UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

Implantacin de la Filosofa TPM en una Planta de Produccin y Envasado

AUTOR:

ALMUDENA ESCUDERO GANCEDO MADRID, Septiembre 2007

Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Da. Almudena Escudero Gancedo

EL DIRECTOR DEL PROYECTO D. Gustavo Adolfo Snchez Gonzlez Fdo: Fecha:

CO-DIRECTOR DEL PROYECTO D. Carlos de Fuentes Fdo: Fecha:

V B del Coordinador de Proyectos Da. Claudia Meseguer Velasco

Fdo:

Fecha:

Resumen

Resumen
Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantacin de la Filosofa TPM en una planta, se realiz en la fbrica de Aranjuez de Unilever Espaa S.A., mediante una Beca de Colaboracin Remunerada Universidad-Empresa, en el Departamento de Produccin de Detergente en Polvo, dentro del rea de Envasado. En l se exponen algunos de los conceptos bsicos de esta filosofa de mejora continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) como las 5s y los 8 pilares. Tambin se enumeran y explican algunas de sus herramientas principales las cuales fueron utilizadas para esta implantacin. Este proyecto tiene como propsito afianzar los niveles bsicos del pilar de Mantenimiento Autnomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de recada en los niveles inferiores. Para ello se expondrn los diferentes pasos de ste y la ejecucin de cada uno de ellos. Las tareas realizadas en la implantacin de estos pasos se muestran en figuras representativas de los anexos donde es posible apreciar mejor este trabajo realizado en la planta y que actualmente es utilizado por los operarios. Como informacin adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripcin de la planta y de la lnea que se utilizar como lnea piloto, la denominada Multikilo 2, de las cinco lneas de produccin que componen la planta. Y el trabajo posterior a este proyecto que queda definido en el captulo de Transferencias, en el cual se expone que en dos pasos se puede implantar esta filosofa en toda la planta, primero transfiriendo las tareas realizadas en una de las mquinas de la lnea piloto al resto de mquinas de la lnea; y posteriormente de la lnea piloto al resto de lneas. Por ltimo implantando esta filosofa se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energa, etc.). Estos objetivos estn claramente enfocados al ahorro de costes lo cual se expone brevemente en el captulo de conclusiones y resultados.

Summary

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Summary

This Final Degree Project exposes an example of Establishment of the TPM Philosophy in a production plant; it was carried out in the factory of Aranjuez of Unilever Spain S.A, by means of a University-Business Paid Contribution Scholarship, in the Dust-Detergent Production Department, in the Packaged area.

In it they are exposed some of the basic concepts of this philosophy of continuous improvement TPM (Total Productive Maintenance) like the 5' s and the 8 pillars. Also they are enumerated and they explain some of their main tools which they were utilized for this establishment.

This project has the purpose to guarantee the basic levels of the pillar of Autonomous Maintenance acquired in the plant and to eliminate any possibility of relapse in the lower levels. For it the different steps of this they will be exposed and the execution of each one of them. The tasks carried out in the establishment of these steps are shown in representative figures of the annexes where is possible to appreciate better the work carried out in the plant and that, at present, is used for the staff. As additional information is found a section dedicated to the description of the plant and of the production line that will be the pilot line, it called "Multikilo 2", of the five production lines that compose the plant. And the work after this project that remains defined in the chapter of Transfers, in which is exposed that in two steps this philosophy could be established the entire plant, first transferring the tasks carried out in one of the machines of the pilot line to the other machines of the line; and then of the pilot line to the other lines. Finally establishing this philosophy they intend to obtain: Zero accidents, Zero stops, Zero quality defects and Zero waste (of materials, of energy, etc.). These

objectives are clearly focused al savings of prices which is exposed briefly in the chapter of conclusions and results.

ndice

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ndice
1 INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1

1.1 Marco y Objetivos del Proyecto ....................................................................... 1 1.2 Estructura del Documento ................................................................................ 3 1.3 Descripcin de la Planta de Envasado ............................................................ 5
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 Distribucin de la Planta Descripcin de la Lnea de Produccin Multikilo 2 Llenadora ACMA Diversor y Transportadores GRONEMEYER Plastificadora de conjuntos PRASMATIC Elevador GRONEMEYER Conformadora de estuches ERTM 5 6 9 19 21 23 24

2 LA FILOSOFA TPM ....................................................................................................................... 29

2.1 Significado e Historia ....................................................................................... 29 2.2 Objetivos ............................................................................................................ 34 2.3 Conceptos .......................................................................................................... 36 2.4 Las Cinco Eses en TPM .................................................................................... 39 2.5 Los Ocho Pilares del TPM ............................................................................... 41
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 Pilar de TPM en Administracin Pilar de Formacin y Desarrollo Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente Pilar de Gestin Temprana de Equipos Pilar de Mejoras Enfocadas Pilar de Mantenimiento de Calidad Pilar de Mantenimiento Efectivo Pilar de Mantenimiento Autnomo 41 42 42 44 45 47 48 50

3 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIN............................ 59

3.1 One Point Lesson, OPL (Leccin Puntual).................................................... 59 3.2 4Ms o Diagrama de espina de pez ................................................................ 61 3.3 Anlisis Why-Why (Por qu-Por qu) ........................................................... 62 3.4 5W+1H ............................................................................................................... 63 3.5 Anlisis 2WBLA................................................................................................ 64 3.6 Speedy Kaizen................................................................................................... 66 3.7 Hojas de mejora Formato KANEDA ............................................................. 67 3.8 Poke Yoke .......................................................................................................... 69

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4 IMPLANTACIN POR PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO.......................... 70

4.1 Introduccin ...................................................................................................... 70 4.2 Definicin de los Pasos del Mantenimiento Autnomo ............................. 72
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Paso 0: Conocimiento Bsico Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) Paso 2: 1 Adaptacin del equipo Paso 3: Estndares provisionales Paso 4: 2 Adaptacin (formacin) Paso 5: Estndares definitivos 72 74 75 76 77 78

4.3 Ejecucin ............................................................................................................ 80

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 Paso 0: Conocimiento Bsico Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) Paso 2: 1 Adaptacin del equipo Paso 3: Estndares provisionales Paso 4: 2 Adaptacin (formacin) Paso 5: Estndares definitivos 84 86 87 89 90 92

5 TRANSFERENCIA DE TPM .......................................................................................................... 93

5.1 Transferencia de la Mquina a la Lnea ........................................................ 93 5.2 Transferencia de la Lnea a la Planta ............................................................. 95

6 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ............................................................................................ 96

6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 96 6.2 Resultados ......................................................................................................... 98

Anexos

Anexos
A PASO 0: CONOCIMIENTO BSICO ........................................................................................ 104

A.1 OPL Funcionamiento Bsico ......................................................................... 104 A.2 OPL Mtodo Seguro ....................................................................................... 107 A.3 OPL Partes Crticas .......................................... Error! Marcador no definido.

B PASO 1: IDENTIFICACIN DE FACTORES........................................................................... 117

B.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Difcil Acceso .................................. 117 B.2 Hoja de Identificacin de Fuentes de Suciedad ......................................... 119 B.3 Hoja de Identificacin de Averas Frecuentes ............................................ 121

C PASO 2: ADAPTACIN DEL EQUIPO I .................................................................................. 124

C.1 Hoja de Identificacin de Puntos de LubricacinError! Marcador no definido.

D PASO 3: ESTNDARES PROVISIONALES............................................................................. 127

D.1 Actualizacin del Manual de ERTM............................................................ 127 D.2 Actualizacin de Checklist de ERTM .......................................................... 129

E PASO 4: ADAPTACIN DEL EQUIPO II ................................................................................. 133

E.2 Minibook de Cambio de Formato .................. Error! Marcador no definido.

F TRANSFERENCIAS .................................................................................................................. 133

F.2 De la Mquina a la Lnea y de La Lnea a la Planta Error! Marcador no definido.

ndice de Figuras

ndice de Figuras
Figura 1-1: Distribucin de la Planta de Envasado. .............................................................................. 5 Figura 1-2: Esquema en planta de los componentes de la Lnea de Produccin MK2 .................... 8 Figura 1-3: Distintas vistas de ACMA. ................................................................................................... 9 Figura 1-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training) .................. 10 Figura 1-5:Dosificador Telescpico. (Unilever Packing Floor Training). ........................................ 10 Figura 1-6: Esquema en planta de la divisin en zonas de ACMA. ................................................. 11 Figura 1-7: rbol de ventosas ................................................................................................................ 11 Figura 1-8: Plegador. ............................................................................................................................... 12 Figura 1-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA. ............................................. 12 Figura 1-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso. ....................................................................... 13 Figura 1-11: Mquina de Ofertas, Ejemplo de oferta. ......................................................................... 13 Figura 1-12: Torreta Inferior................................................................................................................... 14 Figura 1-13: Sistema de aspiracin. ....................................................................................................... 15 Figura 1-14: Mini estacin para el control de enzimas en el ambiente. ........................................... 15 Figura 1-15: Torreta Superior ................................................................................................................. 16 Figura 1-16: Elementos Dosificadores .................................................................................................. 17 Figura 1-17: Correas de Extraccin o Secado. ...................................................................................... 18 Figura 1-18: Balanza Dinmica y Dispositivo de Control Varpe. ..................................................... 19 Figura 1-19: Diversosr ............................................................................................................................. 20 Figura 1-20: Transportadores GRONEMEYER. .................................................................................. 20 Figura 1-21: Cinta de Alimentacin de Estuches. ............................................................................... 21 Figura 1-22: Envoltura de Grupo .......................................................................................................... 22 Figura 1-23: Tnel de Secado. ................................................................................................................ 22 Figura 1-24: Elevador GRONEMEYER. ............................................................................................... 23 Figura 1-25:Esquema de ERTM. ............................................................................................................ 24 Figura 1-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros. ...................................................... 25 Figura 1-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella. ............................................................ 25 Figura 1-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros................................................ 25 Figura 1-29: Entrega de estuches de los Carros al rbol de ventosas. ............................................. 25 Figura 1-30: Puesta de asa en la Estrella. .............................................................................................. 26 Figura 1-31: Frontal de la Estrella. ........................................................................................................ 26 Figura 1-32: Tolva de remaches de la Estrella. .................................................................................... 27 Figura 1-33: Parte Posterior de la Estrella y Floracin del Remache. ............................................... 27 Figura 2-1: Smil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez). .............................. 36 Figura 2-2: Loss Tree o rbol de prdidas. ........................................................................................... 46

ndice de Figuras

Figura 2-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez) .... 47 Figura 2-4: Pginas del Manual de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin. ................................... 52 Figura 2-5: Pginas del Manual de Cambio de Formato. ............................................................... 54 Figura 2-6: Pginas de un Checklist. ..................................................................................................... 55 Figura 2-7: Ejemplo de TAG. ................................................................................................................. 56 Figura 2-8: Ejemplo de Tagging en la lnea. ......................................................................................... 57 Figura 2-9 Ejemplo de Leccin Puntual................................................................................................ 60 Figura 2-10: Ejemplo de Anlisis 4Ms y Diagrama de Espina de Pez. ............................................ 62 Figura 2-11: Ejemplo de Anlisis Por qu-Por qu. ........................................................................ 63 Figura 2-12: Ejemplo de Anlisis 5W+1H. ........................................................................................... 64 Figura 2-13:Anlisis 2WBLA. ................................................................................................................. 65 Figura 2-14:Hoja de verificacin del anlisis 2WBLA. ....................................................................... 65 Figura 2-15: Speedy Kaizen.................................................................................................................... 66 Figura 2-16: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos. ........................................................... 67 Figura 2-17: Como rellenar la Hoja de Mejora. ................................................................................... 68 Figura 2-18: Poke Yoke. .......................................................................................................................... 69 Figura 4-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento bsico de ERTM. .......................................... 73 Figura 4-2: Check Lst .............................................................................................................................. 77 Figura 4-3: Matriz de Calidad ................................................................................................................ 79 Figura 4-4: Adaptacin de la Matriz de Calidad en los Manuales. .................................................. 80 Figura 4-5: Lista de tareas en la Implantacin por pasos. .................................................................. 81 Figura 4-6: Calendario de tareas............................................................................................................ 81 Figura 4-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM. ............................................................... 82 Figura 4-8: Radar para la puntuacin en los distintos pasos. ............................................................ 83 Figura 4-9: evolucin de la puntuacin obtenida por Unilever-Aranjuez....................................... 83 Figura 4-10: Resultados en el paso 0. .................................................................................................... 85 Figura 4-11: Resultados en el paso 1. ................................................................................................... 87 Figura 4-12: Resultados en el paso 2. .................................................................................................... 88 Figura 4-13: Resultados en el paso 3. .................................................................................................... 90 Figura 4-14: Resultados en el paso 4. .................................................................................................... 91 Figura 5-1: Pgina del manual y checklist de la ERTM. ..................................................................... 94 Figura 5-2: Pina del manual y checklist de la ACMA....................................................................... 94 Figura 5-3: Tablones de TPM de las lneas. .......................................................................................... 95

ndice de Tablas

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ndice de Tablas
Tabla 1.1: Medidas de los estuches para cada formato. ....................................................................... 6 Tabla 1.2: Velocidad de produccin segn los formatos ..................................................................... 7 Tabla 2.1: Evolucin de la Organizacin de la Produccin. .............................................................. 30 Tabla 4.1: Determinacin del punto inicial en el paso 0..................................................................... 84 Tabla 4.2: Determinacin del punto inicial en el paso 1..................................................................... 86 Tabla 4.3 Determinacin del punto inicial en el paso 2...................................................................... 87 Tabla 4.4: Determinacin del punto inicial en el paso 3..................................................................... 89 Tabla 4.5: Determinacin del punto inicial en el paso 4..................................................................... 90 Tabla 4.6: Determinacin del punto inicial en el paso 5..................................................................... 92 Tabla 6.1: Beneficios del TPM. ............................................................................................................... 98

1
Introduccin

0 Introduccin

Introduccin
A.1 Marco y Objetivos del Proyecto

El presente proyecto se realiz mediante una Beca de Colaboracin Remunerada Universidad-Empresa, en el Departamento de Produccin de Detergente en Polvo, dentro del rea de Envasado, de la fbrica de Aranjuez de Unilever Espaa S.A. La fbrica de Aranjuez de Unilever trabaja con la filosofa de mejora continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) destinada a obtener la mxima efectividad de los equipos productivos por medio del desarrollo de 8 pilares (enumerarlos ms adelante) y utilizando sus herramientas conseguir la eliminacin de sus averas y paros imprevistos mediante la participacin de todos los empleados de la empresa en funcin de sus capacidades y conocimientos. Implantando esta filosofa se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energa, etc.). Estos objetivos estn claramente enfocados al ahorro de costes, ya que los cuatro factores mencionados que se pretenden eliminar, son las principales causas de prdidas monetarias en la empresa. Este proyecto tiene como propsito afianzar los niveles bsicos del pilar de Mantenimiento Autnomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de recada en los niveles inferiores. Para ello se utilizar como lnea piloto la denominada Multikilo 2, de las cinco lneas de produccin que componen la planta. Estas metas adaptadas a las necesidades de la lnea proporcionan cinco objetivos claves para el proyecto: 1. 2. 3. 4. 5. Cero Accidentes. Eficiencia de la Lnea 80%. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%. Reduccin de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%. Alcanzar y estabilizar el paso 4 de Mantenimiento Autnomo la lnea piloto.

