Estudio de caso: Southern Recreational Vehicle Company
En octubre de 2007, la alta administración de Southern Recreational Vehicle Company de
St. Louis, Missouri, anunció sus planes de reubicar sus operaciones de manufactura y ensamble construyendo una nueva planta en Ridgecrest, Mississippi. La empresa, importante fabricante de cubiertas para camionetas y remolques de campamento, registró durante cinco años consecutivos la baja de sus utilidades como resultado del aumento constante en los costos de producción. Los costos por mano de obra y materia prima han aumentado en forma alarmante, el incremento en los costos de los suministros es significativo, y los gastos en transporte e impuestos han aumentado de manera estable. Pese al aumento en las ventas, la compañía sufrió su primera pérdida neta desde que comenzó sus operaciones en 1982.
Cuando la administración empezó a considerar su reubicación, inspeccionó con detalle
varias áreas geográficas. Tenían importancia primordial para la decisión de reubicación la disponibilidad de instalaciones adecuadas de transporte, las estructuras tributarias estatal y municipal, la oferta adecuada de mano de obra, las actitudes positivas de la comunidad, los costos razonables del sitio, y los incentivos financieros. Aunque varias comunidades ofrecían básicamente los mismos incentivos, la administración de Southern Recreational Vehicle Company se impresionó favorablemente con los esfuerzos de la compañía de luz de Mississippi por atraer industrias “limpias y con mano de obra intensiva” y por el entusiasmo mostrado por los ejecutivos estatales y locales, quienes buscaban impulsar la economía del estado convenciendo a empresas de manufactura de instalarse en su territorio.
Dos semanas antes de anunciarlo, la administración de Southern Recreational Vehicle
Company concluyó sus planes de reubicación. Se seleccionó un edificio existente en el parque industrial de Ridgecrest (la instalación física había albergado una fábrica de casas móviles que quebró por financiamiento inadecuado y administración deficiente); se comenzó el reclutamiento a través de la oficina de empleos del estado; y se iniciaron también los trámites para vender o rentar la propiedad en St. Louis. Entre los incentivos ofrecidos a Southern Recreational Vehicle Company para ubicarse en Ridgecrest estuvieron:
1. La exención de impuestos nacionales y estatales durante 5 años.
2. Servicios gratuitos de agua y drenaje.
3. Construcción de un segundo muelle de carga sin costo en el parque industrial.
4. Un acuerdo para emitir $500,000 en bonos industriales para la expansión futura.
5. Capacitación de los trabajadores con financiamiento público, en una escuela local de
comercio industrial.
Además de estos incentivos, había otros factores de gran peso en la decisión de ubicarse en el pequeño pueblo de Mississippi. Los costos de mano de obra eran significativamente más bajos de los que se tenía en St. Louis; no se esperaba que el sindicato de trabajadores fuera tan poderoso (Mississippi es un estado con derechos laborales correctos); y los costos por servicios públicos e impuestos serían moderados. Con todo esto, la administración de Southern Recreational Vehicle Company consideró que su decisión era acertada.
El 15 de octubre, se anexó el siguiente anuncio al cheque de pago de cada trabajador:
Para: trabajadores de Southern Recreational Vehicle Company
De: Gerald O’Brian, Presidente
La administración de Southern Recreational Vehicle Company lamenta anunciar sus planes
de cesar todas sus operaciones de manufactura en St. Louis el 31 de diciembre. Debido a los crecientes costos de operación y demandas poco razonables impuestas a la compañía por el sindicato, se ha vuelto imposible operar en forma rentable. Aprecio sinceramente los servicios que cada uno de ustedes prestó a la compañía durante los últimos años. Si en algo puedo ayudarles para encontrar un empleo adecuado en otra compañía, por favor háganmelo saber. Una vez más, agradezco su cooperación y servicio.
Preguntas y respuestas
1. Evalúe los incentivos ofrecidos a Southern Recreational Vehicle Company por los
líderes de la comunidad de Ridgecrest, Mississippi.
1. La exención de impuestos nacionales y estatales durante 5 años.
2. Servicios gratuitos de agua y drenaje.
3. Construcción de un segundo muelle de carga sin costo en el parque industrial.
4. Un acuerdo para emitir $500,000 en bonos industriales para la expansión futura.
5. Capacitación de los trabajadores con financiamiento público, en una escuela local de
comercio industrial.
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la localización. Se encuentran dentro de estos los incentivos 1, 2 y 4.
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. Se encuentran dentro de estos los incentivos 3 y 5.
Se los puede evaluar usando el Método de calificación de factores, el cual se usa cuando existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización, definiendo ponderaciones según su importancia. Este método de calificación de factores consta de seis pasos: 1-Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito.
2-Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la compañía.
3-Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos.
4-Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso 3.
5-Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización.
6-Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando
también los resultados de los enfoques cuantitativos.
2. ¿Qué problemas podría experimentar una compañía que reubica a sus ejecutivos de un área industrial densamente poblada a un pequeño pueblo rural?
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras.
3. Evalúe los motivos citados por O’Brian para la reubicación. ¿Son justificables?
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. En el caso si bien existían múltiples incentivos, no se consideró que el sindicato de trabajadores fuera tan poderoso y que realizaran pedidos poco razonables, que llevaran a costos insostenibles por la empresa.
4. ¿Cuáles son las responsabilidades legales y éticas de una empresa para con sus empleados cuando toma la decisión de cesar sus operaciones?
Lo que emerge en la actualidad es una integración del gobierno corporativo, la
responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad corporativa, lo cual ofrece potencialmente un nuevo marco para los negocios éticos. Este nuevo marco ético emergente para los negocios proporciona una base más sólida para el ejercicio de los valores morales y el razonamiento ético. “Los empresarios tienen una responsabilidad en última instancia como individuos, pero se trata de una responsabilidad individual en un entorno corporativo en el que sus responsabilidades, al menos parcialmente, se definen por sus papeles y funciones dentro de la empresa… a su vez, las empresas se definen por su(s) papel(es) y responsabilidades como parte de una comunidad mayor” (Solomon 1992, 320). Esto sugiere una alineación ética de individuos, empresas y el sistema económico, que aparece recogida en la definición de gobierno corporativo que ofrece Cadbury y que ha sido adoptada por el Banco Mundial: El gobierno corporativo se centra en mantener el equilibrio tanto entre los objetivos económicos y sociales como entre los individuales y colectivos. El marco de gobierno existe para fomentar el uso eficiente de los recursos, así como para exigir la responsabilidad en la administración de los mismos. La meta es alinear en todo lo posible los intereses de los individuos, las empresas y la sociedad.
Bibliografía:
BBVA. Ética, valores y gobierno corporativo. Disponible en:
