Tesis Gestión Del Mantenimiento Mediante Six Sigma PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE

INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX SIGMA
PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS MAQUINARIAS Y EQUIPOS DIVERSOS
DE LA EMPRESA REMAP S.A.C.- LIMA
PRESENTADA POR:
Mg. RICARDO CARLOS AGUIRRE PARRA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

DOCTOR EN: SISTEMAS DE INGENIERÍA
HUANCAYO - PERÚ
2015
ASESOR
DR. TEÓFILO EUSEBIO INDIGOYEN RAMÍREZ
ii
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por estar a mi lado e

iluminarme en todo momento para poder alcanzar
mis metas, a mis padres Encarnación y Julia que
se encuentra al lado de Dios a ellos por haber
sido personas que lucharon día a día por sacar
adelante a toda la familia, lo cual es motivo de mi
admiración, a mis hermanos hermanas y
familiares los cuales estuvieron apoyándome y
brindándome su cariño en todo momento.
iii
AGRADECIMIENTO
A mis colegas de estudios y mis amigos de la universidad con los cuales compartí
gran parte de mi tiempo durante el curso de mis estudios del doctorado.
A la Universidad Nacional del Centro del Perú- Facultad de Ingeniería de

Sistemas.
Al Dr. Teófilo Eusebio Indigoyen Ramírez quién condujo con su experiencia y

sabiduría el desarrollo de la presente tesis doctoral.
A todos mis profesores del doctorado que con sus experiencias contribuyeron
con sus sabios conocimientos para mi mejor formación profesional.
También agradezco el apoyo y colaboración prestada por mis compañeros del

doctorado en Sistemas de Ingeniería
Por siempre agradezco a Dios; a mi familia en general; a mi esposa Teodora; a

mis hijos Abraham, Moisés, Jesús; a mis hijas, Lourdes, Ruth, Belén y a todos
mis nietos y nietas y que Dios los Bendiga Eternamente.
iv
RESUMEN
La tesis materia de investigación trata sobre la aplicación del Six Sigma a la

Gestión del Mantenimiento, con la única finalidad de optimizar la productividad
de las maquinarias y equipos diversos en la empresa REMAP S.A.C. – Lima, se
usará la metodología del Six Sigma, qué está conformado por cinco fases: La
definición del problema (DEFINE) se medirá el proceso (MIDE), se analizará la
causa raíz (ANALIZA), se mejorará el proceso (MEJORA) y por último se
controlará (CONTROL) del proceso, utilizando los respectivos indicadores de la
gestión del mantenimiento.
En la etapa de medir identifica los indicadores de entrada y salida del proceso,

encontrándose el proceso general de mantenimiento al inicio del estudio de
investigación en 417,500.00 defectos por millón de oportunidades (DPMO) o
1,708 de nivel sigma.
La metodología del Six Sigma busca mejorar lo descrito en el enunciado del

problema y diagrama de causa efecto (ICHIKAWA), en cuanto se refiere a la
causa – raíz lo que se muestran al aplicar el mantenimiento preventivo (causas
visibles). Tal es el caso que el aplicar la metodología del Six Sigma tratará de
solucionar las causas efectos que están ocultos a simple vista (causas ocultas).
El estudio de la investigación al aplicar finalmente el Six Sigma a la Gestión del

Mantenimiento que se llevará a cabo en el Área de Mantenimiento, propondrán
las mejoras de los controles que deben llevarse, por lo que se busca que el
control siga la ruta por el cual podemos llegar a la optimización de la
productividad de las maquinarias y equipos diversos de la Empresa REMAP
S.A.C.-LIMA obteniéndose al final del estudio de investigación 17,500.00
defectos por millón de oportunidades (DPMO) o 3,592 de nivel Sigma.
PALABRAS CLAVES: Gestión, gestión de mantenimiento, optimización,

optimización de la productividad, mantenimiento, Six Sigma, maquinarias,
equipos.
v
ABSTRACT
The thesis research deals with the application of Six Sigma to Maintenance
Management, for the sole purpose of optimizing the productivity of machinery and
other equipment in the company REMAP SAC - Lima, Six Sigma methodology is
used, which consists of five phases: problem definition (DEFINE) the process
(MEAS) is measured, the root cause (ANALYSIS) will analyze, process
(IMPROVED) will be improved and Finally (CONTROL) of the process will be
controlled using the respective indicators of maintenance management.
In step identifies indicators to measure input and output of the process, finding
the overall maintenance process at baseline research 417,500.00 defects per
million opportunities (DPMO) or 1.708 sigma level.
The methodology of Six Sigma seeks to improve described in the problem

statement of cause and effect diagram (ICHIKAWA), as it relates to the cause -
Following what is applying preventive maintenance (visible causes). Such is the
case that applying Six Sigma methodology will try to solve the causes effects that
are hidden to the naked eye (hidden causes).
The research study to finally implement the Six Sigma Maintenance Management
to be held in the Maintenance Area, propose improvements of checks to be
carried, which seeks to follow the path control by the which can reach the
optimization of productivity of machinery and other equipment REMAP SAC
Company obtained at the end of the research study 17,500.00 defects per million
opportunities (DPMO) or 3,592 of Sigma level.
KEYWORDS: management, maintenance management, optimization,

optimization of productivity, maintenance, Six Sigma, machinery, equipment.
vi
RESUMO
A pesquisa tese trata da aplicação de Six Sigma para Gestão da Manutenção,

com o único propósito de otimizar a produtividade das máquinas e outros
equipamentos no REMAP empresa SAC - Lima, a metodologia Six Sigma é
usado, que consiste em cinco fases: definição do problema (DEFINE) o processo
(MEAS) é medida, a causa raiz (análise) vai analisar, processo (melhorada) será
melhorado e Finalmente (CONTROL) do processo será controlado usando os
respectivos indicadores de gestão de manutenção.
Na etapa identifica indicadores para medir a entrada e saída do processo,

encontrando o processo de manutenção geral em pesquisa de base 417,500.00
defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) ou 1.708 nível sigma.
A metodologia Six Sigma visa melhorar descrito na declaração do problema de

causa e efeito diagrama (ICHIKAWA), no que se refere à causa - Seguindo o que
é a aplicação de manutenção preventiva (causas visíveis). Tal é o caso de que
a aplicação do Seis Sigma metodologia vai tentar resolver os efeitos causas que
estão escondidas a olho nu (causas ocultas).
O estudo de investigação para finalmente implementar a Gestão da Manutenção

Six Sigma, a ser realizada na área de manutenção, propor melhorias de
controlos a efectuar, que procura seguir o caminho de controle pelo que pode
chegar a otimização da produtividade das máquinas e outros equipamentos
REMAP SAC Empresa obtido no final da pesquisa estudar 17.500,00 defeitos
por milhão de oportunidades (DPMO) ou 3.592 de nível Sigma.
PALAVRAS-CHAVE: gestão, gestão de manutenção, otimização, otimização da

produtividade, manutenção, Six Sigma, máquinas, equipamentos.
vii
ÍNDICE
ASESOR ........................................................................................................ ii
DEDICATORIA............................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iv
RESUMEN ..................................................................................................... v
ABSTRACT .................................................................................................... vi
RESUMO ....................................................................................................... vii
ÍNDICE ........................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................... xiii
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... xvi
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Tema de investigación ........................................................................... 1
1.2. Descripción del problema ...................................................................... 2
1.3. Formulación del problema ..................................................................... 8
1.3.1. Problema general ........................................................................ 8
1.3.2. Problemas específicos ................................................................ 8
1.4. Objetivos de la investigación……………………………………………..... 9
1.4.1. Objetivo general .......................................................................... 9
1.4.2. Objetivos específicos .................................................................. 9
1.5. Hipótesis ................................................................................................ 9
1.5.1. Hipótesis General ....................................................................... 9
1.5.2. Hipótesis Específica .................................................................. 10
1.6. Justificación ......................................................................................... 10
1.7. Alcances y limitaciones ........................................................................ 13
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.1. Antecedentes ......................................................................................... 15
2.2. Base teórica ........................................................................................... 23
2.2.1. Mantenimiento de maquinaria ..................................................... 32
2.2.1.1. Objetivos del mantenimiento .......................................... 33
viii
2.2.1.2. Tipos de mantenimientos ............................................... 34
2.2.1.2.1. Mantenimiento correctivo ............................... 34
2.2.1.2.2. Ventajas y desventajas del
mantenimiento correctivo ............................... 35
2.2.1.2.3. Mantenimiento preventivo .............................. 35
2.2.1.2.4. Ventajas del mantenimiento preventivo .......... 36
2.2.1.2.5. Tipos de mantenimiento preventivo ................ 37
2.2.1.2.6. Mantenimiento modificativo ............................ 38
2.2.1.2.7. Costos de mantenimiento ............................... 39
2.2.1.2.8. Costo integral de mantenimiento .................... 40
2.2.2. El significado de six sigma .......................................................... 40
2.2.2.1. Como filosofía................................................................. 40
2.2.2.2. Como medición y metas ................................................. 41
2.2.2.3. Como metodología de perfeccionamiento de procesos.. 41
2.2.2.4. Como herramientas ........................................................ 41
2.2.3. Los seis principios filosóficos del six sigma ................................ 42
2.2.3.1. Primer principio: Enfoque al cliente externo e interno… . 42
2.2.3.2. Segundo principio: Análisis sujeto a la información
veraz y oportuna ............................................................. 42
2.2.3.3. Tercer principio: Enfoque basado en procesos .............. 43
2.2.3.4. Cuarto principio: Actitud preventiva ................................ 43
2.2.3.5. Quinto principio: Trabajo en equipo ................................ 43
2.2.3.6. Sexto principio: Mejoramiento continuo .......................... 43
2.2.4. Evaluación de la medida de desempeño .................................... 43
2.2.5. Método de resolución de problemas ........................................... 45
2.2.5.1. Enfocarse al cliente ........................................................ 46
2.2.5.2. Verificar la causa raíz .................................................... 46
2.2.5.3. Gestionar los riesgos ...................................................... 46
2.2.5.4. Medir los resultados ....................................................... 46
2.2.5.5. Sostener el cambio ......................................................... 46
2.2.6. Las fases del DMAMC ................................................................ 46
2.2.7. Herramientas de mejora de procesos del six sigma ................... 50
2.2.8. Equipo de mejoramiento continuo ............................................... 53
ix
2.2.8.1. Identificación y selección de proyectos .......................... 53
2.2.8.2. Formación de los equipos de mejoramiento ................... 54
2.2.8.3. Desarrollo del plan de mejoramiento .............................. 54
2.2.8.4. Capacitación de los miembros del equipo ...................... 54
2.2.8.5. Proceso de Ejecución del DMAMC (Definir Medir
Análisis Mejorar Controlar) ............................................. 55
2.2.8.6. Traspaso de la solución .................................................. 55
2.2.9. La estructura humana de Six Sigma ........................................... 55
2.2.9.1. Altos Directivos (Champions) ......................................... 55
2.2.9.2. Maestros o Cinta Negra (Master Black Belts) ................. 55
2.2.9.3. Cintas Negras (Black Belts ............................................. 56
2.2.9.4. Cintas Verdes (Green Belts) ........................................... 56
2.2.9.5. Líder de implementación o chief Exacutive Officer
CEO................................................................................ 56
2.2.10. Estrategia de implementación del Six Sigma…………………… 57
2.2.10.1. Decisión del cambio ..................................................... 57
2.2.10.2. Despliegue de objetivos ............................................... 59
2.2.10.3. Desarrollo del proyecto ................................................ 60
2.2.10.4. Evaluación de beneficios .............................................. 60
2.2.11. Descripción de equipos disponibles para la mejora…… ........... 62
2.3. Marco conceptual .................................................................................. 77
2.3.1. Definiciones conceptuales .......................................................... 77
2.3.2. Definiciones operacionales ......................................................... 81
2.4. Modelo teórico ....................................................................................... 81
2.5. Hipótesis ................................................................................................ 82
2.5.1. Hipótesis general ........................................................................ 82
2.5.2. Hipótesis específicas .................................................................. 82
CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de investigación ............................................................................. 83
3.2. Nivel de investigación ............................................................................ 83
3.3. Población y muestra (unidad experimental)........................................... 84
3.4. Diseño de la investigación ..................................................................... 85
x
3.5. Operacionalización de variables ............................................................ 85
CAPÍTULO V: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Lugar De Ejecución ............................................................................... 88
4.2. Ubicación Geográfica ............................................................................ 89
4.3. Procedimiento o Metodología ................................................................ 95
4.4. Resultados de la investigación .............................................................. 103
4.5. Primera fase de definición ..................................................................... 103
4.5.1. Actividad 1. Situación actual: Requisitos determinantes
del cliente interno. ....................................................................... 104
4.5.2. Actividad 2: Identificar la oportunidad comercial ......................... 105
4.5.3. Actividad 3: Matriz de amenazas y oportunidades ...................... 106
4.5.4. Actividad 4:Representar los Procesos ........................................ 114
4.5.5. Actividad 5: Identificar ganancias rápidas ................................... 124
4.6. Segunda fase de medición .................................................................... 126
4.6.1. Actividad 1: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.
.................................................................................................... 126
4.6.2. Actividad 2: Desarrollar el plan de medición y recopilar datos. ... 127
4.6.3. Actividad3: Representar y analizar datos .................................... 128
4.6.4. Actividad 4: Graficas de control .................................................. 131
CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

5.1. Actividad 5: Determinar el rendimiento Sigma ....................................... 135
5.2. Actividad 6: Análisis de la capacidad del proceso ................................. 139
5.3. Actividad 7: Recopilar otros datos de rendimiento de referencia ........... 144
5.4. Tercera fase de análisis ......................................................................... 145
5.4.1. Actividad 1: Diagrama de Pareto ................................................ 145
5.4.2. Actividad 2: Histogramas por tipo de proceso ............................. 146
5.4.3. Actividad 3: Enunciado del problema y diagrama de
Causa Efecto .............................................................................. 150
5.4.4. Actividad 4: Diagrama de dispersión ........................................... 154
5.4.5. Actividad 5: Matriz Causa – Efecto ............................................. 157
5.4.6. Actividad 6: Análisis de Modalidades y efectos de falla .............. 160
xi
5.4.7. Actividad 7: Modelos estadísticos ............................................... 163
5.4.8. Prueba de la Hipótesis ............................................................... 165
5.5. Cuarta fase de mejoramiento................................................................. 168
5.5.1. Actividad 1: Problemas encontrados ........................................... 169
5.5.2. Actividad 2: Generar Ideas de mejora y diagrama
de afinidad .................................................................................. 169
5.5.3. Actividad 3: Matriz de evaluación (matriz de Pugh) .................... 171
5.5.4. Actividad 4: Implementar los cambios ......................................... 172
5.5.5. Actividad 5: Comunicación interna .............................................. 173
5.5.6. Actividad 6: Para que el cambio tenga éxito ............................... 173
5.6. Quinta fase de control............................................................................ 175
5.6.1. Actividad 1: Desarrollar procedimientos ...................................... 176
5.6.2. Actividad 2: Sistema de control de procesos .............................. 182
5.6.3. Actividad 3: Procedimiento para el control de los procesos ........ 182
5.6.4. Actividad 4: Elaboración del cuadro de mando para el área
de mantenimiento ....................................................................... 185
CAPÍTULO VI: INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

6.1. Interpretación de los resultados ............................................................. 187
6.2. Comparación de los resultados ............................................................. 187
6.3. Evaluación de los resultados ................................................................. 188
6.4. Consecuencias teóricas ......................................................................... 188
6.5. Aplicaciones prácticas ........................................................................... 188
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 : Caja negra de gestión del mantenimiento mediante Six

Sigma para la optimización de la productividad de las
maquinarias y equipos diversos dela Empresa REMAP
S.A.C-Lima.............................................................................. 8
Figura 2.1 : Concepto de mantenimiento ................................................... 33
Figura 2.2 : Objetivos del mantenimiento. .................................................. 33
Figura 2.3 : Tipos de mantenimiento .......................................................... 34
Figura 2.4 : Mantenimiento correctivo ........................................................ 34
Figura 2.5 : Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo ............. 35
Figura 2.6 : Mantenimiento preventivo ....................................................... 36
Figura 2.7 : Ventajas del mantenimiento preventivo .................................. 36
Figura 2.8 : Tipos de mantenimientos preventivos ..................................... 37
Figura 2.9 : Mantenimiento modificativo ..................................................... 38
Figura 2.10 : Costos de mantenimiento ....................................................... 39
Figura 2.11 : Costo integral de mantenimiento ............................................. 40
Figura 2.12 : Maneras de concebir Six Sigma.............................................. 42
Figura 2.13 : Estrategia de implementación ................................................. 57
Figura 2.14: Caja blanca de gestión del mantenimiento mediante Six
Sigma para la optimización de la productividad de los
equipos de la empresa REMAP S.A.C-Lima ........................... 81
Figura 4.1 : Trabajos que realiza el área de mantenimiento ...................... 115
Figura 4.2 : Diagrama de flujo proceso de atención en los talleres.
(1 de 2) .................................................................................... 116
Figura 4.3 : Diagrama de flujo proceso de atención en los talleres.
(2 de 2) .................................................................................... 117
Figura 4.4 : Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo
programado. (1 de 2) .............................................................. 118
programado. (2 de 2) .............................................................. 119
emergencia. (1 de 2) ............................................................... 120
emergencia. (2 de 2) ............................................................... 121
Figura 4.8 : Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo.
(1 de 2) .................................................................................... 122
Figura 4.9: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo.
(2 de 2) ...................................................................................... 123
Figura 4.10 : de flujo del proceso de solicitud de repuesto (1 de 2) ............. 124
Figura 4.11 : Diagrama de flujo proceso de solicitud de repuestos
(2 de 2) ..................................................................................... 125
xiii
Figura 4.12 : Morosidad de órdenes de trabajo............................................ 129
Figura 4.13 : Morosidad menor a 15 días de órdenes de trabajo ................. 129
Figura 4.14 : Morosidad entre 15 y 30 días de órdenes de trabajo .............. 130
Figura 4.15 : Morosidad mayor a 30 días de órdenes de trabajo ................. 130
Figura 4.16: Grafica de valores medios y amplitudes medios del
proceso del área de mantenimiento ........................................ 131
Figura 4.17: Grafica de Valores medios y amplitud de rangos ..................... 132
Figura 5.1 : Capacidad del proceso del área de mantenimiento ................ 139
Figura 5.2 : Capacidad del proceso del tiempo entre la recepción y la
ejecución del trabajo ............................................................... 140
Figura 5.3 : Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/
evaluación (antes de la compra del repuesto)......................... 141
Figura 5.4 : Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/
evaluación y reparación (sin la compra del repuesto) ............. 142
Figura 5.5 : Capacidad del proceso del tiempo de atención de solicitud
de compra de repuestos ......................................................... 143
Figura 5.6 : Capacidad del proceso del tiempo de reparación (después
de la compra del repuesto)...................................................... 144
Figura 5.7 : Proceso del área de mantenimiento ........................................ 145
Figura 5.8 : Pareto por tipo de atención de mantenimiento ........................ 146
Figura 5.9 : Gráfica de intervalos de tolerancia para tiempo entre la
recepción y la ejecución del trabajo ........................................ 147
Figura 5.10 : Gráfica de intervalos de tolerancia para tiempo de
desarmado y evaluación antes de la compra del repuestos ... 148
Figura 5.11 : Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
desarmado y reparación ......................................................... 148
Figura 5.12 : Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
reparación después de las compras de repuestos .................. 149
Figura 5.13: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
atención de solicitud de compras de repuestos. ..................... 149
Figura 5.14 : Espina de pescado general ..................................................... 150
Figura 5.15 : Retrasos de solicitud de compra de repuestos ....................... 151
Figura 5.16 : Información técnica no apoya a las actividades de
mantenimiento......................................................................... 151
Figura 5.17 : Falta coordinación área de mantenimiento y cliente interno ... 152
Figura 5.18 : Supervisar las actividades de mantenimiento ......................... 152
Figura 5.19 : Pocos mantenimientos preventivos ......................................... 153
Figura 5.20 : Demasiados mantenimientos correctivos ................................ 153
Figura 5.21 : Grafica de dispersión de tiempo de atención de solicitud de
xiv
compras de repuestos. ............................................................ 155
Figura 5.22 : Grafica de dispersión de tiempo entre la recepción y la
ejecución del trabajo. .............................................................. 155
Figura 5.23 : Grafica de dispersión de tiempo de desarmado evaluación
antes de la compra del repuesto ............................................. 156
Figura 5.24 : Grafica de dispersión de tiempo de desarmado evaluación
y reparación sin la compra del repuesto ................................. 156
Figura 5.25 : Grafica de dispersión de tiempo de reparación después de
la compra del repuesto ............................................................ 157
Figura 5.26 : Proceso de mantenimiento...................................................... 158
Figura 5.27 : Regresión tiempo total vs. Número de solicitudes .................. 164
Figura 5.28 : Diagrama de afinidades .......................................................... 170
Figura 5.29 : Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo ................ 176
Figura 5.30 : Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo de
Emergencia ............................................................................. 177
Figura 5.31 : Nuevo procedimiento de mantenimiento preventivo ............... 178
Figura 5.32 : Nuevo procedimiento de toma de muestras ............................ 179
Figura 5.33 : Nuevo procedimiento de toma de muestras ............................ 180
Figura 5.34 : Nuevo procedimiento de compras para mantenimiento .......... 181
Figura 5.35 : Checklist control de procesos de mantenimiento .................... 183
Figura 5.36 : Procedimiento Control de procesos de mantenimiento ........... 184
Figura 5.37 : Mapa estratégico del área de mantenimiento ......................... 185
xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 : Fases del DMAMC (1 de 3) ..................................................... 47

Tabla 2.2 : Herramientas aplicadas al Six Sigma ...................................... 50
Tabla 2.3 : Comparación de calidad. ........................................................ 61
Tabla 3.1 : Operacionalización de la variable dependiente ....................... 86
Tabla 3.2 : Operacionalización de la variable Independiente .................... 86
Tabla 4.1 : Oportunidad Comercial ........................................................... 106
Tabla 4.2 : Tiempo de atención en el área de mantenimiento .................. 131
Tabla 5.1 : Conversión de Six Sigma (ver tabla completa anexo 2) .......... 136
Tabla 5.2 : Nivel Sigma tiempo total ......................................................... 136
Tabla 5.3 : Nivel Sigma sin incluir compra de repuestos........................... 137
Tabla 5.4 : Nivel Sigma Tabla ................................................................... 138
Tabla 5.5 : Nivel Sigma ............................................................................. 138
Tabla 5.6 : Nivel de dificultad de compras de repuestos ........................... 154
Tabla 5.7 : Matriz causa– efecto – mantenimiento .................................... 159
Tabla 5.8 : Resumen matriz causa-efecto mantenimiento ........................ 160
Tabla 5.9 : Matriz FMEA mantenimiento (1 de 2) ...................................... 161
Tabla 5.10 : Matriz FMEA Mantenimiento (2 de 2) ...................................... 162
Tabla 5.11 : Problemas encontrados .......................................................... 163
Tabla 5.12 : Problemas encontrados .......................................................... 169
Tabla 5.13 : matriz de evaluación (PUGH).................................................. 171
Tabla 5.14 : Diagrama de Gantt .................................................................. 172
Tabla 5.15 : Comunicación interna a los clientes internos .......................... 173
Tabla 5.16 : Factores principales para que el cambio tenga éxito
(1 de 3) .................................................................................... 173
(2 de 3) .................................................................................... 174
(3 de 3) .................................................................................... 175
Tabla 5.19 : Cuadro de mando Integral relacionado con el mapa
Estratégico .............................................................................. 186
Tabla 6:1 : Comparación gestión del mantenimiento mediante
Six Sigma ................................................................................ 187
xvi
INTRODUCCIÓN
La presente tesis trata sobre cómo optimizar la productividad de las maquinarias
y los equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. Lima. Efectuando un diseño
de gestión del mantenimiento mediante Six Sigma; la mejora de procesos es de
suma importancia para todas las empresas productivas, tomando como
alternativa de primer orden a los servicios de entidades especializadas en este
aspecto tal como las consultoras las cuales en la mayoría de los casos dentro
del área de mantenimiento instalan o forman sus áreas de procesos.
Para realizar el proceso de optimización por parte del personal se le torna algo
completo, por lo que como primera acción efectiva deben tener la experiencia
necesaria o el asesoramiento de personal experto, por lo que será necesario que
los profesionales que intervengan tengan y conozcan una base teórica bien
fundamentada, para poder usarla y aplicar en la aplicación de la metodología
que se quiere aplicar. Esta metodología del Six Sigma que busca la satisfacción
del cliente interno y externo.
Al aplicar esta metodología se utiliza diferentes herramientas que ayudan a la
gestión del mantenimiento a obtener resultados positivos, al ser aplicados en
forma oportuna. Una de las virtudes de esta metodología Six Sigma trata de dar
solución a los problemas ocultos, los cuales ocasionan no nos damos cuenta,
los cuales llegan a ser el 80% de nuestros problemas.
Se ha buscado aplicar la herramienta en el área de mantenimiento que provee
servicios a clientes externos, teniendo en consideración que en toda empresa el
área de mantenimiento puede ser objeto de una exigente voz del cliente interno
xvii
ya que está en juego la operatividad de cualquier empresa. La presente tesis
está constituida por los siguientes capítulos:
En el CAPITULO 1. Se desarrolla el planeamiento del estudio, describiendo el
título, tema de investigación, planteamiento del problema, formulación del
problema, objetivos de la investigación, justificación, alcances y limitaciones.
En el CAPÍTULO 2. Se desarrolla los antecedentes, marco teórico, el significado
de Six Sigma, los seis principios de Six Sigma, determinar el nivel Sigma, método
de resolución de problemas, herramientas de mejora de procesos del Six Sigma,
equipo de mejora Six Sigma, estrategia de implantación del Six Sigma, marco
conceptual, definiciones conceptuales, definiciones operacionales, modelo
teórico, hipótesis, hipótesis general, hipótesis específicas.
En el CAPÍTULO 3. Se desarrolla materiales y métodos, tipo de investigación,
nivel de investigación, población y muestra (unidad experimental), diseño de
investigación, operacionalización de variables.
En el CAPÍTULO 4.Sepresenta los resultados y discusiones de los resultados de
la investigación., Actividad1: situación actual: requisitos determinantes del
cliente interno.Actividad 2: identificar la oportunidad comercial. Actividad 3:
matriz de amenazas y oportunidades. Actividad 4: representar los procesos.
Actividad 5: identificar ganancias rápidas. Actividad 6: proceso de solicitud de
repuesto. Actividad 7: metodología usada para registrar la información, segunda
fase de medición.Actividad 1: identificar indicadores de entrada, proceso y
salida.Actividad 2: desarrollar el plan de medición y recopilar datos. Actividad 3:
representar y analizar datos. Actividad 5: determinar el rendimiento Sigma.
Actividad 6: análisis de la capacidad del proceso.Actividad 7: recopilar otros
xviii
datos de rendimiento de referencia, tercera fase de análisis. Actividad 1:
diagrama de Pareto. Actividad 2: histogramas por tipo de proceso. Actividad 3:
enunciado del problema y diagrama de causa efecto. Actividad 4: diagrama de
dispersión. Actividad 5: matriz causa – efecto. Actividad 6: análisis de
modalidades y efectos de falla. Actividad 7: modelos estadísticos, cuarta fase de
mejoramiento. Actividad 1: problemas encontrados. Actividad 2: generar ideas
de mejora y diagrama de afinidad. Actividad 3: matriz de evaluación (matriz de
Pugh).Actividad 4: implementar los cambios. Actividad 5: comunicación Interna.
Actividad 6: para que el cambio tenga éxito.Actividad1: desarrollar
procedimientos.Actividad 2: sistema de control de procesos. Actividad 3:
procedimiento para el control de los procesos. Actividad 4: elaboración de un
tablero de mando para el área de mantenimiento.
En el CAPÍTULO 5. Se desarrolla la presentación de los resultados, comparación
de los resultados, evaluación de los resultados, consecuencias teóricas,
aplicaciones prácticas.
Finalmente doy a conocer las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y
anexos utilizados como referencia.
El autor
xix
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN
El trabajo de investigación está orientado a evaluar el grado de
satisfacción con los clientes, la disminución de los gastos de la
Empresa REMAP S.A.C. LIMA productos de las fallas de los equipos
de manera que se puede formular un adecuado proceso de gestión del
mantenimiento basado en Six Sigma para poder optimizar la
productividad de las maquinarias y equipos diversos y proporcionar
calidad en el proceso de las reparaciones mediante la evaluación de la
medida del desempeño, para finalmente determinar u obtener los
defectos por millón de oportunidades (DPMO) por lo que se aplicará el
Six Sigma como un método de gestión de calidad combinando con
herramientas estadísticas cuyo propósito es medir el nivel de
desempeño de un proceso mediante decisión acertados, logrando de
esta manera que la organización comprenderá las necesidades de sus
clientes. Es aquí donde la presente tesis espera aportar diferentes
1
métodos de aplicación de una herramienta tan conocida el día de hoy
como Six Sigma.
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Muchas empresas deciden implantar los comúnmente llamados
programas de Mejora Continua. En el maro de estos programas una de
las actividades que suele considerarse o introducirse es la resolución
de problemas mediante equipos de mejora. ¿Por qué en la mayoría de
los casos que conozco las empresas no consiguen que el trabajo de
estos tenga continuidad en el tiempo?, ¿Será porque los equipos no
logran los resultados esperados?, ¿Será porque el método utilizado no
ha sido el correcto?.
Preguntas de este tipo que han resaltado con relativa frecuencia a lo
largo de mi vida laboral en los últimos 20 años como docente
universitario. Durante este tiempo he estado muy a menudo implicado
en el lanzamiento de “equipos de mejora” tanto en la universidad y las
empresas en la que he trabajado.
La primera vez que vi al Dr. Joseph Juran (2012) explicar “EL MÉTODO
SIX SIGMA” a través de sus famosos, históricos entrañables y por
supuestos vigentes videos, reconozco que quede fascinado y decidí
que intentaría enfocar mi carrera de modo que podría profundizar en
aquello.
En aquel momento hacia poco que había acabado mi segunda maestría
en GERENCIA DEL MANTENIMIENTO. Me supuse que el mensaje de
Juran debería haberme resultado familiar, al fin y al cabo la Ingeniería
2
del Mantenimiento es una ciencia. Pero no fue así. Probablemente
durante la carrera nunca estuve “realmente investigando”, sino
solamente estudiando. No recuerdo haber recibido ninguna explicación
explícita del Método Científica durante la carrera, ni haber sido nunca
puesto en una situación tal que me exigiera “descubrir” la respuesta a
algún problema real.
Quizás por ello lo aprendido no me resultaba en general útil en las
situaciones reales con que nos encontramos en las empresas, cuando
alguien no va bien, nadie sabe realmente porqué. Pero hay que hacer
algo al respecto.
Juran no quería demostrarme ninguna ley particular, al contrario me
decía que iba a ayudarme a resolver cualquier problema.
Posteriormente fui descubriendo que, además de Luran, había multitud
de Gurus, cada uno con “su método” para conseguir lo mismo, resolver
cualquier tipo de problema. La pregunta es obvia ¿Cuál es el mejor
método? La respuesta que he encontrado es que, a parte de los que no
son en realidad un método, sino conjuntos de buenas recomendaciones
comportamentales los equivalentes son equivalentes en lo esencial.
Si todos los métodos son equivalentes en lo esencial la pregunta clave
no esa (¿Cuál es el mejor método?). Sino otra, que podemos expresar
del siguiente modo ¿Cómo es que siendo “los métodos” tan racionales
y tan basados en el sentido común, su utilización es tan difícil de
implantar y de mantener a lo largo del tiempo en las empresas. Es así
que me prometí decidir para el desarrollo de mi trabajo de investigación
3
utilizar el Método SIX SIGMA APLICADO A GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS
MAQUINARIAS Y EQUIPOS DIVERSOS EN LA EMPRESA REMAP
S.A.C. – Lima, así en forma suscinta, después de haber realizado esta
descripción problemática, creo que he comprendido algunos de los
mecanismos y factores que influyen en la continuidad y los resultados
que alcanzan los equipos de mejora, creo también que he comprendido
que a pesar de ellos, no existen medidas que permitan asegurar (en el
sentido estricto del 100%) el éxito de este tipo de actividades. Lo
máximo que podemos lograr es “haciendo lo correcto” es “aumentar las
probabilidades de éxito” pero nunca asegurarlo.
Es así que de tal manera se pudo deducir que en la Empresa REMAP
S.A.C. – Lima las devoluciones por parte de los clientes externos se
encontraron en el periodo de Enero – Junio del 2011 en 27
devoluciones mientras que para el año 2012 en el mismo tiempo se
obtuvieron 70, la mayoría de ellos generados por fallas en los equipos
y maquinarias del Departamento de Mantenimiento de la Empresas en
mención líneas arriba.
Se tomó una muestra de 400 órdenes de trabajo de un universo de
49,997 órdenes de trabajo que se encuentran en el área de
mantenimiento inicialmente se encarga de las siguientes actividades.
 63% de trabajos pendientes que corresponden a:
 Compra de un bien: la adquisición de artículos como escaleras
de uso común, fajas, eslingas, cadenas, alicates, dados,
4
candados, cuchillas, accesorios, linternas, etc.
 Fabricación de herramientas “hechizas” (las cuales no
necesariamente son copia de una original), utillajes, canastillas,
sachas, etc.
 4% de trabajos pendientes que corresponden a:
 Servicios generales: pintado de áreas, bahías o edificios,
separación de sillas o libreros, instalación de vidrios en gabinetes,
separación de instalaciones eléctricas que no van de uso
industrial (fluorescentes, toma corrientes de oficinas).
 Informática: impresiones en Bahías de trabajo.
 33% de trabajos pendiente que corresponden a:
 Mantenimiento de maquinarias (propiamente dicha): Reparación
de bancos de pruebas, revisión y reparación de líneas de aire,
cambios de solventes en equipos, instalaciones de máquinas
nuevas.
 Mantenimiento de herramientas: Pistolas neumáticos, equipos de
soldadura, carretillas hidráulicas.
 Coordinador de calibración de herramientas: vernier,
taquímetros, relojes comparadores, hipsómetros.
 Eslingas, cadenas: cambios de seguros, por lo tanto se puede
apreciar que el área de mantenimiento inicial no tiene una función
específica determinada ya que se encarga de proveer servicios
compras a los principales talleres que atiende.
De esta descripción rápida queda la pregunta ¿y dónde queda el
mantenimiento preventivo?
5
Según la teoría se sabe que el Six Sigma no busca mejorar y controlar
problemas visibles o notorios, el Six Sigma busca problemas que no se
hayan detectado, posibles causas que nosotros no estemos tomando
en consideración y que afectan nuestro proceso considerablemente.
Una nueva política dentro de la organización es que se invierte en
calidad, el cliente comenzará a confiar en el producto de la
organización.
La restricción que se tiene es que no se puede cambiar ninguna de las
características del hangtag, dado que estos son establecidos por el
cliente.
Existe fallas en el área de mantenimiento en la empresa Maquinaria
Pesada objeto de estudio ya que hay varios valores fuera de los límites
de especificación exigidos por el cliente.
 En la mesa se incrementaron las declaraciones por parte del
cliente.
 En el periodo Enero–Junio 2011 se obtuvieron 27 devoluciones
recibidas que el año 2012 en el mismo periodos e obtuvieron 70,
la mayoría de ellos generados por fallas en los equipos y
maquinarias del departamento de mantenimiento de la empresa
REMAP S.A.C. Lima. entre las maquinarias y equipos diversos
se utilizan en la empresa están:
 El banco de prueba de trasmisiones
 Calibrador de instrumentos de medición de longitud
 Vernier, llaves de torque
6
 Escaleras, fajas, eslingas, alicate, dados.
 Así mismo se fabrican herramientas hechizas utillajes,
canastillas, racks.
 Llaves de torque o manómetros.
 El tipo de mantenimiento que se realiza son: Mantenimiento
predictivo y correctivo.
 Los tipos de falla que se han identificado en el área de
mantenimiento son:
 No existe coordinación en mantenimiento que nuestro cliente
interno.
 Se realiza actividades que no son de mantenimiento se realiza
demasiado mantenimientos correctivos.
 El área de trabajo de personal, las herramientas no son las
adecuadas.
 La información técnica no apoya las labores de mantenimiento.
 El área de logística no brindan apoyo necesario para las
actividades de mantenimiento para lo cual desarrollando cada
una de sus causas (fallas) principales construiremos el diagrama
de causa efecto o ISHIKAWA.
 La detección de defectos por parte del cliente ha causado,
además de quejas reclamos que en general insatisfacción,
gastos adicionales en aditivos o insumos que mejora la
maquinaria, en incineración de productos rechazado por
problema de calidad.
 El cálculo de este costo para el año 2011 ascendió los $ 50.000
7
datos proporcionados por la jefatura de contabilidad de la
empresa.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Máquinas con fallas Optimización
Insatisfacción del cliente de la productividad
Recursos de las maquinarias
Gastos adicionales y equipos diversos
Figura 1.1: Caja negra de gestión del mantenimiento mediante Six Sigma para la
optimización de la productividad de las maquinarias y equipos diversos dela Empresa
REMAP S.A.C-Lima.
Fuente: Jefatura de contabilidad empresa REMAP S.A.C-Lima
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1. Problema general
¿Qué efecto producirá aplicar la gestión del mantenimiento
mediante Six Sigma para la optimización de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos de la Empresa REMAP
S.A.C.-Lima?
1.3.2. Problemas específicos
 ¿Cómo la capacitación en Mantenimiento Preventivo
estimula al personal del Área de Mantenimiento?
 ¿Cómo el Six Sigma optimiza la calidad de los procesos en
8
el Área de Mantenimiento?
 ¿Cómo el Six Sigma impulsará las buenas prácticas en el
personal técnico mecánico en el área de Mantenimiento?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo general
Determinar como la aplicación de la gestión del mantenimiento
mediante Six Sigma optimizará la productividad de las
maquinarias y equipos diversos dela Empresa REMAP S.A.C.-
Lima
1.4.2. Objetivos específicos
 Identificar los nuevos procesos de control que se establecen
en el Área de mantenimiento, permitiendo información de
mejor calidad a la Gerencia.
 Identificar el Impacto de la Capacitación en el Mantenimiento
Preventivo al personal del Área de Mantenimiento.
 Impulsar las buenas prácticas a partir de los problemas
internos identificados con el Six Sigma.
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. Hipótesis General
Si aplicamos la gestión del mantenimiento mediante Six
Sigma entonces se podrá lograr la optimización de la
productividad de las maquinarias y equipos diversos de la
empresa REMAP S.A.C-Lima.
9
1.5.2. Hipótesis Específica
Con la capacitación en el mantenimiento preventivo
aumentará la calidad del personal del área de mantenimiento
de la empresa.
El Six Sigma ayudará a satisfacer los problemas internos del
Área de Mantenimiento.
El Six Sigma impulsará las nuevas prácticas a partir del
reconocimiento de los problemas internos.
1.6. JUSTIFICACIÓN
a) Justificación metodológica, técnica y práctica
Six Sigma se desarrolló en la década de los 80`s en los Estados
Unidos de América desde entonces en la literatura se encuentran
diversos casos de aplicación exitosa (Pande, P,S, Newman, 2000 p.
243)
El éxito de Six Sigma reside en el impacto positivo que tiene en la
rentabilidad de las organizaciones, a través de mejorar el
rendimiento de los procesos y aumentar la satisfacción de los
clientes (Iwaarden J.V. Wiede, 2008 p. 345)
Six Sigma implica tomar una posición activa ante el cambio, adoptar
un nuevo “estado mental” donde se cuestione la forma en que se
han estado administrando los procesos. Bajo esta consideración los
métodos estadísticos se aplican para sustentar la toma de
decisiones.
10
La hipótesis sobre los que se fundamenta la operación y mejora de
los procesos de negocio, deben ser sustentados con datos (Pyzdok,
T, 2003)
Entonces las decisiones se basan también en la razón y no sólo en
la intuición o las creencias. Six Sigma es aplicar un método de
investigación e innovación para los procesos que agregan el valor
para el cliente. La clave es identificar el significado del valor para el
cliente y desarrollar proyectos que permitan aumentar la percepción
de este. Además los proyectos deben apoyar la posición estratégica
de la empresa. Solo así el Six Sigma se convierte en una plataforma
que contribuya mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones
(Porter 2002 p.209).
Diversas empresas han utilizado Six Sigma como un modelo
estratégico de gestión, otras como una estructura de trabajo para la
eliminación de la variación de procesos y otros únicamente como
una herramienta para resolver problemas (Mousa K y Sajit 2010
p.89)
Six Sigma tiene tres niveles de implantación (madurez) en una
organización, el primer nivel es el operativo, el segundo es el táctico
y el último es el estratégico-cultural (Furitaime C.W.2011 p.263)
El presente proyecto se desarrolló en el nivel de implantación
operativo, se eligió un proceso y se aplicó la metodología DMANC
(Acrónimo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
La metodología y propósito de Six Sigma es identificar, reducir y
11
eliminar defectos de un proceso, las cuales son causa de
inconformidades para los clientes y afectan la rentabilidad de las
organizaciones. Las etapas del Six Sigma son las siguientes:
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Buscando una solución acertada para la situación que se está
generando en el Área de Mantenimiento de la Empresa REMAP
S.A.C-Lima se ha optado por utilizar la metodología que permita
optimizar esta metodología es Six Sigma. Los beneficios que se
obtendrán son altos, ya que garantizarán la eliminación de
desperdicios (fallas) tiempos improductivos y alcanzar la
productividad.
Además de las ventajas mencionadas, la optimización persigue el
perfeccionamiento en el área de mantenimiento, permitiendo que se
pueda extender a otras áreas de la empresa alcanzando un
perfeccionamiento global.
Con la herramienta Six Sigma se pretende optimizar la productividad
de las maquinarias y equipos diversos de la empresa REMAP.
S.A.C-Lima y reduciendo los procesos que son productos de
inconformidades de los clientes internos. Esto se puede lograr
mediante el desarrollo de los pasos del ciclo DMAMC y utilizando
Diagramas estadísticos.
Por las razones antes mencionadas anteriormente se piensa en Six
Sigma como un método eficaz a la hora de reducir defectos, errores,
costos, mejorar la calidad pero sobre todo aumentar la satisfacción
12
de los clientes tanto internos como externos aumentando la
confianza en la empresa.
b) Importancia del tema de investigación
La importancia que tiene el proyecto de investigación es proponer
mejorar así como los controles que deban de llevarse en el área de
mantenimiento de la empresa. Es aquí donde se ve el compromiso
de la Gerencia y la Jefatura del área con el proyecto ya que de ellos
dependerán que las mejoras y el control caminen y den paso a la
optimización del proceso productivo.
Se espera que todo profesional del área de mantenimiento pueda
tener una referencia dinámica, sencilla respecto a la aplicación de
esta herramienta (Six Sigma), para proveer servicios a los clientes,
teniendo en consideración que en toda empresa el área de
mantenimiento puede ser objeto de una existente voz del cliente ya
que está en juego la operatividad de cualquier empresa.
1.7. ALCANCES Y LIMITACIONES
Six Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de
gestión, por lo tanto es una forma más inteligente de dirigir un negocio
o un área de mantenimiento donde se pone primero al cliente y usa
datos para impulsar mejores resultados.
Los esfuerzos de Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo del ciclo.
13
 Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputación de empresa de excelencia.
14
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
 Eudora Boris y Sánchez Alejandro en el año 2010 presentaron la
tesis doctoral titulada “Aplicabilidad del Seis Sigma al Proceso de
Desarrollo del Software” Universidad de Medellín – Colombia.
El estudio se refiere a los temas relacionados a la calidad del
software, el cual amerita que se les ponga mayor atención, tanto en
el ámbito académico, como en las empresas. Lo cual servirá para
implementar la iniciativa a conseguir una certificación de calidad no
es válida, si no se comienza por comprometer al personal apreciar
una cultura de calidad, la certificación no es un fin sino una
consecuencia.
La aplicación de Seis Sigma en el proceso de desarrollo de software
puede ayudar significativamente para que la empresa se encuentre
preparada para obtener una certificación específica de software,
15
como puede ser CMMI”.
La siguiente etapa es realizar una investigación sobre las
condiciones actuales de las empresas de desarrollo de software y de
las Unidades de Informática en el sector público, en coordinación con
AESOFT y la Subsecretaría de Informática de la Presidencia de la
República, con el propósito de evaluar el grado de madurez del
proceso de desarrollo de software en nuestro medio. Los datos que
se obtengan de esta investigación serán analizados y se procederá
a modificar o replantear la propuesta de la aplicación del Six Sigma
en el proceso de desarrollo de software, del presente trabajo.
Finalmente los graduandos formularán una guía que oriente al
personal informático, de una manera amigable la forma en que se
debe aplicar Six Sigma en sus ambientes de desarrollo de software.
Este trabajo será un aporte para la industria del software en nuestro
país y su impacto dependerá del compromiso de los gerentes y
directores de las unidades informáticas para aplicar las sugerencias.
 Aguirre Alvarado, Ana María presentó y sustentó el año 2010 en la
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industriales la tesis
doctoral titulada “Aplicación de la Metodología Six Sigma para
mejorar la capacidad de proceso de la variable nivelación vertical en
la aplicación de pintura (fondos) de una ensambladora de vehículos”
para obtener el grado de doctor en ingeniería industrial.
De cuyo trabajo de investigación se deduce la siguiente conclusión
16
final: se logró mejorar el indicar de proceso de la nivelación vertical
de fondo aplicado en la ensambladora objeto de estudio a 80%,
pasando de un CPM de 0.52 a 0.94 aplicando el ciclo DMAIC de la
metodología Seis Sigma. Se tiene una certeza al 95% de que le
mejora es significante.
 Cuevas Aguilar, Víctor Hugo año 2008quien sustentó la tesis
doctoral titulada: “Implementación de la metodología Six Sigma, en
los procesos de producción y propuesta de un programa de
mantenimiento autónomo en la empresa Niasa” para obtener el
Grado de Doctor. Universidad de San Carlos Guatemala.
final: La mejora continua a los procesos de producción se puede
realizar implementando la metodología six sigma, para obtener la
disminución de defectos de producción el desarrollo de un programa
de mantenimiento autónomo para aumentar la productividad de la
maquinaria.
La satisfacción del cliente sobre su percepción del producto servicio,
es posible determinarla y medirla a través del desarrollo de una
muestra.
El aumento de la satisfacción del cliente se realiza a través de la
minimización de los defectos de producción y del control de los
factores críticos de calidad.
Asimismo se puede manifestar como contribución de mejora, a
través del desarrollo de las actividades de un programa de
17
mantenimiento autónomo por parte de los operarios, es posible
aumentar la productividad de los equipos, maquinarias, reduciendo
tiempos improductivos, ineficacias y desperdicios de producción.
 Villón Ramírez, Zully Annabell y Zambrano Paladinos, José
Arquímedes en el año del 2009, presentaron y sustentaron la tesis
doctoral titulado: “Uso de la metodología lean six sigma para el
mejoramiento de la compilación de carpetas de especificaciones
técnicas de la elaboración de tuberías en una industria dedicada a la
elaboración de productos metal mecánica situadas en la ciudad de
Guayaquil”. Universidad del Litoral de Guayaquil-Ecuador
final de parte “La capacidad del proceso (cp), que ya fue analizada,
sufrió un adelanto, pasando de cp. 0.07 a cp 0.27 dejando una
brecha abierta que necesariamente deberá ser cubierta por mejoras
para así alcanzar la meta cp de 33.
Es vital para el proceso six sigma la reducción de la variabilidad, la
desviación estándar, se redujo de 1.04 a 0.51 mostrando un proceso
más estable. Se logró un ahorro mensual de $ 3200, este ahorro
justifica de manera muy superior a la inversión que se realizó para
poner en marcha el proyecto.
 Vega Velasco el año 2010 presentó y sustento la tesis doctoral
titulado: “Propuesta de mejora continua aplicando la metodología
seis sigma para el área de diseño de la empresa CONTERSA en el
mercado de la tecnología de la automatización y seguridad”. Instituto
18
Politécnico Nacional México D.F.
Del trabajo materia de investigación se pudo llegar a la conclusión y
aportes siguientes:
En la industria de los servicios de automatización y seguridad de
inmuebles es de gran importancia contar con procedimientos de
trabajos estandarizados y con gran enfoque al cliente o usuario final
según se da el caso, esta visión es fundamental para hacer la
diferencia en un mercado tan competitivo.
La propuesta que presentaron es una guía de aplicación de la
metodología seis sigma al procesos de diseño de una empresa del
sector de negocios citado, y que puede ser usada como base para
más investigación dentro de la misma organización u otros del ramo.
Este trabajo quedo procurada una propuesta que ayudara a la
gerencia a saber qué es lo que sucede dentro de su área de
ingeniería y como la perciben sus clientes interno como ventas y
operaciones, para que puedan tomar decisiones con respecto a las
líneas de acción perfilados hacia la mejora continua que son
percatados en esta investigación.
 Moreno Santos, Annabel Santos el año del 2009, presentó y
sustentó la tesis doctoral “Diseño para la implementación de la
metodología seis sigmas en una línea de producción de queso
fresco. Universidad de Guayaquil-Ecuador.
Del trabajo de investigación se deduce la siguiente conclusión: El
trabajo materia de investigación constituye un manual para la

19
integración de un programa de mejoramiento de calidad seis sigma
en cualquier planta procesadora de queso, el mismo que sirve para
encontrar soluciones a los problemas o fallas tanto en procesos de
producción como en sus productos de esta manera las empresas
mejoraran la calidad y consecuentemente incrementaran ventas
ganancias y mercado.
La ejecución de este proyecto logró mayor control con proceso y con
solido el trabajo en equipo porque existió la participación de todas
los integrantes de la sección de producción de quesos y de las
principales representantes de la empresa, cada uno cumpliendo
funciones y aportando con ideas en el despliegue y selección de la
información. El trabajo en equipo es de vital importancia para la
implementación de nuevas filosofía en la organización.
 Wagner Zamora, Ricardo Erick el año enero del 2005, presentó la
tesis doctoral “Aplicación de la metodología DMAMC (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma para la mejora del retorno
sobre activos de la flota de renta de maquinaria pesada. “Universidad
de San Carlos-Guatemala.
De la que puede llegar a la conclusión que el principal aporte del
trabajo de investigación es que mediante la utilización de dos etapas
de la metodología DMAMC, definir y medir, se lograron establecer
los rubros de cestos más grandes de la flota de renta, lo cual permitió
desarrollar soluciones apropiados para mejorar el retorno de activos.
 Quintanilla Rodríguez, Gustavo, y Portillo Echegoyen, Abel en el
20
año 2004 presentaron y sustentaron la tesis doctoral titulada
“Propuesta de aplicación de la filosofía seis sigma a las empresas
certificadas con ISO 9000 y orientadas al procesamiento de
plásticos”. Universidad Don Bosco Soyapango –El Salvador
Teniendo como contribución a aporte lo siguiente:
Después de realizado el diagnostico en la empresa resultado de la
investigación, este dejo en evidencia la existencia de problemas que
están generando desperdicios, tiempo muertos, problemas en
aldeas, falta de accesorios, desgaste de accesorios en cada uno de
los procesos determinando como la causa raíz las especificaciones
en la herramienta AMFE.
 Prieto Matzuki Percy Roberto año 2008 ha presentado la tesis
titulado: “Uso de la metodología Six Sigma como referencia para la
optimización de un área de mantenimiento de planta”. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos-Lima.
Del trabajo materia de investigación se puede llegar a la conclusión
teniendo como aporte principal lo siguiente:
Es posible optimizar procesos usando como referencia una
metodología que habiendo vivido el proceso tanto en la parte
administrativa como en la parte operativa.
El potencial de la filosofía Six Sigma para la mejora de procesos es
muy grande, debido a que, durante los últimos años, diferentes
sistemas de gestión de calidad se han enfocado en el piso de la
producción de las diferentes empresas.

21
 Karen Julieth López Cuello y Eliana Marcela Ducuara Vascules
en el año 2012 presento y sustento la tesis “Propuesta de mejora
basado en la metodología Six Sigma en el proceso de soldadura de
la Empresa Metal Mecánico “LOS PINOS” Universidad San Buena
Ventura Seccional Medellín.
Del trabajo de investigación se pudo llegar a las conclusiones
siguientes: Con la implementación del Six Sigma la Empresa Los
Pinos brinda oportunidades claras para la reducción de sus
reprocesos, disminuir inconformidades por parte de los clientes
internos.
Con el desarrollo de este trabajo se llegó a tener un control sobre el
plan de mejora a implementar y que se puede hacer comparativos
en los tiempos ya sea de una semana, meses, con el fin de tomar
decisiones correctivas y tener a futuro un plan de contingencia.
Mediante la utilización de herramientas de Mejora Continua Six
Sigma se logró identificar algunas de las causas que generen re-
procesos en el área de Soldadura de la Empresa “Los Pinos”.
 Rodrigo Emilio Leal Trangay el año 2005 presenta y sustenta la
tesis “Aplicación de la metodología DMAMC (Definir, medir, analizar,
mejorar, controlar) de seis figura para la mejora del retorno sobre
activos de la flota de renta de maquinaria pesada” Guatemala,
Universidad de San Carlos de Guatemala.
De este trabajo de investigación se tiene como contribución de que
mediante la utilización de las dos primeras dos etapas de la
22
metodología DMAMC, definir y medir, se lograron establecer los
rubros de costo más grande de la flota de renta, lo cual permitió
desarrollar soluciones apropiadas para mejorar el retorno de los
activos.
El potencial de la filosofía Six Sigma para la mejora de procesos es
muy grande, debido a que, durante los últimos años, diferentes
sistemas de gestión de calidad se han enfocado en el peso de la
producción de las diferentes empresas.
2.2 BASE TEÓRICA (Prieto Matzuki,2008 p.11 )
“El proceso Six Sigma es un enfoque adaptado de la original
metodología de Deming para la mejora de procesos PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar).
 Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las
labores.
 Principio 6: Busque la perfección: Las compañías que aplican Six
Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más
perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales”.
 Determinar el Nivel Sigma
Se debe tener conocimiento que en la mayoría de los procesos para
calcular el nivel del Six Sigma es algo no complicado teniendo un
determinado producto o servicio hay que determinar los respectivos
factores críticos de calidad (FCC) para luego hallar el producto con
los respectivos producidos, así se tendrá el total de defectos
23
factibles.
Teniendo el total de los defectos factibles (TDF) multiplicamos por
un millón, obteniendo como resultado los defectos por millón de
oportunidades (DPMO) para obtener luego en la tabla Six Sigma
sus respectivos niveles sigma. Así mis los factores críticos de
calidad pueden ser determinados por los clientes internos del área
en estudio (mantenimiento), los cuales serán aplicados a las
distintas etapas de los respectivos procesos. En referencia a la
metodología de medición, se efectuará con muestras internas
(colaboraciones y mediciones) o mediante un cuestionario para la
totalidad o parte de los consumidores. Como ejemplo se puede
decidir que para un producto se han determinado 12 factores
críticos de calidad (FCC) y tenemos como producción un total de
250,000 artículos determinando una muestra de 1,500 el total de
defectos factibles es de 18,000 (1,500 x 12). Si se detectan un total
de fallas de 278 estos implican que tenemos 15.444,44 DPMO lo
que resulta de dividir 278 por los 18,000 para multiplicarlos por 10 6.
Por lo que para este nivel de DPMO la respectiva cantidad de
sigmas es de 3,67, lo que implica un rendimiento entre 99,80 y el
99,87.
Para el método de resolución de problemas se ha de utilizar el
método DMAMC (definir, medir, análisis, mejorar, controlar).
El método en mención es llevado a la práctica por grupos de
personas que tienen la predisposición para dar solución a múltiples
24
problemas y objetivos de la empresa REMAP S.A.C. Lima, el
procedimiento para su aplicación se determinan de la siguiente
manera:
 Medir el problema, Enfocarse en el cliente, Verificar la causa
raíz, Romper con los malos hábitos, Gestionar los riesgos,
Medir los resultados.
Las fases del DMAMC son las siguientes:
 Definir el problema: se debe definir claramente que se
ha de trabajar.
 Medir: teniendo los objetivos fundamentales, como
tomar datos para cuantificar y luego validar.
 Analizar: Por intermedio de esta fase se halla de
descubrir las causas raíz, utilizando las diferentes
herramientas estadísticos y la de gestión de calidad.
 Mejorar: En esta fase deben de participar todos en el
proceso, utilizando herramientas como el pensamiento
lateral, la programación neuro lingüístico.
 Controlar: Es confirmar los resultados de las mejoras,
para saber si estamos cubriendo las necesidades y
expectativas de nuestros clientes.
Las herramientas de mejora de procesos del Six Sigma, es un
trabajo en equipo cuya cohesión se utilizan sistemas de análisis
relativos dentro del cuerpo del diseño, producción y su respectivo
25
aprovisionamiento. En cuanto se refiere a la utilización de las
respectivas herramientas son: análisis del modo y el diseño
robusto esto es referente al diseño, para la producción se utilizan
las herramientas del control de calidad como: histograma, el
diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, el AMFE, SPC control
estadísticos de procesos, análisis de varianza, rediseños de
procesos, procesos de mejora continua, análisis de varianza
(ANOVA) el cuadro de mando integral (BSC), la voz del cliente
(VOC), pensamiento creativo, la filosofía del Six Sigma tienen sus
elementos claves que la soportan los cuales aseguran la aplicación
de las herramientas, teniendo buenos resultados para la estrategia
de negocios, que a continuación se pasa a detallar:
 Determinar la identificación de los elementos Críticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes Externos.
 Determinar la identificación de los elementos Críticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes Internos.
 Programar la realización de los análisis de los modos y
efectos de las fallas (FMEA).
 Propiciar hacer Benchmarking permanente y establecer los
objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.
 Equipo de Mejora Six Sigma
Está constituida por cuatro etapas que a continuación se detallan:
 La identificación y selección de proyectos. Por intermedio de
26
la dirección se seleccionan los proyectos para la mejora, para
su selección se toma en cuenta a los que son de mejor
factibilidad, teniendo presente las posibles posibilidades de
su implementación siempre buscando resultados de los
cuales se obtendrán los objetivos deseados. Como todo
negocio siempre se busca obtener ganancias como los
posibles beneficios para el cliente interno y externo. El
diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para
una eficaz y beneficiosa selección.
Luego se procede a la formación de los equipos que
intervendrán en una forma directa, decisiva entre ellos está
el líder del grupo (CINTURÓN NEGRO), para conformar este
grupo, los cuales tendrán las respectivas cualidades para el
éxito del proyecto deben integrarse el proyecto
(CINTURONES NEGROS), para el respectivo desarrollo del
proyecto. Aquí se tendrá que tener un documento marco,
este documento es clave cuya conformación de un entorno
buscará que las voluntades por el éxito del proyecto se
sumen, ellos servirán de los respectivos guías para evitar
interrupciones y contraindicaciones, este documento debe
ser claro, en cuanto al tiempo, recursos y plazos para lograr
los respectivos objetivos.
 La capacitación de los miembros del equipo. Estos
personales reciben la capacitación para que por medio de la
27
inducción reciban los respectivos conocimientos y la
experiencia en la metodología del Six Sigma, conocimientos
en estadística y probabilidad que son herramientas
fundamentales en la gestión del mantenimiento, para el
sistema de resolución de problemas., así mismo recibirán
instrucción sobre la toma de decisiones, creatividad y sus
respectivos métodos, planificación y análisis de procesos y
pensamiento lateral.
 Ejecución del método DMAMC (Definition Measuremen
Análisis Improvement Control) con sus respectivas
implementaciones de soluciones. El personal de
CINTURONES NEGROS, VERDES y otros miembros del
equipo desarrollarán los planos del proyecto Six Sigma
respectivos. Ellos son los responsables de los
procedimientos para las soluciones, para luego ponerles en
práctica, para asegurarse de que funcionan indicando y
controlando los respectivos resultados, durante el tiempo
programado.
 Reincorporación después de la solución: Una vez culminado
el proyecto del método Six Sigma y cumplido sus objetivos,
el equipo y/o equipos formados se disuelven, y sus
integrantes retornan a sus trabajos de rutina, habiendo la
posibilidad previa selección integrar los respectivos grupos
correspondientes para otros proyectos.
28
 La implantación del Six Sigma y su estrategia: es necesario
y muy primordial tener un plan que sea exitosos para la
implantación del Six Sigma. Sabiendo que hoy en día
estamos en una época de constante evolución tecnológica y
del conocimiento no está demás expresar que la metodología
del Six Sigma para que alcance sus objetivos que se han
trazado los miembros del equipo responsable llevar a la
ejecución para que posteriormente se obtengan resultados
satisfactorios el Six Sigma comprende cuatro etapas
fundamentales que a continuación se hace mención:
 Decisión del cambio
 Despliegue de objetivos
 Desarrollo del proyecto
 Evaluación de la ejecución
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS INDUSTRIALES:
Optimización un proceso industrial significa mejorarlo utilizando o
asegurando todas los recursos que intervienen en él de la manera más
excelente posible.
La optimización está orientada hacia dos metas fundamentales:
- Maximizar ganancias
- Minimizar costos
Teniendo como consecuencia producir más y mayor a un menor costo.
Todo proceso industrial puede ser mejorado estola “Aseveración de la
ingeniería de métodos que señala a simples hay un método mejor”.
29
Por lo tanto el principal propósito de optimizar un proceso es
incrementar la productividad.
La optimización de procesos es una tarea difícil pero realizable, el cual
se quiere de la colaboración y apoyo de todo el personal de la
organización, trabajo en equipo.
Optimizar un proceso implica en primer lugar poseer el conocimiento
total del mismo, es decir, se necesita poseer toda la información relativa
de las operaciones realizados en forma sistemática. Solamente
conociendo el proceso en su totalidad se puede proceder al análisis del
mismo y de las operaciones para su mejoramiento.
PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En
la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
La productividad e máquinas y equipos están dados como parte de sus
características técnicas. No así en el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado en la cantidad
de producción obtenida.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. y el
30
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica repasar
equipo neto tan pronto como se pueda sino mantener el equipo en
operación a los niveles especificados.
En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el
trabajo, equivocado en la forma más eficiente, su primera prioridad es
prevenir fallas, de este modo reducir riesgos de pasadas imprevistas.
El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son
recibidos y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y
continúa cuando se formaliza la compra de aquellos y su montaje
correspondiente.
El propósito del mantenimiento es el medio que tiene toda empresa
para conservar apacible con el debido grado de eficiencia y eficacia su
activo fijo. En global al conjunto de actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.
 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones
predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad de la calidad de la
producción. En efecto la cantidad de producción a un nivel de calidad
dado está determinada por la capacidad instalada de producción por su
disponibilidad entendiéndose por tal al cociente del tiempo efectivo de

31
producción entre la suma de este y el tiempo de pasada por
mantenimiento.
El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad planeada al
menor costo dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los
fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad.
Para ello actuar sobre la continuidad de la operación, producción, es
decir, la confiabilidad que se renta por el tiempo medio entre fallas
consecutivas (MTTF); el tiempo de paradas (MDT) cuando estas se
producen. El medio de paradas incluye el tiempo efectivo de reparación
(mantenibilidad) (MTTR) que es función del diseño, herramientas
disponibles y deshizo y capacitación del personal y del tiempo de
espera (MWT) (soporte) que es función de la organización (sistemas y
rutinas, herramientas y talleres disponibles, de cimentaciones técnicas,
capacitación, entrenamiento y suministro de piezas y/o supuestos
Así puede resumir que la gestión de mantenimiento tiene el propósito
de aumentar la rentabilidad de las empresas, contribuyendo a que los
equipos o sistemas estén disponibles para operar tanto tiempo como
sea posible como también permitiendo en funcionamiento de los
mismos a un costo unitario.
2.2.1 Mantenimiento de maquinaria, (Pastor Tejada p.6. 1997)
“Mantenimiento de maquinaria son todas las actividades, planes,
programas y gestión, desarrollados con el fin de conservar los
equipos, maquinaria y las instalaciones de las mismas, en
condiciones óptimas de funcionamiento seguro, eficiente y
32
económico”.
conservar y restablecer un sistema para garantizar su
MANTENIMIENTO
funcionamiento a un costo minimo
Alargar la vida util de los equipos permitiendo una

producción con mayor calidad
Permiten evitar pérdidas a consecuencias de paros

inesperados
Figura 2.1: Concepto de mantenimiento.

Fuente: autor
2.2.1.1 Objetivos del mantenimiento
Reducir al máximo las averias para

obtener un minimo costo producido por
las actividades de mantenimiento
Alcanzar la calidad óptima en la

producción al mantener en perfecto
MANTENIMIENTO
OBJETIVOS DEL
estado los equipos que intervienen en el

proceso
Conservar la energía mediante el

correcto funcionamiento de los diversos
sistemas y elementos de los equipos o
máquinas
Conservar el medio ambiente

asegurando la estanquiedad de los
diversos sistemas
Asegurar que los sistemas de protección funcionen

correctamente para salvaguardar la integridad de las
personas y el óptimo estado de los equipos
Figura 2.2: Objetivos del mantenimiento.

Fuente: Autor
33
2.2.1.2 Tipos de mantenimientos
• Efectuado despues del fallo, para reparar

CORRECTIVO
averias
• Realizar modificaciones para que la

máquina se adapte a las condiciones
MODIFICADO requeridas de trabajo
• Efectuado con intención de reducir la

PREVENTIVO
probabilidad de fallo
Figura2.3: Tipos de mantenimiento.

Fuente: Autor
2.2.1.2.1 Mantenimiento correctivo: Conjunto de actividades

realizadas después del fallo o el deterioro de su función,
para permitirle cumplir con una función requerida, por lo
menos de manera provisional (Boucly, Francis-1999. P. 20).
Reparar averías Resultado

MANTENIMIENTO más costoso
CORRECTIVO a medida que se
van produciendo y requiere
mayor tiempo
para su
reparación
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
PALIATIVO CURATIVO
Denominando arreglo y se Es un conjunto de acciones que

compone de una serie de acciones llevan a restablecer un bien a un
de carácter provisional a las que estado específico con el fin de
deben seguir acciones definitivas obtener el máximo desempeño
No se paraliza la producción y el Se paraliza la producción y el

tiempo de reparación es corto tiempo que se emplea para la
reparación es mayor
Figura 2.4: Mantenimiento correctivo

Fuente: Autor
34
2.2.1.2.2 Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo
NO SE REQUIERE DE UNA GRAN

INFRAESTRUCTURA TECNICA NI ELEVADA
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
VENTAJAS
MÁXIMO APROVECHAMIENTO DE LA VIDA UTIL

DE LOS SISTEMAS
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
LAS AVERÍAS SE PRESENTAN DE FORMA
IMPREVISTA Y AFECTAN A LA PRODUCCIÓN
DESVENTAJAS RIESGO DE FALLOS DE ELEMENTOS DIFICILES

DE ADQUIRIR
BAJA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO COMO

CONSECUENCIA DEL POCO TIEMPO DISPONIBLE
PARA REPARAR
Figura 2.5: Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo.

Fuente: Autor
2.2.1.2.3 Mantenimiento preventivo: Al mantenimiento preventivo
se le puede definir como la conservación planeada, y llega a
tener como función conocer sistemáticamente el estado de
las máquinas y equipo para programar, en los momentos
más oportunos y de menos impacto, en la tarea que debe
realizar.
El mantenimiento preventivo se refiere a que no se debe
esperar a que las máquinas fallen para hacerles una
reparación, sino que se programen los recambios con el
tiempo necesario antes de que fallen; esto se puede lograr
conociendo las especificaciones técnicas de los equipos a
través de los manuales de los mismos.

35
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
LLEVANDO
ACABO UN DE LOS DIFERENTES
CONTROL SISTEMAS Y ELEMENTOS
DIARIO
ACTIVIDAD INSPECCIONES
HUMANA QUE VISUALES
PERMITE
PROGRAMAR EL
MANTENIMIENTO
MEDICION DE
CONDUCEN AL TEMPERATURAS
CONOCIMIENTO
DE EQUIPOS
CONTROL DE LUBRICACIÓN
CONTROL DE CORROSIÓN
Figura 2.6: Mantenimiento preventivo:

Fuente: Autor
2.2.1.2.4 Ventajas del mantenimiento preventivo

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
DISMINUIR EL NÚMERO DE PARADAS REALIZANDO VARIAS

REPARACIONES EN UN SOLO PARO DE LA MAQUINA
VENTAJAS DEL
APROVECHAR EL MOMENTO MAS OPORTUNO SIN

INTERFERIR EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA
REALIZAR MANTENIMIENTO
PREPARAR IMPLEMENTOS Y REPUESTOS DISMINUYENDO LA

INDISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA
EVITAR MAYORES PRODUCIDAS POR PEQUEÑOS FALLOS

PROVOCADOS CON EL PASO DEL TIEMPO
Figura 2.7: Ventajas del mantenimiento preventivo
36
2.2.1.2.5 Tipos de mantenimiento preventivo
TIPOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

SISTEMATICO HARD TIME PREDICTIVO
Revisión del Conocimiento

Consiste en equipo a permanente
inspeccionar intervalos del estado de
y controlar programados operatividad
periódicame sustituyendo del equipo
nte el equipo o reparando mediante una
antes de que elementos o vigilancia
se produzca piezas continúa de
la avería los parámetros
indicadores de
su condición
Efectuado por
Efectuado el personal de
por el mantenimiento
operador
del equipo
Conocer Alargar la
con vida útil de
exactitud los
el instante elementos
en el que y sistemas
se de las
produciría máquinas
la avería o equipos
Actividades
programadas
Figura 2.8: Tipos de mantenimientos preventivos.

Fuente: Autor
37
2.2.1.2.6 Mantenimiento modificativo
Modificar las
características de
producción en los
equipos
Conjunto de
MANTENIMIENTO
acciones que se
MODIFICATIVO
llevan a cabo
Lograr una mayor

fiabilidad o
mantenibilidad de
los equipos
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
DE PROYECTO DE PREVENCIÓN REACONDICIONA
Consiste en Modificar
acondicionar Reconstruir la
sistemas y máquina para
una máquina elementos
estándar para mejorar la
para eliminar producción y
adaptarse a un fallos más
trabajo facilitar el
frecuentes mantenimiento
específico
Figura 2.9: Mantenimiento modificativo.

Fuente: Autor
38
2.2.1.2.7 Costos de mantenimiento: El costo de reparaciones es
una parte más el precio final del producto.
Independientemente de la buena o mala gestión del
mantenimiento, siempre será un gasto que debemos asumir
(PASTOR TEJEDO, 1 997, pág. 39).
Son independientes del volumen de

COSTOS producción y ventas, asegurando el
FIJOS buen estado del equipo a mediano
plazo
MANTENIMIENTO
Son proporcionales a la producción

COSTOS DE
COSTOS
VARIABLES realizada, consisten en la mano de
obra y los materiales necesarios para
el mantenimiento correctivo
Son dependientes del valor de los

repuestos y amortizaciones
COSTOS
duplicadas de aquellas empresas
FINANCIEROS
que poseen una máquina que
trabaja en paralelo
Producido por malas reparaciones

COSTOS DE
provocando pérdidas en materia
FALLO
prima, producción y energética
Figura 2.10: Costos de mantenimiento.

Fuente: Autor
39
2.2.1.2.8 Costo integral de mantenimiento: El costo integral de
mantenimiento tiene en cuenta todos los factores
relacionados con una avería y no solo los directamente
relacionados con el mantenimiento. El costo integral del
mantenimiento es igual a la sumatoria de los costos fijos,
variables, financieros y de fallo.
Relaciona los
gastos con los
posibles beneficios
que pueden generar
las actividades de
mantenimiento
Es la sumatoria de
Tomando en cuenta
todos los costos
los factores
generados en las
relacionados con
actividades de
una avería
mantenimiento
COSTO
INTEGRAL DE
MANTENIMIENTO
Figura 2.11: Costo integral de mantenimiento.

Fuente: Autor
2.2.2 EL SIGNIFICADO DE SIX SIGMA.
Six Sigma puede tener cuatro diferentes puntos de vista entre
los cuales tenemos:
2.2.2.1 Como Filosofía: Un proceso con nivel de calidad Six Sigma
significa estadísticamente tener un nivel de “clase mundial” al
no producir servicios o productos defectuosos. Para un
negocio o proceso de manufactura, sigma es una medida que
40
indica que tan bien se comporta un proceso. Mientras más
grande sea el número de sigmas, mejor. Sigma mide la
capacidad del proceso para realizar un trabajo “libre
defectos”. Un defecto es cualquier cosa que resulte de la
insatisfacción del cliente.
2.2.2.2 Como medición y metas: Seis sigma representa una manera
de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de
producto o servicio fuera de especificación. El termino sigma
se usa para designar la distribución o la dispersión respecto a
la media (promedio) de cualquier proceso o procedimiento.
2.2.2.3 Como Metodología de perfeccionamiento de procesos:
Para mejoramiento del negocio enfatiza en la reducción de
defectos o partes por millón, reducción de tiempos de ciclo de
procesos y reducción de costos, a través de metas agresivas.
2.2.2.4 Como Herramientas: Seis Sigma significa mejoramiento
continuo de procesos y productos, apoyado en la aplicación
de la metodología la cual incluye principalmente el uso de
herramientas estadísticas además de otras más de apoyo.
41
• Creer que el eliminar defectos en productos y procesos es la mejor manera
de reducir costos y tiempo ciclo, e incrementar la satisfacción del cliente
(CTS's)*
Filosofía • Enfoques de mejora unificados
• 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Medición y • 99,9997 % bien a la primera vez
Metas
• Unir la iniciativas de mejora continua a los objetivos estratégicos

• Metodología de solución de problemas paso a paso
Metodología
• Herramientas analíticas
• Herramientas estadísticas
Herramientas • Administración del cambio
Figura 2.12: Maneras de concebir Six Sigma.

Fuente: Autor
2.2.3 LOS SEIS PRINCIPIOS FILOSÓFICOS DEL SIX SIGMA
(Herrera & Herrera, 2012 pp. 86-87)
2.2.3.1 Primer principio: Enfoque al cliente externo e interno.- El
mejoramiento continuo, al igual que cualquier filosofía de
mejoramiento continuo que aplicados en la última década,
que se adecue a cada organización tiene como prioridad
fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto
interno como externo.
2.2.3.2 Segundo principio: Análisis sujeto a la información veraz
y oportuna.- En el método Six Sigma se deben detectar las
variables críticas que afectan el proceso, tomando
42
información que posteriormente es analizada y procesada de
una manera eficaz, utilizando herramientas estadísticas
robustas.
2.2.3.3 Tercer principio: Enfoque basado en procesos.- Al igual
que las normas de aseguramiento de calidad ISO el método
Six Sigma se orienta a las condiciones presentes del proceso.
2.2.3.4 Cuarto principio: Actitud preventiva.- El método Six Sigma
implica asumir una actitud preventiva y crítica de cada una de
las actividades que posee un proceso.
2.2.3.5 Quinto principio: Trabajo en equipo.-El trabajo en equipo
en una empresa es esencial entre sus miembros, ya que
favorece una excelente comunicación entre los miembros
provocando un análisis acertado de las situaciones que se
presentan en las diversas actividades que se presenta en el
proceso.
2.2.3.6 Sexto principio: Mejoramiento continuo.- Esta es la
primordial de una empresa es satisfacer al cliente yse logra
mediante una política de mejoramiento continuo de cada uno
de los procesos.
2.2.4 EVALUACIÓN DE LA MEDIDA DE DESEMPEÑO (Herrera
Acosta & Montalvo Herrera, 2012, p.19.)
El procedimiento para el cálculo de la medida o nivel de
desempeño consiste en determinar inicialmente los Factores
Críticos de Calidad(FCC) de la empresa REMAP S.A.C. Lima
43
o también llamados Oportunidad de Error que consiste en
cualquier parte de la unidad o servicio que está expuesta a
generar una no conformidad, posteriormente se multiplica este
valor por una muestra de artículos producidos (MAP),
obteniendo el Total de Defectos Factibles (TDF=FCC x MAP);
luego se toma el número de no conformidades o fallas
presentes en el proceso (NC) y se divide entre el Total de
Defectos Factibles (TDF) y esto a su vez se multiplica por un
millón, para obtener los Defectos por Millón de Oportunidades
(DPMO).
NC NC
DPMO  x1000000  x1000000
TDF FCC x MAP
Donde:
DPMO = Cantidad de defectos por millón de oportunidades
NC = Número no conformidades o fallas presentes en el
proceso.
FCC = Cantidad de factores críticos de calidad de la empresa
TAF = Total de defectos factibles
MAP = Tamaño de una muestra de artículos producidos.
TDF = Total de defectos factibles.
NC = Número de no conformidades o fallas presentes en el
proceso.
Ejemplo: FCC = 3; MAP = 200; NC = 32; TDF= 600
32 32
DPMO  x 1000000  x1000000  53333,3
600 3 x 200
44
Cantidad que equivale, de acuerdo con la tabla del anexo Nº
02, a un desempeño de 3,12 Sigma, para un rendimiento de
94,66667%
2.2.5 MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Para la resolución de problemas por el método DMAMC
teniendo como fases:
 Definir: los problemas o situaciones a mejorar.
 Medir: obtener la información, enfocarse al cliente verificar
la causa raíz, medir los resultados.
 Analizar: La información recogida.
 Mejorar: e incorporar mejoras en los procesos.
 Controlar; rediseñar los procesos o productos existentes.
El método aplicado para estos procesos aplicando el DMAMC,
se ha formado por grupos cuyas funciones principales son para
dar soluciones en el área de mantenimiento referente a
problemas u objetivos de la empresa REMAP S.A.C. – Lima.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
Es de suma importancia tener concepto claro de las fallas que
se están produciendo, para así determinar los respectivos
costos.
45
2.2.5.1 Enfocarse al cliente.- Al cliente se le debe dar la importancia
a sus necesidades y requerimientos, por lo que se le debe de
dar la importancia necesaria.
2.2.5.2 Verificar la causa raíz.- es de importancia que se debe
detectar las causas fundamentales de los problemas (causa)
para llegar a las soluciones (efecto). Los cambios verdaderos
han de requerir soluciones proactivos – creativas.
2.2.5.3 Gestionar los riesgos.- El Six Sigma tiene como paradigma
de mucha importancia, la prueba y el perfeccionamiento como
parte esencial a sus soluciones.
2.2.5.4 Medir los resultados.- Para tener un impacto real es
necesario hacer el respectivo seguimiento a la solución y su
respectiva verificación.
2.2.5.5 Sostener el cambio.- La filosofía del Six Sigma es llegar a
conseguir que los cambios realizados tengan la continuidad
respectiva.
2.2.6 LAS FASES DEL DMAMC
Son las siguientes:
 Definir
 Medir
 Analizar
 Mejorar
 Controlar
46
Tabla 2.1:
Fases del DMAMC (1 de 3).
Fases Objetivo Actividades Herramientas y técnicas Entregas

principales potenciales
Identificar y validar la  Validar o identificar la  Plan de acción del  Equipo

oportunidad de mejora, oportunidad proyecto. preparado
Desarrollar los procesos comercial.  Diagramas de flujo de para trabajar
comerciales, Definir los  Validar o desarrollar proceso. en el proyecto.
requisitos determinantes el estatuto del  Encuestas.  Mapas del
de los clientes o proyecto. proceso.
accionistas y prepararse  Identificar y  Requisitos
para constituir un equipo representar los críticos del
de proyecto eficaz. procesos. cliente.
Definir
 Identificar  Plan de
posibilidades de acción.
ganancias rápidas y
refinar el proceso.
 Traducir la voz del
cliente (VOC) en
requisitos críticos del
cliente (RCC).
 Desarrollar guías
para el equipo y
reglas básicas.
47
Tabla 2.1
Fases
Objetivo Actividades Herramientas y
principales técnicas Entregas
potenciales
Identificar las  Identificar  Diagrama  Indicadores
mediciones indicadores de PEPSC de entrada,
esenciales para entrada, (Proveedores, proceso y
evaluar el éxito en proceso y Entradas, salida.
el cumplimiento salida. Proceso,  Definiciones
de los requisitos  Desarrollar la Salidas, operativas.
del cliente y definición Clientes).  Formatos y
comenzar a operativa y plan  Análisis de planes de
desarrollar una de medición. valor recopilación
metodología para  Representar y agregado. de datos.
recopilar de modo analizar datos.  Gráficos de  Rendimiento
efectivo  Determinar si control. de
Medir
información que existe una referencia.

mida el causa especial
rendimiento de los para la
procesos. variación de un
Comprender los proceso.
elementos de los  Determinar el
cálculos de rendimiento
Six Sigma y sigma.
establecer la línea  Recopilar otros
de base de Six datos de
Sigma para los rendimiento de
procesos que está referencia.
analizando el
equipo.
Estratificar y  Estratificar el  Diagrama de  Análisis de
analizar los datos proceso. Pareto. datos.
para identificar un  Estratificar  Pruebas de  Causas
problema datos e hipótesis. primordiales
específico y identificar un  Modelos de validadas.
definir un problema regresión  Enunciado
enunciado de específico. sencilla y del o de los
problema que se  Desarrollar el regresión problemas.
entienda enunciado del múltiple.
fácilmente. problema.  Análisis de
Analizar
Identificar y  Identificar las varianzas

validar causas causas (ANOVA).
principales que principales del  Matriz de
aseguren la o de los causas y
eliminación de las problemas. efectos.
causas  Diseñar el  Diagrama de
principales reales análisis de Ishikawa.
y, de esta forma, verificación de
el problema en las causas
que se concentra principales.
el equipo.  Validar las
causas
principales.
48
Tabla 2.1
Fases
Objetivo Actividades principales Herramientas
y técnicas Entregas
potenciales
Identificar,  Generar ideas de  Análisis  Solucione

evaluar y soluciones. costo s.
seleccionar las  Determinar los beneficio.  Document
soluciones de impactos de la solución.  Diagrama ación y
mejora  Evaluar y seleccionar de Gantt mapas de
adecuadas. soluciones. para procesos
Desarrollar un  Desarrollar mapas de implement nuevos.
método de nuevos procesos y plan ación de  Hitos de
Mejorar
administración de de alto nivel. solución. implement

cambios para  Desarrollar y presentar  Diagramas ación.
asistir a la la representación de flujo de  Impactos y
organización en gráfica. proceso. beneficios
la adaptación a  Comunicar soluciones a  Matriz de de mejora.
los cambios todos los implicados. Pugh.
introducidos,
mediante la
puesta en
práctica de
soluciones.
Entender la  Desarrollar y poner en  Análisis  Sistemas
importancia de práctica el plan piloto y de modos de control
planificar y la solución. de falla y de
ejecutar según el  Verificar la reducción en efectos. procesos.
plan y determinar la mejora de sigma de la  Gráficos  Normas y
el método que causa principal de control. procedimie
debe utilizarse resultante de la ntos en
para asegurarse solución. gestión.
de alcanzar los  Identificar si son  Evaluación
resultados necesarias soluciones del equipo.
previstos. adicionales para lograr  Análisis de
Entender la forma el objetivo. problemas
Controlar
de diseminar las  Identificar y desarrollar potenciales

lecciones oportunidades de .
aprendidas, repetición y  Beneficio
identificar las estandarización. planificado
oportunidades y  Integrar y administrar analizado.
procesos para soluciones en los
repetición y procesos de trabajo
estandarización. diarios.
 Integrar las lecciones
aprendidas.
 Identificar los siguientes
pasos y planes de los
equipos para las
oportunidades
restantes.
49
2.2.7 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS DEL SIX
SIGMA
A continuación se indican las principales herramientas que
podrán utilizarse en el estudio del Six Sigma.
El personal que conforman los equipos Six Sigma debe
aprender el manejo no solo de las herramientas técnicas que
mejoran el desempeño Six Sigma sino también de los que
ayudan a obtener que los interesados acepten soluciones que
impulsen el mejoramiento Six Sigma.
Tabla 2.2:
Herramientas aplicadas al Six Sigma.
ÁREAS HERRAMIENTAS
Diseño de Experimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del

Diseño
Modo de Fallos y Efectos (AMFE).
Los histogramas, el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa,

AMFE, SPC (control estadístico de procesos) Procesos de mejora
Producción continua, diseño/rediseño de procesos, análisis de varianza,
ANOVA, cuadro de mando integral (BSC), la voz del cliente (VOC),
pensamiento creativo.
 DIAGRAMA DE PARETO: Se conoce que más del 80% de la
problemática en una organización es por causas comunes, es
decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesos.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA - EFECTO: El
diagrama causa efecto es un método gráfico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo
generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a
50
buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis
y de esta forma se evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas.
 LLUVIA DE IDEAS: Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas
son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos
los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas
sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el
diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad. Se
recomienda que las sesiones de lluvias de ideas sea un proceso
disciplinado.
 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: Cada dos variables X y Y
medidas usualmente sobre el mismo elemento de la muestra de
una población o proceso, el diagrama de dispersión es un gráfico
de tipo X – Y donde cada elemento de la muestra es representado
mediante un par de valores (x,y) y el punto correspondiente en el
plano cartesiano X – Y.
 CONTROL ESTADÍSTICOS DE PROCESOS (CEP): También
conocido por las siglas “SPC” es un conjunto de herramientas
estadísticas que permitan recopilar, estudiar y analizar la
información de procesos repetitivos para tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a
procesos productivos como de servicios siempre y cuando
cumplan con dos condiciones que sea medible (observable) y que
sea repetitivo. El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y
eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para
51
llevar a los procesos nuevamente bajo control.
 GRÁFICOS DE CONTROL: En ellos se representa a lo largo del
tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el
eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y
se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide.
Además se incluyen otras dos líneas horizontales; los límites
superior e inferior de control escogidos estos de tal forma que la
probabilidad de que una observación este fuera de esos límites
sea muy baja si el proceso está en estado de control.
Habitualmente inferior a 0.1.
 DESARROLLO DEL AMEF: Los del AMEF son desarrolladas en
tres distintas fases donde las acciones pueden ser determinados.
Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que
lo robusto y la historia pasada están incluidos en el análisis.
También se utiliza el ANOVA, cuadro de mando integral (BSC) la voz
del cliente (VUC) pensamiento creativo.
La filosofía del Six Sigma para asegurar las herramientas respectivas
para su aplicación con éxito a la estrategia de negocios utiliza los
elementos siguientes:
 Críticos para la calidad (CTA) de los clientes internos.
 Críticos para la calidad (CTA) de los clientes externos.
 Ejecución de los análisis de los modos y efectos de falla (FMEA)
 Propiciar y ejecutar el BENCKMARKING constantemente,
establecer los objetivos a alcanzar sin titubeos.
La filosofía del Six Sigma tiene elementos a la vez que son sus
52
respectivos soportes, los cuales capitalizan la aplicación respectiva
de sus herramientas para alcanzar el éxito, considerando como
estrategia respectiva de negocios son:
 Hallar y definir los elementos críticos para tener calidad
(CTCL) de los Clientes externos (Usuarios-Proveedores).
 Ubicar o determinar la criticidad para tener calidad (CTCL)
de los clientes internos (Personal técnico de la empresa).
 Análisis y aplicación de los tipos de fallas y efectos de fallas
(FMEA).
 Se debe de hacer el mercadeo o Benchmarking en forma
constante y tener siempre presente los objetivos a alcanzar.
2.2.8 EQUIPO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
El equipo de mejoramiento es indispensable en la empresa
REMAP S.A.C. Lima para implementar como filosofía de
calidad los principios del Método Six Sigma. Para estructurar
este equipo de mejoramiento es necesario atravesar por seis
etapas, siendo éstas las siguientes:
2.2.8.1 Identificación y selección de proyectos.- Referente a la
identificación y selección de proyectos, se debe tener
presente, los mejores proyectos presentados para su mejora
respectiva, así mismo se deberá de seleccionar los que tienen
las mejores posibilidades para su complementación y tener
los respectivos resultados a obtener. En el estudio se debe
53
tener el respectivo beneficio que este en función directa para
el negocio y clientes, para tener estos resultados positivos se
utilizará una de las herramientas que utiliza la gestión del
mantenimiento, el DIAGRAMA DE PARETO, el cual es muy
beneficioso.
2.2.8.2 Formación de los equipos de mejoramiento.-Se forman los
miembros de los equipos, determinando al líder del grupo
(Cinturón negro), el cual debe tener las cualidades necesarias
y respectivas. También se procederán a las personas en
donde están involucrados todos los individuos que tengan las
cualidades necesarias para integrarse al proyecto Six Sigma
(Cinturón Verde).
2.2.8.3 Desarrollo del plan de mejoramiento.-Este punto es de una
gran importancia, por lo que en el entorno donde se
encuentran se suman voluntades en el grupo, lo cual sirve
para evitar desaciertos, el cual es claro, se fijan claramente
los límites en recursos con sus respectivos plazos, y como
último el objetivo que nos planteamos a cumplir.
2.2.8.4 Capacitación de los miembros del equipo.- El personal que
es seleccionado, tendrán un proceso de inducción, sin tener
la experiencia necesaria sus conocimientos y experiencias en
estadística y probabilidad y la metodología Six Sigma que son
herramientas de la gestión de mantenimiento, los que son
complementados con el sistema de resolución de problemas,
54
toma de decisiones, pensamiento lateral, métodos de
creatividad, planificación y análisis de procesos.
2.2.8.5 Proceso de Ejecución del DMAMC (Definir Medir Análisis
Mejorar Controlar).- Se deben de realizar la respectiva
capacitación a todos los miembros del personal, por los
equipos que deben desarrollar los respectivos planes de
proyectos, así mismo se deben poner en práctica los
procedimientos para las soluciones y tener la respectiva
responsabilidad para su práctica respectiva, para luego
asegurarse de que cumplan su objetivo de medir y controlar
los resultados, en un tiempo significativo.
2.2.8.6 Traspaso de la Solución.- Una vez que los objetivos se
hayan cumplido, los respectivos equipos formados se
disuelven y vuelven a su lugar de origen de su labor cotidiana,
pero también tendrán las posibilidades de integrar a otros
proyectos afines.
2.2.9 LA ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA
2.2.9.1 Altos Directivos (Champions): Son las personas, directores
de área, quienes proveen la dirección estratégica y recursos
a apoyar a los proyectos a realizar.
2.2.9.2 Maestros o Cinta Negra (Master Black Belts): No siempre
existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de cinta negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos. Cinta negra en su
55
desarrollo como expertos Six Sigma por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodología con amplia experiencia en el
campo.
2.2.9.3 Cintas Negras (Black Belts): Expertos técnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología
Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan
en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinta verdes. También tienen la obligación
de encontrar y proponer mejoras.
2.2.9.4 Cintas Verdes (Green Belts): expertos técnicos que
generalmente se dedican a tiempo parcial a las
actividades Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
aclarar problemas de sus áreas. Mantienen informados al
comité de liderazgo sobre el avance del proyecto.
2.2.9.5 Líder de implementación o chief Exacutive Officer CEO:
Son las personas responsables de implementar el sistema de
calidad de la empresa el Six Sigma y de sus respectivos
resultados, es el estratega más importante del sistema, es el
que aporta la visión de todos los cambios que se deben
implantar en la empresa, es el responsable de las estrategias
para el buen fin de estos cambios.
56
2.2.10 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA
Está compuesto por cuatro faces principales a si mismo cada
uno de ellos están constituidos por varias etapas.
Estrategia de Implementación
1º Disposición de cambio
2º Despliegue de objetivos
3º Desarrollo del proyecto
4º Evaluación de beneficios
Figura 2.13: Estrategia de implementación.

Fuente: Autor
2.2.10.1 Disposición de cambio
Es de suma importancia que la persona responsable
convenza y demuestre al personal directivo de la empresa
REMAP S.A.C-Lima. Para tener este resultado se deberá
lograr mostrando el cambio o transformación de la evolución
de los mercados que están inmersos dentro del mercado
mundial, nacional y regional.
Se debe de tener en cuenta muy claramente que la redacción
de los proyectos de la gestión del mantenimiento, es un
proceso crítico, los que están sujetos a la tecnología de punta
(competencia y exigencia). Las empresas que realicen estos
57
cambios que en muchas veces son traumáticos, se tiene la
certeza de que podrán competir a mediano y largo plazo.
A continuación es demostrar las respectivas características y
cualidades de la metodología Six Sigma. Con otros métodos
que buscan la calidad y una mejora continua tal es el caso del
sistema ISO 9001:2008. Si se daría el caso que en la empresa
se esté aplicando otro método de mejora continua, hay que
evaluar los resultados, para ello un buen método para este
caso es evaluar el nivel Six Sigma con sus procesos actuales
para hacer la respectiva comparación con sus competidores
actuales.
Como paso siguiente debe ser primordial el cambio de los
respectivos paradigmas del personal de la plana mayor de la
empresa. Al precisar este paso, se debe tener una educación
mental para que se pueda tener la cultura de tener siempre
presente se eliminan de sus mentes que los errores son
admisibles y propios dentro del campo de la producción y
productividad. Se debe planificar con mucha estrategia y con
definiciones claras cuáles son: la visión, misión y valores de
la empresa REMAP S.A.C-Lima se debe fijar objetivos a largo
plazo para lograr y hacer factible estos objetivos.
Se debe lograr y tener una visión compartida, para alcanzar
la sinergia correspondiente para lograr y obtener un equipo
58
para lograr resultados óptimos para la puesta en marcha de
la metodología de Six Sigma.
Se deben asignar planes que asignen partidas
presupuestarias para la puesta en ejecución y tener los
resultados respectivos.
Así mismo se debe seleccionar los integrantes del grupo
como son los líderes y cinturones, para ello deben tener como
requisito principal conocimientos, capacidades, actitud,
aptitud y puestos que actualmente ocupan, para proceder a la
respectiva inducción, incluyéndose a este equipo el equipo de
mejoramiento. Esta inducción tendrá como contenido el
respectivo funcionamiento del método Six Sigma el sistema
estadístico de procesos, aplicando diseños experimentales.
Así mismo se tendrá mucho cuidado incluir los conocimientos
que ayudan a las herramientas de la gestión del
mantenimiento y de la calidad, herramientas como la AMEF
los cuales se utilizan para especificar los problemas de
proceso, así mismo las variables cuya criticidad se
encuentran en el proceso y la respectiva aplicación del
software estadístico.
2.2.10.2 Despliegue de objetivos
Como principal misión en este aspecto sobre despliegue de
objetivos se tendrán como prioridad, los sistemas de
información, capacitación y la adecuación al control al sistema
59
de mejora, para ellos se deberán tener presente la inclusión
del sistema de información con sus respectivos indicadores
para que el nivel Six Sigma posee en el proceso. Así mismo
en forma simultánea se integrarán los primeros miembros,
grupos de trabajo que conforman los proyectos para los que
han sido seleccionados.
2.2.10.3 Desarrollo del proyecto
Es muy importante definir la forma como se medirán los
requerimientos de los logros de las especificaciones de los
clientes externos e internos. Los respectivos círculos de
calidad o equipo de trabajo de la metodología Six Sigma
empiezan a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar).
Informado a los directivos de la empresa REMAP.S.A.C. –
Lima Los avances, de manera detallada, de los diferentes
proyectos que los grupos de trabajo desarrollen.
2.2.10.4 Evaluación de beneficios
Por intermedio de las personas responsables se deben
determinar las mejoras producidas después de los cambios
respectivos y su implementación del desarrollo de los
proyectos manifestándose en los niveles de rendimiento, Six
Sigma (DPMO), y los respectivos costos de ahorro obtenidos.
Se debe de hacer en forma muy constante los respectivos
niveles de satisfacción (Clientes externos e internos).

60
Tabla 2.3
Comparación de calidad.
CALIDAD NORMAS ISO 9001:2008 METODOLOGÍA SIX SIGMA

TRADICIONAL
Calidad
La calidad se relacionaba Asegurarse de que los La prioridad principal con el

solo con el cumplimiento requisitos del cliente se método Six Sigmas es el cliente.
de las especificaciones determinan y cumplan con el Es decir el producto o servicio
del producto o servicio. propósito de aumentar la está sujeto a las necesidades del
satisfacción del cliente cliente.
Los criterios de calidad La alta dirección debe La dirección de la organización
estaban sujetos a la proporcionar evidencia de su esta basada en las mediciones
decisiones
Toma de
subjetividad de los compromiso con el desarrollo que se realizan en las diferentes

empleados de mayor e implementación del sistema actividades, tomando como
rango en la empresa de gestión de la calidad, así herramienta principal las técnicas
Maquinaria Pesada S.A. como la mejora continua de su estadísticas.
eficacia.
Es de carácter autoritaria. Debe establecer, documentar, Los equipos de mejoramiento
En esta situación. Los implementar y mantener un poseen una estructura
mandos intermedios y el sistema de gestión de la descentralizada, es decir los
personal de los calidad y mejorar grupos de trabajo son
Organización
departamentos quedaban continuamente su eficacia. establecidos específicamente

fuera del proceso de para cada uno de los problemas
decisión y la autoridad de calidad, lo que permite una
para resolver los participación de todos los
problemas miembros de la Empresa
Maquinaria Pesada S.A, a través
de sus áreas funcionales
En la mayoría de estas Determina, recopila y analiza Se destaca que la información
Documentos y registros
organizaciones la los datos apropiados para suministrada se evalúa de manera

documentación y los demostrar la idoneidad y la más profunda, aplicando
registros lo consideraban eficacia del sistema de gestión herramientas estadísticas más
como elementos de la calidad. robustas. Por lo que el análisis
indeseables que que se realice es más confiable
simplemente es un atasco para la toma de decisiones.
para el normal desarrollo
de la empresa.
Se enfoca en todo el Basada en procesos utiliza la En el proceso, en donde se realiza
Enfoque
sistema metodología de un control a las variables críticas

Deming(Planificar-Hacer –
Verificar-Actuar)
Fuente: Autor
61
2.2.11. Descripción de equipos disponibles para la mejora
RETROEXCAVADORA CATERPILLAR
MODELO 446
Máquina de tamaño apropiado, alta potencia y de gran habilidad, con
excelentes condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de
excavación, para entregar al cliente un buen rendimiento. Con cabina
cerrada, brazo extendible 4*4, líneas de martillo y cucharón frontal de
propósito general. Está diseñada para trabajos pesados en terrenos de
alta exigencia.
* ESPECIFICACIONES Y CARACTERÍSTICAS
Motor CAT 3054, Diesel

Potencia neta 82 HP - 59 kW
Sistema eléctrico 12 V.
Alternador 52 Amp.
Peso operación máxima 6.500 Kg
Profundidad de excavación stándard 4.50 Mts.
Profundidad de excavación extendida No tiene
Capacidad del cucharón 1.0 M3
Tanque de combustible 40 Gl
62
RETROEXCAVADORA CATERPILLAR
MODELO 426 B
Es una máquina equipada con motor 3054 diesel, tiene transmisión de
4 velocidades, por lo cual ofrece alta productividad y buen rendimiento.
Está diseñada primordialmente para excavar, mover y cargar material.
Posee un medio espacioso de trabajo, alta rotación de brazo y muy
buena fuerza de trabajo

Potencia neta 82 HP - 59 kW
Alternador 52 Amp.
Peso operación máxima 6.500 Kg
Profundidad de excavación stándard 4.50 Mts.
Profundidad de excavación extendida No tiene
Capacidad del cucharón 1.0 M3
63
RETROEXCAVADORA CARGADORA CATERPILLAR 426 C
Es una máquina equipada con motor diesel, tiene transmisión de 4
velocidades, por lo cual ofrece alta productividad y buen rendimiento.
Está diseñada primordialmente para excavar, mover y cargar material.
Posee un medio espacioso de trabajo, alta rotación de brazo y muy
buena fuerza de trabajo
Retroexcavadora Cargadora sobre llantas

Marca Caterpillar
Motor Diesel Caterpillar 3045T
Peso de Operación 6,9Ton.
Modelo 426C
Cabina Abierta Si
Rops
Traccion 4x4
Pluma Tipo excavadora
Brazo EXTENDIBLE
Cucharon de excavacion de 60cms. De ancho,con dientes 0.25m3
Cucharon Frontal de cargue 1,3 Yd3 con dientes
Transmision Controlada Electricamente
64
RETROEXCAVADORA CARGADORA MODELO 420E
Máquina de tamaño apropiado, alta potencia y de gran rendimiento,
potencia, fiabilidad y eficiencia de combustible, con excelentes
condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de excavación
para entregar al cliente un buen rendimiento con cabina, brazo
extendible 4*4, líneas de martillo y cucharon frontal de propósito
general. Está diseñada para trabajos pesados en terrenos de alta
exigencia.
Motor 3054C DIT, Diesel

Potencia Neta 89HP-&& Kw
Potencia Bruta 93HP -69 Kw
Sistema Electrico 12V.
Alternador 52 Amp.
Peso de Operación Maxima 10.700KG
Profundidad de excavacion Extendida 5,476mm
Capacidad del Cucharon 0.95M3
Tanque de combustible 60GL
65
EXCAVADORA DE ORUGA EC290BLC
Máquina de tamaño apropiado, alta potencia y de gran habilidad, con
excelentes condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de
excavacion, para entregar al cliente un buen rendimiento. Con cabina
cerrada con aire acondicionado y demás accesorios de norma, brazo
extendible, línea hidráulica para martillo y cucharon frontal de propósito
general. Está diseñada para trabajos pesados en terrenos de alta
exigencia.
Motor Volvo D7E EAE3 Diesel

Potencia Neta 195 HP 153 Kw Neto
Sistema electrico 2 de 12 V.
Sistema electrico 12V.
Alternador 28 V/80A
Peso de operación maxima 29 Ton.
Pluma de una pieza 6.2Mts.
Brazo 3.05Mts.
Tren de rodaje extendido 2.74Mts.
trocha
Zapatas 600mm
Profundidad de excavacion 6.72Mts.
Capacidad del cucharon 1.65M3
Tanque de Combustible 470litros
66
MOTONIVELADORA CATERPILLAR
MODELO DD 120
Es una máquina de mando directo con 6 velocidades de avance y 6 de
retroceso, con sistema hidráulico de dos válvulas, escarificador en V de
once dientes, sistema de luces y cabina abierta. Disponible para
trabajos en vías y nivelación de terrenos, tanto urbanos como rurales.

con turboalimentador
Potencia neta 104 kW
Ancho de la hoja 3.15 Mts
Peso en orden de trabajo 13.500 Kg
Fuerza de penetración 3.50 Kg
Cabina Abierta
67
MOTONIVELADORA CATERPILLAR
MODELO 120 G
Esta máquina combina productividad y rapidez, en todas las
aplicaciones para entregar el mejor rendimiento. Tiene transmisión de
mando directo de 6 velocidades de avance y 6 de retroceso. El uso de
insertos de desgaste reemplazables proporciona una mayor durabilidad
y rapidez en su reparación. Está diseñada para servicio pesado

con turboalimentador
Potencia neta 104 kW
Ancho de la hoja 4.30 Mts
Fuerza de penetración 4.50 Kg
Cabina ROPS cerrada Side
Shift
68
MOTONIVELADORA CHAMPION
MODELO 710ª
Es una maquina con 8 velocidades adelante y 4 atrás, transmisión
Power Shift, pesa 12.565 kg, es tipo DIESEL turbo alimentado, los
controles son hidráulicos, frenos 4 ruedas tándem, 2 ruedas delanteras,
techo protector, luces, escarificadores 11 dientes con todos los
accesorios para su normal funcionamiento y herramientas de norma.
Motor 120.000.000 CUMMINS

No. Motor 44380875 6 BT 5.9
Tipo de Motor DIESEL TURBO
Potencia Motor 135HP
Chasis Ref.
Cuchilla 7101572092036590
718"x12"x25"
Llantas 13.00x24
Cabina Abierta
69
VIBROCOMPACTADOR INGERSOLL RAND
MODELO DD 24
Este equipo tiene doble cilindro, doble vibración, es autopropulsado,
cuenta con sistema de frenos hidráulico, capacidad del sistema
hidráulico 18 galones y del tanque de agua de 79 galones. Se utiliza
principalmente para la compactación de materiales en bahías de
estacionamiento, caminos, aceras, calles peatonales y otros.
Motor Deutz
Modelo del motor F311011
Potencia neta 31.00 HP
Sistema eléctrico 12 V
Alternador 40 Amp.
Velocidad de trabajo 0-10.50 Km/h
Longitud 2.61 Mts
Ancho 1.31 Mts
Altura del volante 1.81 Mts
70
VIBROCOMPACTADOR DINAPAC
MODELO CC 21
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CC 21, cuenta con dos cilindros
con centrales de vibración independientes para cada uno, por lo cual
es un excelente equipo que adapta la fuerza de compactación a los
requisitos de la densidad, lo que permite cumplir las especificaciones
de compactación más rápidamente.
Motor John Deere

Modelo del motor 4239 Diesel
Potencia neta 76.50 HP a 2.400
Tanque de combustible RPM
30 Gl
Velocidad de trabajo 0-10.50 Km/h
Longitud 5.00 Mts
Ancho 3.00 Mts
Altura en volante 2.50 Mts
71
MODELO CA 15 II D
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CA 15 II D, cuenta con un cilindro
con centrales de vibración independientes, por lo cual es un excelente
equipo que adapta la fuerza de compactación a los requisitos de la
densidad, lo que permite cumplir
Motor Cummins
Modelo del motor Diesel
Potencia neta 80 HP a 2.400 RPM
Tanque de combustible 230 litros
Velocidad de trabajo 0-8 Km/h
Longitud 47000mm.
Ancho 1900mm.
Altura en volante 1900mm.
72
MODELO CA 15A
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CA 15 A, cuenta con un cilindro
con centrales de vibración independientes, por lo cual es un excelente
equipo que adapta la fuerza de compactación a los requisitos de la
densidad, lo que permite cumplir
Motor Cummins
Potencia neta 80 HP a 2.400 RPM
Tanque de combustible 230 litros
Velocidad de trabajo 0-8 Km/h
Longitud 5000mm.
Ancho 2000mm.
73
RODILLO VIBRATORIO MULTIQUIP
MODELO AR13D
El Rodillo vibratorio AR13D , Diseñado especialmente para compactar
asfalto Sub- capa de suelos granulados y suelos mixtos, este Rodillo
compactador es ligero pero resistente con propulsión hidrostática con
control de velocidad infinita variable para avance y retroceso sin igual
para una operación tranquila, eliminando marcas sobre la superficie.
Motor Honda
Potencia neta 23Hp opcional
Tanque de combustible 9.5 galones
Velocidad 4,000 Vibraciones por
Peso en orden de trabajo m
3.100 Libras
Longitud 3000mm.
Ancho 1900mm.
74
COMPRESOR INGERSOLL RAND
MODELO P-250-WJD
Constituye una unidad sólida y portátil compuesta por el equipo de
compresión y los 2 martillos demoledores y perforadores. Este equipo
se entrega en alquiler como compresor de aire o para ser usado en la
demolición y perforación eficiente y rápida de andenes, vías y pisos en
concreto. Se le puede acondicionar pala excavadora y cortara de
asfalto
Compresor
Tipo tornillo rotatorio Mezcla aire - aceite
Aire libre entregado 250 cfm - 118 l/s.
Presión nominal de descarga 100 psig. - 6.90 bar
Salidas de descarga de aire 3/4"
Capacidad del tanque 30 Gl
Motor John Deere
Modelo del motor 4039 Diesel
Potencia neta 80.00 HP - 2.500
Dimensiones RPM A=1.88m y
L=3.81m,
Peso neto h=1.65
2.890 Lbs - 1.311 Kg
75
TERMINADORA DE ASFALTO PAVIMENTADORA
Terminadora de asfalto Marca Caterpillar Modelo AP 200B, para
pavimento de vías en asfalto, con ancho de pavimentación variable de
0,91 a 3,658 mts.
Finisher
Motor Diesel 35 HP
Tolva 5,4 Ton
Serie 2NK175
Modelo AP 200B
Sistema de Mando Hidrostatico
76
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1 Definiciones conceptuales
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: de acuerdo con la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93
Una gestión de mantenimiento es la efectiva y eficiente
utilización de los recursos materiales, económicas, humanos y
de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
MANTENIMIENTO: De acuerdo a García (2003) el
mantenimiento:
Se refiere a aquellas actividades que se realizan en los sistemas,
instalaciones o equipos con la finalidad de permitir que se
conserven en buenas condiciones.
METODOLOGÍA SIX SIGMA: de acuerdo a Gonzales (2004)
Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que
provee a las empresas de herramientas para mejorar la
capacidad de sus procesos de negocios. Trata de armonizar la
producción de la empresa con los procesos que lleva a cabo el
mantenimiento pasarles satisfacción.
FALLAS: De acuerdo a la norma de COVENIN 3049-93
Es un evento no productivo inherente a los sistemas productivos
que impide que estos cumplan función bajo condición
establecidas o que no la cumplan.
VIDA ÚTIL: de acuerdo a la Norma COVENIN 3049-93
77
Es el periodo durante el cual un sistema productivo cumple un
objetivo determinado, bajo un costo aceptable para la
organización.
EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO:
De acuerdo con Prando (1996)
Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los
recursos de mantenimiento cuando ocurre una parada. Está
influenciada por la organización y estrategias usadas por
producción y mantenimiento.
EMPRESA: De acuerdo Prando (1996)
Es un sistema complejo constituido por un proyecto, personas y
tecnologías que escapas de producir riquezas (bienes y
servicios)
ORDEN DE TRABAJO: De acuerdo a Prando (1996)
Es el soporte más importante para el historial de fallas de los
diferentes objetos de mantenimiento es el instructivo mediante el
cual, se indica ejecutar una tarea a los sectores operativos de
mantenimiento.
PEDIDO DE TRABAJO: De acuerdo con Prando (1996)
Es la solicitud de una tarea que va a ser ejecutada por el
mantenimiento, la cual es requerida por producción, por calidad
o por propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concreción posterior.
78
DISPONIBILIDAD: De acuerdo con Prando (1996)
Es una función que permite estimar el porcentaje de tiempo total
que se puede esperar que un equipo esté disponible.
MANTENIBILIDAD: De acuerdo con Prando (1996)
Es el tiempo promedio requerido para separar la falla ocurrida y
está influenciada por el diseño del equipo y el nuevo que se
encuentre instalado.
CONFIABILIDAD: De acuerdo con la Norma COVENIN 3049-93
Es la probabilidad de que un sistema productivo (SP) no falle en
un momento dado bajo condiciones establecidas.
Prando (1996), la define como la caracterización de un equipo,
instalación o línea de fabricación que se une por el tiempo
promedio en que se puede a pesar entre fallas consecutivas
MTTF.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO:
El mantenimiento predictivo, se basa en la predicción de la falla
antes de que se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a
la falla o al momento en que el equipo o elemento dejará de
trabajar en sus condiciones óptimas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO:
Es el tipo de mantenimiento que se ejecuta a intervalos e tiempo
predeterminados, aplicando ciertos criterios con la finalidad de
79
evitar la degradación o deterioro de los sistemas, instalaciones
y/o equipos.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO:
Son las actividades que se llevan a cabo, con la finalidad de
corregir una falla presentada por un equipo o sistema después
de un paro no previsto.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO: Son las actividades
humanas efectivas y eficientes que utilizan los recursos
materiales, económicos, y de tiempo para alcanzar los objetivos
del mantenimiento: Confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
generando productos de calidad.
Mantener el equipo en operación a los niveles especificados; su
primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
El mantenimiento empieza en la etapa inicial de todo proyecto y
continúa cuando se formaliza la compra de aquéllos y su montaje
correspondiente.
OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS:
Lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos
productivos, lo cual incrementa la producción. Además ayuda a
mantener las condiciones adecuadas en los equipos para
asegurar los estándares de calidad del producto, y a reducir los
costos de mantenimiento.
80
2.3.2 Definiciones operacionales
La Optimización dela productividad de los equipos del área de
mantenimiento requiere de la gestión del mantenimiento
mediante Six Sigma; se controla por medio de indicadores de
gestión. Se determinan las mejoras producidas en niveles de
rendimientos, como en niveles de sigma, DPMU (Defectos por
millón de Unidades) y ahorros obtenido.
2.4 MODELO TEÓRICO
Insatisfacción del Satisfacción del

Cliente
Cliente APLICACIÓN DE
LA GESTIÓN DEL
Reducción de los
Demasiados mantenimientos
mantenimientos MANTENIMIENTO
correctivos
correctivos MEDIANTE SIX
SIGMA EN EL Racionalización de los
Excesivos tiempos tiempos de atención
ÁREA DE MTU.
de atención
Capacitación del
Falta de personal del Área de
Capacitación Mantenimiento
Optimización de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos
Figura. 2.14: Caja blanca de gestión del mantenimiento mediante Six Sigma para
la optimización de la productividad de los equipos de la empresa REMAP S.A.C -
Lima
Fuente: Autor
Ingresan los defectos, quejas, costos elevados, cliente insatisfecho,
demasiados mantenimientos correctivos, excesivos tiempos de atención
y unidades defectuosas a mayor gestión de la información de los
equipos, indicadores de gestión de mantenimiento, gestión estratégica
de implementación del Six Sigma, gestión de recursos humanos y
81
gestión dela compra de repuestos, se obtendrán la perfección,
satisfacción, disminución de los costos, satisfacción del cliente,
reducción de mantenimientos correctivos, reducción de los tiempos de
atención, unidades optimas, obteniendo la optimización dela
productividad de los equipos de la empresa REMAP S.A.C. – Lima.
2.5 HIPÓTESIS
2.5.1 Hipótesis general
Si aplicamos la gestión del mantenimiento mediante Six Sigma,
entonces se podrá lograr la optimización de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos de la empresa REMAP
S.A.C. Lima.
2.5.2 Hipótesis específicas
 Con la capacitación en el mantenimiento preventivo
aumentara la calidad del área de mantenimiento..
 El Six Sigma ayudara a satisfacer los problemas internos
del área de mantenimiento.
 El Six Sigma impulsara las nuevas prácticas a partir del
reconocimiento de los problemas internos.
82
CAPÍTULO III:
MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es Aplicada y del tipo Descriptivo (Tamayo M.2000)
se dice que es Aplicada por que no está orientada al desarrollo de
Teorías, sino busca enfrentar la teoría con la realidad, a fin de proponer
cambios que conducen a mejoras significativas en la totalidad del
sistema bajo estudio.
Y es descriptiva pues a ello se realizará la descripción e interpretación
de la naturaleza actual del sistema bajo estudio, trabajado sobre la
realidad de los hechos. Se busca conocer para hacer actuar, construir
y modificar.
3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel que se ha definido para el trabajo de investigación será el
método expost facto – no experimental (después de lo acontecido) por
que la variable independiente (Gestión del Mantenimiento) no son
manipulables deliberadamente. Con este nivel se investigará, donde los
83
sujetos, los fenómenos y los procesos se estudian tal como se dan y
por lo tanto solo se podrán saber que algo es causa de algo ya que esto
será observable después de lo sucedido (Variable Independiente:
Gestión del Mantenimiento (Causa)-(Variable Dependiente:
Optimización de la Productividad de las maquinarias y equipos diversos
(Efecto), por lo tanto se le denomina EX POST FACTO (Después de
acontecido)
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA (UNIDAD EXPERIMENTAL.
Población:
La población en estudio del presente trabajo de investigación estará
conformada por 49,997 órdenes de trabajo (ots) proporcionados por el
Departamento de la Informática y Contabilidad de la Empresa.
Muestra:
La muestra en estudio estará conformada por 400 órdenes de trabajo
(ots) el mismo que se determinó con la:
FORMULA DEL LIMITE CENTRAL.
𝑍 2 𝑁. 𝑃𝑄
𝜂𝑜 = 2
𝑍 𝑃𝑄 + (𝑁 − 1)𝐸 2
𝜂𝑜 = Muestra: 400(ots)
N= Población 49,997
P= Posibilidad de éxito : 0,5
Q= Posibilidad de fracaso : 0,5
Z= Nivel de significancia : 1,96
E= Estimación de error : 0,05
Es decir la muestra determinada es igual a 400
84
Instrumentos para recolectar datos
Manuales ordenes de trabajo, información técnica programas etc.
Informática, impresoras, files década máquina, flujo de proceso de
mantenimiento preventivo, flujo de procesos de calibración de
herramientas, flujo de procesos de Backlogs formatos que se usan para
solicitar la atención logística
3.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es correlacional no experimental, pues
trata de encontrar una relación de aplicación de la gestión del
mantenimiento para lograr la optimización de la productividad mediante
la metodología Six Sigma de la empresa REMAP S.A.C. Lima.
3.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Definición de variables:
a) Variable independiente: Gestión del Mantenimiento
b) Variable dependiente: Optimización de la productividad de las
maquinarias y equipos diversos.
X: Variable independiente
Y: Variable dependiente
Y=f(X)
EFECTO CAUSA
85
Tabla 3.1
Operacionalización de la variable dependiente
Variable dependiente: Optimización de la productividad de los Equipos

Definición
Dimensión Indicador
conceptual
Con los aportes realizados a Aumentar la productividad
Busca la los diferentes tipos de y confiabilidad de los
Optimización de la mantenimiento equipos de la empresa
productividad de Luego del análisis a los Reducir sus costos de
los Equipos del procedimientos y acciones mantenimiento
Área de realizados (historial de la
Mantenimiento de maquina)
la empresa
Fuente: propia
Tabla 3.2
Operacionalización de la variable Independiente.
Variable Independiente: Gestión del mantenimiento

Definición conceptual Dimensión Indicador
Evitando o quitando acciones Reducir el costo de
de mantenimiento que no son mantenimiento, enfocarse
estrictamente necesarias y/o en las funciones más
reemplazándolas por otras aún importantes de los sistemas.
mejores.
Si la metodología Six Sigma se Reducir la cantidad de
Gestión del aplicará a cada sistema de mantenimiento rutinario
mantenimiento mantenimiento preventivo ya habitualmente desde un 40
mediante Six Sigma existente en la empresa. a 70%
busca mejorar la
confiabilidad de los Si la metodología Six Sigma se La carga de trabajo
equipos aplicará para desarrollar un programado será mucho
nuevo sistema de menor que si el sistema se
mantenimiento preventivo. hubiera desarrollado por
medios convencionales,
incluso, éste será orientado
a los objetivos de la
gerencia en cuanto a la
confiabilidad requerida para
los equipos.
Reducir tiempos Disminución de paradas Aumentar la disponibilidad

fuera de servicios de inesperados de las maquinarias mecánica de las maquinarias
la maquinaria y y equipo diversos y equipos diversos
equipos diversos,
elaborando lista de
repuestos críticos
86
para tomar en stock,
elaborando
programas de
mantenimiento
preventivos,
seleccionar personal
calificado, elaborar
historial de fallas y
dar respuestas
rápidas a los
problemas que se
pudieran presentar en
las máquinas y
equipos diversos del
área de
mantenimiento
Son herramientas y Inventario de equipos Elaborar la data técnicade
técnicas de los equipos
administración Elaborar archivos físicos y
moderna, a través del Manuales de equipos, digitales de los manuales
almacenamiento de Registrar actividades y
datos que nos eventos de los equipos
permitirán aplicar el Historial de equipos Elaborar formularios para los
mantenimiento mantenimientos
preventivo a los Elaborar PETS, IPSEC,
diversos equipos, Mantenimiento equipos CKECK, HIST. PETAR.
optimizando la Informe que se enviadas a la
organización del Gerencia
mantenimiento, Seguridad, Control del personal
orientada a una Evaluar costos para
mejora continua del implementar el área
equipo mecánico,
eliminando fallas y Informe mensual,
defectos pequeños
que podrán producir Personal,
problemas mayores Presupuesto de proyecto
Fuente: Propia
87
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. LUGAR DE EJECUCIÓN
 NOMBRE DE LA EMPRESA : Reparación y reestructuración de
Maquinaria Pesada REMAP S.A.C-
Lima
 RUC : 20538418308.
 FECHA DE FUNDACIÓN : 07/012/2010
 TIPO DE SOCIEDAD : Sociedad Anónima Cerrada.
 ESTADO DE LA EMPRESA : Activo
 ACTIVIDAD COMERCIAL : Fabricación de partes, piezas y
accesorios. Reparación y reconstrucción de maquinarias.
 DIRECCIÓN PRINCIPAL : Cal # Calle 3.
 REFERENCIA DE UBICACIÓN:Población: Lima/Lima/Ate
 EJECUTIVO REPRESENTANTE: Gerente General: Ing. Sihuay
Legua Enzo Rafael
88
4.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La Empresa REMAP. S.A.C. Lima Está ubicada al Sur – Este de la
ciudad de Lima en el Distrito Ate-Carretera Central.
CLIMA: Es templado en la época de verano, lluvioso y húmedo en la
época de invierno, el verano es regularmente pronunciado y g garua en
el otoño, esta aproximadamente a 812m.s.n.m.
Línea de producción (actividad) está dedicada al sector de
mantenimiento, fabricación de partes, piezas y accesorios.
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
VISIÓN:
Ser una empresa de vanguardia en la prestación de servicios generales
de mantenimiento.
89
Ser una empresa innovadora, humanista, generadora de tecnología y
empleo.
Ser una empresa líder en la prestación de servicios de mantenimiento
en el ámbito regional y nacional.
MISIÓN
Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores
estándares de calidad y tecnología de punta comprometidos con el
desarrollo regional y nacional.
POSICIONAMIENTO:
Ser una empresa que busca como liderar a su rubro en el mediano y
largo plazo.
Liderazgo en el desarrollo tecnológico regional y nacional.
Abarcar novedades externas, logrando la preferencia del público
consumidor comprometidos en la mejora continua de sus procesos.
FILOSOFÍA:
La empresa REMPA S.A.C – Lima se ha propuesto y lo está llevando
a cabo asegurar la calidad de sus servicios, por lo que se encuentran
brindando una protección constante a su personal en general,
implantando una política de prevención de riesgos, también tiene un
claro concepto de lo que es la protección del medio ambiente,
aplicando programas de control ambiental de acuerdo a los estándares
aplicados internacionalmente.
90
VALORES DE LA EMPRESA
 Eficiencia: Hacer un buen trabajo que respalde y garantice
nuestro servicio, trabajando en equipo en busca de la eficiencia.
 Responsabilidad: Comprometerse, asumir y mantener nuestros
compromisos, estar dispuestos a cambiar nuestros paradigmas
y mejorar nuestras interrelaciones con los demás.
 Confiabilidad: Ofrecer un servicio confiable en búsqueda de la
fidelidad de cliente.
 Innovación: Desarrollar una cultura de mejora y capacitación
continua. Renovarnos como persona y organización. Generar
soluciones novedosas, inteligentes, creativas y pioneras a
situaciones problemáticas de la región respetando los derechos
de la comunidad y el medio ambiente.
 Liderazgo: Tener visión de futuro, determinar pensamientos
creativo, crítico y empoderamiento, tener ganancias de valores.
Mejorar su autoestima y ser confiable.
 Identidad: Realizar acciones que muestren la personalidad en
concordancia al prestigio de la empresa. Realizar
capacitaciones y prácticas comunes, dirigido a desarrollar una
cultura de calidad.
91
EMPRESAS RELACIONADAS
Industrias Marza
Tornos Herrera EIRL
Fabricaciones Especiales S.A.C
SOMATEC Ingeniería Mecánica S.A.C
METALCAM EIRL
FILTROS LYS S.A.
Radiadores Industriales Tubellas S.A.C
Industrias y Diseños de Fibra de Vidrio S.A.C
Radiadores Arnao Industrial S.A.C
Empaquetadoras y Operaciones E.I.R.L TD
Revisa Autopartes S.A
Centros Mineros
Otros
92
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA REMAP S.A.C -LIMA
DIRECTORIO
Socios de la Empresa
GERENTE GENERAL
Socios de la Empre
Ing. Enzo Rafael Sihuas Legua
GERENTE DE OPERACIONES
Ing. José Campos Esquerre
SECRETARIA
Srta. Luisa Arimborgo Kutsen
SUPERVISOR
Ing. Manuel Rojas Rutti
AREA DE INFORMATICA Y
JEFE DE MTO. CONTABILIDAD
Ing. Alberto Torres Jáuregui C.P.P Felipe Rojas Esquere
ASISTENTE
Ing. Roberto Peña

Aranda
MANT. ELECTRICO MAESTRANZA

MANT. MECANICO
Tec. José Hilario Tec. Humberto Ramírez
Tec. Rudiendo Arosamena
OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS
10 Operarios 10 Operarios 10 Operarios
93
PERSONAL DE LA EMPRESA
 Gerente General
 Gerente de Operaciones
 Supervisor
 Jefe de Mantenimiento
 Asistente de Mantenimiento
 5 Mecánicos
 Electricistas
 1 Instrumentalista
 Ayudantes
 Torneros
 1 Soldador
 Personal de Limpieza
MATERIALES Y EQUIPOS
a) Taller (maquinaria y equipos )
- Bancos de pruebas para la reparación de líneas de aire
- Pistolas neumáticas
- Equipos de soldaduras
- Carretillas hidráulicas
- Eslingas, cadenas
- Banco de pruebas de transmisión
- Calibrador de instrumentos de medición de longitud
- Vernier, llaves de torque, manómetros
- Escaleras, fajas, alicates, dados y otros.
94
4.3. PROCEDIMIENTO O METODOLOGÍA
SIX SIGMA.-
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón
de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y
el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de
un proceso con base en su nivel de sigma:
 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
95
 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor
nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si
mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes
que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma,
por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están:

mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante
con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Antecedentes
Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrollado después de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:
 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de
Deming.
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el Ingeniero Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento
de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no
96
calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos
en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000
millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa

ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura
haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su
implementación] por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este método.
Situación actual
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de
algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus

herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la
actualidad.
Seis Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas,

como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y
que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodología conocida como Lean Seis Sigma(LSS).
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
más altos de la dirección y la organización.
2. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo. La forma de manifestar el
compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
97
integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos
deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum
de un black belt.
4. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los
estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se
requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y
mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen
que ser mejorados.
6. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una
metodología para resolver los problemas del cliente, a través del
análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
7. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma
es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
98
8. Six Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en
una política intensa de comunicación entre todos los miembros y
departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con
esto se adopta esta filosofía en toda la organización.
PROCESO
El proceso Six Sigma se caracteriza por y tener 5 etapas concretas:
 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto
y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del
problema o defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o
defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar
la inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA
 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)
 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
99
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma
que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada
utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y
se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la
prioridad necesaria.
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave
del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales
e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
M (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar
la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de
100
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el
equipo informa a la dirección y se disuelve.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir
prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la
implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas
de personal:
1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan
en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de
los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
0. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa,
101
las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que
formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y
difunde el programa.
1. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes
proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia
experiencia en el campo.
3. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.
4. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en
forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus áreas.
RESULTADOS.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
102
características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución
de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso
está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de
calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de
dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el
proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar
es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
4.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para la obtención del procesamiento y discusión de los resultados de
la investigación de los resultados se han considerado las siguientes
fases:
4.5. PRIMERA FASE DE DEFINICIÓN
El objetivo de esta fase es:
 Identificar y validar la oportunidad de mejora definiendo los
requisitos determinantes del cliente.
 Identificar la oportunidad comercial.
 Representar los procesos.
103
4.5.1. Actividad 1. Situación actual: Requisitos determinantes del
cliente interno.
1. Fallas continuas en los equipos y maquinaria, lo que
provoca paros en la prestación de servicios, esto produce
retrasos de entrega de trabajos y disminuye la
productividad de la empresa, lo que al final se traduce en
pérdida de clientela y elevación de costos.
2. Elevados costos de mantenimiento correctivo, provocado
por reparaciones derivadas de fallas severas y por la
contratación de empresas externas que se encargan de
realizar estas reparaciones.
3. Aumento de tiempos improductivos derivado de la falta de
servicio de la maquinaria y equipo, provocado por los paros
de emergencia. La empresa se ve afectada ya que siempre
tiene que pagar los sueldos de las personas que no están
efectuando ninguna de las tareas para la cual fueron
contratadas.
4. Problemas severos en los componentes de la maquinaria,
lo que puede provocar disminución de la vida útil de los
equipos y maquinaria.
5. No existe un programa de mantenimiento preventivo, lo
que trae como consecuencia la constante presencia de
intervenciones correctivas.
6. No existe órdenes de trabajo ni un historial de averías lo
que conlleva a que no se tenga registrado el tipo de
104
intervención, resulta imposible llevar estadísticas de
roturas, controles de mantenimiento, estudios de costos
reales, control de consumos de combustible y lubricantes.
7. El personal de mantenimiento no recibe capacitación y la
falta de actividades diarias ocasionan que se encuentren
desmotivados.
4.5.2. Actividad 2: Identificar la oportunidad comercial.
¿Cuánto tiempo pierde el personal técnico, del cliente interno,
debido a la falta de atención del área de mantenimiento?
¿Cuánto se deja de ganar como empresa debido a que el cliente
interno no cuenta con sus máquinas o equipos arreglados?
+ Total de OTS desde el 01/08/2011 al 31/07/201249,997(ots).
+Total de OTS con información disponible 730 ots y que
afectan la producción (Es posible que no solo sean 730
Órdenes de Trabajo)
+Total de días que el área de mantenimiento demoró 14 871 días
en atender las 730 OTS:
Si X fuera la cantidad de minutos que se pierde cada día por
orden de trabajo que el área de mantenimiento no atiende,
¿Cuánto dejaríamos de vender?
105
Tabla 4.1:
Oportunidad Comercial
OPORTUNIDAD COMERCIAL
SI FUERAN: 1 2
X Total Minutos Total Horas No Vendemos ($)
(min) S/(2,0000)$
1 14 871/60 247, 85 2 974,20 5 948,40
5 74 355/60 1 239,25 14 871,00 29 742,00
10 148 710/60 2 478,50 29 742,00 59 484,00
15 223 065/60 3 717,75 44 613,00 89 226,00
20 297 420/60 4 957,00 59 484,00 118 968,00
25 371 775/60 6 196,25 74 355,00 148 710,00
30 446 130/60 7 435,50 89 226,00 178 452,00
S/. 12 Costo de venta de la Hora del Técnico (Dólares)
4.5.3. Actividad 3: Matriz de amenazas y oportunidades.
Análisis FODA
Análisis Internos
Variables Fortalezas
PERSONAL F1Personal calificado con capacitación
constante.
PROCESO DE F2 Tener especialistas en su campo con su
SELECCIÓN certificación correspondiente.
TECNOLOGÍA F3Tener máquinas y equipos aptos para la
prestación de servicios de mantenimiento.
INFRAESTRUCTURA F4Modernasinstalaciones
GESTIÓN F5 Tener personal egresados de instituciones
de prestigio y estudios técnicos de
mantenimiento.
106
Variables Debilidades
PROCESO DE D1Constante cambio de personal
SELECCIÓN
TECNOLOGÍA D2Continuo equipamiento de máquinas
modernas en el taller y laboratorio.
GESTIÓN D3Falta de trabajo en equipo y falta de
evaluación.
PERSONAL D4Incumplimiento de tareas encomendadas
SUPERVISIÓN D5Falta de control de personal
Análisis Externos
Variables Oportunidades
CLIENTE O1 Gran demanda del parque automotor.
COMPETIDORES O2 Competidores enfocados en mantenimiento.
MERCADO O3 Alta participación en el mercado.
ECONÓMICO O4 Respaldo de importantes accionistas.

SOCIAL
TECNOLOGÍA O5 Competitiva y computarizada.
Variables Amenazas
CLIENTE A1 Requerimiento de servicio a bajos costos.
PROVEEDORES A2 Incumplimiento del abastecimiento de
materiales.
TECNOLÓGICO A3 Cambio acelerado del conocimiento y
tecnológico.
GLOBALIZACIÓN A4Poco interés de las empresas
transnacionales de comercializar con los
recursos de la región.
COMPETENCIA A5 Competencia desleal
107
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Matriz de Puntuación
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5 P
1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 2 3 14
2 3 3 2 2 3 13 3 3 3 1 3 12
FORTALEZA
3 3 2 3 3 3 14 3 2 2 3 3 13
4
5 3 3 2 2 3 13 3 1 2 3 2 11
P 12 11 10 10 12 12 9 10 9 11
1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 1 3 13
DEBILIDADES
2 3 1 3 2 3 12 3 1 3 3 3 13
3 2 3 3 3 2 13 2 2 3 3 2 12
4 3 3 3 3 3 15 2 3 2 3 3 13
5 3 2 1 1 3 10 3 2 2 2 3 12
P 14 12 13 12 14 13 11 13 12 14
FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

F1 Personal calificado con O1 Gran demanda del parque de
capacitación constante. maquinaria pesada y otros.
F3. Tener máquinas y equipos O5 Competitiva y computarizada.
aptos para prestar servicios de
mantenimiento.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Realizar producción y servicios en generación, aplicación y calificación
de tecnologías para dar valor agregado a los productos regionales y
generar empleo.
108
FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES
F1 Personal calificado con A1 requerimiento de servicio a
capacitación constante. bajos costos.
F3. Tener máquinas y equipos aptos A5 Competencia desleal
para prestar servicios de
mantenimiento.
Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso racional
delos recursos regionales.
DEBILIDADES CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

D1Constante cambio de personal O1 Gran demanda del parque
automotor.
D4 Incumplimiento de tareas O5 Competitiva y
encomendadas computarizada.
desarrollo regional.
DEBILIDADES CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

D1Constante cambio de personal A1 requerimiento de servicio a
bajos costos.
D4Incumplimiento de tareas A5 Competencia desleal
encomendadas
Liderar en el mercado regional mediante la ejecución de servicios de
calidad.
109
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores
desarrollo regional y nacional.
 Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso
racional de los recursos regionales.
 Liderar el desarrollo regional mediante la ejecución de programas y
proyectos investigación y proyección social.
 Realizar producción y servicios en generación, aplicación y
calificación de tecnologías para dar valor agregado a los productos
regionales y generar empleo. Implementando laboratorios de
control de calidad de procesos del mantenimiento, tecnologías y
utilización de recursos regionales.
110
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
desarrollo regional
Estrategias Tácticas
Implantar un Realizar estudio de necesidades y expectativas de
moderno sistema los posibles clientes.
de mantenimiento Evaluar permanentemente al personal de
para generar mantenimiento.
tecnología e Diseñar programa de mantenimiento por integrales
industrializar con especialización en generación de tecnologías
productos para el aprovechamiento de los recursos regionales.
regionales. Modernizar equipamiento e infraestructura para un
servicio de calidad.
Capacitar al personal para aplicar programas de
mantenimiento.
Optimizar la gestión del mantenimiento mediante la
reingeniería de procesos, capacitación e
implementación de un Cuadro de Mando Integral
(CMI/BSC)
Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso racional
de los recursos regionales.
Implantar un Realizar estudios de necesidades y expectativas de
moderno taller de los clientes de innovación tecnológica.
mantenimiento Definir requisitos de la innovación tecnológica.
Diseñar modelo de proceso de investigación
tecnológica.
Evaluar periódicamente el modelo.
Gestionar las Evaluar y monitorear permanentemente el impacto en
innovaciones el desarrollo regional.
tecnológicas. Implementar centros de experimentación con
financiamiento interno y externo.
Capacitar al personal de acuerdo con tecnológica.
Implementar laboratorios de control de calidad de procesos
agroindustriales, tecnológicas y utilización de recursos regionales.
111
Implantar un modelo de control Definir requisitos de los laboratorios de
de calidad de procesos control de calidad.
agroindustriales, tecnologías y Definir áreas de control de calidad.
recursos regionales. Diseñar modelo de proceso de control
de calidad.
Implementar equipamiento e
infraestructura para gestión de la
calidad.
Capacitar especialistas en control y
certificación de calidad.
Realizar control de certificación de
calidad de procesos agroindustriales,
tecnologías y recursos regionales.
Realizar producción y servicios en generación, aplicación y calidad de
tecnologías para dar valor agregado a los productos regionales y generar
empleo.
Investigar la demanda Realizar estudio de necesidades expectativas
de producción y de los clientes.
servicios. Definir requisitos de los productos y servicios.
Implantar un modelo de Definir productos o servicios a ofertar.
gestión de las unidades Diseñar modelo gestión de las unidades
productivas y/o productivas y/o servicios.
servicios. Implementar equipamiento e infraestructura
para producción y servicios.
Implementar y capacitar equipo directivo para

producción y servicios.
Evaluar periódicamente el modelo.
Ejecutar producción y Definir los requisitos de calidad de productos y
servicios. servicios.
Realizar producción o servicio.
Documentar y planificar la producción y
servicios.
Evaluar la producción y servicios.
Innovar la producción y servicios.
112
OBJETIVOS Y METAS DE 1º ORDEN
OBJETIVOS
 Incrementar ventas de los servicios.
 Incrementar las actividades del mantenimiento.
 Generar rentabilidad o utilidad.
 Posicionamiento y participación en el mercado.
 Flujo de caja- cobrar al contado por las actividades del
mantenimiento (Mejorar).
 Asegurar ventas de pre y post venta.
 Tener una mayor posición en el mercado.
METAS
 Incremento del 10% de rentabilidad anual.
 Incrementar la venta de servicios en 10%.
 Incrementar las actividades del mantenimiento entre un 40%
al 70%.
 Incrementar rentabilidad en un 15%.
 Generar ganancias por las actividades del mantenimiento en
un margen del 30% hasta el 80%.
 Tener un SHARE MARKET por lo menos de un 30%.
 Tener un flujo de caja ascendente del 20%.
 Posesionarse en un 10% más del mercado.
113
OBJETIVOS Y METAS DE 2º ORDEN
OBJETIVOS
 Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias.
 Aumentar la capacidad de producción del área de
mantenimiento.
 Bajar el consumo de energía a horas punta.
 Disminuir la cantidad de accidentes.
 Incremento de la capacidad de las actividades del
mantenimiento.
 Disminuir el rechazo de servicios defectuosos.
METAS
 Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias
entre 80% - 85%.
 Aumentar la capacidad de producción del área de
mantenimiento entre 7% a 10%.
 Bajar la facturación de energía eléctrica entre un14% a 15%.
 Bajar el porcentaje de accidentes a 0%.
 Bajar en un 10% el número de horas extras.
 Disminuir las no conformidades hasta en un 10%.
 Disminuir los materiales consumibles en un 10%.
4.5.4. Actividad 4: Representar los Procesos:
En una muestra de 400 órdenes de trabajo activas de los cuales se
encontró que el área de mantenimiento se encarga de las
siguientes actividades:
114
TRABAJOS QUE REALIZA EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO
10%
Mantenimiento
Correctivo
30%
mantenimiento
60%
Preventivo
Mantenimiento
Modificado
Figura 4.1: Trabajos que realiza el área de mantenimiento.
60% Mantenimiento Correctivo:
Actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados
por repuestos que se realiza cuando aparece el fallo.
30% Mantenimiento Preventivo:
Actividades programadas de antemano, tales como inspecciones
regulares, pruebas, reparaciones, etc. Encaminadas a reducir la
frecuencia y el impacto de los fallos
10% Mantenimiento Modificado:
Intenta eliminar la causa de fallo, implica una acción de ingeniería
en vez de mantenimiento. Pero habitualmente es responsabilidad
del área de mantenimiento.
Es una política habitual en áreas de alto costo de mantenimiento
que existe debido a su mal diseño o porque el equipamiento está
siendo utilizado fuera de sus especificaciones de diseño.
115
Solicitud de atención
Solicitud de atención que realiza un área (Ojo no es una orden de
trabajo); actualmente esta solicitud es de diferentes tipos.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIÓN: 1
TÍTULO: DIAGRAMA DE FECHA: 12-10-2012

FLUJO PROCESO GENERAL
DE ATENCIÓN EN EL ÁREA PÁGINA:1 de 2
DE MANTENIMIENTO
Supervisor de Técnico de Jefe de Presupuestador Lavador

mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Inicio
Recibe la
solicitud de
servicio del
cliente
Supervisa Envía solicitud de

recepción del evaluación del
componente o componente al
equipo en el taller supervisor
Lava el
componente o
equipo
Realiza Elabora
evaluación presupuesto de
(desarmar) y los trabajos a
cotización de los realizar
trabajos
¿El tipo
de
A atención
es
paralelo?
Elaboró: Revisó: Aprobó:

Ricardo Aguirre Parra Gerente Administrativo Gerente General
Figura 4.2: Diagrama de flujo proceso de atención en los talleres. (1 de 2)
116
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO PROCESO GENERAL
DE ATENCIÓN EN EL ÁREA PÁGINA:2 de 2
DE MANTENIMIENTO
Supervisor de Técnico de Jefe de Presupuestad Lavador

mantenimiento mantenimiento mantenimiento or
A B
Realiza
negociación con
el cliente
Designa a Ordena
mecánico(s) que reparación
realizará(n) la del
reparación componente
Ejecuta la
reparación del
componente o
equipo
Ubica
Avisa a jefe de
componente
taller el fin de la
reparado a
reparación
disposición del
cliente (interno o
externo)
FIN

Figura 4.3: Diagrama de flujo proceso de atención en los talleres. (2 de 2)
Mantenimiento correctivo de máquinas:
Es la actividad de reparar después del paro no previsto o bien es
consecuencia de un paro programado, después de haber realizado una
inspección a la maquinaria como parte de las revisiones de un
programa de mantenimiento preventivo, actualmente en esta área se
está mezclando con el concepto de mantenimiento de EMERGENCIA.
117
Se tienen varias deficiencias, las cuales se irán reflejando en el
siguiente diagrama de flujo.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO PÁGINA:1 de 2
PROGRAMADO
Supervisor de Técnico de Jefe de Almacenero Programador

INICIO
Aprueba
trabajo Revisa OT en
prioriza y espera de
planifica aprobación
Verifica si existe
material requerido
para el trabajo
Evalúa NO
¿Hay todo
actividades en
el
función de
material?
materiales
existentes
SI
¿Hay NO
suficiente Recepción
material solicitud de
para material
empezar el
trabajo
? Compra material
SI
Recoge y traslada
el material

Figura 4.4: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo

programado. (1 de 2)
118
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
PROGRAMADO

Ejecuta trabajo
NO
¿Termino
el trabajo
SI
¿Detecta SI
trabajo
adicional
NO
FIN

Figura 4.5 Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo programado.

(2 de 2)
119
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
CORRECTIVO DE PÁGINA:1 de 2
EMERGENCIA
Supervisor de Técnico de Jefe de Almacenero Operador

INICIO
Recepción Comunica al
comunicación correctivo
de producción anomalía o falla
Evalúa y define
¿Genero NO acción
parada de
correctiva
equipo
inmediata
SI
Define y verifica
recursos
Evalúa y define
acción
correctiva
inmediata
NO ¿Es
Verifica y Proceso de
posible
coordina mantenimien
corregir
recursos to correctivo
en el
programado
turno?
Coordina con SI
producción
SI Recepción
¿Necesita
solicitud y
material
despacha
material
?
NO
B
A

Figura 4.6: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo emergencia. (1

de 2)
120
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
EMERGENCIA

B
A
Recoge y Compra
traslada material
material
Ejecuta los
trabajos
NO
¿Trabajo
quedo
OK?
SI
FIN

Figura 4.7: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo

emergencia. (2 de 2)
Mantenimiento preventivo de máquinas:
El mantenimiento preventivo se refiere a que no se debe esperar a
que las máquinas fallen para hacerles una reparación, sino que se
programen los recambios con el tiempo necesario antes de que
fallen; se puede lograr conociendo las especificaciones técnicas de
los equipos a través de los manuales de los mismos.El área de
mantenimiento trabaja de forma empírica y según la experiencia del
personal de mantenimiento. El supervisor del área elabora
121
checklists (listas de verificación), que no coinciden con los trabajos
que el fabricante recomienda realizar; el mantenimiento preventivo
no es registrado correctamente (físico o digital), ocasionando que
en los files de cada máquina, no se encuentre información de
reparaciones pasadas.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PÁGINA:1 de 2

INICIO
¿Es NO
factible B
Aviso de evento
hacer el
programado
trabajo
?
Realiza el
desarmado y SI
evaluación
respectiva
Requerimiento Firma
de repuestos, requerimiento
materiales de repuestos y
materiales

Figura 4.8: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo. (1 de 2)
122
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PÁGINA:2 de 2

Firma
requerimiento
de repuestos y
materiales
Coordina con Coordina con

comprador comprador
para realizar para realizar
compra compra
Realiza la
compra del
requerimiento
Recibe los
repuestos,
materiales
Firma
documento y
genera ficha
estadística
Recoge y
traslada los
repuestos y
materiales
Ejecuta los
trabajos
Elabora informe
FIN

Figura 4.9: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo. (2 de 2)
123
EMPRESA REMAP
S.A.C.-LIMA. EDICIÓN: 1

FLUJO DEL PROCESO DE
SOLICITUD DE REPUESTOS PÁGINA:1 de 2
Supervisor de Técnico de Jefe de Almacenero Proveedores

INICIO
Autoriza pedido
Elabora Recibe
de repuestos
cotización de cotización
(firma la
repuestos autorizada
cotización
impresa)
Envía solicitud de Envía repuestos

repuestos hacia al almacenero
proveedores
autorizados

Figura 4.10 de flujo del proceso de solicitud de repuesto (1 de 2)
4.5.5. Actividad 5: Identificar ganancias rápidas
Proceso de solicitud de repuestos:
La demora en la entrega de repuestos, causa principal que
influye en el tiempo de atención excesivo del área de
mantenimiento, sin considerar aún los aspectos logísticos
implicados en este problema, solamente se abordara el tema
desde el punto de vista de la solicitud de repuestos, al
identificar este problema se procedió a graficar el proceso de
solicitud de repuestos en un diagrama de flujo para identificar
oportunidades de mejora.
124
EMPRESA REMAP
S.A.C.-LIMA EDICIÓN: 1

SOLICITUD DE REPUESTOS PÁGINA:2 de 2

Recibe repuestos
solicitados
(incluye copia de
Solicitud y guía
de remisión)
Recibe repuestos Entrega

y firma guía de repuestos a
remisión técnico de
mantenimiento
Archiva guía de
remisión en file
correspondiente
FIN

Figura 4.11: Diagrama de flujo proceso de solicitud de repuestos (2 de 2)
Metodología usada para registrar la información.
En Junio del 2011 se detectó que los registros de tiempos u
ocurrencias, delos procesos, se registraban en diferentes hojas de
Excel, no existe lasFichas de control de mantenimiento de la
maquinaria (ver anexo 01).Para que un plan de mantenimiento
funcione, es necesario trabajar con una serie de fichas, debido a
que hay diferentes tipos de información, de tal manera que de cada
máquina se tengan varios datos en el archivo.
125
4.6. SEGUNDA FASE DE MEDICIÓN.
 El objetivo es: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.
Desarrollar el plan de medición y Recopilar Datos. Representar y
analizar datos. Determinar el rendimiento sigma. Análisis de la
Capacidad del Proceso. Recopilar otros datos de rendimiento de
referencia
 Al tener todos los procesos del área de mantenimiento mapeados,
se identificarán los diferentes indicadores que se utilizarán para la
presente Tesis
4.6.1. Actividad 1: Identificar indicadores de entrada, proceso y
salida.
+ Indicadores de entrada.
 Promedio de Solicitudes recibidos mensualmente
 Tiempo entre la recepción y la ejecución de la solicitud
+ Indicadores de proceso.
 Tiempo de desarmado / evaluación (antes de la compra
del repuesto)
 Tiempo de desarmado / evaluación y reparación (sin
compra del repuesto)
 tiempo de atención de solicitud de compra de repuestos.
 Tiempo de reparación (después de la compra del
repuesto)
126
 Correlación entre el tiempo de atención de solicitud de
la compra de repuestos vs. el tiempo de atención de la
solicitud de trabajo
+ Indicadores de salida.
 Morosidad.
 Promedio de solicitudes atendidos mensualmente
 Variabilidad del proceso (sin la compra del repuesto)
 Variabilidad del proceso (con la compra del repuesto)
 Capacidad del proceso (sin la compra del repuesto)
 Capacidad del proceso (con la compra del repuesto)
4.6.2. Actividad 2: Desarrollar el plan de medición y recopilar
datos.
Para recolectar la información y poder trabajar con los
indicadores, se procedió a utilizar el ACCESS. Preparada la
base de datos en la cual se iba a recopilar la información se
procedió a definir una fecha de inicio y fin, siendo para la
presente tesis:
INICIO: 31 de Julio del 2011.FIN: 20 de Abril del 2012.
Para realizar la medición se nombró como responsables al
supervisor y al auxiliar de mantenimiento, quienes se
comprometieron a levantar la información con el fin de lograr
mejoras en el proceso. Se utilizarán todos los datos registrados
en la base de datos Access, se excluirán aquellos trabajos que
127
no cuenten con toda la información completa. (Se hicieron Back
UPS de la base de datos en diferentes momentos), los
controles que se utilizaban antes de implementar el Access
yantes de desarrollar la TESIS, fueron utilizados como punto
de partida referencial.
4.6.3. Actividad3: Representar y analizar datos.
La variabilidad, correlación y la capacidad del proceso los
calculamos usando el programa MINITAB.
Morosidad.
La morosidad (indicador de salida) la calculamos en base a la
siguiente formula:
∑Solicitudes Abiertos(X1, 2,3)

Y =% Solicitudes(X1, 2, 3)=
∑Solicitudes Abiertos totales
X1= Menor a 15 días
X2= Entre 15 y 30 días
X3= Mayor a 30 días
Este indicador nos mostrará el estado actual del área de
mantenimiento.
128
MOROSIDAD DE ORDENES DE
TRABAJO
70
60
CANTIDAD
50
40
30
20 Mayor a 30 días
10
0 Entre 15 y 30 días
Menor a 15 días
FECHAS
Figura 4.12: Morosidad de órdenes de trabajo.
En el gráfico podemos apreciar que tenemos más de 50
órdenes de trabajo con una morosidad mayor a 30 días.
Analizando que tipo de requerimientos son los que conforman
la morosidad menor a 15 días; entre 15 y 30 días y mayor a
30días.
MOROSIDAD MENOR A 15 DIAS

40
Compras de repuestos
CANTIDAD
30
20
10 Mantenimiento
correctivo
0
Mantenimiento
preventivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.13: Morosidad menor a 15 días de órdenes de trabajo.
129
MOROSIDAD ENTRE 15 Y 30 DIAS
15
CANTIDAD
10
5 Compras de repuestos
0 Mantenimiento correctivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.14: Morosidad entre 15 y 30 días de órdenes de trabajo.
MOROSIDAD MAYOR A 30 DIAS

25
20
CANTIDAD
15
10
Compras de repuestos
5
0 Mantenimiento correctivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.15: Morosidad mayor a 30 días de órdenes de trabajo.
Los mantenimientos correctivos conforman gran parte de las
órdenes de trabajo con mayor morosidad, lo que nos orienta a
estudiar el Tiempo de atención del área de mantenimiento.
Según los estándares de la empresa REMAP S.A.C.-Lima el
tiempo de atención en el área de mantenimiento debe ser 14 días
como máximo.
130
Tabla 4.2
Tiempo de atención en el área de mantenimiento
TIEMPO DE ATENCIÓN EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO

Tipo de operación Tiempo
(días)
Tiempo entre la recepción y la ejecución del trabajo 4
Tiempo de desarmado / evaluación (antes de la compra del 2
repuesto)
Tiempo de desarmado / evaluación y reparación (sin compra del 3
repuesto)
Tiempo de atención de solicitud de compra de repuestos 3
Tiempo de reparación (después de la compra del repuesto) 2
TOTAL 14
4.6.4. Actividad 4: Graficas de control.
Dos Graficas de control se utilizaran para revisar la información
que se ha recopilado, son las gráficas de valores medios y de
amplitudes.
Gráfica Xbarra-S de T.T

1
60 1 1
Media de la muestra
1 1
1 1 1
45
1 1
30
_
LCS=26.54
_
X=20.95
15 LCI=15.36
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
16 1
1
Desv.Est. de la muestra
12 1 1
LCS=9.84
8
_
S=5.73
4
LCI=1.63
1
0 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: Br. MARCIAL

RICARDO ALEJANDRO
AGUIRRE PARRA ALIAGA MARTICORENA
Figura 4.16: Grafica de valores medios y amplitudes medios del proceso del área
de mantenimiento
131
El proceso está fuera de control, los limites superior e inferior
son 26,54 y 15,36 respectivamente, con una media de 20,95por
lo tanto el proceso es muy variable, se analizaron los siguientes
gráficos:
 Tiempo entre la recepción y la ejecución del trabajo

Gráfica Xbarra-S de T.E.R.E.T
1
30
Media de la muestra
1
20 1
1
1 1 1
10 _
LCS=9.87
_
X=6.61
LCI=3.36
1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
1 1
7.5 1
1
1 1
LCS=5.730
5.0
_
S=3.339
2.5
LCI=0.947
1 1 1 1 1 1
0.0 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra

RICARDO ALEJANDRO
AGUIRRE PARRAALIAGA MARTICORENA
Figura 4.17: Grafica de Valores medios y amplitud de rangos

del repuesto)
Gráfica Xbarra-S de T.D/E.A.C.R

8
1
1 1
1
Media de la muestra
6 1 1
1 1
1 1
4 LCS=3.873
_
_
X=2.553
2
LCI=1.232
1 1 1 1
1 1 1
0 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
1
4.8
3.6
1 1
1
2.4 LCS=2.324
_
1.2 S=1.354
LCI=0.384
0.0 1 1
1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
Br. MARCIAL ALEJANDRO
AGUIRRE ALIAGA MARTICORENA
PARRA
132
 Tiempo de desarmado / evaluación y reparación (sin
compra del repuesto)
Gráfica Xbarra-S de T.D./E.R.S.C.R

1
6.0 1
Media de la muestra
4.5 1
3.0 1 1
LCS=1.775
1.5 _
_
X=0.733
0.0 LCI=-0.310
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
4 1
1
3
1
1
2
LCS=1.834
_
1 S=1.069
LCI=0.303
0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
 Tiempo de atención de solicitud de compra de
repuestos.
Gráfica Xbarra-S de T.A.S.C.R