0 Introduccin

Realizando el trabajo necesario para obtener el paso de Mantenimiento autnomo requerido como quinto objetivo cabe esperar que se consigan los cuatro restantes en un entorno razonable a las cifras propuestas. Aunque el trabajo en este proyecto se centra en el pilar de Mantenimiento Autnomo, para poder avanzar en los seis pasos que lo componen necesitamos apoyarnos en otros pilares como Formacin, Mejoras Enfocadas o Gestin Temprana.

Para comprender la importancia de estos objetivos de una manera tangible podemos traducirlos en ahorro de costes el aumento de la eficiencia la disminucin de give away y al reducir la cuota de defectos de calidad y desperdicio de energa y materiales, hablamos de un ahorro de miles de euros al ao.

Basndonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados permanentes con beneficios a muy largo plazo.

0 Introduccin

A.2

Estructura del Documento

El presente Proyecto final de Carrera se ha estructurado en varios apartados que se comentan brevemente a continuacin: En la primera parte se realiza una introduccin donde se establece el marco de desarrollo del proyecto y la definicin de los objetivos fundamentales del mismo. Seguidamente se describe en lneas generales la planta de envasado de la fbrica de produccin y envasado de detergente, centrndonos en la lnea piloto y en los elementos que la componen y en concreto en la mquina plegadora de estuches y colocadora de asas y remaches ERTM, con la cual se comienza la implantacin de la filosofa y se marcan los estndares para el resto de mquinas y elementos de la lnea. A continuacin se realiza una introduccin a la filosofa que se va a implantar desarrollando los conceptos bsicos y las herramientas necesarias para la consecucin de los objetivos, consolidacin y constatacin de los mismos. Una vez explicados los pasos de los que consta la implantacin de esta filosofa se acotarn en funcin de los objetivos del proyecto los pasos que se van a desarrollar en el mismo. Se realizar una exposicin del estado del mtodo en la planta, las carencias y los pasos ya adquiridos tanto en mtodo, personal o material. Adems se incluye la planificacin del proyecto mediante diagrama de Gantt, a travs del cual se pueden apreciar las actividades que se proponen para la realizacin del mismo, su duracin, los vnculos que relacionan unas con otras y las variaciones sufridas a lo largo de su ejecucin. La ltima fase del proyecto sern las distintas transferencias, de mquina a lnea y de lnea a planta. Este captulo describe acciones adquiridas y futuras ampliaciones del proyecto, algunas de loas cuales quedan constituidas como mejoras llevadas a cabo a corto plazo y otras como lneas de accin pendientes de ejecucin. El ltimo de los captulos expone las conclusiones y resultados a los que se llega tras la ejecucin del proyecto.

0 Introduccin

Al final del documento se encuentra el conjunto de anexos en los que se exponen, a modo de muestra, algunos de los trabajos realizados durante la implantacin en la planta. Ese conjunto de anexos est estructurado, al igual que la Implantacin del TPM, por pasos. En este caso se exponen los cinco que se implantaron en el desarrollo del proyecto, de los seis que expone esta teora. El primer anexo muestra las tres OPLs, o Lecciones Puntuales, utilizadas en la ejecucin del primer paso: Anexo A, PASO 0: CONOCIMIENTO BSICO. En el segundo, mostramos las tres hojas de identificacin obtenidas como resultado de la ejecucin del segundo paso: Anexo B, PASO1: IDENTIFICACIN DE FACTORES. El tercer anexo: Anexo C, PASO 2: ADAPTACIN DEL EQUIPO I, se muestra otra hoja de identificacin, que ser de gran utilidad en el desarrollo de una de las acciones criticas en el mantenimiento del equipo. En el anexo cuarto, Anexo D, PASO 3: ESTNDARES PROVISIONALES, se encuentran las actualizaciones de los manuales y checklist, definiendo as los estndares provisionales en el mantenimiento autnomo del equipo. Por ltimo, el quinto anexo, Anexo E, PASO 4: ADAPTACIN DEL EQUIPO II, compuesto por la actualizacin del manual de cambio de formato y una adaptacin de este a un formato ms manejable.

0 Introduccin

A.3 A.3.1

Descripcin de la Planta de Envasado Distribucin de la Planta

El presente proyecto se centra en la lnea de envasado denominada Multikilo 2 situada en el rea de Produccin y Envasado, NSD, de la factora que Unilever Espaa S. A. dispone en Aranjuez, Madrid. La eleccin de dicha lnea como piloto para la implantacin de la filosofa TPM, se debe, en gran parte a que histricamente fue la primera lnea en asumir el nuevo sistema de organizacin y por tanto contaba con el personal ms involucrado en los cambios originados por el nuevo sistema de organizacin y trabajo. Por ello, resulta conveniente estudiar el funcionamiento de los distintos elementos que integran dicha lnea. En la Figura 1-1 se muestra el plano de distribucin de la planta de envasado.

Figura 0-1: Distribucin de la Planta de Envasado.

0 Introduccin

A.3.2

Descripcin de la Lnea de Produccin Multikilo 2

En este apartado se trata de describir a grandes rasgos algunos de los componentes que conforman la lnea de envasado, detallando en particular la plegadora y colocadora de asas y remaches ERTM. Como comentario previo, cabe sealar los distintos formatos con que trabajan las lneas de envasado expuestos en la tabla 3.1, a continuacin, donde se aprecian las diferentes dimensiones con las que tienen que trabajar las mquinas que componen la lnea.
Formato K7/27 K7/33 K7/36 K8/32 K8/35 K8/37 K8/43 Peso/u.[Kg] 2,52,7 33,3 3,73,9 4,34,5 4,85,9 5,76,1 6 Medidasdelestuche[cm] alto ancho grosor 270 330 360 320 350 370 430 261 123 161 93

Tabla 0.1: Medidas de los estuches para cada formato.

Como se puede apreciar, la lnea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del estuche. Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche ser un factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantacin de TPM, sobretodo, en el Mantenimiento Autnomo, concretamente en el apartado de Cambios de Formato. Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar conclusiones y obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de la lnea en base a la velocidad terica de la mquina ms lenta, cuello de botella, que en nuestro caso es la ERTM. Por esta razn se tom como punto de origen para la implantacin de la filosofa en la lnea. Dichas velocidades de produccin de las mquinas se exponen en la tabla 3.2 a continuacin, en la que cabe destacar la separacin entre velocidad con oferta y sin

0 Introduccin

oferta. Esta notacin hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se aaden a los estuches adems del producto.
Velocidad[estuches/min.] Formato SINOFERTA CONOFERTA K5 K7 K8 K9 120 85 55 30 80 80 50 30

Tabla 0.2: Velocidad de produccin segn los formatos

Los extras aadidos a los estuches pueden convertirse en el cuello de botella de la lnea de produccin, cuando por forma o tamao no son fcilmente insertables con la mquina de ofertas. En ocasiones la solucin ser bajar la velocidad de la mquina y en otras utilizar ms recursos humanos en dicha tarea. Ambas soluciones afectarn negativamente en la eficiencia de la lnea Multikilo 2. Ntese adems que en esta tabla se han aadido las velocidades de los formatos K5 y K9. Ambos pueden producirse el la Multikilo 2 lo cual puede dar una idea de la flexibilidad de la lnea. No se incluyen en el estudio para la implantacin de TPM ya que la tendencia habitual de la planta es que esta lnea se especialice en los formatos K7 y K8 de entre los ms demandados para la fbrica, como se indicaba en la tabla 3.1. En los apartados siguientes se describirn brevemente los elementos principales de la lnea de produccin Multikilo 2 tales como: ERTM: da forma a los estuches, les coloca el asa y los dos remaches correspondientes para su sujecin y se los suministra a ACMA. ACMA: llena los estuches de detergente. TRANSPORTADORES GRONEMEYER: conducen los estuches llenos desde ACMA hasta PRASMATIC PRASMATIC: envuelve los estuches formando grupos. ELEVADORES GRONEMEYER: transporta los grupos formados en PRASMATIC hacia el almacn.

0 Introduccin

En la Figura 1-2, se muestra el plano de distribucin de lnea de produccin Multikilo 2.

TRANSPORTADORES GRONEMEYER

PRASMATIC ELEVADORES GRONEMEYER

ERTM

ACMA

Figura 0-2: Esquema en planta de los componentes de la Lnea de Produccin MK2

0 Introduccin

A.3.3

Llenadora ACMA

La llenadora o dosificadora ACMA es la encargada de suministrar el producto en su justa medida a cada uno de los estuches que se envasan. La mquina ACMA y sus accesorios se disponen en la planta tal y como se muestra en la figura a continuacin. Inmediatamente se aprecian los cerramientos a lo largo del todo recorrido de la mquina, constituidos por puertas transparentes que permiten una casi perfecta visin de lo que ocurre en el interior sin la necesidad de abrir con la mquina en movimiento. Los cerramientos de sta y el resto de mquinas de la planta estn dotados de micros de seguridad, que paran la mquina en el momento en el que cualquier puerta se abre. Esto impide, por un lado que los operarios realicen operaciones inseguras, y por otro, la continua exposicin al polvo enzimtico que pueda fugarse de los distintos elementos de la mquina. Sirven adems como recordatorio del uso de guantes, gafas y mascarilla cada vez que se tenga que realizar alguna operacin en el interior.

Figura 0-3: Distintas vistas de ACMA.

0 Introduccin

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Basndose en el proceso de relleno continuo de rotacin, para dosificar producto en polvo, y por medio de la accin de subir o bajar casquillos ser la responsable de aadir ms o menos producto en cada envase. Esto significa que mientras los estuches realizan una trayectoria circular a lo largo de la mquina, sobre ellos, los casquillos telescpicos realizan el movimiento necesario arriba o abajo, para aumentar o disminuir, respectivamente, la carga en el estuche. La siguiente figura pretende esquematizar los movimientos en la mquina.

Figura 0-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training)

La dosificadora ACMA permite un campo de relleno de 2000 a 25000 cc., subdividido en una gama de diversos volmenes, con un nmero preestablecido de elementos dosificadores telescpicos, que determinan la velocidad de produccin.

Figura 0-5:Dosificador Telescpico. (Unilever Packing Floor Training).

Cabe notar la paradoja que presenta el llenado volumtrico de estuches que ms tarde se comercializarn por peso, acarreando notables problemas para el control de las especificaciones fijadas por calidad. A continuacin en este apartado se realizar una breve introduccin a los componentes vitales de la mquina y a la funcin que realizan.

0 Introduccin

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Podemos dividir la mquina en cuatro zonas para facilitar su anlisis, y para esto utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantacin de TPM que se puede observar a continuacin el la Figura 1-6.

Figura 0-6: Esquema en planta de la divisin en zonas de ACMA.

En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos principales de cada una que pasamos a describir a continuacin.

ZONA A: Entrada Comprende desde la entrega de estuches que efecta la ERTM mediante el rbol de Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el estuche y dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el Equipo Nordson. Por ltimo se introducirn, si requieren, oferta y vaso. Se denomina rbol de Ventosas a la composicin de ventosas dispuestas en barras a diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado con el de ACMA y ERTM a travs de los reenvos.

Ventosas

Empujadores

Tronco del rbol

Figura 0-7: rbol de ventosas

0 Introduccin

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El Plegador, compuesto por guas de latn que introducen los estuches en el recorrido de la mquina; tacos y varillas de acero que colocan el estuche en la posicin necesaria para las operaciones de encolado y llenado; y guas de bronce que marcan del recorrido de las solapas para que estn mantengan la posicin final del estuche cerrado.

Varillas Guas de latn

Guas de bronce Tacos

Figura 0-8: Plegador.

El Equipo Nordson es un sistema de encolado industrial que calienta la cola absorbida de los depsitos situados en el exterior de la mquina y los transporta mediante mangueras a los puntos de aplicacin dentro de la mquina, denominados peines. Estos transforman el caudal de cola en finos hilos que se distribuyen en la solapa.

Figura 0-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA.

El Distribuidor de Vasos, que se observa en la Figura 1-10, est compuesto por un pulmn que contiene el conjunto de vasos formando una pila y de una zona de extraccin del vaso de la pila. La fotoclula dispuesta justo debajo indica la presencia de la caja y enva una seal al grupo para la distribucin de un vaso. La pila es sujetada por pistones y el final roscado del grupo permite girar paso a paso, consiguiendo as una efectiva descarga individual.

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Figura 0-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso.

La Mquina de Ofertas de la Figura 1-11, es un sistema de cinta transportadora de velocidad regulable. El final de la mquina se encuentra a una altura determinada, de tal modo que si regulamos la velocidad de avance de la cinta, al de entrada de estuches en la mquina; el elemento dispuesto sobre ella se precipite sobre el estuche abierto que, en ese momento, se encontrar justo debajo del final de la mquina.

Figura 0-11: Mquina de Ofertas, Ejemplo de oferta.

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ZONA B: Torreta Inferior Donde se realiza el proceso de llenado propiamente dicho con la descarga del producto en el estuche. Los casquillos telescpicos terminan en una clapeta cuya apertura es accionada mediante la seal remitida por la fotoclula de deteccin de estuche. La fotoclula puede apreciarse en la Figura 1-12; la clapeta se encuentra en el interior del embudo metlico que tambin aparece en dicha figura.

Sistema neumtico de descarga

Apertura de clapetas

Conjuntos Casquillo-Embudos

Fotoclula de deteccin de estuche

Figura 0-12: Torreta Inferior.

Destacamos de nuevo el peligro que supone el escape de las enzimas presentes en los detergentes. Por esto, la llenadora ACMA cuenta con un sistema de aspiracin, aqu representado en la Figura 1-13.

