y comida empaquetada como indican la
clasificaciones de 4. Sin embargo, la actuacin de la empresa es deficiente en el manejo
de la oportunidad de principal competidor a la venta y en la amenaza de principal
competidor que aumenta sus gastos en publicidad, como indican las clasificaciones de
1. El factor ms importante del anlisis es el problema de la inmigracin ilegal, como
indica la ponderacin de 0.09. Observe tambin que existen muchos factores que se
basan en porcentajes dentro del grupo. Sea todo lo cuantitativo que pueda! Tambin
note que las clasificaciones oscilan entre 1 y 4 en oportunidades y amenazas.

La matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una

compaa as como sus fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin

es tratgica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las
puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores crticos de xito en una MPC incluyen cuestiones
tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las
fortalezas y debilidades, donde 4 _ fortaleza principal, 3 _ fortaleza menor, 2 _ debilidad
menor y 1 _ debilidad principal. Hay algunas diferencias importantes entre la matriz MPC
y la EFE. La primera es que los factores crticos de xito en una MPC son ms amplios,
no incluyen datos especficos o fcticos e incluso pueden enfocarse en cuestiones
internas. Los factores crticos de xito en una MPC tampoco estn agrupados en
oportunidades y amenazas como lo estn en una EFE. En una MPC se pueden
comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las empresas
rivales con la empresa muestra. Este anlisis comparativo ofrece importante informacin
estratgica interna.

En la tabla 3-9 se ofrece un ejemplo de matriz de perfil competitivo. En ese ejemplo, la

publicidad y la expansin global son los factores crticos de xito ms importantes, como
indica la ponderacin de 0.20. La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior,
como prueba una clasificacin de 4; la posicin financiera de LOreal es buena, como
indica su clasificacin de 3; Procter & Gamble es la empresa ms dbil en general, como
revela la puntuacin ponderada total de 2.80.

Otros factores que se incluyen a menudo en este anlisis (aparte de los crticos de xito
que se mencionan en el ejemplo de la matriz MPC) son la extensin de la lnea de
productos, la efectividad de la distribucin de ventas, las ventajas de patentes y
registros, la ubicacin de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la produccin, la
experiencia, las relaciones sindicales, las ventajas tecnolgicas y la experiencia en el
comercio electrnico.

Una aclaracin sobre la interpretacin: el hecho de que una empresa reciba una
puntuacin de 3.2 y otra una de 2.8 en una matriz de perfil competitivo no quiere decir
que la primera sea un 20% mejor que la segunda. Los nmeros revelan las fortalezas
relativas de las compaas, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Los nmeros
no son mgicos. El objetivo no es llegar a un simple nmero, sino asimilar y evaluar la
informacin de una manera significativa que ayude en la toma de decisiones.

Se presenta otra matriz de perfil competitivo en la tabla 3-10 para Gateway Computer
Company.Observe que Apple tiene la mejor calidad del producto y la mejor experiencia
administrativa; Dell cuenta con la mejor participacin de mercado y el mejor sistema de
inventarios; Gateway ofrece el mejor precio, como indica la clasificacin.

CONCLUSIN

La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo significa que la

auditora externa se ha convertido en una parte explcita y vital del proceso de
administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para recopilar y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilizan ni
otorgan facultades de decisin a sus gerentes y empleados para que identifiquen,
vigilen, pronostiquen y evalen las fuerzas externas clave fracasarn en anticipar las
oportunidades y amenazas y, como consecuencia, seguirn estrategias ineficaces,
perdern oportunidades y propiciarn la cada de la organizacin. Las empresas que no
aprovechan Internet se estn quedando atrs tecnolgicamente.
Una importante responsabilidad de los estrategas es asegurar el desarrollo de un
sistema de auditora externa eficaz. Esto incluye utilizar tecnologa de informacin para
conformar un sistema de inteligencia competitiva que funcione. Una organizacin de
cualquier tipo o tamao puede utilizar eficazmente el enfoque de la auditora externa
que se describe en este captulo. Generalmente, este proceso es ms informal en las
empresas pequeas, a pesar de que la necesidad de comprender las tendencias y
eventos clave no es menos importante para ellas. La matriz EFE y el modelo de cinco
fuerzas de Porter ayudan a los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas
herramientas deben ir acompaadas de un buen juicio intuitivo. En especial las
empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y
eficaz porque las fuerzas externas varanmucho entre los diversos pases.