1
30
1 1
Media de la muestra
1 1
20 1
1
1 1 1
LCS=11.00
_
10 _
X=7.12
LCI=3.23
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
16 1
1
12
1
8
LCS=6.84
_
4 S=3.99
LCI=1.13
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO:RICARDO
133
 Tiempo de reparación (después de la compra del
repuesto)
Gráfica Xbarra-S de T.R.D.C.R

1
30
Media de la muestra
20
1
10 1
1
_
_
LCS=6.34
X=3.94
LCI=1.53
0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
10.0 1
7.5
1
1
5.0 1
LCS=4.24
_
2.5 S=2.47
LCI=0.70
0.0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
134
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.1 ACTIVIDAD 5: DETERMINAR EL RENDIMIENTO SIGMA
La tesis presenta como indicador principal los tiempos de todos los
procesos que se llevan a cabo en una orden de trabajo del área de
mantenimiento; para determinar el rendimiento sigma se define
(conceptualidad) los tiempos erróneos considerados encada uno de los
procesos analizados.
Utilizando la fórmula:
Defectos encontrados
X =* 1 000 000
Defectos totales posibles
X = Cantidad de defectos por millón de oportunidades (DPMO)
El valor de X ver en la tabla 5.1
135
Tabla 5.1:
Conversión de Six Sigma (ver tabla completa anexo 2)
Porcentaje Defectos por Nivel Sigma

libre de millón de
defectos oportunidades
(DPMO)
99,38000 6 200 4,000
99,56500 4 350 4,125
99,70000 3 000 4,250
99,79500 2 050 5,375
99,87000 1 300 4,500
X 99,91000 900 4,625 Y
99,94000 600 4,750
99,96000 400 4,875
99,99700 230 5,000
99,98200 180 5,125
99,98700 130 5,250
99,99200 80 5,375
99,99700 30 5,500
99,99767 23,35 5,625
99,99833 16,7 5,750
99,99900 10,5 5,875
99,99966 3,4 6,000
Siendo un valor resultante “Y” el cual debería estar entre 3 y 4 Sigmas,
para una empresa que tiene implementado el Six Sigma.
Proceso general del área de mantenimiento.
Tabla 5.2
Nivel Sigma tiempo total
Nivel Errores
Tabla de 1,625 450 250,00
Conversión 1,708 417 500,00
1,750 401300,00
Muestra Total 400
Buenas 233 *
Malas 167 **
En 1 Millón 417500,00
Rendimiento Sigma 1,708
136
* Buenas: Órdenes de trabajo que se solicitaron al área de
mantenimiento y que tuvieron una duración menor a 15 días.
** Malas: Órdenes de trabajo que se solicitaron al área de
mantenimiento y que tuvieron una duración mayor a 15 días.
Proceso general de mantenimiento sin Incluir compra de

repuestos.
Tabla 5.3
Nivel Sigma sin incluir compra de repuestos
Nivel Errores
Tabla de 2,000 308 500,00
Conversión 2,062 287 272,73
2,125 265950,00
Muestra Total 275
Buenas 196 *
Malas 79 **
En 1 Millón 287 272,73
Rendimiento Sigma *2,062
*Este nivel Sigma fue obtenido de la información a partir del mes de
Febrero, en la cual se separó el proceso solicitud de compra de
repuestos.
137
Proceso general de mantenimiento correctivo
Tabla 5.4
Nivel Sigma Tabla
Nivel Errores
Tabla de 2,250 226 600,00
Conversión 2,265 222 222,22
2,375 190 800,00
Muestra Total 117
Buenas 91 *
Malas 26 **
En 1 Millón 222 222,22
Proceso general de solicitud de compra de repuestos

Tabla 5.5
Nivel Sigma
Nivel Errores
Tabla de 0,875 734 050,00
Conversión 0,963 704 000,00
1,000 691 500,00
Muestra Total 125
Buenas 37 *
Malas 88 **
En 1 Millón 704 000,00
Concluimos en el Proceso de mantenimiento correctivo y solicitud
de compra de repuestos, tiene un rendimiento Sigma bajo. Lo cual
influye que el proceso del área de mantenimiento tenga un
rendimiento sigma de 1,708. Debe mejorarse en un corto plazo a un
rendimiento sigma 3.
138
5.2 ACTIVIDAD 6: ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO
 Tiempo total del proceso.
Límite superior dado por el proceso = 26,54
Nuestra meta reducirlo en un 5% = 25,213
Capacidad de proceso de T.T
LEI LE S
P rocesar datos Dentro de
LEI 0 G eneral
O bjetiv o *
LES 25.213 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 20.9475 Cp 0.71
N úmero de muestra 400 C P L 1.19
Desv .Est. (Dentro) 5.89181 C P U 0.24
Desv .Est. (G eneral) 18.1119 C pk 0.24
C apacidad general
Pp 0.23
PPL 0.39
PPU 0.08
P pk 0.08
C pm *
-15 0 15 30 45 60 75 90
Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
P P M < LEI 0.00 P P M < LEI 188.73 P P M < LEI 123725.69
P P M > LES 275000.00 P P M > LES 234541.85 P P M > LES 406907.03
P P M Total 275000.00 P P M Total 234730.58 P P M Total 530632.72
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.1: Capacidad del proceso del área de mantenimiento
 Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es 0,24;
siendo lo óptimo que sea mayor a 1,33 y o mínimo 0,90
 Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite Superior
Esperado)
 De un millón de requerimientos tenemos que 234 541,85
sobrepasan la meta de 25,213 días.
 La cantidad esperada de requerimientos que están sobre la
meta establecida es 406 907,03 requerimientos por millón
139
 Tiempo entre la recepción y la ejecución del trabajo.
Capacidad de proceso de T.E.R.E.T
LE I LE S
P rocesar datos D entro de
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
LE S 9.3765 C apacidad (dentro) del potencial
D esv .E st. (D entro) 3.43252 C P U 0.27
D esv .E st. (G eneral) 7.94829 C pk 0.27
C apacidad general
Pp 0.20
PPL 0.28
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-8 0 8 16 24 32 40 48
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0.00 P P M < LE I 27025.49 P P M < LE I 202721.36
P P M > LE S 220000.00 P P M > LE S 210340.73 P P M > LE S 364014.78
ELABORO:RICARDO
PARRA
Figura 5.2: Capacidad del proceso del tiempo entre la recepción y la ejecución del
trabajo
 Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es
0,27; siendo lo óptimo que sea mayor a 1,33 y o mínimo
0,90
 Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite
Superior Esperado)
 La cantidad esperada de requerimientos que están
sobre la meta establecida es 364 014,78 requerimientos
por millón.
140
del repuesto)
Capacidad de proceso de T.D/E.A.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.26
PPL 0.35
PPU 0.16
P pk 0.16
C pm *
-3 0 3 6 9 12 15 18
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.3: Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/evaluación (antes

de la compra del repuesto)

Esperado)
meta establecida es 319 591,20 requerimientos por millón.
 Tiempo de desarmado / evaluación y reparación (sin compra
del repuesto)
141
Capacidad de proceso de T.D./E.R.S.C.R
LE I LE S
P rocesar datos Dentro de
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
Desv .E st. (Dentro) 1.09887 C P U 0.29
Desv .E st. (G eneral) 1.89074 C pk 0.22
C apacidad general
Pp 0.15
PPL 0.13
PPU 0.17
P pk 0.13
C pm *
-2 0 2 4 6 8
Desempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.4: Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/evaluación y

reparación (sin la compra del repuesto)
Esperado)
 Tiempo de atención de solicitud de compra de repuestos.
142
Capacidad de proceso de T.A.S.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.19
PPL 0.26
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-10 0 10 20 30 40 50

RICARDO ALEJANDRO
PARRA
Figura 5.5: Capacidad del proceso del tiempo de atención de solicitud de compra
de repuestos
 Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es
0,27; siendo lo óptimo que sea mayor a 1,33 y o mínimo
0,90
 Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite
Superior Esperado)
 La cantidad esperada de requerimientos que están
sobre la meta establecida es 354 942,55 requerimientos
por millón.
 Tiempo de reparación (después de la compra del repuesto)
143
Capacidad de proceso de T.R.D.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.18
PPL 0.23
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-8 0 8 16 24 32 40
ELABORO:RICARDO
PARRA
Figura 5.6: Capacidad del proceso del tiempo de reparación (después de la compra
del repuesto)
Esperado)
5.3 ACTIVIDAD 7: RECOPILAR OTROS DATOS DE RENDIMIENTO DE
REFERENCIA.
En la sección anterior hemos revisado la capacidad del proceso general
del área de mantenimiento y del proceso de compras de repuestos,
buscando información adicional de ambos encontramos:
144
 Proceso general del área de mantenimiento
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.T

Intervalo de tolerancia de 95%
Al menos 95% de la población cubierto
Estadísticas
N 400
Media 20.948
Desv .Est. 18.112
Normal
-15 0 15 30 45 60 75 90
Inferior -16.806
Superior 58.701
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 3.000
0 25 50 75 Superior 68.000
Prueba de normalidad
Gráfica de probabilidad normal
99.9
AD 31.353
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-50 -25 0 25 50 75 100
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.7: Proceso del área de mantenimiento
5.4 TERCERA FASE DE ANÁLISIS.
5.4.1 Actividad 1: Diagrama de Pareto:
Los objetivos de esta fase son:
Actividades de monitoreo del proceso en el área de
mantenimiento:
 Solicitudes no registradas.
 Compras de repuestos.
 Mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento preventivo.
145
DIAGRAMA DE PARETO DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
400 100
80
Porcentaje
300
TOTAL
60
200
40
100 20
0 0
ACTIVIDADES
AS O
S
V
O
V
O
A
D
S T
C TI TI
TR UE E EN
IS EP RR EV
G R O R
RE D
E
O
C
O
P
O S T T
N A N N
ES PR IE IE
D M IM IM
TU CO TE
N
TE
N
CI
LI A
N
A
N
SO M M
TOTAL 127 125 117 31

Porcentaje 31.8 31.3 29.3 7.8
% acumulado 31.8 63.0 92.3 100.0
ELABORO: RICARDO
Figura 5.8: Pareto por tipo de atención de mantenimiento.
Se puede notar en el diagrama de pareto queparala liberación al
80% de los probelmas y en la representación de 369 ots y se
debenconcentrar en los requerimientos tipo: “ Solicitudes no
registradas, Compra de repuestos y Mantenimiento
correctivo” yson resposnables del 92.3%, lo que sirvirá para
mejorar el area de mantenimiento.
5.4.2 Actividad 2: Histogramas por tipo de proceso.
Se procede a revisar cada uno de los procesos que se llevan a
cabo en el proceso del área de mantenimiento.
146
 Intervalos de tolerancia para tiempo entre la recepción y
la ejecución del trabajo.
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.E.R.E.T

Estadísticas
N 400
Media 6.612
Desv.Est. 7.948
Normal
-10 0 10 20 30 40 50
Inferior -9.955
Superior 23.180
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 1.000
-10 0 10 20 30 40 50 Superior 36.000
99.9
AD 38.973
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
0 25 50

RICARDO ALEJANDRO
PARRA
Figura 5.9: Gráfica de intervalos de tolerancia para tiempo entre la recepción y la

ejecución del trabajo.
¿Es posible que estemos analizando dos tipos de tiempos entre
la recepción y la ejecución del trabajo diferentes?
¿Existe la posibilidad que los tiempos entre la recepción y la
ejecución del trabajo estén demorando más de 6 días?
Aparentemente el grafico nos muestra dos poblaciones
diferentes
147
 Intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y
evaluación antes de la compra delos repuestos.
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.D/E.A.C.R

Estadísticas
N 400
Media 2.553
Desv .Est. 2.403
Normal
-3 0 3 6 9 12 15 18
Inferior -2.457
Superior 7.562
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 0.000
0 4 8 12 16 Superior 9.000
99.9
AD 14.180
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-5 0 5 10 15 20

RICARDO ALEJANDRO
Figura 5.10: Gráfica de intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

evaluación antes de la compra del repuestos.
De igual forma que el grafico anterior ¿Podríamos estar

trabajando con dos poblaciones diferentes?
 Intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

reparación.
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.D./E.R.S.C.R

Estadísticas
N 400
Media 0.733
Desv .Est. 1.891
Normal
-4 -2 0 2 4 6 8
Inferior -3.209
Superior 4.674
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 0.000
-4 -2 0 2 4 6 8 Superior 8.000
99.9
AD 98.703
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-5.0 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 10.0
ELABORO: RICARDO
Figura 5.11: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

reparación.
148
 Intervalos de tolerancia para tiempo de reparación
después de las compras de repuestos.
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.R.D.C.R

Estadísticas
N 400
Media 3.935
Desv .Est. 5.604
Normal
-8 0 8 16 24 32 40
Inferior -7.747
Superior 15.617
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 0.000
-10 0 10 20 30 40 Superior 28.000
99.9
AD 45.716
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-20 -10 0 10 20 30 40
ELABORO: RICARDO
Figura 5.12: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de reparación después

de las compras de repuestos.
 Intervalos de tolerancia para tiempo de atención de
solicitud de compras de repuestos.
Gráfica de intervalos de tolerancia para T.A .S.C.R

Estadísticas
N 400
Media 7.115
Desv .Est. 8.965
Normal
-10 0 10 20 30 40 50
Inferior -11.572
Superior 25.802
Normal
No paramétrico
No paramétrico
Inferior 0.000
-10 0 10 20 30 40 50 Superior 36.000
99.9
AD 29.758
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-20 0 20 40 60
ELABORO: RICARDO
Figura 5.13: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de atención de

solicitud de compras de repuestos.
De este análisis concluimos que “La compra de repuestos” es un
proceso que debe de ser controlado, más no necesariamente
149
debe de pertenecer al proceso del área de mantenimiento, ya
que esta área no participa más que como “entidad que gestiona
la compra”. Mientras que las “compras” y los servicios son
necesarios para poder llevar a cabo una reparación de una
máquina, equipo o herramienta.
5.4.3 Actividad 3: Enunciado del problema y diagrama de Causa
Efecto
Se generaron diferentes enunciados para el “problema”, la
percepción del cliente interno del área de mantenimiento es:“El
área de mantenimiento es Ineficiente”.
Al plantearnos este enunciado se generaron diferentes “causas”
probables del problema principal:
Falta coordinación
área de
mantenimiento y Retrasos de
Pocos solicitud de compra
cliente interno
mantenimientos de repuestos
preventivos
ÁREA DE
MANTENIMIENTO
INEFICIENTE
Demasiados
mantenimientos Información
correctivos técnica no apoya
Supervisar las
actividades de a las actividades
de mantenimiento
mantenimiento
Figura 5.14: Espina de pescado general.
Analizando cada una de estas causas principales encontramos
que nuestro diagrama causa efecto o Ishikawa es:
150
CAUSA
Retrasos de solicitud de compra de

repuestos
Se pierden las solicitudes en

el área de logística
Demasiados tiempos de atención
Falta gestión de los repuestos
Procedimiento de entrega esta confuso
Figura 5.15: Retrasos de solicitud de compra de repuestos
Problema Solución
Taller de mantenimiento Incrementar los
ineficiente por falta de mantenimientos preventivos
repuestos para las actividades para tener un stock de
de mantenimiento repuestos originales.
La información técnica debe mejorarse
La información técnica
Los manuales de operación y debe actualizarse
mantenimiento deben estar a
disposición de los técnicos
involucrados
Información técnica no apoya a las actividades de

mantenimiento
Figura 5.16: Información técnica no apoya a las actividades de mantenimiento
Problema Solución
La falta de manuales de Obtener información a través
operación y mantenimiento de los proveedores de las
dificulta al personal técnico maquinarias e internet.
realizar las actividades de
mantenimiento.
151
Falta coordinación área de mantenimiento y cliente
interno
Falta programación y
comunicación
No se registran los informes de

los trabajos de mantenimiento
No se registran las comunicaciones

con el cliente interno
Figura 5.17: Falta coordinación área de mantenimiento y cliente interno
Problema Solución
Insatisfacción del cliente Tener una programación de los
interno por la falta de trabajos de mantenimiento en
comunicación e incumplimiento el sistema informático.
de los trabajos.
Falta capacitación al personal

técnico
No existen cartillas de
Capacitación en máquinas o equipos mantenimientos
Capacitación de procedimientos de
mantenimientos
No existen procedimientos de
mantenimientos preventivos
No se supervisa las actividades de mantenimiento
Figura 5.18: Supervisar las actividades de mantenimiento
Problema Solución
Los trabajos ineficientes Facilitar las cartillas de
producto de la no supervisión mantenimiento a todo el
del personal encargado por personal involucrado en las
desconocimiento de actividades del área.
procedimientos a realizar en el
momento adecuado y preciso.
152
Pocos mantenimientos preventivos
No se realiza inspecciones visuales Información técnica

No se realiza control de lubricación Planes de mantenimiento
Desconocimiento de equipos o Repuestos necesarios
máquinas No existe
No se realiza control de corrosión información
necesaria para la
No se realiza medición de temperaturas gestión del
mantenimiento
Figura 5.19: Pocos mantenimientos preventivos
Problema Solución
Incremento del costo del Diseñar programas de
mantenimiento, falta de stock mantenimiento preventivo. Y
de repuestos. cumplir eficazmente.
Poco tiempo disponible para reparar
Supervisión inadecuada
El operador no realiza las

Mala ejecución de las
inspecciones diarias
actividades
No tiene su programa de
Desconocimiento del equipo o máquina mantenimiento
No se realiza análisis de aceite
Desconocimiento del
mantenimiento autónomo
Demasiados mantenimientos
correctivos
Figura 5.20: Demasiados mantenimientos correctivos
Problema Solución
Se espera que la máquina falle Diseñar programas de
para poder realizar el mantenimiento preventivo, se
mantenimiento, no se tiene tiene que realizar las
preparada las actividades de inspecciones rutinarias y la
mantenimiento. Lo cual toma de muestra para el
aumenta los costos de análisis de aceite.
mantenimiento y la
insatisfacción del cliente
interno.
153
5.4.4 Actividad 4: Diagrama de dispersión
Para realizar el diagrama de dispersión para el nivel de
dificultad de compras de repuestos, se procedió asignar un
nivel de dificultad a cada una delas atenciones que se
analizaron en la presente tesis.
Tabla Nº 5.6
Nivel de dificultad de compras de repuestos
NIVEL DE DIFICULTAD DE COMPRAS

Nivel Características
01 Ítems pequeños o medianos, de poca cantidad y de compra rápida (se
cuenta con una muestra y número de parte), los ubicas en proveedores
locales fácilmente y son muy conocidos, su compra es común en la
empresa.
02 Ítems pequeños o medianos, de poca cantidad pero su compra es un poco
difícil de lograr (se cuenta con una muestra y numero de parte), se ubican
en proveedores especializados en el tema y la compra depende del stock
que manejan los mismos.
03 Ítems pequeños o medianos, de poca cantidad (lo cual dificulta su compra
ya que podrían ser parte de un conjunto), su compra es un poco difícil de
lograr (no se cuenta con un numero de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock que manejan los
mismos.
04 Ítems pequeños o medianos, de mucha cantidad (lo cual dificulta su compra
ya que podrían haber pocos productos), su compra es medianamente difícil
de lograr (se cuenta con muestra y número departe), los ubicas en
proveedores locales fácilmente y son muy conocidos, su compra es común
en la empresa.
05 Ítems grandes, de poca cantidad y de compra rápida (se cuenta con una
muestra y número de parte), los ubicas en proveedores locales fáciles y son
muy conocidos, su compra es común en la empresa.
06 Ítems grandes, de poca cantidad pero la compra es un poco difícil de realizar
(no se cuenta con el número de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock que manejan los
mismos.
07 Ítems grandes, de mucha cantidad y de compra rápida (se cuenta con una
muestra y número de parte), los ubicas en proveedores local es fáciles y son
muy conocidos, su compra es común en la empresa.
08 Ítems grandes de mucha cantidad y de compras un poco difíciles de realizar
(no se cuenta con número de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock de los mismos.
09 Ítems grandes, de mucha cantidad (lo cual dificulta su compra ya que
podrían haber pocos productos), su compra es medianamente difícil de
lograr (se cuenta con muestra y número de parte), los ubicas en proveedores
locales fácilmente y son muy conocidos, su compra es común en la empresa
10 Ítems pequeños, medianos o grandes de poca o mucha cantidad, (con
número de parte y/o muestra) cuya compra implica su importación.
154
Siendo el gráfico de dispersión:
 Tiempo de atención de solicitud de compras de
repuestos
Gráfica de dispersión de T.A .S.C.R vs. NIVEL DIFICULTA D_4

60
50
40
T.A.S.C.R
30
20
10
3
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_4
ELABORO: RICARDO
Figura 5.21: Grafica de dispersión de tiempo de atención de solicitud de compras

de repuestos.
 Dispersión de tiempo entre la recepción y la ejecución
del trabajo.
Gráfica de dispersión de T.E.R.E.T vs. NIVEL DIFICULTA D_1
50
40
30
T.E.R.E.T
20
10
4
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_1
ELABORO:RICARDO
Figura 5.22: Grafica de dispersión de tiempo entre la recepción y la ejecución del

trabajo.
155
 Dispersión de tiempo de desarmado evaluación antes
de la compra del repuesto
Gráfica de dispersión de T.D/E.A .C.R vs. NIVEL DIFICULTA D_2

20
15
T.D/E.A.C.R
10
2
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_2
ELABORO: RICARDO
Figura 5.23: Grafica de dispersión de tiempo de desarmado evaluación antes de la

compra del repuesto
 Dispersión de tiempo de desarmado evaluación y
reparación sin la compra del repuesto.
Gráfica de dispersión de T.D./E.R.S.C.R vs. NIVEL DIFICULTAD_3
8
7
6
T.D./E.R.S.C.R
3 3
1 2 3 4 5
NIVEL DIFICULTAD_3
ELABORO: RICARDO
Figura 5.24: Grafica de dispersión de tiempo de desarmado evaluación y reparación

sin la compra del repuesto.
156
 Dispersión de tiempo de reparación después de la
compra del repuesto.
Gráfica de dispersión de T.R.D.C.R vs. NIVEL DIFICULTAD _5
40
30
T.R.D.C.R
20
10
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NIVEL DIFICULTAD _5
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.25: Grafica de dispersión de tiempo de reparación después de la compra

del repuesto
5.4.5 Actividad 5: Matriz Causa – Efecto
Ayudará a escuchar la voz del cliente para determinar dónde
debemos concentrar nuestros esfuerzos de mejora,
desarrollaremos un entendimiento de las máximas fuentes de
variación dentro del proceso y señalaremos las pocas variables
clave de entrada determinantes que deben tratarse para
mejorar las variables clave de salida del proceso.
157
EMPRESA REMAP
S.A.C LIMA EDICIÓN: 1
TÍTULO:PROCESO DE FECHA: 12-10-2012

MANTENIMIENTO DE
MAQUINAS PÁGINA:1 de 1
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
Solicitud de Servicio Tramitar inicio de Técnico listo para

atender requerimiento
Mantenimiento
Técnico disponible Desarmar y Evaluar Evaluación apropiada del

Maquina o Equipo problema de la maquina
Herramientas listas Ubicación de la causa
primordial del problema
EPPS listos
Formatos Disponibles Solicitar compra de Evaluación apropiada

Conocimientos de planos Repuestos/Mantenimiento de ítems a comprar
Manuales de partes listos /Otros
Programa de Mantenimiento Programar actividades de Programa de

preventivo. mantenimiento Mantenimiento
Programa de Mantenimiento Respuesta rápida frente a

correctivo consultas
Fechas estimadas de atención Técnico listo para atender

Logística al programa
Coordinación con programación

de Producción
Repuestos/Mantenimientos/ Armar y reparar maquina Reparación apropiada del
Otros Listos Herramientas o equipo equipo o maquina Solución
listas de la causa del problema
Técnico Disponible
Procedimiento de Armado
listo
Supervisor en Área de trabajo Supervisar actividades Adecuada supervisión de
la reparación
Conocimiento en la materia
Cumplimiento del
programa
Reparación Terminada Probar Equipo o Equipo funcionando
100% correctamente
Maquina
Informe técnico Equipo no vuelve a fallar
Elaboró:
V0B0 del Supervisor Revisó: Aprobó:
RICARDO AGUIRRE PARRA Gerente Administrativo Gerente General
Figura 5.26: Proceso de mantenimiento.
158
Identificado el resumen del Proceso de mantenimiento (con sus
variables de entrada y salida), Elaboramos la matriz de Causa -
Efecto.
Tabla 5.7
Matriz causa– efecto – mantenimiento
EMPRESA REMAP
TÍTULO: MATRIZ FECHA: 12-10-2012

CAUSA – EFECTO -
MANTENIMIENTO PÁGINA:1 de 1
Ubicación y reparación de la causa de la
de
correctamente
para
Técnico disponible y rápida atención
apropiado
Respuesta rápida frente a consultas

programa
mantenimiento y cumplimiento
CLASIFICACIÓN Salidas
después de la reparación
funcionando
evaluación y reparación
Conocimiento técnico
del
Adecuada supervisión
del
3 = Alta correlación proceso
2 = Correlación moderada
1 = Correlación débil
0 = Sin correlación Elaboración
Equipo
falla
10 10 10 6 7 6 10 Severidad
Paso del Entrada del proceso Correlación de entrada a salida Total

proceso
Tramitar inicio del trabajo de mantenimiento
Solicitud de servicio correctamente 3 0 1 3 3 2 0 91
llenada
Desarmar y evaluar máquina o equipo
Disponibilidad de máquina 3 0 2 3 0 0 0 68
Herramientas y EPPs disponibles 3 0 2 2 0 0 0 62
Solicitar compra de repuestos y otros
Conocimientos de las partes 1 3 1 2 1 3 2 107
Manuales de partes listas 2 2 2 2 1 3 2 117
Programar actividades de mantenimiento
Programa de actividades de 1 0 0 2 3 3 0 61
mantenimiento correctivo y preventivo
Coordinación con programación de 3 0 2 3 3 3 3 137

producción
Armar y reparar máquina o equipo
Repuestos, mantenimiento y otros 2 0 1 3 0 0 0 48
listos
Procedimiento de armado 3 3 1 1 1 3 3 131
estructurado
Supervisar actividades
Supervisor en área de trabajo 1 3 3 1 3 3 3 145
Conocimiento en la materia 1 2 3 1 3 3 2 125
Probar máquina o equipo
Informe técnico 2 2 2 0 2 0 0 74
Vº Bº del supervisor 0 0 0 2 2 3 3 74

159
5.4.6 Actividad 6: Análisis de Modalidades y Efectos de Falla
El resultado de la Matriz Causa – Efecto del proceso de
Mantenimiento fue reforzar las etapas y entradas del proceso
que tuvieran mayor incidencia en la atención al cliente interno.
Tabla 5.8:
Resumen matriz causa-efecto mantenimiento
EMPRESA REMAP S.A.C

EDICIÓN: 1
LIMA
FECHA: 12-10-2012
TÍTULO: RESUMEN MATRIZ PÁGINA:1 de 1

CAUSA - EFECTO
MANTENIMIENTO
Paso del proceso

Entrada del proceso Total
MANTENIMIENTO
Solicitar compra de repuestos y otros
Conocimientos de las partes 107
Manuales de partes listas 117
Programar actividades de mantenimiento
Coordinación con programación de producción 137
Armar y reparar máquina o equipo
Procedimiento de armado estructurado 131
Supervisar actividades
Supervisor en área de trabajo 145
Conocimiento en la materia 125
Los cuales figuran en la siguiente matriz FMEA (Modalidades y
efectos de falla) el cual se utilizará para:
• Identificar las formas en que puede fallar un producto o

proceso.
• Estimar el riesgo asociado con causas específicas.
• Poner por orden de prioridad las medidas que deben tomarse
para reducir el riesgo.
• Evaluar el plan (producto) de validación del diseño o el plan
(proceso) de control actual.
160
Tabla 5. 9: Matriz FMEA mantenimiento (1 de 2)
EMPRESA REMAP S.A.C. – LIMA EDICIÓN: 1
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ FMAE DE MANTENIMIENTO
PÁGINA:1 de 2
PROCESO O CAUSAS POTENCIALES

MODO POTENCIAL DEFALLA POTENCIAL EFECTO DE LA FALLA CONTROLES ACTUALES
RPN
ENTRADA
PROCESO
SEVERIDAD
DETECCION
OCURRENCIA
Solicitar compra de No tener conocimiento de las Demora en definir lo necesario a adquirir 7 Falta de capacitación al 8 Se están ubicando manuales e 8 448
repuestos y otros partes de la máquina o equipo personal antes de la reparación involucrando al personal en
de la máquina reparaciones con proveedores
No ubica la causa real del problema 10 Desgano del personal por dar un 8 Se están haciendo cheklistspara 8 640
ocasionando varias paradas de máquina paso adicional mantenimiento de los equipos
No se ubican los Manuales de Mala reparación por falta de información 10 No existe un orden o biblioteca de la 8 Se esta implementando una biblioteca 6 480
partes literaturas de mantenimientos con un inventario para cada uno
Programar actividades Mala coordinación en la Trabajos duplicados por parte del personal 4 No serevisaron los procedimientos 9 Se esta haciendo evaluaciones a los 5 180
de mantenimiento programación de actividades operativo del área que se publicaron en el área de procedimientos
mantenimiento
Proceso desordenado en diferentes etapas del 7 No serevisaron los procedimientos 9 Se esta haciendo evaluaciones a los 5 315
trabajo de mantenimiento que se publicaron en el área de procedimientos
mantenimiento
MANTENIMIENTO
Falta de máquinas por falta de mantenimiento 10 La programación es ineficiente. Se 4 Se ha contratado a un programador 4 160
preventivo tiene que reforzar que se esta capacitando y dedicando
exclusivamente al tema
Armar y reparar Procedimiento de armado Procedimiento inadecuado debido a 10 Falta capacitación referente a 6 Se están coordinando con el proveedor 7 420
máquina o equipo estructurado desconocimiento de la máquina las maquinas por el proveedor para una programación de capacitación
Fuente: RICARDO AGUIRRE PARRA No tiene los manuales de reparación 8 Falta interés del personal 5 Se están motivando al personal técnico 6 240
técnico
161
Tabla 5. 10: Matriz FMEA mantenimiento (2 de 2)
EMPRESA REMAP S.A.C. – LIMA EDICIÓN: 1
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ FMAE DE MANTENIMIENTO
PÁGINA:2 de 2
PROCESO O MODO POTENCIAL POTENCIAL EFECTO CAUSAS POTENCIALES

CONTROLES ACTUALES
RPN
ENTRADA DEFALLA DE LA FALLA
PROCESO
SEVERIDAD
DETECCION
OCURRENCIA
Supervisar Supervisor no esta disponible Mala evaluación y mala 10 El supervisor realiza 9 El programador de mantenimiento y la auxiliar 7 630
actividades a consultas técnicas reparación demasiadas actividades están realizando estas actividades
administrativa y de coordinación,
esta mas en la PC leyendo
Falta de máquina que sean 10 El supervisor
correos se conforma con
que supervisando al dar 9 Se están haciendo cheklists para mantenimiento de 9 810
parte de un conjunto con el solución al problema, no llega al
personal los equipos
equipo en reparación análisis de la causa raíz. Mala
manipulación; malas conexiones
eléctricas
No hay un conocimiento Mala evaluación y mala 10 El personal no tiene un 8 Se esta exigiendo contratar a personal con estudios, 7 560
MANTENIMIENTO
adecuado de la máquina o reparación conocimiento técnico para realizar así mismo se esta capacitando al personal actual
equipo por parte del las actividades de mantenimiento
supervisor
Elaboró:RICARDO AGUIRRE PARRA Revisó: Aprobó:

Gerente Administrativo Gerente General
162
5.4.7 Actividad 7: Modelos Estadísticos.
Los modelos estadísticos nos ayudan a afinar lo encontrado,
Para “Mejorar” nuestros procesos.
Tabla 5.11
Problemas encontrados
PROBLEMAS ENCONTRADOS
PROBLEMA CARACTERÍSTICAS
Supervisor de mantenimiento invierte demasiado tiempo en labores
de coordinación.
1
No da un soporte técnico a las reparaciones ni realiza un control de
calidad de los trabajos realizados.
Tiempo de atención de las compras de repuestos depende
2 necesariamente del nivel de dificultad que tenga la compra (se
comprobó anteriormente con diagramas de dispersión)
Mejor control de la literatura y la gestión del mantenimiento:
 Manuales de mantenimiento
 Requerimientos que llegan al área de mantenimiento.
3
 Requerimientos de compra de repuestos que se envían al área
logística.
 Informes de mantenimiento.
Regresión (Uso de Diagrama de Dispersión):
Problema 1 - Supervisor de mantenimiento al realizar labores
de coordinación o administrativas; descuida la producción del
servicio “reparaciones de mantenimiento” es por ello que
analizamos si el tener más ordenes de trabajo abiertas,
afecta de manera significativa el tiempo de atención de cada
una de las mismas.
163
Gráfica de dispersión de T.T vs. Nº SOLICITUDES
90
80
70
60
50
T.T
40
30
20
10
0 2
0 100 200 300 400

Nº SOLICITUDES
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.27: Regresión tiempo total vs. Número de solicitudes
El grafico nos confirma que el supervisor no puede darse abasto
y que inclusive no realiza un seguimiento a sus OTS (Lapso de
1 año) a fin de evitar tiempos de atención tan largos. La
coordinación externa y el seguimiento interno deben de
estar a cargo de un programador de actividades.
Problema 2 - Del análisis de los diagramas de dispersión se
puede apreciar que existen una correlación positiva lo cual
demuestra que dependen del nivel de dificultad sobre lo
solicitado.
164
5.4.8 Prueba de la hipótesis (tipo de Mto y morosidad)
Tabla ANOVA:
Problema 1: Para poder analizar nuestro problema,
planteamos nuestra hipótesis NULA y nuestra hipótesis
ALTERNATIVA.
H0: El Tipo de Trabajo de mantenimiento afecta el Tiempo del
proceso.
H1: El tipo de trabajo de Mantenimiento NO afecta el tiempo
del proceso.
El resultado de la ejecución del ANOVA es:
ANOVA unidireccional: T.T vs. ACTIVIDADES
Fuente GL SC CM F P
ACTIVIDADES 3 17139 5713 19.89 0.000
Error 396 113749 287
Total 399 130888
S = 16.95 R-cuad. = 13.09% R-cuad.(ajustado) = 12.44%
Nivel N Media Desv. Est.