Distintos orificios repartidos junto a las guas semicirculares que aspiran el polvo y lo conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo programado se retorna, en pequeas dosis, al caudal de producto terminado.

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orificios

Sistema de aspiracin
Figura 0-13: Sistema de aspiracin.

En el exterior de la mquina se instalaron adems mini estaciones para el control del nivel de encimas en el ambiente de la planta, Figura 1-14.

Figura 0-14: Mini estacin para el control de enzimas en el ambiente.

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ZONA C: Torreta Superior Consta principalmente de la Tolva de Llenado y los Elementos Dosificadores.

Tolva de llenado

Elementos Dosificadores
Figura 0-15: Torreta Superior

La Tolva es un depsito rgido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la produccin por falta de suministro de producto para envasar. La cantidad de producto en su interior est regulada mediante un control de peso de clulas de carga. Como se aprecia en la Figura 1-15, existe una bifurcacin en un lateral de la Tolva, su misin es permitir la extraccin del producto sobrante en un cambio de produccin y que se recupera manualmente en big-bags (sacos con una forma y color determinados en la planta, para la recuperacin de producto). Los Elementos Dosificadores estn montados sobre dos discos giratorios, el disco superior es de posicin regulable en altura y el inferior de posicin fija. El producto fluye en la cabeza dosificadora a travs de la trampilla y una serie de rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasndolo. Ambos elementos se indican en la Figura 1-16.

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Rascadores

Trampilla

Figura 0-16: Elementos Dosificadores

La apertura y cierre de la trampilla est comandada por un sistema electroneumtico, sincronizado con el sistema de aspiracin de cajas (si se interrumpe la aspiracin de cajas se interrumpe la absorcin de producto)

ZONA D: Salida Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER. En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocuparn de las correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales que pasamos a explicar a continuacin como son Secado y Varpe. Los estuches llenos y encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la bscula dinmica (Varpe) mediante un conjunto de dobles correas de extraccin, como se muestra en la Figura 1-17, al que denominaremos zona de Secado. El conjunto imprime cierta presin en los estuches acelerando el proceso de encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de estuche, por esto se sita un volante en la parte superior del mismo.

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Volante

Correa superior

Correa inferior

Cadena de transmisin
Figura 0-17: Correas de Extraccin o Secado.

La Varpe es una bscula dinmica, cuya funcin es efectuar la lectura del peso de cada y estuche y adems expulsar aquellos estuches que no estn comprendidos entre los limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad. Estos lmites responden a dos necesidades distintas, el lmite inferior es obligado por ley: en la actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del 3% del peso neto. En cambio, el lmite superior se rige por criterios econmicos de la empresa; a este exceso de producto lo denominaremos give away y se encuentra entre los objetivos a corto plazo de a implantacin de esta filosofa de trabajo de la que se ocupa el presente proyecto. Este dispositivo se ocupa, adems, del control y regulacin automtica de la alimentacin de estuches y casquillos volumtricos. En la Figura 1-18 se muestran dos imgenes; la primera muestra la balanza dinmica montada bajo la cinta transportadora y con su correspondiente fotoclula de deteccin de estuche. En la segunda imagen aparece el quipo de control montado sobre el cuadro general de la lnea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numrico para acceder al historial y al men de programacin.

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Figura 0-18: Balanza Dinmica y Dispositivo de Control Varpe.

A.3.4

Diversor y Transportadores GRONEMEYER

Su funcin principal es expulsar del circuito de almacenamiento aquellos estuches que no cumplan con los criterios de calidad tanto de formacin y cierre del estuche como de pesos de los envases. El Diversor esta compuesto por unas cintas motorizadas independientemente como las que se muestran en la Figura 1-19, que favorecen el avance del estuche. La bscula dinmica Varpe controla el conjunto seleccionando los estuches que estn fuera de los mrgenes de tolerancia para pesos y enviando las rdenes correspondientes al Diversor de apertura o cierre. Despus de una orden de expulsin de un envase, ste avanza por la cinta de rechazo en la cual el operario examinar la causa y lo colocar en el conjunto correspondiente de recuperacin. Estos conjuntos sern tratados de forma que el producto pueda entrar de nuevo en el circuito de produccin.

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Cambiar fotos****
Figura 0-19: Diversosr

Adems de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen ms cintas como elementos de unin entre las distintas mquinas que componen la lnea de produccin. Estas cintas estn motorizadas por segmentos y todas se controlan mediante PLCs accesibles desde el mismo cuadro elctrico, uno para cada lnea de produccin (Figura 1-20).

Figura 0-20: Transportadores GRONEMEYER.

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A.3.5

Plastificadora de conjuntos PRASMATIC

Es importante conocer los distintos elementos que componen el conjunto PRASMATIC, ya que se trata de varios de los elementos destacados en el mantenimiento de la lnea. El mantenimiento y ms concretamente el Mantenimiento Autnomo ser el tema que ocupe en mayor parte el desarrollo de la implantacin de la filosofa TPM. El primero de los elementos que cabe mencionar es la cinta de alimentacin de estuches, en la que se encuentra el dispositivo de rotacin en forma de estrella que se muestra en la Figura 1-21. A continuacin encontramos el segmento de ingreso, en el cual, mediante un sencillo sistema de control compuesto por fotoclulas y empujadores, se forman los conjuntos a la entrada del tnel de sellado.

Figura 0-21: Cinta de Alimentacin de Estuches.

Aqu se coloca alrededor del conjunto una lmina de film transparente transportado por el travesero que se indica en la en la Figura 1-22, y el conjunto de estuches es envuelto en el film termoencogible. Por ltimo el conjunto entra en el tnel que se puede apreciar en la Figura 1-23, donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.

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Figura 0-22: Envoltura de Grupo

A la salida del tnel se le aplican dos flujos de aire fro mediante un ventilador situado en la parte superior del tnel y otro situado en la parte inferior dndole as al plstico la forma deseada y garantizando la esttica.

Figura 0-23: Tnel de Secado.

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A.3.6

Elevador GRONEMEYER

Los conjuntos formados en la Prasmatic son entregados al Elevador para su traslado al piso superior donde se encuentra el circuito de almacenaje. Estos Elevadores, transportadores de cadena pueden observarse en la figura a continuacin.

Figura 0-24: Elevador GRONEMEYER.

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A.3.7

Conformadora de estuches ERTM La ERTM es la encargada de aadir el asa y los remaches a los estuches de

detergente. En este proceso, toma la caja desde el alimentador de estuches lo dobla dndole la forma del estuche una vez lleno y le coloca el asa sujetando sta al estuche con un remache a cada lado. En el esquema de la Figura 1-24 se distinguen los componentes principales de la mquina y los dos flujos de materiales estuches y asas. Pretende representar el proceso llevado a cabo en la mquina, de la manera ms sencilla posible.

Figura 0-25:Esquema de ERTM.

Los estuches se encuentran plegados y planos formando una fila en el Alimentador de Estuches, el Carro 1 toma el estuche, aspirndolo con un plato de ventosas que reciben la orden***. ste le transmite el estuche, que contina plano, al Carro 2 que lo coloca en la posicin adecuada para su apertura, efectuando un giro de 90; utilizando el mismo sistema de transmisin por aspiracin y corte. En la Estrella coinciden el asa, ya cortada, y el estuche y es aqu donde se coloca y fija mediante remaches. Por ltimo se repite la misma secuencia de transmisin de estuches de 1 a 2 entre los Carros 3 y 4, la entrega del estuche, de nuevo plano, a la ACMA mediante el rbol de ventosas. Para facilitar la comprensin de la secuencia de transmisin de estuches se pueden utilizar los siguientes esquemas:

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Del alimentador de estuches al Carro 2 pasando por el Carro 1

Figura 0-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros.

Del Carro 1 a la Estrella pasando por el Carro 2

Figura 0-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella.

De la Estrella al Carro 3

Figura 0-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros.

Del Carro 3 al rbol de Ventosas pasando por el Carro 4

Figura 0-29: Entrega de estuches de los Carros al rbol de ventosas.

Dada la importancia del proceso de remachado para los estndares de Calidad y por ser el responsable en gran nmero de pequeas paradas el la lnea de envasado por enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantacin de

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la Filosofa TPM, pasamos a explicar brevemente los principios y algunos de los elementos que toman parte. Esquema de la puesta del asa en la Estrella:

Figura 0-30: Puesta de asa en la Estrella.

En la fase 1 el Carro 2 entrega el estuche abierto a la Estrella. Cuando una fotoclula detecta estuche en la posicin del carro anterior a la entrega, da orden de alimentar as. Otra fotoclula detecta asa en el otro extremo de estuche y da orden de de corte de asa. El conjunto asa-estuche se eleva hasta la posicin vertical en la fase 2.

Corte de asa

Tolvas vibrantes de alimentacin de remaches Sujecin y acompaamiento del conjunto asa-estuche

Alimentacin asa

Fotoclula det. estuche

Fotoclula det. asa

Figura 0-31: Frontal de la Estrella.

En la fase 2 la fotoclula de deteccin de asa da orden a la cua de la estrella para que coloque un remache en la cuna, dejndolo as en la posicin de floracin.

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Alimentacin de remaches Tolva vibrante Cua Detector de nivel Cuna

Canaleta
Figura 0-32: Tolva de remaches de la Estrella.

En la fase 3, el remache preparado en la cuna, se estampa dndole la forma de flor caracterstica para la perfecta sujecin del asa en el estuche.

Flor y Pistn para la estampacin

Figura 0-33: Parte Posterior de la Estrella y Floracin del Remache.

Cabe destacar, que en caso de no llevar remache el estuche, ste se expulsa de la cadena de produccin. Para realizar esta accin la ERTM est provista de detectores inductivos, situados en el Carro 3, que dan la orden de corte de vaco al carro en caso de no detectar remache. Al realizar esta accin el estuche sale del carro. La mquina ERTM cuenta con un segundo nivel de control de calidad mediante Visin Artificial. Con este sistema no slo se controla que el estuche tenga remache, adems se pueden expulsar estuches que no tengan el asa colocada en la posicin correcta, o en los cuales la floracin del remache no haya sido completa.

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El equipo de Visin Artificial se compone de cuatro cmaras y dos equipos de control. Un equipo y dos cmaras para controlar los remaches y el equipo y dos cmaras para el control de la posicin del asa. Cabe notar la dificultad de obtener una posicin fcilmente accesible en el caso de las cmaras para el control del remache, por tratarse de la zona interior del estuche, y en menor medida la de las cmaras de control de asa. Y la dificultad aadida de captar una imagen vlida sin captar las distintas partes mviles de la mquina. El mantenimiento y configuracin de las cmaras de visin artificial ser uno de los temas a tratar en la implantacin de la filosofa TPM como veremos en posteriores captulos de este proyecto.

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La Filosofa TPM

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La Filosofa TPM
A.4 Significado e Historia son las siglas de TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT o

TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Es una estrategia de mantenimiento destinada a obtener la mxima efectividad de los equipos productivos por medio de la eliminacin de sus averas y paros imprevistos mediante la participacin de todos los empleados de la empresa en funcin de sus capacidades y conocimientos. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La

tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e involucra a la empresa en el TPM.

Antes de que las teoras de la Organizacin de la Produccin se concentrasen en la calidad, la empresa industrial tradicional se concentraba en el coste. Los primeros conceptos que se manejaron (1776-1880) fueron la especializacin del trabajo desarrollado por Adam Smith y Charles Babbage y la estandarizacin de piezas por Eli Whithney. Posteriormente llegaran los conceptos de la Direccin Cientfica (1880-1910) con los Grficos de Gantt (Henry L. Gantt), el Estudio del Ritmo de la Produccin con el matrimonio Frank y Lillian Gilgreth, el Anlisis de Procesos de Frederik W. Taylor y la Teora de Colas de Agner K. Erlang. Llegamos a la etapa de la Produccin en Masa (1910-1980) con la Cadena de montaje de Henry Ford, el Muestreo Estadstico desarrollado por Walter Shewhart, el Modelo de Gestin de Inventarios por F. W. Harris, la Programacin Lineal PERT/CPM de la Compaa Dupont y por ltimo la Planificacin de las Necesidades de Material. En ltimo lugar llegar la Concentracin en la calidad o Etapa de la produccin ajustada (1980-1995) introduciendo nuevos conceptos como JIT (Just In Time) o Justo a

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tiempo, nuevas teoras como la direccin de Calidad Total y nuevas herramientas como el Diseo asistido por ordenador y el Intercambio electrnico de datos La evolucin hacia los nuevos sistemas de gestin y sus causas se exponen esquemticamente en la tabla a continuacin.
Pasado Especializacin trabajo Productos estandarizados Produccioneslentas CAUSAS Actualidad

del Cambio sociocultural: Sociedad de la Empleados y equipos con informacinyconocimientosenaumento. poderesdelegados Grandes mercados mundiales, procesos de Personalizacinenmasa produccinflexibles Diseoasistidoporordenador,comunicacin Produccionesrpidas internacionalrpida:Internet

La calidad tambin se exige en el servicio.La Envos justo a tiempo: lo que Envosdelotesgrandes reduccin de costes presiona para reducir el senecesitacuandosenecesita inventario Empresa nacional local o Redes mundiales de comunicacin y Globalizacin transportebaratasyflexibles.
Tabla 0.1: Evolucin de la Organizacin de la Produccin.

Entre dichos nuevos sistemas de gestin se encuentra en un sitio especial el TPM, el resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total se ha tenido que evolucionar mucho en la Gestin de Mantenimiento, la cual podemos resumir en tres fases: 1. Mantenimiento de Reparaciones o Mantenimiento Reactivo, el cual se basa exclusivamente en la reparacin de averas. Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin de un fallo o avera sin ninguna otra accin anterior o posterior. 2. Mantenimiento Preventivo, con sta metodologa de trabajo se busca la mayor rentabilidad econmica en base a la mxima produccin, establecindose para

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ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. 3. Mantenimiento Productivo, incluye los principios del Mantenimiento

Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del equipo y ms labores e ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. Finalmente llegamos al Mantenimiento Productivo Total, incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los mtodos de mantenimiento anteriores, entre los cuales caben destacar:

El Mantenimiento Autnomo, el cual efectan los operarios de produccin. La participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.

Aade nuevas herramientas al Mantenimiento Preventivo como:

Prevencin de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. Mejoras en Mantenibilidad, como identificacin y eliminacin de los puntos de difcil acceso, simplificacin de tareas de mantenimiento frecuentes, etc.

El TPM tambin ha recogido los conceptos relacionados con:

Mantenimiento Basado en el Tiempo o MBT, trata de planificar las actividades

de mantenimiento del equipo de forma peridica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento

Mantenimiento Basado en las Condiciones o MBC, trata de planificar el control

a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que renan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averas o anomalas de cualquier tipo.

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El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron, en Estados Unidos, varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo que inclua la ingeniera de mquinas enfocada al buen y fcil mantenimiento. En los aos 50 las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas. Ideas como las de control de calidad o Ciclo Deming. En la dcada de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas japonesas se incorpor el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto signific que no solo corregir las averas era la funcin de mantenimiento, sino mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribucin de todos los trabajadores de la empresa. En 1971 la empresa japonesa Nippon Denso Co. Ltd. , fabricante de piezas auxiliares del automvil, del grupo Toyota, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin; nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total. Nippon Denso Co. Ltd. tambin destaca como una de las pioneras en la aplicacin de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management caractersticos de modelos avanzados del TQM (Total Quality Managment) o gestin total de la calidad. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementacin en cientos de plantas en Japn.

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Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM. Durante los 70 este sistema se extiende por Japn y se inicia su implementacin en el exterior a partir de los 80 y es en esta dcada cuando se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad ayud a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha progresado muy significativamente y continuar beneficiando de los desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologas digitales y otros modelos emergentes de direccin y tecnologas de mantenimiento. Posiblemente en los siguientes aos se incorporen al TPM modelos probados de gestin de conocimiento, nuevos sistemas econmicos y financieros, tecnologa para el anlisis y estudio de averas automtico y nuevos desarrollos. El TPM al final de su implantacin se convierte en una estrategia global de empresa ms que un mero sistema de mantenimiento de equipos orientado, fundamentalmente, a la efectividad global de las operaciones. El TPM exige un cambio de mentalidad y una nueva visin de la empresa, esto conlleva la formacin de nuevos equipos de trabajo que cumplan con los requisitos de autonoma, multifuncionalidad, participacin, y delegacin.

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A.5

Objetivos

La implantacin de TPM persigue cuatro objetivos bsicos y universales, aplicables a cualquier empresa que son los siguientes:
CERO ACCIDENTES CERO PARADAS CERO DEFECTOS DE CALIDAD CERO DESPERDICIOS (de energa, materiales, etc.)

En el captulo anterior, estos objetivos se enfocan a las necesidades de la fbrica y se obtienen los cinco objetivos bsicos del proyecto, marcando unas cifras iniciales en los niveles de eficiencia o calidad como son: 1. 2. 3. 4. Cero Accidentes. Eficiencia de la Lnea 80%. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%. Reduccin de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.

Estos objetivos pueden parecer, a simple vista, algo ambiciosos, pero sabemos que la mayora de los fallos que se producen son evitables, y que la solucin a la mayora de estos se encuentra a nuestro alcance. Los objetivos planteados por TPM tienen un claro enfoque al ahorro de costes, los cuatro factores que pretende eliminar, accidentes, paradas, defectos de calidad y desperdicios, son las principales causas de prdidas monetarias de la empresa.

Para la consecucin de los objetivos planteados, no debemos centrarnos en los factores tcnicos olvidando el factor humano. Ms en esta filosofa de gestin que en cualquier otra, el factor humano est presente no solo como objetivo sino tambin como base y herramienta. En cuanto al factor humano, como objetivo, deberemos incentivar a los trabajadores para que sientan el proyecto como suyo, no como algo impuesto. Es importante que

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cualquier persona involucrada en el proceso de produccin, directa e indirectamente, se implique y entienda cules son las ventajas que puede reportar el TPM, no slo a la empresa como tal, sino a su propio puesto de trabajo, cmo con el uso de sus herramientas sus funciones pueden resultar ms simples y productivas. Para conseguir esta motivacin, ser necesario profundizar y ampliar sus conocimientos, conocer y que conozcan sus habilidades, dar al personal una mayor participacin en los objetivos, haciendo que se involucren de una manera ms intensa en la bsqueda de soluciones y mejorar la comunicacin existente entre distintas actividades y niveles. Como se puede deducir, no es tarea sencilla.

En cuanto al factor tcnico, es decir mquinas e instalaciones, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos exigen: reduccin de tiempos de los cambios de formato y de limpieza estandarizacin de las operaciones reduccin del coste del mantenimiento reduccin de defectos de calidad aumento de la vida til en repuestos e instalaciones aumento del orden y la limpieza.

Estas necesidades centran la atencin del TPM en el mantenimiento de las lneas. Principalmente el Mantenimiento Autnomo, con el que llegaremos a la

estandarizacin y reduccin de tiempos en la ejecucin de las principales operaciones como son: inspeccin, limpieza, lubricacin y cambio de formato. Pero tambin debemos aplicar las herramientas del TPM en los Mantenimientos Correctivos, Preventivos y Predictivos, consiguiendo el aumento de la vida til en los distintos componentes de las lneas de produccin y la reduccin de los costes de dichos mantenimientos mantenimiento de la filosofa TPM. Y por ltimo el Mantenimiento de Calidad con el consiguiente anlisis de los defectos frecuentes y componentes que los provocan.

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A.6

Conceptos

El esquema general de la filosofa TPM se suelen representar a travs de la construccin de un templo, tal y como muestra la figura 2.1, para mostrar de una forma sencilla y fcil de recordar, los elementos principales a la hora de su implantacin.

Figura 0-1: Smil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez).

De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofa son las 5 eses cinco conceptos que reciben el este nombre de las cinco palabras japonesas Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden, organizacin, estandarizacin y disciplina.

Sobre esta base y sustentando el TPM, los ocho pilares: Pilar

de

Mantenimiento

Autnomo, Pilar de Mantenimiento Efectivo, Pilar de Mantenimiento de Calidad, Pilar de Mejoras Enfocadas, Pilar de Gestin Temprana de Equipos y Productos, Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente, Pilar de Formacin y Desarrollo y Pilar de TPM en Administracin. Ambos conceptos, las 5 eses y los pilares se explicaran en los apartados correspondientes, a continuacin en este captulo.

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Entre las caractersticas que mejor definen el TPM encontramos que este mtodo de trabajo incluye acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Tambin la participacin de todas las personas de la organizacin en el

mantenimiento y la intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin, en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal y transformacin del puesto de trabajo. Al implantar TPM, estamos asumiendo que en nuestro sistema productivo existen fallos, siempre que un operario est esperando instrucciones, que un producto se vierte, que se produce una parada la fbrica pierde dinero. Y somos conscientes de que con cada prdida estamos frenando nuestra carrera de competitividad. Por esto,

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las empresas estn tendiendo actualmente a implantar sistemas que les ayuden a poner freno a estas situaciones indeseables, el TPM es una de ellas. Algunas de las razones que se esgrimen para la implantacin de TPM en los procesos productivos son la reduccin de costes, el aseguramiento de la calidad requerida, tanto en procesos como en productos, la optimizacin del servicio al cliente y la supervivencia y desarrollo de la compaa. Ms adelante se ver cmo a travs de la implantacin de TPM en nuestra fbrica podemos llegar a disfrutar de estas ventajas. Quede claro desde el comienzo del captulo que la implantacin de TPM es un camino largo, de varios aos de duracin y que requiere de la implicacin de todo el personal de la empresa, desde la direccin, hasta los operarios. Algunas mejoras se pueden hacer deprisa, pero la filosofa de TPM va ms all, no est pensada para tomar soluciones de manera acelerada y precipitada, sino que plantea la necesidad de seguir unas pautas y procedimientos que hacen del TPM una herramienta muy poderosa.

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A.7

Las Cinco Eses en TPM

Recordemos ahora la figura 2-1 del apartado de Significado e Historia en este proyecto:

En la base de la columnata se representan las 5 ideas que constituyen los cimientos de TPM, las 5 Ss. Estas eses tienen su origen en 5 palabras japonesas: SEISO SEITON SEIRI SEIKETSU SHITSUKE LIMPIEZA ORDEN ORGANIZACIN ESTANDARIZACIN DISCIPLINA

Junto a los cinco conceptos japoneses aparece una posible traduccin. En realidad, debemos entender las palabras que representan a las 5 Ss en su sentido ms amplio, es decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo, no slo a la limpieza de las zonas de trabajo, si no tambin a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como a aquellos procesos administrativos y de gestin necesarios para que la empresa funcione. El mismo anlisis se deduce para el resto de los conceptos. Es un programa de Organizacin, Orden y Limpieza permanente del lugar de trabajo. En las fbricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad: Existencias innecesarias se trabajos en curso, defectuoso y material rechazado; plantillas, herramientas y tiles de medida innecesarios; papeles e instrucciones varias

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y obsoletas, etc. En las oficinas por ejemplo documentos e informes innecesarios o artculos de papelera y propaganda innecesarios. Las Cinco Eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias, en le momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en prctica las Cinco Eses mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricacin y los costes, de tal forma que: El tiempo de preparacin puede reducirse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales y elementos necesarios. Ahorrndonos as el tiempo que se pierde buscando los elementos necesarios. En una fbrica limpia los defectos y problemas se pondrn de manifiesto antes y esto crear sentimientos de orgullo o vergenza en los trabajadores, motivndolos para que se reduzcan los defectos y evitando materiales o productos defectuosos, plazos de fabricacin incumplidos y zonas atestadas. Aumentamos la seguridad: Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc, pueden causar lesiones a los trabajadores y quizs tambin a los productos, lo que aumentar los costes y retrasar las entregas Las Cinco Eses cultivan adems las buenas relaciones humanas en la empresa y elevan la moral. Las fbricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, los proveedores y los visitantes en general.

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A.8

Los Ocho Pilares del TPM

En la figura 2-1, tambin aparecen 8 columnas, cada una de ellas representa los 8 pilares de TPM, sus nombres son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Pilar de Mantenimiento Autnomo Pilar de Mantenimiento Efectivo Pilar de Mantenimiento de Calidad Pilar de Mejoras Enfocadas Pilar de Gestin Temprana de Equipos y Productos Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente Pilar de Formacin y Desarrollo Pilar de TPM en Administracin

A continuacin pasaremos a explicar brevemente cada uno de estos pilares desde el octavo al primero, ste ltimo en mayor profundidad por ser la base de este proyecto fin de carrera.

A.8.1

Pilar de TPM en Administracin

El pilar de TPM en Administracin tiene como principal objetivo el incremento de la eficiencia en el rea de administracin mediante la revisin de los sistemas, materiales y flujo de productos administrativos para reducir los tiempos muertos y los stocks. Los puntos clave son: uso del mantenimiento autnomo paso a paso uso de proyectos de mejoras enfocadas

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A.8.2

Pilar de Formacin y Desarrollo

El principal objetivo de este pilar es mejorar la pericia de los operarios y mecnicos en la operacin y el mantenimiento de los equipos, con el fin de obtener mayores rendimientos. La formacin debe estar centrada en eliminar las mayores prdidas que estn directamente relacionadas con el desconocimiento de las tareas propias del puesto de trabajo. Los puntos claves de la formacin son: un entrenamiento en la conducta, para aquellas tareas que sean suaves, es decir, que no requieran unos conocimientos tcnicos y/o mecnicos elevados una formacin tcnica, para aquellas tareas que s precisen de la misma.

A.8.3

Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente

Este pilar, tambin recibe el nombre de OSHE (Occupational Safety, Health & Environment) es decir, Seguridad, Salud, y Ambiente Laboral. Los principales objetivos de este pilar son: Cero Accidentes: Reducir el riesgo de accidentes en el entorno laboral e implementar las medidas necesarias, para que en el caso de que ocurran, las consecuencias sean lo ms leves posibles. Crear y fomentar un entorno de trabajo ms agradable, reduciendo en lo posible, los riesgos laborales. Reduccin del impacto medioambiental, mediante el control de :

segregacin de residuos gestin de los recursos de agua, tanto potable, como aquella eventualmente necesaria en los procesos

consumo de recursos energticos emisiones a la atmsfera

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Los puntos clave del pilar OSHE son: Fomentar el cumplimiento de los estndares, involucrando al personal e inculcndoles el concepto de Responsabilidad Individual; cada persona es responsable de su propia seguridad y de la de aquellos que se encuentran en su misma zona de trabajo. Es importante que cada individuo se responsabilice y se conciencie de que el uso de los Elementos de Proteccin Individual (EPIs), as como de que el cumplimiento de la normativa de seguridad es fundamental para el desarrollo normal de sus actividades. La seguridad es lo primero. Integrar la educacin sobre seguridad en todas las actividades llevadas a cabo en la empresa. Incrementar el conocimiento:

mediante pequeos reportes colocacin de seales amarillas en aquellas zonas en las que existan riesgos para la seguridad colocacin de seales verdes en aquellas zonas en las que exista peligro de contaminacin medioambiental.

Adems de las etiquetas amarillas, mencionadas anteriormente, existen tarjetas de color rojo para sealar aquellos equipos que son inseguros. La responsabilidad de solucionar el riesgo de uso de estos aparatos, recae sobre los lderes del pilar de OSHE, bien modificndolos para que su uso no conlleve estos riesgos, bien colocando instrucciones de uso e indicando las mediadas de seguridad necesarias para evitar incidentes. Tambin recae en este pilar el control de Actos Inseguros y Vertidos Incontrolados que puedan producirse durante el desarrollo de la actividad industrial, tomndose las medidas necesarias para paliar las posibles consecuencias que se deriven de los mismos. As mismo, es importante que se potencie el control de tareas, que por su naturaleza, impliquen riesgos para la seguridad y la salud de aquellos individuos que

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las realizan o para aquellos que se encuentren en la zona de trabajo donde se llevan a cabo. Algunos ejemplos podran ser:
- uso

de carretillas, traspallets, etc de carga manual

- manejo - uso - uso - uso

andamios o escaleras de mano de equipos porttiles elctricos o equipos de corte y soldadura

de equipos que requieran de enclavamientos (sistemas de seguridad que detengan la mquina cuando se accede a la misma) o que supongan un riesgo de atrapamiento (por tener partes mviles accesibles).

A.8.4

Pilar de Gestin Temprana de Equipos

El principal objetivo del Pilar de Gestin Temprana de Equipos es reducir los tiempos necesarios para que el equipo sea completamente fiable desde el primer momento. Los puntos clave de este pilar son los que se sealan a continuacin: Implementacin de un sistema de revisin de proyectos. Los lderes de este pilar tiene que tener conocimiento de las mejoras que se han hecho con anterioridad y sus posibles aplicaciones a problemas que se presentan en la actualidad. Sistematizar el conocimiento de estas mejoras. Para ello ser necesaria la creacin de una base de datos que contenga: el diseo de mejoras posibles y de factibles a corto plazo; y los problemas persistentes en el equipo. Integracin entre los departamentos de diseo, produccin e ingeniera.