COMPRAS DE REPUESTOS 125 29.64 19.96
MANTENIMIENTO CORRECTIVO 117 15.91 15.63
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 31 8.74 3.23
NO REGISTRADAS 127 20.01 16.83
ICs de 95% individuales para la media

basados en Desv.Est. agrupada
Nivel -------+---------+---------+---------+--
COMPRAS DE REPUESTOS (---*---)
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (---*---)
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (-------*------)
NO REGISTRADAS (---*---)
-------+---------+---------+---------+--
8.0 16.0 24.0 32.0
Desv. Est. agrupada = 16.95
165
Como el valor de P no es mayor a 0.05 se rechaza la
hipótesis nula (HO), por lo tanto el tipo de mantenimiento
podría afectar el tiempo del proceso.
De los resultados del ANOVA, la media y desviación estándar
del mantenimiento correctivo es mayor que el del preventivo
motivo por el cual, al querer reforzar los mantenimientos
preventivos y disminuir los correctivos necesitamos aumentar las
coordinaciones y programar dichas actividades.
Problema 2: Del grafico del tipo de morosidad del área de
mantenimiento, Adicional a este análisis quisiéramos corroborar
esta información, para ello declaramos nuestra hipótesis NULA
y nuestra hipótesis ALTERNATIVA:
H0: El tipo de morosidad afecta el tiempo total del proceso de
mantenimiento.
H1: El tipo de morosidad NO afecta el tiempo total del proceso
de mantenimiento.
166
El resultado de este análisis es:
ANOVA unidireccional: T.T vs. MOROSIDAD
Fuente GL SC CM F P
MOROSIDAD 2 111992.4 55996.2 1176.50 0.000
Error 397 18895.5 47.6
Total 399 130887.9
S = 6.899 R-cuad. = 85.56% R-cuad.(ajustado) = 85.49%
Nivel N Media Desv.Est.

<15 días 233 9.026 2.899
>30 días 100 49.030 12.569
Entre 15 y 30 días 67 20.493 4.450
ICs de 95% individuales para la media

basados en Desv.Est. agrupada
Nivel ---+---------+---------+---------+------
<15 días (*
>30 días (*)
Entre 15 y 30 días (*)
---+---------+---------+---------+------
12 24 36 48
Desv.Est. agrupada = 6.899
Como el valor de P es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis
nula, comprobamos que el tipo de morosidad no afecta el
tiempo total del proceso de mantenimiento.
Del resultado concluimos que la morosidad mayor a 30 días
tiene una media y desviación estándar alto.
167
5.5 CUARTA FASE DE MEJORAMIENTO.
MODELO TEÓRICO
Defectos, quejas y costes Estrategia de Productividad y

Cliente insatisfecho implementación del Six Eficiencia
Sigma.
Fallos y errores Satisfacción del
Gestión de Cliente
mantenimiento +Definir
Análisis FODA y medir. Reducción de los
Selección de Problema Tiempos de atención
+ Representar los
Entradas de Unidades procesos. Maximización de la
Definición de los límites Vida de la Máquina

del sistema Disminución de los Costos
Optimización de la productividad de
Los Equipos
Caja blanca de Gestión del Mantenimiento mediante Six Sigma para la
Optimización de la productividad de los Equipos en la Empresa REMAP
S.A.C. Lima Ingresan los defectos, quejas del cliente insatisfecho y
costes mayores por los fallos y errores a través de un análisis FODA,
se selecciona el problema en la entrada de las unidades a mayor
estrategia de implementación del Six Sigma y Gestión del
Mantenimiento, luego de analizar la causa raíz se define y se miden
para representar los procesos de la aplicación de la Metodología Six
Sigma, se obtendrán la satisfacción del cliente, reducción de los
tiempos de atención, maximización de la vida de la máquina, dando
énfasis en la disminución de los costos, obteniendo la optimización dela
Productividad de los Equipos en la Empresa REMAP.S.A.C- LIMA
El objetivo de esta sección es:
 El objetivo de esta sección es: Recordar los problemas
encontrados a lo largo de toda la Tesis (No incluye ganancias
168
rápidas); Generar Ideas de Mejora mediante el desarrollo de un
Diagrama de Afinidades; Elaborar una Matriz de Evaluación;
Implementar los cambios
5.5.1 Actividad 1: Problemas encontrados:
Tabla 5.12
Problemas encontrados
PROBLEMA DESCRIPCIÓN
El supervisor de mantenimiento invierte demasiado tiempo en
1
labores de coordinación.
No da un soporte técnico a las reparaciones ni realiza un control
2
de calidad de los trabajos realizados.
Tiempo de atención de las compras depende necesariamente del
3
nivel de dificultad que tenga la compra.
Mejor control dela gestión documentaria del área:
 Manuales de mantenimiento
4  Requerimientos que llegan al área de mantenimiento.
 Requerimientos de compra que se envían al área logística.
 Informes de mantenimiento.
5.5.2 Actividad 2: Generar Ideas de Mejora y Diagrama de
Afinidades:
Se reunió a todo el personal del área y se plantearon los
problemas encontrados; Las ideas, observaciones y posibles
soluciones que se plantearon, se fueron anotando a fin de
agruparlos mediante las siguientes características:
 Afinidad respecto a las otras ideas u observaciones.
 Responsable de ejecución
169
0
Incorporar a un Uso de un sistema que
programador de Rediseño de las funciones y responsabilidades del área
integre las actividades
mantenimiento
Supervisor de Auxiliar de Programador de

Jefatura de mantenimiento Jefatura de mantenimiento
Controlar la
Coordine y brinde asesoramiento a Operatividad de las Programar Implementar un sistema que
información técnica
las reparaciones de mantenimiento máquinas mantenimientos permita al supervisor y al personal
de las OT de
preventivos par ver la información de los diversos
mantenimiento
disminuir los trabajos de mantenimiento en una
Cumplir mantenimientos PC conectada a la red.
Mejorar la comunicación cliente programas de correctivos
Manuales de
M
interno – área de mantenimiento mantenimiento
operación y
preventivo y
mantenimiento de las Brindar información al área de
correctivo
máquinas logística para hacer el seguimiento
Establecer
Diseñar programas de procedimientos y de las solicitudes de compras de
mantenimiento preventivo controlar el los repuestos
Verificar
Apertura y cierre de cumplimiento
operaciones de
mantenimiento las OT de
mantenimiento
Optimizar los requerimientos al área Realizar una solo digitación por el
de logística personal encargado
Continuidad de
funcionamiento de
la s máquinas
Figura 5.28: Diagrama de afinidades
170
Tabla 5. 13: Matriz de evaluación (PUGH)
EMPRESA REMAP S.A.C- LIMA EDICIÓN: 1

5.5.3
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ DE EVALUACIÓN (PUGH)
SOLUCIONES PLANTEADAS PÁGINA:1 de 1
Optimizar la Mejorar las Contratar a un Con un Implementar Implementar un

calidad de los solicitudes de programador programador de procedimientos sistema que
trabajos compra de de actividades actividades, el para las permita
parámetro
utilizando un repuestos que para que auxiliar y el actividades de optimizar la
Ponderación
seguimiento se realiza al realice las supervisor mantenimiento gestión del
Actual
constante al área de coordinaciones optimizarán la mantenimiento
personal técnico logística con el cliente gestión de los
de
del área. interno documentos del
área de
la
importancia por cada
mantenimiento
Funciones y responsabilidades del área 2 + + + + + s
Programación y control de actividades 3 S + S + S +

+
Seguimiento interno y externo 3 + - + + S S
Satisfacción del cliente interno 2 S S + + + +
Referencia
Disponibilidad de información 2 S S + + S +
Orden en el proceso y la documentación 3 + S S + + +
Poder optar el ISO 9001:2008 en un futuro 4 S + + + + S
Suma de (+) 03 03 05 07 04 04
Suma de (-) 00 01 00 00 00 00
Actividad 3: Matriz de Evaluación (Matriz de Pugh):
Suma de (S) 04 03 02 00 03 03
Suma de P de (+) 08 09 13 19 11 10
opción(es), para solucionar problemas que existen en el área.
Para evaluar las ideas que se han planteado en la matriz de
171
afinidades, el objetivo es determinar cuál es la mejor
Suma de P de (-) 00 -03 00 00 00 00
Suma de ponderados (+) 08 06 13 19 11 10

Tabla 5. 14: Diagrama de GANTT
EMPRESA REMAPSAC- LIMA EDICIÓN: 1

5.5.4
FECHA: 12-10-2012
TITULO: DIAGRAMA DE GANTT PARA LA ETAPA
DE IMPLEMENTACIÓN PÁGINA:1 de 1
Actividades Inicio Final Duración Mayo 2012 Junio 2012 Julio 2012 Agosto 2012
30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27
Definir funciones y 03/05/2012 14/05/2012 1, 67

responsabilidades del programados
Presupuestar y sustentar el puesto 03/05/2012 25/05/2012 3,33
Solicitar PC, escritorio y otros 01/06/2012 15/06/2012 2,17
Colocar oportunidad laboral y 01/06/2012 30/06/2012 4,33

seleccionar personal (exámenes)
Tramites documentarios y cursos 02/07/2012 16/07/2012 2,17

previos al ingreso de labores
Actividad 4: Implementar los cambios
Inicio de labores, pasantías, 19/07/2012 31/07/2012 1,83

explicación de procesos, etc.
Periodo de tolerancia para conocer 01/08/2012 25/08/2012 4,17

el puesto (Se realizan mejoras
rápidas)
Inicia labores al 100% de su capacidad 27/08/2012 27/08/2012 0,17
Revisó: Aprobó:
Fuente:RICARDO AGUIRRE PARRA Gerente Administrativo Gerente General
172
5.5.5 Actividad 5: Comunicación Interna.
Una vez que se haya integrado a la empresa el programador
de mantenimiento. Se enviarán una comunicación interna a
todos los clientes internos, a fin de que conozcan la nueva
metodología de trabajo del área.
Tabla 5.15
Comunicación interna a los clientes internos
COMUNICACIÓN INTERNA
CARGO FUNCIONES
Auxiliar de Recibelos requerimientos de los clientes internos, con el formato
mantenimiento correctamente llenado y firmado. De presentarse alguna
emergencia, contactarse directamente.
Programador de Coordina los trabajos de mantenimientocon los talleres (cliente
mantenimiento interno) y logística (proveedor), tiene toda la información
necesaria de la operatividad del área de mantenimiento. Diseña
el programa de mantenimiento preventivo.
Supervisor de Cumple elprogramaa de mantenimiento optimizando la
mantenimiento información y dan asesoramiento al personal técnico del área.
5.5.6 Actividad 6: Para que el cambio tenga éxito.
El Six Sigma recomienda doce factores principales para que el
cambio tenga éxito.
Tabla Nº 5.16
Factores principales para que el cambio tenga éxito (1 de 3)
FACTORES PRINCIPALES
Nº FACTOR DESCRIPCIÓN
01 Identificar funciones, objetivos y medidas de rendimiento
Responsabilidad
específicos para el cambio.

Debemos de hacerles entender que el cambio depende de las
personas responsables del proceso y no del proyecto six sigma.
La medición puede ayudar a reforzar la responsabilidad de las
personas que participan en el proceso.
173
Tabla Nº 5.17
02 Aprender de las acciones de cambio emprendidas, hayan tenido
Adaptabilidad
éxito o no, y realizar acciones basadas en ellas.
Es importante que las personas que participaron entiendan que
el proyecto requiere de su apoyo y que en caso no se obtenga
un éxito inmediato, se debe de buscar adaptar las mejoras a la
realidad del proceso.
03 Influir sobre los que promoverán, apoyarán, aplicarán o se verán

Comunicación
afectados por el cambio, incluida la posible determinación de un

plan de cambio de situación.
La alta dirección debe comunicar al personal de los cambios y/o
mejoras que se están buscando en la empresa; una vez marcado
este compromiso corresponde a las demás gerencias y jefaturas
llevar esta comunicación al resto del personal.
Enfoque, objetivo
04 Definir descripciones articuladas de la visión y la necesidad

apremiante, técnica y organizativa, del cambio. Cada proyecto
y visión
Six Sigma debe de alinearse con los objetivos del área, los
cuales a su vez deben de alinearse con uno o varios de los
objetivos que tiene cada gerencia; a estos últimos les
corresponde alinearse con la visión de la empresa.
05 Garantizar que aquellos que se verán afectados por el cambio

Participación
participen plenamente en la toma de decisiones y en la

implementación.
El estar implementando un proyecto Six Sigma implica reuniones
constantes con todo el personal del área, sea o no que están
participando activamente en el desarrollo del proyecto. Dentro de
estas reuniones están las famosas tormentas de ideas.
06 Emprender acciones de liderazgo mediante una infraestructura
Liderazgo
diseñada para promover y permitir el cambio.

Las personas involucradas en el proyecto deben de contar con
todas las facilidades para delegar funciones o modificar los
procesos del área que está participando en el proyecto, esto
ayudará a alcanzar las mejoras en un intervalo menor de tiempo.
07 Determinación de las mejoras mesurables que deben lograrse
Medición y
resultados
mediante el cambio, e identificar los datos que deben usarse

para seguir esas mejoras.
Una vez que se identifiquen los indicadores del proyecto, estos
deben de quedar implementados para su constante medición.
08 Respuesta a los cambios en el ritmo de la implementación de las

Momento
medidas y aceptación del cambio.

Una vez que se implementan los cambios se debe de hacer un
constante seguimiento al cumplimiento de los mismos, una vez
detectado el compromiso y la buena respuesta por parte del
personal se podrá disminuir el seguimiento.
174
Tabla Nº 5.18
09 Alineamiento del cambio con la cultura y clima laboral existentes,
basados en la evaluación de la “disponibilidad para cambiar” de
Disponibilidad
esos individuos, o grupos de individuos, que probablemente se
vean afectados por el cambio.
En muchos casos se encontrara personal que no esta dispuesta
al cambio. Las acciones correctivas deben de tomarse con suma
cautela analizando las diferentes posibilidades que puedan
existir.
10 Refuerzo de los individuos y grupos que logren resultados
Reconocimi
coherentes con el cambio, y determinar sanciones para los que

ento
dificulten o entorpezcan el proceso evidentemente.

Esto se puede lograr en las reuniones que se realicen para
mostrar los logros o avances del proyecto.
11 Entrenar para preparar y activar la participación efectiva durante

y después del cambio a todos los niveles. Debemos de tener
Desarrollo de
habilidades
presente que el personal que labora en las diferentes áreas son

los “especialistas” en dichas actividades, busquemos que este
nivel este documentado o sustentado con un certificado o
diploma. Recordemos que el área no solo debe tener 1
especialista.
12 Uso de equipos en toda la organización para administrar,

Orientación del
implementar y hacerse cargo del cambio.

En todos los proyectos six sigma se encuentran, además del
equipo
black belt, diferentes personas que están participando en la

implementación del mismo. Estas orientan al personal en el logro
de los diferentes objetivos trazados.
5.6 QUINTA FASE DE CONTROL.
Desarrollar un esquema general de los nuevos procesos que se llevan
a cabo en el área de mantenimiento; Desarrollar procedimientos para
los principales procesos; Desarrollar un sistema de control de procesos
de mantenimiento; Implementar un procedimiento ínter diario para el
control de nuestros procesos; Elaborar un tablero de mando para el
área de mantenimiento.
175
5.6.1 Actividad 1: Desarrollar Procedimientos: Se diseña
esquemas específicos de los procedimientos.
Ejecución de mantenimiento correctivo

EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIÓN: 1
TÍTULO:DIAGRAMA DE FECHA: 12-10-2012

FLUJODE MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
PROPUESTO
INICIO
Aprueba trabajo Revisa OT en espera

prioriza y planifica de aprobación
Verifica si existe
material requerido
para el trabajo
Evalúa actividades NO
en función de ¿Hay
materiales existentes material?
SI
¿Hay NO
material para Recepción solicitud
empezar el de materiales
trabajo?
Compra los
SI materiales
Recoge y traslada
los materiales
Ejecuta el trabajo
¿Término el
NO
trabajo?
SI
SI
¿Detecta
trabajo
adicional?
NO
FIN

Figura 5.29: Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo
176
Ejecución de mantenimiento correctivo de emergencia.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIÓN: 1

EMERGENCIA PROPUESTO

INICIO
Recepción de
Comunica al
comunicación de
correctivo
producción
anomalía o falla
NO Evalúa y define
¿Parada de acción correctiva
equipo? inmediata
SI
Define y verifica
recursos
Evalúa y define acción
correctiva inmediata
Verifica y coordina Proceso de NO

recursos mantenimiento ¿Es posible
correctivo corregir en
programado el turno?
Coordina con producción
SI
Recepción de
SI
¿Necesita solicitud y despacha
material? material
NO
Recoge y traslada el
material Compra el material
Ejecuta los trabajos
NO
¿Trabajo
quedo ok?
SI
FIN

Figura 5.30: Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo de

emergencia
177
Ejecución de mantenimiento preventivo.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIÓN: 1

PREVENTIVO PROPUESTO PÁGINA:1 de 1

INICIO
¿Es factible SI
Aviso de actividad
hacer el
programada
trabajo?
Realiza el
NO desarmado y
evaluación
respectiva
Requerimiento de Firma requerimiento Recibe requerimiento

repuestos y de repuestos y de repuestos y
materiales materiales materiales
Firma documento y Confirma Existencia

genera ficha de repuestos y
estadística en el materiales
sistema informático
Recibe y traslada
requerimiento de
repuestos y
materiales
¿Trabajo NO
quedo ok?
SI
Elabora informe en el
FIN

Figura 5.31: Nuevo procedimiento de mantenimiento preventivo
178
Toma de muestras de aceite.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO DE TOMA DE
MUESTRAS DE ACEITE PÁGINA:1 de 1
USANDO UNA SONDA DE
VÁLVULAS DE ACEITE
PROPUESTO
Supervisor de Técnico de Jefe de Operador Programador
INICIO
¿Es posible SI Elabora guía de

realizar la Recibe guía de toma de muestras
toma de toma de muestras
muestras?
Quita la tapa de la Hacer funcionar

válvula donde se toma motor a velocidad
NO baja en vacío
la muestra
1
Inserta la sonda y
2
recoge 100ml (4onzas)
Acelera la velocidad del

SI motor hasta alta en
¿Flujo de
NO vacío
aceite muy
lento?
2 Desechar esta muestra
Sacar la sonda de la
válvula y asegurar la
tapa de la botella y
válvula
Poner la etiqueta en la
botella
Revisa la información Recibe la información

Envía las muestras al en la etiqueta y envía al del proveedor y
Jefe de mantenimiento laboratorio del registra en el sistema
proveedor para su informático
análisis
FIN

Figura 5.32: Nuevo procedimiento de toma de muestras
179
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIÓN: 1

FLUJO DE TOMA DE
MUESTRAS DE ACEITE PÁGINA:1 de 1
MÉTODO DE EXTRACCIÓN
POR VACÍO PROPUESTO
Supervisor de Técnico de Jefe de Operador Programador
INICIO
Recibe guía de
toma de muestras
SI
¿Es posible Elabora guía de
realizar la toma de muestras
Mida el tubo y córtelo del
toma de Apagar el motor
largo de la varilla
muestras? indicadora del nivel
NO Si no tiene la varilla, corte

el tubo hasta la mitad de
profundidad del depósito
del aceite
1
Inserte el tubo por la

cabeza de la bomba de
vacío y apriete la tuerca de
retención
El tubo de sobresalir
aproximadamente 4cm
(1’) de la base de la
cabeza de la bomba de
vacío
Conecte una nueva

botella e inserte en el
extremo del tubo en el
aceite, no permitir tocar el
fondo del compartimiento
Accione la manija de la
bomba, extraiga ¾ partes
de la botella
Saque el tubo del

compartimiento y la
botella de la bomba
Recibe la información del
proveedor y registra en el
Revisa la información en
Poner la etiqueta y envía la etiqueta y envía al
las muestras al Jefe de laboratorio del proveedor
mantenimiento para su análisis 1
FIN

Figura 5.33: Nuevo procedimiento de toma de muestras
180
Compras de repuestos.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIÓN: 1

SOLICITUD COMPRAS DE PÁGINA:1 de 1
REPUESTOS PROPUESTO

INICIO
Autoriza
Elabora pedido de Recibe
cotización de repuestos cotización
repuestos (firma la autorizada
cotización
impresa)
Envía solicitud
Envía
de repuestos
repuestos al
hacia
almacenero
proveedores
autorizados
Recibe
repuestos
solicitados
(incluye copia
de Solicitud y
guía de
remisión)
Recibe
Entrega
repuestos y
repuestos a
firma guía de
técnico de
remisión
mantenimiento
Archiva guía de
remisión en file
correspondient
e
FIN

Figura 5.34: Nuevo procedimiento de compras para mantenimiento
181
5.6.2 Actividad 2: Sistema de control de procesos
Luego de elaborar los esquemas de cada proceso de
mantenimiento, procedemos a controlar identificando:
 Indicadores de mantenimiento.
 Límites de control
 Frecuencias de medición
 Responsable
 Acciones a tomar (según los indicadores)
Cada persona involucrada en el control de las actividades será
medida con una frecuencia semanal, obteniendo indicadores
del sistema de mantenimiento. Cada responsable del proceso
se medirá a sí mismo a fin llevar un control propio de su
proceso o de las áreas involucradas con él.
Control del mantenimiento correctivo (anexo 03)
Control del mantenimiento por condiciones (anexo 04).
Control del mantenimiento preventivo (anexo 05)
Control de la toma de muestras ( a n e x o 0 6 )
Control de la toma de muestras ( a n e x o 0 7 )
Control de las compras de mantenimiento (anexo 08)
5.6.3 Actividad 3: Procedimiento para el control de los procesos
Una vez definido el sistema de control de procesos, se procede
a diseñar un procedimiento para control de indicadores (en
temas puntuales), se puede realizar diariamente o de manera
182
ínter diario, obteniendo indicadores que nos permiten mejorar
los sistemas de control de procesos. La herramienta principal
de este proceso es el CheckList.
EMPRESA REMAP
TÍTULO :CHECKLIST
CONTROL DE FECHA: 12-10-2012
PROCESOS DE
MANTENIMIENTO PÁGINA:1 de 1
Responsable Checklist Cumplimiento

Incidencias SI NO
Están actualizadas las fechas en el Access del programador
Seguimiento a logística actualizada solicitud de
compra de repuestos
PROGRAMADOR Actualizo programa de mantenimiento preventivo
Actualizo programa de mantenimiento correctivo
Programa del día están listos
Entrego programa a supervisores
SUPERVISOR El programa tiene los técnico asignados
Los mantenimientos del día están en ejecución
Revisa tabla de los técnicos, para ver si subieron
sus informes
Aprobó los informes de los técnicos
AUXILIAR DE Tiene solicitudes de mantenimiento correctivo
MANTENIMIENTO Subió las solicitudes al ACCESS
Los técnicos han subido sus informes
Los informes fueron aprobados por el supervisor
TALLERES Las maquinas tienen sus stickers de
mantenimiento al día
Los técnicos están realizando sus trabajos
asignados
PROGRAMADOR, Se reúnen los supervisores, programador y
SUPERVISORES, auxiliar para revisar los programas de
AUXILIAR mantenimientos del día.

Figura 5.35. Checklist control de procesos de mantenimiento
183
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIÓN: 1
TÍTULO FECHA: 12-10-2012

:PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DEL PÁGINA:1 de 1
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
INICIO
Autoriza pedido Recibe

Elabora de repuestos cotización
cotización de (firma la autorizada
repuestos cotización
impresa)
Envía solicitud de Envía repuestos

repuestos hacia al almacenero
proveedores
autorizados
Recibe repuestos
solicitados
(incluye copia de
Solicitud y guía
de remisión)
Entrega
Recibe repuestos repuestos a
y firma guía de técnico de
remisión mantenimiento
Archiva guía de
remisión en file
correspondiente
FIN
Elaborado por. Ricardo Aguirre Parra. Revisó: Aprobó:

Figura 5.36 Procedimiento Control de procesos de mantenimiento
184
5.6.4 Actividad 4: Elaboración del cuadro de mando para el área de
mantenimiento.
Encontrado el control semanal e ínter diario, procedemos a
diseñar los indicadores para la optimización del área de
mantenimiento.
Estrategia de calidad Estrategia de productividad

Perspectiva financiera
Reducción de costos
de mantenimiento vs
Producción
Reducción de Disminución
Inventarios de de costos de
repuestos servicios de
terceros
Confiabilidad
Perspectiva del
cliente interno
de equipos
Disponibili
dad Rapidez de
atención
Perspectiva interna o de
Intensificar el Eficiencia del Mejorar la

empleo de mantenimiento gestión de
Análisis Causa- con parada de Stock de
Raíz de averías planta repuestos
procesos
Mejorar la Mejora de la
Proveedores de
planificación del productividad del
servicios
mantenimiento mantenimiento
homologados
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Potenciar las Mejorar las Emplear todo el

capacidades para capacidades potencial del
la gestión del de trabajo en software de
mantenimiento equipo mantenimiento
Figura 5.37: Mapa estratégico del área de mantenimiento
185
Tabla 5.19
Cuadro de mando Integral relacionado con el mapa estratégico
Perspectiva Objetivo Indicador Meta

Reducción de Costos totales de mantenimiento. (%) Reducir en
Perspectiva financiera
costos de Costos totales de producción 5%
mantenimiento Costos totales de mantenimiento De
Volumen de producción acuerdo
con metas
anuales
Costos de paradas debidas a fallas Minimizar
Reducción de Valor de los Stocks de repuestos ($) Reducir en
Stock de 5 % en el
repuestos primer año
Confiabilidad MTBF(Mean Time Between Failures) Aumentar
Perspectiva del cliente
en 50 % el
primer año
Disponibilidad Disponibilidad (%) >95 %
interno
Rapidez de Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes Minimizar

atención (tendencia
s)
Nº de OT atendidas en plazo 95 %
Nº de OT Solicitadas
Satisfacción del Cantidad de reclamos de producción Minimizar
cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos
Planificación del Tareas de MP ejecutadas > 90 %
Perspectiva interna o de
mantenimiento Tareas planificadas

Eficiencia del Nº de problemas de arranque después de 0
mantenimiento paradas de mantenimiento
procesos
con parada de
planta
Empleo de Nº de análisis causa –raíz realizada.(%) 100 %
Análisis Causa- Total de averías repetitivas +averías mayores
Raíz de averías
Proveedores de Nº de empresas contratistas Homologadas. (%) 100% con
servicios Nº de empresas totales calificación
homologados A
Mejorar las Número de personas participantes en equipos de 100 % de
Perspectiva de aprendizaje y
capacidades de mejora planilla de

trabajo en mantenimi
equipo ento
crecimiento
Potenciar las Número de personas formadas eficazmente en De

capacidades gestión del mantenimiento acuerdo
para la gestión con metas
del
mantenimiento
Emplear todo el Implementar el módulo de manejo de O. T. y de Antes de
potencial del gestión de contratistas (Fecha)
software de
mantenimiento
186
CAPÍTULO VI:
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
6.1 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
La aplicación de la gestión del mantenimiento mediante Six Sigma
permitió optimizar la productividad de los equipos de la empresa
REMAP S.A.C. Lima.de 417 500 DPMO o 1,708 Nivel Sigma a 17 500
DPMO o 3, 592 Nivel Sigma.
6.2 COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS.
La mejora de la productividad de las maquinarias y equipos diversos
dela empresa REMAP S.A.C.
Tabla 6.1
Comparación gestión del mantenimiento mediante Six Sigma
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX SIGMA

Procesos Antes Después
Nivel Sigma DPMO Nivel Sigma DPMO
Proceso general 1,708 417 500,00 3,592 17 500,00
Sin incluir compra de 2,062 287 272,73 3,826 10 126,58
repuestos
Mantenimiento 2,265 222 222,22 2,783 100 000,00
correctivo
Solicitud compra de 0,963 704 000,00 1,252 600 000,00
repuestos
187
6.3 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.
La aplicación de la gestión del mantenimiento mediante los conceptos
del Six Sigma permite optimizar la productividad de las maquinarias y
equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. – Lima. Es necesario
resaltar que con la implementación dio origen a otros tipos de mejora a
nivel de la empresa
6.4 CONSECUENCIAS TEÓRICAS.
De los resultados obtenidos se consideró que la empresa tome en
cuenta los principios que propone la gestión del mantenimiento
mediante Six Sigma; significa que de las características y enfoques
teóricos de la gestión del mantenimiento y del Six Sigma es importante
si se desea optimizar la productividad de las maquinarias y equipos
diversos, los cuales incrementan el beneficio de la empresa, por lo que
el compromiso de todos los niveles fue un aspecto que se tiene que
trabajar constantemente.
6.5 APLICACIONES PRÁCTICAS
Se observó la optimización:
 En los procesos de mantenimiento correctivo y preventivo.
 En los procesos de solicitud de compra de repuestos.
 En los procesos de Toma de muestra del aceite para planificar
los mantenimientos preventivos.
 Iniciativa de participación en las actividades de capacitación.
 Asumir compromisos con los trabajos inherentes a las
actividades de mantenimiento.
 Incremento de los mantenimientos preventivos.