Los lderes en este pilar sern los encargados de controlar el Project Hand Book, es decir, debern conocer las fechas de inicio y fin de las tareas propias de estos proyectos, as como del avance de las mismas.

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Tambin se ocuparn de la previsin de la necesidad de formacin por parte de aquellos operarios que vayan a trabajar con los equipos nuevos o modificados. Y se asegurarn de que los instaladores de las mejoras y de los nuevos equipos, en el caso de que sean subcontratados, entienden los mtodos de trabajo de TPM y cumplen con las 5 Ss.

A.8.5

Pilar de Mejoras Enfocadas

El objetivo principal de este pilar es mejorar la eficiencia de los equipos mediante la mejora de la capacidad del mismo. No busca la solucin a un problema importante y/o repetitivo, como en el casos de la Gestin Temprana; sino que brota de la necesidad de mejorar un proceso, operacin u otros. Los puntos clave de este pilar son:
-

Abandonar las actividades organizadas de manera funcional y pasar a una gestin basada en procesos.

Tener un mayor entendimiento de la estructura de prdidas. Para ello se realiza un rbol de prdidas en el que se analiza cules son las 16 principales prdidas de una lnea. En la figura 2-2 se muestra un loss tree o rbol de prdidas a modo de ejemplo.

Cada prdida se identifica por un KPI (Key Performance Indicator) Indicador Clave de Rendimientos. De las 16 prdidas se trata de atacar a las 3 primeras, siguiendo la LEY DE PARETO: Atacando el 20% de las causas podremos eliminar el 80% de nuestras prdidas. Divide y vencers.

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Figura 0-2: Loss Tree o rbol de prdidas.

Es importante seguir una metodologa a la hora de resolver problemas. Una posibilidad es emplear el ciclo MAPDo, cuya estructura se muestra a continuacin en la figura 2-2. Esta metodologa persigue la aplicacin sistemtica de cuatro acciones resumidas en sus siglas de trminos en ingles que traducimos como: Measure: Medir las prdidas Analyze: Analizar las prdidas para la identificacin de las causas Plan: Planificar las acciones correctivas Do: Hacer las mejoras planificadas

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M.A.P.do (Mejoracontinua)
Medirlasprdidas

EQUIPOSDETRABAJO .Equiposautnomos
.Operariosmultifuncionales Hacerlasmejoras planificadas .Participacinydelegacin Analizarpara Identificacin causas

.Anlisisdeprdidassistemtico herramientas

Planificar Acciones correctoras

Figura 0-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez)

En concreto, UNILEVER emplea este esquema en los tablones que se ubican en las distintas reas y en los que se muestra informacin relevante de las lneas centrndose nicamente en las 3 principales prdidas.

A.8.6

Pilar de Mantenimiento de Calidad

El principal objetivo del Pilar de Mantenimiento de la Calidad es crear una cultura de CERO DEFECTOS. Incorporando la calidad al equipo mediante el

mantenimiento, lo que conseguiremos ser producir sin defectos de calidad.

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Los puntos clave de este pilar son: Identificar las condiciones requeridas para producir con calidad. sobre:

MAN (mano de obra, operarios) MACHINE (mquina / equipos, herramientas) MATERIAL (materias primas, embalajes) METHOD (mtodo, proceso)

Controlar estas condiciones mediante una inspeccin estandarizada y hacer estas operaciones de inspeccin ms cmodas y sencillas mediante indicadores visuales. Un ejemplo de esto sera la tcnica tagging que se explicar en el apartado a continuacin.

Resolver la desviacin de los estndares mediante la implementacin de proyectos de mejoras enfocadas.

Este pilar se ocupa de asegurar la calidad en el producto acabado antes de que llegue a manos del consumidor. Para esto, puede apoyarse en la aplicacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000.

A.8.7

Pilar de Mantenimiento Efectivo

El Pilar de Mantenimiento Efectivo tiene como principal objetivo mejorar la eficiencia de aquellas actividades de mantenimiento que no estn englobadas en el Pilar de Mantenimiento Autnomo y que tambin son necesarias para el correcto funcionamiento de las lneas. Este objetivo se traduce principalmente en la reduccin de las 8 grandes prdidas que existen en una lnea de produccin:

tiempo ocioso pequeas paradas

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set up start up tiempo parado velocidad reducida existencia de defectos rework

Los resultados que se consigan en la reduccin de estas grandes prdidas se vern traducidos a trminos econmicos. Para aclarar estos ocho conceptos vamos a dividir el tiempo real de produccin en tres grandes bloques. El tiempo ocioso es aquel en el cual no se est produciendo, bien por polticas de direccin, imposiciones contractuales o legales, o por otros motivos. Hay que tratar de eliminarlo, en aquello alcance de nuestra mano porque constituye una prdida importante. En este tiempo se engloban las pequeas paradas, el tiempo de set up, y el tiempo de start up. El tiempo improductivo es en el que bien se est parado, por motivos de preparacin, mantenimiento, etc., bien se est produciendo pero lo que se produce es defectuoso. En este tiempo se incluyen los tiempos parados, la velocidad reducida de las lneas, la existencia de defectos y el rework o reproceso. Tambin debe ser eliminado. Y por ltimo el tiempo productivo es aquel en el que se est produciendo en perfectas condiciones de calidad y el nico tiempo que no constituye una prdida. Los puntos clave que encontramos en el Pilar de Mantenimiento Efectivo son: La formacin de los operarios para asistir a los mecnicos en las labores de menor envergadura. La sistematizacin y registro de las incidencias importantes. Analizar las causas y llegar hasta la causa raz para prevenirla en el futuro y mantener un inventario de piezas importantes para posibles repuestos.

Actuar segn el mantenimiento preventivo y predictivo; y slo en casos lmite recurrir al mantenimiento correctivo.

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Se entiende por Mantenimiento Correctivo el conjunto de actividades de reparacin y sustitucin de elementos deteriorados por repuestos que se realizan cuando aparece el fallo. Al recurrir a este tipo de Mantenimiento estamos incurriendo en gastos por pequeas paradas o paradas prolongadas por averas segn la gravedad de sta desperdiciando el tiempo de produccin de operarios y mecnicos. Al actuar segn el Mantenimiento Preventivo o Predictivo idealmente

aprovecharemos todo el tiempo de los operarios sin interferencias de los mecnicos que podrn dedicarse a las tareas programadas con anterioridad. El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de actividades programadas previamente a las averas, tales como inspecciones regulares, pruebas, reparaciones, etc. Todas ellas encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos de un elemento o sistema, centrndose principalmente en:

Inspecciones y revisiones Lubricacin y consumibles (cola, tinta codificador) Verificacin geomtrica, bajo sntoma detectado.

Y finalmente, el Mantenimiento Predictivo, est constituido por aquellas actividades de seguimiento y diagnstico continuo, a travs de la monitorizacin del sistema o permitiendo la intervencin correctora inmediata como consecuencia de la deteccin de algn sntoma de fallo.

A.8.8

Pilar de Mantenimiento Autnomo

El Pilar de Mantenimiento Autnomo tiene como principal objetivo el conseguir que los operarios mantengan una produccin continua en sus lneas y que stas sean totalmente eficientes. Para ello el departamento de produccin deber realizar tareas que antes de la implantacin de TPM eran realizadas por departamentos externos como el de Calidad o Mantenimiento.

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Esta nueva visin mejora la eficiencia de la produccin, debido principalmente a dos motivos:
-

No debemos olvidar que los operarios de las lneas son los que mejor las conocen, y por tanto, son capaces de desarrollar estas tareas en un tiempo menor y de una manera ms eficiente.

El aumento de motivacin que supone para los operarios su incorporacin en tareas de control, inspeccin y reparacin, vinculndose de una manera ms comprometida con la consecucin de los objetivos.

Estos cambios en el reparto de tareas, no se pueden realizar de manera brusca, requieren un cambio de mentalidad; es importante que se desarrolle un plan de implementacin que describa todos los pasos. Por ello la implantacin del nuevo mtodo de trabajo debe realizarse en primer lugar por un equipo piloto que conozca los procedimientos, para que sirva como ejemplo al resto del personal. Se requiere fomentar la autonoma y la motivacin del personal, mediante un cambio gradual en la manera de proceder. Y es necesaria la realizacin de auditoras, tanto internas como externas que evalen el progreso y la evolucin paso a paso de los procedimientos. Para que estas ideas sean viables, se necesita impartir una formacin a los operarios y que stos desarrollen las capacidades necesarias para mantener los equipos en las condiciones ptimas de funcionamiento Otros puntos clave del Pilar de Mantenimiento Autnomo se pasan a explicar a continuacin. Es imprescindible que en la etapa inicial de implantacin, todos los equipos se restauren hasta su condicin original. Se trata de eliminar el deterioro acelerado y prevenir los fallos mediante procedimientos de limpieza, lubricacin e inspeccin. Para facilitar los procedimientos de las tareas principales en la lnea, existen unas hojas de instrucciones, tambin llamados Manuales de Mantenimiento Autnomo, en los que se debe reflejar:

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Cmo es la mquina o el equipo, incorporando fotografas a las explicaciones Indicaciones del punto exacto donde se realizaran tales operaciones Explicaciones sencillas de lo que hay que hacer: Se detalla cul es la tarea que hay que realizar y posibles observaciones (qu). La manera de realizarlo (cmo) y la frecuencia (cundo). Los EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL (EPIS) necesarios para llevar a cabo la tarea con total seguridad para el operario, (zapatos de seguridad, gafas protectoras, guantes, mascarillas, etc.)

A modo de ejemplo se muestran algunas pginas de Pginas de estos manuales en la siguiente figura:

Figura 0-4: Pginas del Manual de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin.

La figura 2-4 muestra la portada y una pgina interior de un manual para el Mantenimiento Autnomo. Como se puede apreciar, la informacin ms relevante se muestra en figuras, como las que indican los riesgos y las EPIs; las fotografas, donde se muestran los elementos de la lnea a los que se hace referencia y los cdigos de colores. En el caso de los manuales para Inspeccin, Limpieza y Lubricacin; estas tareas se identifican con los colores amarillo verde y azul, que se aprecian en la primera columna de la tabla. Entre las tareas principales en una lnea de produccin a dems de la de producir con calidad, encontramos limpieza, inspeccin, lubricacin y cambio de formato.

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La filosofa TPM trata de sistematizar la realizacin de estas tareas por parte del equipo de produccin, consiguiendo con esto la reduccin del tiempo de realizacin de las mismas con una mayor eficiencia. Por ello al hablar de Limpieza, por ejemplo, no estamos refirindonos a una limpieza exhaustiva de la mquina, nos referimos a la limpieza de los elementos que por experiencia determinan como crticos por acumular la mayor proporcin de suciedad, por estar en contacto con el producto final o por tener mayor probabilidad de provocar averas en un futuro si no son vigiladas. El mismo anlisis se deduce para Inspeccin y Lubricacin. En el caso de Cambio de Formato, es una tarea que se da en concreto en las las de produccin que ocupan este proyecto, al estar compuestas por mquinas y equipos flexibles. Como se explicar en el siguiente captulo estas mquinas son capaces de producir estuches de detergente de distintas dimensiones en una misma lnea de produccin. Para ello se requiere que al principio de cada lote se ajusten los programas de los equipos electrnicos y se regulen las partes mviles de los equipos mecnicos. Puede comprenderse la importancia de la sistematizacin de esta tarea y la utilidad del TPM para le reduccin del tiempo en el caso de cambio de formato si tenemos en cuenta, adems, que se trata de una fbrica en la que uno de sus elementos diferenciales es la flexibilidad en el servicio al cliente. Debemos tener en cuenta tambin que unas mquinas de tal envergadura con elementos rotativos que se someten a velocidades de produccin de 120 estuches por minuto, no pueden priorizar la reduccin de los tiempos de cambio de formato ante la perfecta ejecucin de los ajustes. Con un equipo de produccin que haya asimilado esta tarea y conozca en profundidad la lnea conseguiremos que la frecuencia de las transiciones implique un desgaste menor en los distintos elementos de las mquinas.

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Figura 0-5: Pginas del Manual de Cambio de Formato.

En ambos ejemplos de manuales se puede apreciar que las fotografas que muestran los distintos elementos de la lnea vienen enmarcadas con un color distintivo, el mismo que se usa para numerar las distintas zonas principales del elemento. Esto se debe a otro cdigo de colores que facilita la localizacin de los elementos en el conjunto de la lnea. Este cdigo se identifica con un mapa de zonas de la lnea que se incluir al comienzo de cada manual. Avanzando en la estandarizacin, este mapa no solo se usar para los manuales, ser un elemento ms en los tablones de informacin del equipo de produccin y a l se har referencia en otras tantas tcnicas en el Mantenimiento Autnomo como, por ejemplo, los checklist o minibooks. Los Checklist son el registro de las tareas de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin; se colocarn en el tabln y se rellenarn cada vez que los operarios realices dichas tareas. Estas listas re realizan en un formato que resulte cmodo al leer y rellenar por los operarios, con el mismo cdigo de colores y nomenclatura usada en los manuales y consta de:

Zona de la lnea Parte de la mquina EPIs

El operario que realice las operaciones deber rellenar: Fecha Nombre Tareas que realiza en la columna correspondiente al da de la semana

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Tiempo de ejecucin Observaciones si alguna operacin no pudo ser realizada

Figura 0-6: Pginas de un Checklist.

Otra prctica comn en el Mantenimiento Autnomo es el tagging. Se trata de una tcnica de inspeccin en otro nivel, inspeccionando la lnea en un conjunto ms amplio no tan detalladamente como la inspeccin programada y buscando defectos mayores que puedan ser causa de futuras averas, defectos de calidad o motivos de inseguridad para los operarios. Consiste en sealar los defectos en la lnea, mediante la colocacin de una tarjeta como la que muestra la figura 2-6, su registro y su posterior reparacin. Es importante sealar que esta tcnica est pensada para aquellos fallos o defectos que sean de una magnitud tal que no afecten directamente a la produccin.

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Figura 0-7: Ejemplo de TAG.

Como se aprecia en la figura el TAG consta de dos partes, un papel de autocopia y una cartulina con dos caras. En una cara de la tarjeta deben aparecer los siguientes datos:

Nombre de la lnea Zona N de defecto Nombre del operario que ha detectado el defecto Fecha Descripcin del defecto

En la cara posterior aparecer:

Fecha de reparacin Nombre del operario que ha reparado el defecto Descripcin de la mejora

El mecanismo de uso del tagging es simple: cuando un operario detecta un fallo en la lnea que l mismo no puede reparar, coloca una tarjeta prxima al defecto, como se muestra en la figura a continuacin; de tal manera que sta no interfiera con las tareas diarias. As, mediante una simple inspeccin visual, la persona encargada de reparar el defecto puede darse cuenta de dnde se encuentran los posibles fallos.

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Figura 0-8: Ejemplo de Tagging en la lnea.

Para que el uso de las tarjetas sea an ms cmodo visualmente, se le asigna un cdigo de colores a las mismas, tal que:

rojo: verde: azul:

defectos que podran afectar a la seguridad a la produccin, limpieza, etc. Pueden solucionarlos los operarios. relativos a produccin. Requieren de la intervencin de un mecnico.

La implantacin del Mantenimiento Autnomo, no es tarea sencilla. En la metodologa TPM se siguen 6 pasos, que se explican brevemente a continuacin pero en los que se entrar en detalle ms adelante, ocupando distintos captulos del presente proyecto fin de carrera.

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Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantacin

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Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantacin

El TPM emplea fundamentalmente sus herramientas para resolver problemas o prdidas en lneas de produccin, aunque se pueden generalizar a cualquier mbito de la vida comn. A continuacin se presenta una serie de herramientas utilizadas durante el desarrollo de este proyecto sealando sus caractersticas principales y sus usos.

A.9

One Point Lesson, OPL (Leccin Puntual)

Esta herramienta se utiliza cuando se quiere establecer un procedimiento para cualquier tipo de accin. Las normas que se indiquen deben ser claras y sencillas y los pasos deben ser secuenciales y fciles de seguir. En el documento debe aparecer:

El departamento de la fbrica al que pertenece la mquina para la que se realiza la leccin puntual. Las condiciones que indican el estado anormal, la razn de la anormalidad y las posibles consecuencias de sta. La solucin que vendr dada como unas instrucciones del proceso a seguir para solucionar la anormalidad.

Ser una de las herramientas ms utilizadas durante todo el proceso de implantacin de TPM. Por ello se buscar un lugar en la lnea para su archivo, de fcil acceso y conocido por todos los componentes del equipo. Debe hacerse notar que para que la creacin de las OPLs sea efectiva debe ponerse en conocimiento de todos los componentes antes de proceder a su archivo y debe surgir de la necesidad de los propios componentes del equipo y realizarse por ellos.

ndice de Tablas

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La OPL tendr una primera fase de creacin en la que estar accesible a todos los miembros de la lnea de produccin y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el visto bueno de cada uno de los componentes del equipo. Una vez todos de acuerdo, se le dar el formato final y se comprobar que todos los operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se colocar en la lnea cerca del lugar donde se realice la accin y posteriormente se proceder a su archivo.

Figura 0-1 Ejemplo de Leccin Puntual

En la figura se muestra un ejemplo de Leccin Puntual, en este caso surgi de la dificultad que encontraban los operarios para realizar el cambio de bobina en una mquina Plastificadora. El problema se solucion con un sencillo proceso en el cual se unan el final de la bobina gastada con el comienzo de la nueva mediante cinta de doble cara. En la OPL se explica cuando deben realizar la accin y en que lugar deben unir las bobinas para que no se produzca ningn problema de atranque, mediante fotografas y grficos.

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A.10 4Ms o Diagrama de espina de pez Es una herramienta grfica en la que se representa un efecto y todas las causas que influyen en l. Se emplea principalmente para identificar y ordenar todas las causas posibles asociadas a un problema, estructuradas o agrupadas en funcin de una serie de factores genricos que influyen en el mismo y de esta forma poder determinar sus causas u origen. Los factores en los que se agrupan las posibles causas vienen dados por el grupo de las 4 Ms:

Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas

Algunos autores admiten la existencia de una 5 M que se corresponde con Medio Ambiente, pero no se suele emplear en los anlisis que se realizan bajo la metodologa TPM que se aplica en este proyecto.

Los pasos para aplicar esta herramienta son los siguientes: 1.- definir el problema detectado 2.- identificar los principales factores que pueden ser la causa del problema (4 Ms) 3.- determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor, como respuesta a las preguntas por qu, dnde , cundo, cmo, quin, cunto 4.- probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raz ir al efecto y comprobar su lgica.

La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el problema de forma detallada y sistemtica.

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A continuacin se muestra un ejemplo de Espina de Pez, en este caso se trataba de un problema sencillo pero sirva para ilustrar la metodologa:

Figura 0-2: Ejemplo de Anlisis 4Ms y Diagrama de Espina de Pez.

A.11 Anlisis Why-Why (Por qu-Por qu) El anlisis Por qu-Por qu, al igual que el diagrama de espina de pez, se emplea para estudiar las causas que producen el problema que se est estudiando. Para ello se pregunta sucesivamente Por qu? , pregunta a la que surgen varias respuestas, cada una de ellas debe ser interrogada de nuevo, hasta conseguir llegar a la causa raz. Este anlisis tambin tiene la particularidad de obligarnos a pensar detalladamente sobre el efecto de estudio y a hacerlo de una manera ordenada. En este ejemplo se analiza el mismo problema que en el anterior, as se puede observar que, incluso en un problema tan sencillo, ambos anlisis se complementan. Mientras que la espina de pez nos ayuda a concretar la causa raz y nos da el punto de partida para el anlisis Por qu- Por qu, ste nos desvela las causas ms probables y nos acerca a posibles soluciones.

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ANLISIS PORQU? PORQU? Malconfigurado elsoftware CMARA SIN SEAL Defectoenlas conexiones Desconexin accidental Comprobacinde parmetros Defectoen loscables OK

OK

OK Defectoenlos conectores OK

Defectoen lacmara

Intercambiarlascon lasdistintas conexiones

Encontramosunacmaraaveriada: Debemossustituirlaohablarconel fabricanteparasureparacin

Figura 0-3: Ejemplo de Anlisis Por qu-Por qu.

Una vez se conocen las causa raz tendremos que disear un plan de accin para solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros defectos.

A.12 5W+1H El anlisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:

What

(Qu)

Where (Dnde) Who (Quin)

When (Cundo) Which (Cul) How (Cmo)

Se trata de un anlisis completo del fenmeno en el que no se detallan las causas raz del mismo. Es un anlisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que se emplee en una primera etapa de anlisis y contacto con el mismo.

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ANLISIS 5W+1H
QUIN? - el mecnico del turno de maana hace notar el problema en la semana 50 de 2006 - el problema se mantiene en todos los turnos - el sistema de V.A. de la MK2 no recibe seal de una de las cmaras, en todos los f ormatos y turnos. - el mismo problema ocurri en la MK1y se solucion comprobando las conexiones. - la f alta de seal slo se da en una de las 4 cmaras que componen el sistema de VA de la MK2 - desde que se dej de recibir seal no se volvi a recuperar, no se ha encontrado ninguna relacin del problema con el f actor tiempo - despus de los ANLISIS 4Ms y W2BLA se determina que el problema es la cmara marcada como A y que las conexiones y el sof tware f uncionan correctamente - Este problema es la primera vez que ocurre en la MK2
Figura 0-4: Ejemplo de Anlisis 5W+1H.

QU?

DNDE? CUDO?

CAL?

CMO?

A.13 Anlisis 2WBLA El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu, porque existe un anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el apartado 2.4.3, en este anlisis deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raz del problema son aquellas que se indican, para ello en cada paso del anlisis Why Why debe incluirse una Hoja de verificacin que recoja esta informacin. A continuacin, en la figuras ?? se muestra el esquema que debe seguir este tipo de herramienta y cmo debe ser la hoja de verificacin.

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Figura 0-5:Anlisis 2WBLA.

Figura 0-6:Hoja de verificacin del anlisis 2WBLA.

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A.14 Speedy Kaizen El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se ha implementado, de una manera rpida y visual, para que todo el personal tenga conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la lnea donde se ha llevado a cabo la mejora. En esta hoja se recoge una breve descripcin del problema, cul ha sido la solucin implementada y se sealan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma. Adems se suele acompaar de fotografas que muestran una evolucin entre un antes y un despus, para que aun quede ms patente la mejora.

Figura 0-7: Speedy Kaizen

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A.15 Hojas de mejora Formato KANEDA Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de 12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero contienen ms informacin. Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene:

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Paso 8: Paso 9: Paso 10: Paso 11: Paso 12:

Tema Equipo Tipo de prdida Meta Plan de actividades Fenmeno Principios y parmetros Anlisis detallado Acciones y contramedidas Resultados Plan Roll out Planes futuros

Figura 0-8: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos.

ndice de Tablas

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En la figura 2-17, se puede apreciar qu contenidos deben aparecer en cada uno de los pasos anteriores:

Figura 0-9: Como rellenar la Hoja de Mejora.

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A.16 Poke Yoke Poke yoke significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poke yoke es la eliminar los defectos en un producto o proceso previniendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poke yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El ejemplo de la figura muestra un candado en un dispositivo de apertura elctrico de alta tensin, este candado lleva una fotografa para la identificacin del responsable de mantenimiento electro-mecnico. As se consigue que el operario que necesite realizar cualquier operacin lo haga bajo la supervisin del responsable y a que ser el que tenga la llave para la apertura del candado. En el dispositivo Poke yoke de la figurase observa que se pueden incluir ms candados, aadiendo as niveles de seguridad.

Figura 0-10: Poke Yoke.

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Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo

0 Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo

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Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo

A.17 Introduccin Para la realizacin de este proyecto nos centramos en la implantacin de este pilar de los ocho que sustentan la filosofa TPM definidos en el apartado 2.3. En este proyecto se entiende el Mantenimiento Autnomo como un sistema de trabajo que se centra en mejorar y estabilizar las condiciones de los equipos. Basndonos principalmente en la experiencia adquirida, los problemas son identificados rpidamente. Una vez resueltos conseguimos que el deterioro de la planta y de los equipos se modere y se eliminen los fallos relacionados con el desgaste natural. Adems el Mantenimiento Autnomo pretende mejorar el nivel de habilidades en los operarios a travs de un plan de formacin guiado por las principales prdidas que sern el mejor indicador de los puntos dbiles de la planta y equipos. Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores comprendan que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de ese coordinador crear un programa educacional sobre los beneficios del TPM, se debe hacer comprender que el TPM es un modo de trabajo y no una nueva tarea temporal. Una vez que el coordinador est seguro de que todos entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin que tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d reconocimiento de parte de la gerencia y compaeros. Cuando crezca la confianza y el

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prestigio del proceso los retos se harn mayores y se emprenden proyectos de mayor importancia. El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, asociaciones de profesionales y adems hay un buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como establecer comparaciones. En el caso de Unilever, se cita a los coordinadores y a los responsables de direccin peridicamente en cursos en las distintas plantas adems de las reuniones y visitas del conjunto de responsables de TPM principalmente de Europa y Brasil, con motivo de proporcionar una formacin continua reflejada en las auditorias internas, externas y los diferente reconocimientos obtenidos por esta empresa y concretamente por esta planta. Como ya se hizo notar al comienzo de este proyecto el trabajo en la implantacin del TPM no comenz desde cero, la planta y toda la fbrica incluyendo oficinas y responsables de direccin conocen la filosofa y son conscientes de sus beneficios a corto y largo plazo. Por ello los esfuerzos de este proyecto se basaron en afianzar las costumbres ya adquiridas y crear otras que hemos extrado de la aplicacin de esta filosofa con mayor detalle. Por ello de los pasos que definimos a continuacin se podr observar a medida que se avance en la lectura del texto que tanto la cultura de las cinco Ss y algunos de estos pasos ya estaban implantados casi en su totalidad y que, curiosamente, donde tuvimos que emplear ms esfuerzos fue en los pasos iniciales.

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A.18 Definicin de los Pasos del Mantenimiento Autnomo Las fases en la implantacin del Mantenimiento Autnomo difieren segn los autores en nmero y en contenido. En el caso de la fbrica de Aranjuez, para la correcta implantacin del Mantenimiento autnomo deben completarse 6 pasos que abarcan desde el conocimiento bsico, hasta los estndares definitivos en el mantenimiento y formacin de los equipos de trabajo de TPM. Como se seal en el apartado 2.3.1, correspondiente al Pilar de Mantenimiento Autnomo, y tras conocer cules son las herramientas que se emplean en la metodologa TPM, pasaremos a hacer una breve descripcin de cules son los pasos necesarios para la implementacin de este pilar.

ADAPTACIN EN 6 PASOS PASO 0: Conocimiento Bsico PASO 1: Identificacin de Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) PASO 2: 1 Adaptacin del equipo PASO 3: Estndares provisionales PASO 4: 2 Adaptacin (formacin) PASO 5: Estndares definitivos

A.18.1 Paso 0: Conocimiento Bsico Con este paso se pretende formar a los miembros del equipo humano sobre los aspectos principales en funcionamiento y mantenimiento de la lnea, adems se les forma en a importancia de la limpieza y mantenimiento para la vida til de las mquinas y se les hace participes del proyecto TPM.

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Los principales hitos marcados en este paso son: Conocer el mtodo seguro para trabajar en una lnea. Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la mquina. Identificacin de partes criticas de la mquina. Opl de funcionamiento de partes criticas de la mquina. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Comunicacin entre distintos turnos.

Es conveniente tener OPLs (lecciones puntuales) del funcionamiento bsico de la mquina y en particular, del funcionamiento de aquellas partes crticas de la misma para la formacin del personal eventual o fijo de nueva incorporacin al equipo.

Figura 0-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento bsico de ERTM.

Requiere la identificacin de los elementos peligrosos, las partes crticas de la mquina y los elementos que aceleran su deterioro. Necesitamos conocer cmo es el funcionamiento de nuestra mquina para dar una base consistente a todas las herramientas de TPM e implantar un sistema de trabajo eficaz.

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A.18.2 Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) Con este paso el conocimiento de la lnea se hace ms profundo y se marcan los objetivos a corto plazo, los elementos crticos y las acciones ms urgentes. Los principales hitos marcados en este paso son: Limpieza e inspeccin con tags en la lnea piloto. Lista de todas las fuentes de suciedad. Lista de todos los puntos de difcil acceso. Lista de averas ms frecuentes. Lista de pequeas paradas.