188
CONCLUSIONES
1. En el presente trabajo de investigación se concluye que con la
aplicación de la gestión de mantenimiento mediante Six Sigma, se logra
la optimización de la productividad de los equipos y maquinarias, de
417 500,00 DPMO o 1,708 Nivel Sigma, a 17,500 DPMO o 3,592 del
nivel Sigma.
2. Se mejoró los nuevos procesos para el área de mantenimiento, lo que
permitirá en el futuro a la Gerencia obtener información de mejor
calidad, y de forma más rápida, así mismo mejora la importancia del
personal involucrado con la Gerencia para la toma de decisiones.
3. Es muy importante el compromiso de la gerencia con el personal
técnico del área de mantenimiento a fin de estimular y mejorar el nivel
de la capacitación y especialización del personal en el mantenimiento
preventivo.
4. Implementando este proyecto Six Sigma se incrementaron los
mantenimientos preventivos de 31 a 364.
5. Se mejoró buenas prácticas por parte de los técnicos mecánicos y de
los operadores del área de mantenimiento, en resolver los problemas
internos identificados con el six sigma.
189
RECOMENDACIONES
1. El trabajador y el técnico del área de mantenimiento de la empresa se le
debe concientizar, lo que es el mantenimiento autónomo para mantener
en buenas condiciones las maquinarias y equipos diversos lo que
permitirá mayor responsabilidad y prevención de accidentes.
2. La aplicación del mantenimiento preventivo en las maquinarias y equipos
diversos de la empresa es importante, para un desempeño y
optimización de los mismos por lo que se recomendará a la Gerencia se
desarrolle, con mayor frecuencia esta actividad con el departamento de
mantenimiento.
3. Esta investigación es de suma importancia para la empresa que desee
implementar un modelo de gestión de mantenimiento basado en la
metodología Six Sigma, para poder obtener mejores resultados en sus
procesos.
4. En la gestión del mantenimiento, la información concreta, el adecuado
manejo de la documentación y el manejo de los registros de daños e
intervenciones a las maquinarias, y equipo diverso son de vital
importancia para la toma de decisiones con mayor acierto.
190
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194
ANEXOS
ANEXO 01 : FICHAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO
ANEXO 02 : TABLA PARA CALCULAR EL NIVEL SIGMA
ANEXO 03 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EMERGENCIA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ANEXO 06 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE
MUESTRAS DEL ACEITE
ANEXO 07 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE
MUESTRAS DEL ACEITE
ANEXO 08 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE
COMPRAS DE REPUESTOS
ANEXO 09 : ORDENES DE MOROSIDAD
ANEXO 10 : COMPARACIÓN DE RESULTADOS ANTES DE APLICAR SIX
SIGMA
195
ANEXO 01: FICHAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
ÁREA DE
EMPRESA REMAP S.A.C MANTENIMIENTO
LIMA
INVENTARIO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS

Código de Maquina: Código de Equipo: Nº de Serie:
Maquina:
Fabricante: Modelo:
Proveedor: Localización: Fecha Instalaciones:
Solicitud Nº: Fecha Requerimiento Nº: Fecha Requerimiento Fecha Costo
Solicitada: Ejecución
ESPECIFICACIONES DEL EQUIPO:
PLANOS DE REFERENCIA Manuales

Catálogos
Dimensiones Ancho Altura Peso Código de almacén
exteriores
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS:
HISTÓRICO
TIPO FECHA TIEMPO DE TOTAL PERSONAL AINTERVENIR
REPARACIÓN TIEMPO
Día Mes Año inicio final
196
FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE MAQUINARIA
ÁREA DE
EMPRESA REMAP MANTENIMIENTO
S.A.C LIMA
IDENTIFICACIÓN DE MAQUINARIA
Máquina:
Marca:
Modelo:
Número de serie:
Fabricante:
Representante comercial:
Dirección:
Teléfono:
Mecanismos a Período de Período de Descripción de
revisar Limpieza Mantenimiento Mantenimiento
Recomendado Rutinario recomendada
Revisión eléctrica:
Lubricación rutinaria:
Observaciones:
FICHA DE HISTORIAL DE MAQUINARIA
EMPRESA REMAP S.A.C.-

LIMA ÁREA DE MANTENIMIENTO
FICHA DE HISTORIAL DE MAQUINARIA

Nº Máquina: Modelo:
Partes y 1.
Componentes 2.
Principales 3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fecha Componentes reparados Descripción de la Reparación Tiempo utilizado Para la
reparación
Observaciones:
197
BOLETA DE REQUISICIÓN DE MATERIALES Y REPUESTOS PARA
MANTENIMIENTO
ÁREA DE
LIMA
Requisición de materiales y repuestos para área de mantenimiento

Fecha Autorizado: Firma
Descripción de repuestos:
Descripción de materiales:
Observaciones:
Firma: ____________________Firma: ________________________

Técnico mecánico o electricista Encargado de bodega
FICHA DE PRÉSTAMO DE HERRAMIENTA
ÁREA DE MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP
S.A.C LIMA
Control de Herramientas Nº
Fecha Nombre de Nombre y firma Nombre y firma Recibido firma y Devuelto firma y
herramienta de quien retira de nombre nombre
quien entrega
198
FICHA DE REVISIÓN PREVENTIVA DE LA MAQUINARIA
ÁREA DE
LIMA
Ficha de revisión y control de Mecánico

maquinaria Tipo de Fecha
revisión
Eléctrico
Inspecciones
Elementos a revisar 1 2 3 4 5 Observaciones
Nombre de responsable Firma
BOLETA DE ÓRDENES DE TRABAJO
ÁREA DE
LIMA
Orden de trabajo Nº Fecha de orden

Prioridad Normal Máquina: Fecha Hora
Urgente
Tareas a efectuar:
Materiales o repuestos utilizados:
Observaciones:
Firma y sello de autorización: _____________________________________________
199
HOJA DE CONTROL DE PAROS
ÁREA DE
MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA
Control de paros Maquinaria:
Fecha Motivo Hora Hora Tiempo Firma Observaciones

inicial final total
CONTROL DE REPARACIÓN EXTERNA
ÁREA DE
EMPRESA REMAP S.A.C LIMA MANTENIMIENTO
Nº Informe mensual de reparaciones externas
Tipo de trabajo Fecha Costo Número de factura Firma de encargado

realizado
Mes: _________________ Año: __________________
200
REPORTE MENSUAL DE MANTENIMIENTO
ÁREA DE MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA
Reporte mensual de trabajos Nº Fecha
Fallas encontradas Causas Procedimiento Seguido
Trabajos planificados Trabajos realizados Índice de planificación

Órdenes de trabajo y Trabajos planificados y no TP/TR %
trabajos planificados TP TR
Nombre:_______________________ Firma: ________________
BOLETA DE REQUISICIÓN DE MATERIALES PARA EL

DEPARTAMENTO DE BODEGA
ÁREA DE
LIMA
Requisición de materiales Fecha Nº
Material Solicitado
Cantidad Descripción
Utilizado para:
Observaciones:
Autoriza: ______________________Entrega: ________________________

FirmaFirma
201
ANEXO 02: TABLA PARA CALCULAR EL NIVEL SIGMA
Porcentaje libre de Defectos por millón de Nivel Sigma

defectos oportunidades (DPMO)
6,68000 933 200 0,000
8,45500 915 450 0,125
10,56000 894 400 0,250
13,03000 869 700 0,375
15,87000 841 300 0,500
19,08000 809 200 0,625
22,66000 773 400 0,750
26,59500 734 050 0,875
30,85000 691 500 1,000
35,43500 645 650 1,125
40,13000 598 700 1,250
45,02500 549 750 1,375
50,00000 500 000 1,500
54,97500 450 250 1,625
59,87000 401 300 1,750
64,56500 354 350 1,875
69,15000 308 500 2,000
73,50400 265 950 2,125
77,34000 226 600 2,250
80,92000 190 800 2,375
84,13000 158 700 2,500
86,97000 130 300 2,625
89,44000 105 650 2,750
91,54500 84 550 2,875
93,32000 66 800 3,000
94,79000 52 100 3,125
95,99000 40 100 3,250
96,96000 30 400 3,375
97,73000 22 700 3,350
98,32000 16 800 3,625
98,78000 12 200 3,750
99,12000 8 800 3,874
99,38000 6 200 4,000
99,56500 4 350 4,125
99,70000 3 000 4,250
99,79500 2 050 5,375
99,87000 1 300 4,500
99,91000 900 4,625
99,94000 600 4,750
99,96000 400 4,875
99,99700 230 5,000
99,98200 180 5,125
99,98700 130 5,250
99,99200 80 5,375
99,99700 30 5,500
99,99767 23,35 5,625
99,99833 16,7 5,750
99,99900 10,5 5,875
99,99966 3,4 6,000
202
ANEXO Nº 03: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
EMPRESA REMAP S.A.C LIMA NIVEL DE RENDIMIENTO SIGMA ACTUAL:(0)
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ninguno
Cliente del proceso: Taller de la división de soporte al producto Indicadores de salida/resultados:P0,P1,
Objetivo: Rápida atención de los mantenimientos correctivos P2, P3, P4, P5, P6.
Requisitos determinantes del cliente: Disminuir los mantenimientos correctivos.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMPROBACIÓN
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Programador Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de orden P0:0 Auxiliar de Capacitación al

P1 de trabajo llenadas mantenimiento inicio de las
INICIO
Aprueba trabajo prioriza y incorrectamente por el actividades
planifica
personal diarias
Evalúa actividades en función 1

de materiales existentes P1:Días entre la P1:0-1 Auxiliar de Revisar
P0 elaboración de O.T. y mantenimiento procesos de
la aprobación mantenimiento
NO
P4
Revisa OT en espera de
¿Hay material para P2:Días entre la P2:0-1 Programador de Informar a
aprobación
empezar el trabajo? aprobación de la O.T. mantenimiento jefatura
Recoge y traslada los
y la recepción de la delogística
SI materiales solicitud de materiales
SEMANALMENTE
P5 P2
P3:Días entre la P3:0-2 Programador de Informar a
Ejecuta el trabajo recepción de la mantenimiento jefatura de
Verifica si existe material solicitud y la compra logística
requerido para el trabajo
de los materiales
¿Termino el
trabajo? Recepción solicitud de
materiales
NO
P4:el técnico no se P4:0 Programador de Revisar tiempos
NO entero de la llegada mantenimiento con supervisor
SI P3
de los materiales de
1 ¿Hay material?
mantenimiento
SI
Compra los materiales P5:Tiempo entre la P5:0-2 Supervisor de Revisar tiempos

¿Detecta trabajo
adicional? SI emisión de la O.T. y la mantenimiento con supervisor
P6
ejecución del trabajo de
mantenimiento
Elabora informe
NO
P6:Tiempo entrela P6:0-2 Supervisor de Revisar tiempos
elaboración y revisión mantenimiento con supervisor
del informe de de
FIN mantenimiento mantenimiento
Elaboró: RICARDO AGUIRRE PARRA Revisó: Aprobó:

203
ANEXO Nº 04: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EMERGENCIA
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ninguno
DE EMERGENCIA
Cliente del proceso: Taller de la división de soporte al producto Indicadores de salida/resultados: P0,P1,
Objetivo: Correcto estado de las máquinas al monitorear sus condiciones P2, P3, P4, P5, P6
Requisitos determinantes del cliente: Las máquinas deben ser revisadas frecuentemente,
para evitar parar la producción.
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Operador Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
Recepción de comunicación del

P0:Cantidad de orden P0:0 Auxiliar de Capacitación al inicio
operador INICIO
de trabajo llenadas mantenimiento de las actividades
incorrectamente por el diarias
NO operador
¿Parada de equipo? Evalúa y define acción correctiva

P0
inmediata
P1
P1:Días entre la P1:0-0,5 Auxiliar de Revisar procesos de
SI comunicación y la mantenimiento mantenimiento
toma de acciones
Evalúa y define acción correctiva
Define y verifica recursos correctivas
Comunica al supervisor
inmediata
Proceso de anomalía o falla
mantenimiento
correctivo P2:Días entre la toma P2:0-0,5 Programador de Informar a jefatura
programado NO de acciones mantenimiento delogística
Verifica y coordina recursos ¿Es posible correctivas y la
corregir en el
turno?
recepción de la
SEMANALMENTE
P2 solicitud de materiales
Coordina con producción
SI
P4
P3:Días entre la P3:0-2 Programador de Informar a jefatura de
Recepción de solicitud y recepción de la mantenimiento logística
SI
despacha materiales solicitud y la compra
¿Necesita
de los materiales
material? Recoge y traslada el material
P5
NO P4:el técnico no se P4:0-0,5 Programador de Revisar tiempos con

entero de la llegada mantenimiento supervisor de
P3 de los materiales mantenimiento
P6
NO
P5:Tiempo de P5:0-2 Supervisor de Revisar tiempos con
ejecución del trabajo mantenimiento supervisor de
¿Trabajo Elabora informe Compra el material faltante mantenimiento
quedo Ok?
SI
P6: Tiempo entrela P6:0-2 Supervisor de Revisar tiempos con
elaboración y revisión mantenimiento supervisor de
FIN del informe de mantenimiento
mantenimiento

204
ANEXO Nº 05: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Ninguno
Cliente del proceso: Taller de la división de soporte al producto Indicadores de salida/resultados:P0,P1,
Objetivo: Optimización de los mantenimientos preventivos P2, P3, P4
Requisitos determinantes del cliente: Disminuir los tiempos de parada por
mantenimiento preventivos
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Programador Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Tiempo entre el P0:0-0,5 Técnico de Capacitación al

INICIO
desarmado y la mantenimiento inicio de las
evaluación respectiva actividades
P0
diarias
SI P1
¿Es factible
hacer el Realiza el desarmado y
trabajo? evaluación respectiva
Aviso de actividad programada P1:Tiempo entre la P1:0- 0,2 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
NO
evaluación y la firma con supervisor
del requerimiento de de
Firma requerimiento de Recibe requerimiento de
Requerimiento de repuestos
repuestos y materiales
repuestos mantenimiento
y materiales repuestos y materiales
P2:Tiempo de la firma P2:0-0,2 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos

y generación del con supervisor
Recibe y traslada
Firma documentos y genera
Confirma existencia de documento en el de
ficha estadística en el sistema
requerimiento de repuestos y
informático
repuestos y materiales sistema informático mantenimiento
materiales
SEMANALMENTE
P3 P2 P3: Tiempo de P3:0-2 Supervisor de Revisar tiempos
Ejecuta los trabajos con supervisor
ejecución del trabajo mantenimiento
de
mantenimiento
¿Trabajo
quedo Ok?
P4:tiempo entre la P4:0-0,5 Supervisor de Revisar tiempos
NO
última actividad y el mantenimiento con supervisor
SI ingreso del informe de
de mantenimiento mantenimiento
P4
Elabora informe en el sistema
informático
FIN

205
ANEXO Nº 06: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL ACEITE
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL Ninguno
ACEITE USANDO UNA SONDA DE VÁLVULAS DE ACEITE
Cliente del proceso: Taller de la división de soporte al producto Indicadores de salida/resultados: P1, P2,
Objetivo: Controlar los fluidos de las máquinas P3, P4, P5
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Operador Programador Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Revisar con

P0 1 Recibe guía de toma de Hace funcionar el motor a
INICIO
ordenes de toma de mantenimiento programaciónla
muestras velocidad baja en vacío
muestras que están coordinación de
SI
P1 acumuladas trabajos
¿Es factible
realizar la toma Quita la tapa de la válvula
de muestra? donde se toma la muestra Elabora guía de toma de
muestras
P1:Tiempo de la toma P1:1-2 Auxiliar de Revisar
de muestra hasta la mantenimiento actividades de
NO 2 Inserta la sonda y recoge 100ml
recepción del maquinascon
(4 onzas) 1
resultado del producción
laboratorio
3
SI
NO Acelera la velocidad del motor
¿Flujo de aceite hasta alta en vacío
muy lento? P2:Tiempo entre la P2:0-0,2 Supervisor de Reforzar con
recepción de la guía mantenimiento personal técnico
SEMANALMENTE
P2 de toma de muestras las actividades
y la decisión de de toma de
2 Desechar esta muestra desechar la muestra muestra
Sacar la sonda de la válvula y P3:Tiempo de envío P3:0-0,5

asegurar la tapa de la botella y de la muestra al jefe Supervisor de Revisar tiempos
válvula
de mantenimiento mantenimiento con
P4 programación
P5
Poner la etiqueta en la botella
P3 P4:Tiempo entre la P4:1-1,5
recepción de la Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
Revisa la información en la Recibe la información del muestra y el envío al con
Envía la muestra al jefe de
etiqueta y envía al proveedor y registra en el
mantenimiento
laboratorio del proveedor sistema informático
laboratorio del programación
para su análisis proveedor
3
P5:Tiempo entre el P5:1-2

FIN envío de la muestra y Programador Revisar tiempos
la recepción del con proveedor
resultado
206
ANEXO Nº 07: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL ACEITE
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL Ninguno
ACEITE MÉTODO DE EXTRACCIÓN POR VACÍO
Objetivo: Controlar los fluidos de las máquinas P3, P4
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Operador Programador Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Revisar con

P0 1 Recibe guía de toma de muestras Apaga el motor
INICIO
ordenes de toma de mantenimiento programaciónla
SI P1
muestras que están coordinación de
acumuladas trabajos
Mida el tubo y córtelo de largo de
¿Es factible
la varilla indicadora de nivel
realizar la toma
de muestra?
Elabora guía de toma de
muestras P1:Tiempo de la toma P1:1-2 Auxiliar de Revisar
NO
Si no tiene la varilla, córtelo el tubo hasta la de muestra hasta la mantenimiento actividades de
mitad de profundidad del depósito del aceite
recepción del maquinascon
resultado del producción
Inserte el tubo por la cabeza de la bomba de 1
laboratorio
vacío y apriete la tuerca de retención
2
P2:Tiempo de envío P2:0-0,5 Supervisor de Revisar tiempos

de la muestra al jefe mantenimiento con
SEMANALMENTE
El tubo debe sobresalir aproximadamente 4cm
(1’) de la base de la cabeza de la bomba de
vacío
de mantenimiento programación
Conecte una nueva botella e inserte en el

extremo del tubo en el aceite, no permitir tocar P3:Tiempo entre la P3:1-1,5 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
el fondo del compartimiento
recepción de la con
muestra y el envío al programación
P4 laboratorio del
Accione la manija de la bomba, proveedor
extraiga ¾ partes de la botella
P3
Revisa la información en la
Saque el tubo del compartimiento etiqueta y envía al
y la botella de la bomba de vacío laboratorio del proveedor
Recibe la información del P4:Tiempo entre el P4:1-2 Programador Revisar tiempos
proveedor y registra en el envío de la muestra y con proveedor
para su análisis
la recepción del
resultado
Poner la etiqueta en la botella
2
P2
FIN
Envía la muestra al jefe de
mantenimiento

207
ANEXO Nº 08: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE COMPRAS DE REPUESTOS
TÍTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE COMPRAS DE Ninguno
REPUESTOS
Objetivo: Gestionar la compra de los repuestos P3, P4, P5, P6
Requisitos determinantes del cliente: Los repuestos no deben demorar los trabajos de
mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento Técnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Proveedores Indicadores Límites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Conversar con el

INICIO
P1 P2 cotización de mantenimiento personal técnico
repuestos a la espera
de autorización
Autoriza pedido de repuestos P1:Tiempo entre la P1:0-0,1 Jefe de mantenimiento Conversar con
Elabora cotización de repuestos Recibe cotización autorizada
(firma la cotización impresa)
elaboración y la jefe de
aprobación de la mantenimiento
cotización
Envía solicitud de repuestos Envía repuestos al
P0
hacia proveedores autorizados almacenero P2:Cantidad de P2:0,02 Jefe de mantenimiento Conversar con
P3 cotización autorizada almacenero
P3:Tiempo entre la P3:0-0,3 Jefe de mantenimiento Conversar con

Recibe repuestos solicitados recepción de la almacenero
(incluye copia de Solicitud y cotización autorizada
guía de remisión)
y el envío al
SEMANALMENTE
proveedor autorizado
P4
P5
P4:Tiempo entre el P4:0-1 Almacenero Conversar con
envío de cotización al almacenero
Recibe repuestos y firma guía Entrega repuestos a técnico de
proveedor y la
de remisión mantenimiento
recepción del
repuestos
P5:Tiempo entre la P5:0-0,1 Almacenero Conversar con

P6
recepción del almacenero
Archiva guía de
remisión en file repuesto por el
correspondiente almacenero y el
técnico de
mantenimiento
P6:Tiempo entre la P6:0-0,1 Almacenero Conversar con

recepción del almacenero
repuesto por el
técnico y el archivo de
FIN la guía de remisión

208
ANEXO 09: ORDENES DE MOROSIDAD
MOROSIDAD DE ORDENES DE TRABAJO EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO

ANTES DE APLICAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX
SIGMA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
EN REMAP S.A.C.-LIMA.
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Entre 15 y 30 días
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
No registrados
No registrados
No registrados
preventivo
correctivo
correctivo
correctivo
<15 días
>30 días
Fechas
TOTAL
20/09/2011 29 10 02 11 06 14 05 01 08 17 05 02 10 60
19/10/2011 27 08 05 11 03 08 04 01 03 17 05 03 09 52
29/11/2011 29 06 06 12 05 07 02 01 04 07 02 01 04 43
23/12/2011 34 11 04 16 03 12 05 01 06 20 07 02 11 66
31/01/2012 32 13 05 12 02 10 04 01 05 17 06 04 07 59
11/02/2012 37 14 02 13 08 08 02 02 04 13 02 03 08 58
11/03/2012 26 05 05 07 09 04 01 01 02 05 01 01 03 35
25/04/2012 19 07 02 09 01 04 01 01 02 04 01 01 02 27
TOTAL 233 74 31 91 37 67 24 09 34 100 29 17 54 400
MOROSIDAD DE ORDENES DE TRABAJO EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO

DESPUÉSDE APLICAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX
SIGMA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
EN REMAP S.A.C-LIMA.
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Entre 15 y 30 días
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
No registrados
No registrados
No registrados
preventivo
correctivo
correctivo
correctivo
<15 días
>30 días
Fechas
TOTAL
20/05/2012 59 00 55 04 00 00 00 00 00 01 01 00 00 60
19/06/2012 52 00 47 05 00 00 00 00 00 00 00 00 00 52
29/06/2012 42 00 37 05 00 00 00 00 00 01 00 00 01 43
23/07/2012 64 00 56 07 01 01 00 01 00 01 00 01 00 66
31/08/2012 59 00 57 02 00 00 00 00 00 00 00 00 00 59
11/09/2012 57 00 54 02 01 00 00 00 00 01 00 01 00 58
11/10/2012 34 00 33 01 00 01 00 00 01 00 00 00 00 35
25/10/2012 26 00 25 01 00 01 00 00 01 00 00 00 00 27
TOTAL 393 00 364 27 02 03 00 01 02 04 01 02 01 400
209
ANEXO 10 COMPARACIÓN DE RESULTADOS
ANTES DE APLICAR SIX SIGMA
PROCESO GENERAL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
MUESTRA TOTAL 400

BUENAS 233 *
Malas 167**
En 1 millon 417,500.00
Rendimiento sigma 1.708
 Buenas: Ordenes de trabajo que se solicitaron al área de mantenimiento y

que tuvieron una duración menor a 15 días.
 Malas: ordenes de trabajo que se solicitaron al área de mantenimiento y
que tuvieron una duración mayor a 15 días
PROCESO GENERAL DE MANTENIMIENTO SIN INCLUIR COMPRA DE

REPUESTOS
MUESTRA TOTAL 275

BUENAS 196
Malas 79
En 1 millon 287,272.73
PROCESO GENERAL DEL ÁREA CORRECTIVO
MUESTRA TOTAL 117

BUENAS 91
Malas 26
En 1 millon 222,222.22
Rendimiento sigma 2,065
210
PROCESO GENERAL DE SOLICITUD DE COMPRA DE REPUESTOS
MUESTRA TOTAL 125

BUENAS 37
Malas 88
En 1 millon 704,000.00
CONCLUSIÓN:
EL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
SOLICITUD COMPRA DE REPUESTOS
TIENEN UN RENDIMIENTO SIGMA BAJO Lo que influye que el proceso del
área de mantenimiento tenga un rendimiento de 1.708
DESPUÉS DE APLICAR EL SIX SIGMA

PROCESOS NIVER DPMO MUESTRA BUENAS MALAS
SIGMA TOTAL
PROCESO 3,592 17,500 400 233 7
GENERAL
INCLUIR 3.826 10,126.58 275 272.22 2.78
COMPRA DE
REPUESTO
MTO 2.783 100,000.00 117 105.30 11.7
CORRECTIVO
SOLICITUD 1.252 600,000.00 125 50.00 75.00
COMPRA DE
REPUESTOS
211
CALCULO MATEMÁTICO
MALAS 7
DPMO  x10 6  17500  x10 6
MUESTRATOTAL 400
DPMO xMUET .TOTAL

x1 
10 6
17,500 x 400
x1   x1  7
10 6
( Malas) ( M .TOTAL )
10,126.58 x275
x2   x 2  2,78  275  272.22( Buenas )
10 6
100,000 x117
x3   x 3  11.7  117  105.30( Buenas )
10 6
600,000 x125
x2   x 4  75.0  125  50.00( Buenas )
10 6
MALAS
DPMO   x 10 6    SE VA A LA TABLA PARA VER NIVEL SIGMA
MUESTRA TOTAL
RESULTADOS EN PORCENTAJE
 DPMO ( Despues)   17,500 

  1 x100   100  95.508%
 DPMO ( Antes )   417,500 
Nbm,
212

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

DR. TEÓFILO EUSEBIO INDIGOYEN RAMÍREZ

A Dios todo poderoso por estar a mi lado e

A la Universidad Nacional del Centro del Perú- Facultad de Ingeniería de

Al Dr. Teófilo Eusebio Indigoyen Ramírez quién condujo con su experiencia y

También agradezco el apoyo y colaboración prestada por mis compañeros del

Por siempre agradezco a Dios; a mi familia en general; a mi esposa Teodora; a

La tesis materia de investigación trata sobre la aplicación del Six Sigma a la

En la etapa de medir identifica los indicadores de entrada y salida del proceso,

La metodología del Six Sigma busca mejorar lo descrito en el enunciado del

El estudio de la investigación al aplicar finalmente el Six Sigma a la Gestión del

PALABRAS CLAVES: Gestión, gestión de mantenimiento, optimización,

The methodology of Six Sigma seeks to improve described in the problem

KEYWORDS: management, maintenance management, optimization,

A pesquisa tese trata da aplicação de Six Sigma para Gestão da Manutenção,

Na etapa identifica indicadores para medir a entrada e saída do processo,

A metodologia Six Sigma visa melhorar descrito na declaração do problema de

O estudo de investigação para finalmente implementar a Gestão da Manutenção

PALAVRAS-CHAVE: gestão, gestão de manutenção, otimização, otimização da

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

CAPÍTULO V: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

CAPÍTULO VI: INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Figura 1.1 : Caja negra de gestión del mantenimiento mediante Six

Tabla 2.1 : Fases del DMAMC (1 de 3) ..................................................... 47

La presente tesis trata sobre cómo optimizar la productividad de las maquinarias

y los equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. Lima. Efectuando un diseño

de gestión del mantenimiento mediante Six Sigma; la mejora de procesos es de

suma importancia para todas las empresas productivas, tomando como

alternativa de primer orden a los servicios de entidades especializadas en este

del área de mantenimiento instalan o forman sus áreas de procesos.

necesaria o el asesoramiento de personal experto, por lo que será necesario que

fundamentada, para poder usarla y aplicar en la aplicación de la metodología

del cliente interno y externo.

Al aplicar esta metodología se utiliza diferentes herramientas que ayudan a la

gestión del mantenimiento a obtener resultados positivos, al ser aplicados en

los cuales llegan a ser el 80% de nuestros problemas.

Se ha buscado aplicar la herramienta en el área de mantenimiento que provee

servicios a clientes externos, teniendo en consideración que en toda empresa el

está constituida por los siguientes capítulos:

En el CAPITULO 1. Se desarrolla el planeamiento del estudio, describiendo el

título, tema de investigación, planteamiento del problema, formulación del

problema, objetivos de la investigación, justificación, alcances y limitaciones.

En el CAPÍTULO 2. Se desarrolla los antecedentes, marco teórico, el significado

de resolución de problemas, herramientas de mejora de procesos del Six Sigma,

conceptual, definiciones conceptuales, definiciones operacionales, modelo

teórico, hipótesis, hipótesis general, hipótesis específicas.

En el CAPÍTULO 3. Se desarrolla materiales y métodos, tipo de investigación,

nivel de investigación, población y muestra (unidad experimental), diseño de

investigación, operacionalización de variables.

En el CAPÍTULO 4.Sepresenta los resultados y discusiones de los resultados de

la investigación., Actividad1: situación actual: requisitos determinantes del

cliente interno.Actividad 2: identificar la oportunidad comercial. Actividad 3:

matriz de amenazas y oportunidades. Actividad 4: representar los procesos.

Actividad 5: identificar ganancias rápidas. Actividad 6: proceso de solicitud de

repuesto. Actividad 7: metodología usada para registrar la información, segunda

fase de medición.Actividad 1: identificar indicadores de entrada, proceso y

salida.Actividad 2: desarrollar el plan de medición y recopilar datos. Actividad 3:

representar y analizar datos. Actividad 5: determinar el rendimiento Sigma.