En este paso se requiere un trabajo exhaustivo en la identificacin de los distintos factores de prdidas, para ello se elaborar una lista de las fuentes de suciedad, una de los puntos de difcil acceso, una de pequeas paradas y una lista de las averas ms frecuentes. Es decir, necesitamos conocer cmo los detalles del funcionamiento de nuestra mquina para poder optimizarlo. Las herramientas de la metodologa TPM que se emplean en este paso, son las OPLs y el uso del tagging, cuyo funcionamiento se explic en el apartado 2.3.1. En esta etapa de implantacin, as como en las siguientes, es importante la organizacin de reuniones en las que participe un equipo multidisciplinar, y en las que se traten estos temas para que se pueda compartir experiencias y as enriquecer el proceso del largo camino hacia el TPM.

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A.18.3 Paso 2: 1 Adaptacin del equipo En este paso se procede a eliminar las fuentes de suciedad y puntos de difcil acceso identificados en el paso anterior, adems se procede a la preparacin del equipo para que la inspeccin, limpieza y lubricacin puedan realizarse de una manera cmoda y sencilla. Eliminacin de todas las fuentes de contaminacin. Eliminar todos los puntos de difcil acceso. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Lista de todos los puntos de lubricacin. Simplificar la lubricacin y ajustes de los equipos. Formacin de lubricacin para los operarios. Formacin de mecnica bsica para los operarios.

Este paso est muy relacionado con las actividades de limpieza, lubricacin e inspeccin. Estas actividades son importantes y es necesario que al comienzo de la implantacin de la metodologa TPM, su situacin sea la apropiada, para ello deberemos realizar una limpieza e inspeccin de todas las lneas, realizaremos una lista que contenga todas las posibles fuentes de suciedad, una lista que contenga todos los puntos de lubricacin y en especial sealaremos aquellos que sean de difcil acceso.

Para la ejecucin de este paso, deberemos implantar un sistema de lista de acciones, en cada lista debe aparecer una descripcin de la accin con una fecha lmite para su realizacin. El dato de la fecha lmite es importante, porque constituye una manera de organizar las tareas a realizar y una forma til de priorizarlas.

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Una vez que hemos puesto en marcha las acciones anteriores, deberemos profundizar en la formacin de nuestro personal, en materias tales como: lubricacin mecnica bsica electricidad bsica programacin de PLCs para operaciones de mantenimiento neumtica bsica

A.18.4 Paso 3: Estndares provisionales Con este paso fijamos las acciones de Limpieza, Inspeccin y Lubricacin de forma que su ejecucin sea rpida y sencilla, adems realizaremos unas hojas de registro en las que aparezcan indicadores como el tiempo de ejecucin. A medio plazo se analizaran estos indicadores se estudiaran nuevas acciones que los mejoren, una vez encontradas estas acciones podrn modificarse los estndares. Estndares provisionales de puntos de lubricacin. Estndares provisionales de puntos de limpieza. Estndares provisionales de puntos de inspeccin. Estndares provisionales de cambio de formato. Plan y registros de inspeccin, limpieza y lubricacin.

En el paso 2 trazaremos los planes de inspeccin, lubricacin y limpieza futuros, para ello emplearemos unos estndares provisionales de puntos donde deberemos

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realizar estas tareas. As mismo y para que quede constancia, tendremos que implementar registros o checklist.

Figura 0-2: Check Lst

A.18.5 Paso 4: 2 Adaptacin (formacin) En este paso fijamos las acciones rpidas y sencillas para le realizacin de ajustes y cambio de formato, adems ampliaremos la formacin del equipo humano complementando sus conocimientos de mecnica bsica con electricidad, electrnica y neumtica. Estndares provisionales de ajustes. Estndares provisionales de mantenimiento. Formacin de electricidad bsica para los operarios. Formacin de neumtica bsica para operarios de mantenimiento.

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Formacin de programacin de plcs para operarios de mantenimiento

En los pasos anteriores hemos atendido principalmente a las tareas de limpieza, inspeccin y lubricacin; yendo un poco ms all, deberemos centrarnos en la creacin de unos estndares provisionales para el cambio de formato y la realizacin de ajustes.

A.18.6 Paso 5: Estndares definitivos Despus de un periodo de utilizacin de los estndares provisionales y con las conclusiones obtenidas podremos determinar los estndares definitivos Estndares definitivos de puntos de lubricacin. Estndares definitivos de puntos de limpieza. Estndares definitivos de cambio de formato. Estndares definitivos de ajustes. Estndares definitivos de mantenimiento.

Una herramienta empleada en este paso es la Matriz de Calidad, en la que se recogen los posibles fallos de una lnea y la frecuencia con la que se producen, para facilitar el uso de los estndares en su solucin.

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Figura 0-3: Matriz de Calidad

Esta informacin se incorpora en las ltimas pginas de los manuales de mantenimiento de cada mquina adaptndola de tal forma que se reflejen los problemas de calidad relacionados con el mantenimiento y con dicha mquina y se acompaa de una explicacin breve de cmo evitar dichos problemas.

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Figura 0-4: Adaptacin de la Matriz de Calidad en los Manuales.

A.19 Ejecucin El contexto en el que se realizo este proyecto lo podramos definir, teniendo en cuenta que las acciones se centraron en una lnea piloto, a un personal motivado en la implantacin de la filosofa, conocedor del mtodo de trabajo, con buenas costumbres adquiridas de las distintas fases de implantacin ya vividas y familiarizado con distintas tcnicas de mejora y comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo. La lnea tenia mucho trabajo realizado, sobre todo en limpieza, identificacin, sealizacin y realizacin de las tareas de un modo seguro. Todo el trabajo ya realizado ser mucho ms absorbido para los componentes del equipo, sern mtodos ms fcilmente recordables y elementos ms tiles, cuando a la finalizacin de este proyecto se les haya proporcionado una secuencia lgica de las diferentes tareas que tendrn que realizar y que hayan realizado; la agrupacin de stas en distintos pasos y la relacin directa mantienen las perteneciente a un mismo paso y un por qu del orden seguido.

Se determin con el equipo de trabajo la siguiente lista de tareas:

PASO 0: Conocer el mtodo seguro para trabajar en una lnea. Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la mquina. Identificacin de partes criticas de la mquina. Opl de funcionamiento de partes criticas de la mquina. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Comunicacin entre distintos turnos. PASO 2: Eliminacin de todas las fuentes de contaminacin. Eliminar todos los puntos de difcil acceso. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Lista de todos los puntos de lubricacin. Simplificar la lubricacin y ajustes de los equipos. Formacin de lubricacin para los operarios. Formacin de mecnica bsica para los operarios. PASO 4: Estndares provisionales de ajustes. Estndares provisionales de mantenimiento. Formacin de electricidad bsica para los operarios. Formacin de neumtica bsica Formacin de programacin de plcs .PASO 1: Limpieza e inspeccin con tags en la lnea piloto. Lista de todas las fuentes de suciedad. Lista de todos los puntos de difcil acceso. Lista de averas mas frecuentes. Lista de pequeas paradas.. PASO 3: Estndares provisionales de puntos de lubricacin. Estndares provisionales de puntos de limpieza. Estndares provisionales de puntos de inspeccin. Estndares provisionales de cambio de formato. Plan y registros de inspeccin, limpieza y lubricacin. PASO 5: Estndares definitivos de puntos de lubricacin. Estndares definitivos de puntos de limpieza. Estndares definitivos de cambio de formato. Estndares definitivos de ajustes. Estndares definitivos de mantenimiento. Formacin de electrnica bsica para operarios de mantenimiento.

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Figura 0-5: Lista de tareas en la Implantacin por pasos.

A continuacin se confeccion un calendario aproximado y sujeto a cambios de la realizacin de las tareas del proyecto en la planta:
octubre
CONOCIMIEN TO DE LA LNEA

noviembre

PASO 0

PASO 1
diciembre

PASO 2

enero

PASO3
febrero

PASO 4

Figura 0-6: Calendario de tareas.

Las fechas marcadas en verde son las propuestas para las auditoras en las que se comprobar la puesta en marcha del paso y la factibilidad del mismo y las marcadas en rojo son las propuestas para las auditoras finales, en las que se evaluar el nivel de TPM alcanzado y decidirn si se puede avanzar al paso siguiente.

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Al final de cada paso se realiza una auditora a la lnea piloto por el departamento de TPM, basndose en las Self Assesment (Auto evaluaciones) elaboradas por el equipo de TPM Europa y Latino Amrica de Unilever. Las Auto evaluaciones consisten en una recopilacin de preguntas sencillas relacionadas con distintos puntos como la formacin y habilidades de operarios, seguridad y contaminacin de la mquina o los estndares y los recursos utilizados. La valoracin de estas preguntas y la equivalencia numrica se detallan en la misma hoja de evaluacin como se muestra en la figura 2.

CATEGORA PREGUNTAS

CRITERIOS DE EVALUACIN

Figura 0-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM.

El siguiente paso en la Auto evaluacin es el Radar, con las puntuaciones obtenidas y las categoras de la Auto evaluacin se construye un diagrama radial y un grfico de barras con la evolucin de la puntuacin obtenida en las diferentes auditoras. Un ejemplo de Radar se muestra en la figura 4-7.

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Autonomous Maintenance Steps 1-3 Graph

AM Strategy

20
Leadership

15 10

Safety

Skills & Training

5 0

5S

Latest Target Q402 Target Q403

Goals, Planning & Auditing

Lubrication & Standards (Step 3)

Target Q404

Elim inating (Step 2) Initial Clean (Step 1)

Activity Boards

Figura 0-8: Radar para la puntuacin en los distintos pasos.

Aranjuez Site Autonomous Maintenance Step 1-3 Evolution

160 140 120 100 80 60 40 20 0
10 2 20 2 Q Q Q Q
T A R G E T S T A R G E T S

Score

T A R G E T S

Por ltimo se compararan los datos obtenidos con la evolucin esperada del Master Plan (Plan Maestro) confeccionado por el departamento de TPM y se compararan cada una de las puntuaciones con la planta referencia del grupo, que en el caso del proyecto se trata de la planta ubicada en Brasil. Para definir el punto de partida de cada paso, realizamos una reunin con el equipo de trabajo y determinamos que puntos de la lista de tareas se pueden dar por realizados. Los elementos que se necesitan en cada paso para la realizacin de esta implantacin se exponen en los anexos.

30 2 40 TQ 2 40 2 Q 10 3 Q 20 3 Q 30 3 Q 40 TQ 3 40 3 Q 10 4 Q 20 4 Q 30 4 Q 40 4 TQ 40 4 Q 10 5 Q 20 5 Q 30 5 Q 40 5 Q 10 6 Q 20 6 Q 30 6 Q 40 TQ 6 40 5

Self Assessment

Figura 0-9: evolucin de la puntuacin obtenida por Unilever-Aranjuez.

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A.19.1

Paso 0: Conocimiento Bsico

Determinamos el punto de partida:

No hay trabajo previo Trabajo sin actualizar Con actualizaciones anteriores

Conocer el mtodo seguro para trabajar en una lnea. Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la mquina. Identificacin de partes criticas de la mquina. Opl de funcionamiento de partes criticas de la mquina. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Comunicacin entre distintos turnos.
Tabla 0.1: Determinacin del punto inicial en el paso 0.

Este paso se centra en los conocimientos mnimos que un operario debe tener para realizar su labor diaria con seguridad. Se han marcado como tareas sin comenzar no porque el operario no tenga estos conocimientos basndose en su experiencia o en la de los compaeros, si no porque estos conocimientos no se haban registrado anteriormente en OPLs ni se haban puesto en comn en el equipo. Para la comunicacin entre turnos la lnea cuenta con un tabln TPM donde ya hay implantados sistemas para indicar de un turno a otro en que punto se han dejado las tareas tanto de produccin como mantenimiento.

Se pusieron en comn conocimientos de mecnicos, operarios e ingenieros y se registraron de la forma ms sencilla y grfica para todos, al final del paso se explicaron por turnos a todos las personas que tuvieran contacto con la lnea, en breves reuniones que no interrumpieran su trabajo pero siempre con la seguridad de que era comprendida por todos y que los trminos que en stas se usaban eran de comn acuerdo. Una vez el conocimiento de todos se daba la posible fecha para la auditora externa, realizada por el departamento de TPM de la Planta.

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La valoracin obtenida por este departamento se recoga en las Auto evaluaciones y se pona en comn con el equipo de TPM de Europa y estos con las diferentes reas del resto de continentes. Una valoracin estimativa de los resultados obtenidos en este paso es la siguiente:
Paso 0: Conocmiento Bsico

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Comunicacin entre distintos turnos. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Opl de funcionamiento de partes criticas de la mquina. Identificacin de partes criticas de la mquina. Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la mquina. Conocer el mtodo seguro para trabajar en una lnea. 0 previo sin trabajo 1 trabajo sin actualizar 2 con actualizaciones anteriores 3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-10: Resultados en el paso 0.

Como caba esperar se obtuvieron los resultados objetivos en todos los hitos marcados, cosa muy necesaria tratndose del paso inicial y de los conocimientos bsicos.

Los trabajos realizado que en este paso se exponen se recogen en el Anexo A.

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A.19.2

Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas)

Para definir la situacin inicial decimos:

No hay Trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Limpieza e inspeccin con tags en la lnea piloto. Lista de todas las fuentes de suciedad. Lista de todos los puntos de difcil acceso. Lista de averas ms frecuentes. Lista de pequeas paradas.
Tabla 0.2: Determinacin del punto inicial en el paso 1.

Este paso pretende preparar el equipo material primero con una limpieza e inspeccin exhaustiva inicial registrada con tags, este trabajo se realizaba peridicamente en la planta de una forma menos severa que la realizada ahora para la implantacin del TPM aunque s se realizo alguna vez, de tal modo, tiempo atrs. Tambin en este paso se registrarn todas las fuentes de suciedad, puntos de difcil acceso y averas ms frecuentes, para estas ltimas s se haban planteado tareas a realizar pero ninguno de estos registros exista en la planta antes de este proyecto. Por ltimo el registro de pequeas; existe en la planta un sistema de comunicacin entre la lnea de produccin y el sistema informtico para registrar todas las averas con diferentes filtros, en este proyecto se utiliz el filtro que haca referencia al motivo y frecuencia, adems hubo que realizar una gran simplificacin en el formato. Tambin en este paso se consiguieron los objetivos establecidos, dejando todos los registros listos y preparados para actualizaciones futuras. Como valoracin estimativa la figura en la pgina siguiente.

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Paso 1: Identificacin de Factores

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Lista de pequeas paradas.

Lista de averas ms frecuentes.

Lista de todos los puntos de difcil acceso.

Lista de todas las fuentes de suciedad.

Limpieza e inspeccin con tags en la lnea piloto. sin trabajo 0 previo 1 trabajo sin actualizar 2 con actualizaciones anteriores 3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-11: Resultados en el paso 1.

Las tareas realizadas en este paso quedan expuestas en el Anexo B.

A.19.3

Paso 2: 1 Adaptacin del equipo

Definimos el estado inicial como:

No hay trabajo previo Trabajo sin actualizar Con actualizaciones anteriores

Eliminacin de todas las fuentes de contaminacin. Eliminar todos los puntos de difcil acceso. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Lista de todos los puntos de lubricacin. Simplificar la lubricacin y ajustes de los equipos. Formacin de lubricacin para los operarios. Formacin de mecnica bsica para los operarios.
Tabla 0.3 Determinacin del punto inicial en el paso 2.

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En la segunda adaptacin del equipo debemos eliminar las fuentes de contaminacin y los puntos de difcil acceso, con esta tarea se realizaron algunos cambios y se planifico trabajo que tendr lugar en fechas posteriores a la finalizacin del proyecto. Ya exista en la planta un registro de los puntos de lubricacin y se haban simplificado notablemente las tareas en ciertas partes de la mquina. Los operarios contratados en la planta de Unilever ya cuentan con los conocimientos bsicos de mecnica que integran su formacin acadmica y con la experiencia del grupo de apoyo de electromecnicos. An as se planificaron cursos para refrescar conceptos y comprender tcnicas nuevas. La valoracin del resultado de estas tareas se refleja a continuacin:
Paso 2: Primera Adaptacin del Equipo
Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo

Formacin de mecnica bsica para los operarios. Formacin de lubricacin para los operarios. Simplificar la lubricacin y ajustes de los equipos. Lista de todos los puntos de lubricacin. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Eliminar todos los puntos de difcil acceso. Eliminacin de todas las fuentes de contaminacin. sin trabajo 0 previo trabajo sin actualizar 1 con actualizaciones anteriores 2 actualizado hasta la fecha 3

Figura 0-12: Resultados en el paso 2.

Para la reduccin del tiempo de limpieza se realizaron acciones anteriores pero en este proyecto se consigui una reduccin mayor al actualizar el checklist, organizando las tareas por localizacin en la mquina en vez de por naturaleza de la tarea.

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La formacin en lubricacin para los operarios ya se haba impartido en cursillos, en este proyecto se actualizaron conceptos y se hicieron pequeas reuniones en las cuales se explicaba como usar los mecanismos ideados para simplificar estas tareas. Algunas de las tareas de este paso se encuentran en el Anexo C.

A.19.4

Paso 3: Estndares provisionales

Definimos el punto de partida de manera que:

No hay trabajo previo Trabajo sin actualizar Con actualizaciones anteriores

Estndares provisionales de puntos de lubricacin. Estndares provisionales de puntos de limpieza. Estndares provisionales de puntos de inspeccin. Estndares provisionales de cambio de formato. Plan y registros de inspeccin, limpieza y lubricacin.
Tabla 0.4: Determinacin del punto inicial en el paso 3.

En estas tareas ya se haba trabajado mucho en la planta, ya se haban definido y actualizado en varias ocasiones los estndares de inspeccin limpieza y lubricacin, los cuales se recogen en los manuales de mantenimiento. As como los de cambio de formato que se recogen en el manual del mismo nombre. La planificacin se defini tiempo atrs y se mantiene como semanal y el registro ya exista en los anteriormente mencionados checklist, que como ya se dijo se actualizaron en este proyecto. Los resultados obtenidos se podran valorar de la siguiente manera:

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Paso 3: Estndares Provisionales

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Plan y registros de inspeccin, limpieza y lubricacin.

Estndares provisionales de cambio de formato.

Estndares provisionales de puntos de inspeccin.

Estndares provisionales de puntos de limpieza.

Estndares provisionales de puntos de lubricacin. 0 sin trabajo previo 1 trabajo sin actualizar 2 con actualizaciones anteriores 3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-13: Resultados en el paso 3.

Varias de estas tareas las encontramos en el Anexo D.

A.19.5

Paso 4: 2 Adaptacin (formacin)

La situacin inicial en este paso presentaba:

No hay trabajo previo Trabajo sin actualizar Con actualizaciones anteriores

Estndares provisionales de ajustes. Estndares provisionales de mantenimiento. Formacin de electricidad bsica para los operarios. Formacin de neumtica bsica para operarios de mantenimiento. Formacin de programacin de plcs para operarios de mantenimiento
Tabla 0.5: Determinacin del punto inicial en el paso 4.

Como en el paso anterior, los estndares tanto de ajustes y mantenimiento ya estaban definidos y actualizados.

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An con los conocimientos en electricidad y neumtica que alguno de los operarios pudiese tener, la formacin bsica de electricidad y neumtica se planific en diferentes cursos con fechas posteriores a la finalizacin del proyecto. Los cursos de programacin de PLCs se planificaron teniendo en cuenta la mayora de los operarios nunca haban manejado este tipo mquinas programables y el beneficio que puede presentar que ellos conozcan los fundamentes de algunas de las paradas ms frecuentes por fotoclulas o protecciones trmicas. Una posible valoracin de la implementacin de este paso es:
Paso 4: 2 Adaptacin del Equipo
Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo

Formacin de programacin de plcs para operarios de mantenimiento Formacin de neumtica bsica para operarios de mantenimiento. Formacin de electricidad bsica para los operarios.

Estndares provisionales de mantenimiento.

Estndares provisionales de ajustes. 0 sin trabajo previo 1 trabajo sin actualizar 2 con actualizaciones anteriores 3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-14: Resultados en el paso 4.

Alguna de las tareas de este paso se encuentra en el Anexo E

0 Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo

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A.19.6

Paso 5: Estndares definitivos

Podemos definir el punto de partida de este paso como:

No hay trabajo previo Trabajo sin actualizar Con actualizaciones anteriores

Estndares definitivos de puntos de lubricacin. Estndares definitivos de puntos de limpieza. Estndares definitivos de cambio de formato. Estndares definitivos de ajustes. Estndares definitivos de mantenimiento. Formacin de electrnica bsica para operarios de mantenimiento.
Tabla 0.6: Determinacin del punto inicial en el paso 5.

En este paso se considera que los obtenidos son los estndares definitivos pero no se encuentra en el alcance de este proyecto mostrar los resultados porque ser la experiencia a largo plazo la que diga si estos estndares actualizados son los definitivos.

ndice de Tablas

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5
Transferencia de TPM

0 Transferencia de TPM

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Transferencia de TPM
A.20 Transferencia de la Mquina a la Lnea Con el mismo espritu analtico y minucioso se realizarn todos los pasos necesarios en el resto de las mquinas que componen la lnea. Se determinar la situacin inicial y el calendario de tareas definido por el equipo y se realizarn las auto evaluaciones y evaluaciones externas necesarias. La implantacin en el resto de ellas ser mucho ms ligera pero no se debe caer en la velocidad e intentar ser igual de estrictos que en la primera de ellas. No cabe duda que el grueso de trabajo se realiz en la primera mquina, en nuestro caso la ERTM, en ella hemos conseguido perfeccionar y simplificar los formatos que ya se estaban manejando en la planta. Con estos formatos y el conocimiento exhaustivo de los componentes de la lnea por parte del equipo humano se conseguir estandarizar a forma de trabajo en toda la lnea en un breve espacio de tiempo. A continuacin comparamos los manuales y checklists de la ERTM que los que se realizaron a continuacin pertenecientes a la ACMA, donde se aprecian sus semejanzas.

0 Transferencia de TPM

94

Figura 0-1: Pgina del manual y checklist de la ERTM.

Figura 0-2: Pina del manual y checklist de la ACMA.

0 Transferencia de TPM

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A.21 Transferencia de la Lnea a la Planta Para la transferencia de la lnea piloto a la planta se formarn nuevos equipos de accin en cada lnea con el correspondiente coordinador de TPM. ste se encargar de motivar no solo al equipo de accin sino tambin a todos los componentes de la lnea y se asegurar de que todos hayan compartido los resultados de la lnea piloto,

comprendiendo los beneficios que esta filosofa les aporta y aporta a su lugar de trabajo. El equipo deber aportar mejoras en la implantacin en la lnea piloto y habr aprendido de las trabas que surgieron y como subsanarlas, adoptarn los formatos definidos en la lnea piloto que siempre estarn abiertos a mejoras pero sin perder la estandarizacin que se pretende. Podrn usar alguna marca distintiva como el color si esto motiva al equipo para hacer ms suya esta mejora del entorno, como en el caso de Aranjuez, en el que la lnea MK2 (lnea piloto) utiliz el color amarillo para el fondo de sus etiquetas indicativas mientras que la lnea MK1 adopt el color naranja y posteriormente la MK3 escogi el verde. A continuacin se muestran los tablones donde se recogen todas las

herramientas de TPM de la lnea MK2 (izquierda) y MK1 (derecha).

Figura 0-3: Tablones de TPM de las lneas.

ndice de Tablas

xcvi

6
Conclusiones y Resultados

0 Conclusiones y Resultados

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Conclusiones y Resultados
A.22 Conclusiones Muchos miles son las compaas que han iniciado la implementacin de TPM y slo unos pocos cientos lo han conseguido con xito. El verdadero problema que enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es meramente cultural. Nos enfrentamos a un cambio de mentalidad totalmente opuesto a los antiguos planteamientos, el viejo concepto de poder basado en el control y autoridad an est presente en muchas plantas. Sin embargo, es creciente el nmero de las que reconocen que verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Y esta nueva corriente es la que se respir en la fbrica de Aranjuez durante la realizacin del presente proyecto fin de carrera. Para desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo debemos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa, escuchndoles. Debemos abandonar antiguas actitudes hacia los operadores y trabajadores en general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza, lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo y hallarn oportunidades para poner en prctica el Mantenimiento Predictivo.

0 Conclusiones y Resultados

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El Dr. William Edwards Deming deca que cuando la gente de todos los niveles dentro de la organizacin siente orgullo de lo que estn haciendo y en lo que estn contribuyendo, el ambiente se vuelve ms productivo. Y muy diversas experiencias coinciden en que los trabajadores que ven sus fotografas y nombres en el tabln de mejora continua, donde tambin se despliegan grficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir prdidas, paradas y defectos de calidad, aumentando la productividad de su respectiva lnea aumentan este orgullo y aumentan su calidad de vida, por lo menos, en el mbito laboral. Por ello es vital la concienciacin del equipo en la utilidad del TPM en cada una de sus tareas diarias y facilitarles el acceso a ellas y su utilizacin.

La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el esfuerzo TPM alcanzan un xito razonable. El 50%, fracasan en un plazo de 18 a 24 meses. Y el otro 25% restante, alcanzan xitos marginales que a veces se desvanecen por otros planes, falta de constancia en el propsito y falta de un verdadero lder que haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio. De esta forma se parti del anlisis de la situacin del equipo y la mquina dentro de la filosofa y se llego a la conclusin de la necesidad de un planteamiento desde el origen del Mantenimiento Autnomo de las lneas. Utilizando los conocimientos del equipo ya adquiridos sobre la filosofa, afianzar los cimientos en este pilar y avanzan en la consecucin de los pasos siguientes. Dejando unas bases tan slidas que la transferencia al resto de lneas sea un paso sencillo.

0 Conclusiones y Resultados

98

A.23 Resultados Citando a Preston Ingall , presidente de Marshall Institute, podemos decir que cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada, la mejora de las relaciones entre mantenimiento y produccin y entre gerencia y personal de planta, as como la satisfaccin de tener un equipo y reas de trabajo que se ven y funcionan mejor; pero definitivamente significan un valor. Hay documentados muchos casos donde se ve que en el primer ao de implementacin el costo es alto, a partir del segundo ao los costos se reducen y el beneficio va en aumento constante. Adems la inversin inicial disminuye considerablemente cuando slo un par de mquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto". Esta metodologa fue la que se sigui para la ejecucin de este proyecto, asignando como lnea piloto a la lnea de produccin Multikilo 2. Pero adems en nuestro caso se puede decir que no hubo gastos si no solo beneficios, al llegar a una planta en la que ye se manejaba los conceptos bsicos del TPM.

Podemos decir que el TPM afecta beneficiosamente en los mbitos ms importantes de la empresa y resumirlos esquemticamente como en la tabla que se muestra a continuacin:

BeneficiosdelTPM
Productividad
1.AumentodelaEfectividadGlobaldelosEquipos 2.Reduccindelnmerodeaveras 1.Reduccindelatasadedefectos 2.Reduccindelatasadereproceso 3.Reduccindelnmerodereclamacionesdeclientes 1.ReduccindelcostedeProduccin 2.ReduccindelcostedeMantenimiento 3.ReduccindelcostedeMaterialesYEnerga 4.ReduccindeInventariosdeproductos 5.ReduccindeInventariosderecambios 1.ReduccindeInventarios 2.Reduccindeltiempodeentrega 1.Eliminacindeaccidentes 2.Reduccindedesperdiciosyvertidos 1.Incrementodelnmerodesugerenciasdemejoraporpersonayao 2.Incrementodelasactividadesdepequeosgruposdetrabajo Tabla 0.1: Beneficios del TPM.

Calidad

Coste

Servicioalcliente SeguridadyMedio Ambiente Moral

0 Conclusiones y Resultados

99

Adems debemos destacar los beneficios denominados intangibles, entre los cuales cabe destacar los siguientes: Creacin de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios asumen la responsabilidad del equipo y se obtiene una implicacin total. Mayor confianza y capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas. Se adquiere la mentalidad de cero averas, cero defectos y cero accidentes. Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes. Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro. Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperacin entre operarios y direccin.

Una de las formas ms extendidas para determinar el beneficio tangible que el TPM aporta a una planta, es tomando el equipo ms crtico y llevarlo a un valor Eficiencia de 85 a 90%. Para calcular el beneficio partimos de un 80%, que est dentro de parmetros normales, lo llevamos al 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda. En el caso de Aranjuez escogimos la ERTM de la linea piloto MK2, la eficiencia en el ejercicio trimestral anterior se situaba entorno al 75% al finalizar el proyecto, seis meses se alcanz la eficiencia del 80%. Podemos calcular las unidades adicionales que se pueden producir al aumentar el tiempo disponible. Este aumento lo hemos conseguido al reducir los paros producidos por las pequeas averas y al reducir los tiempos de las operaciones de mantenimiento. En el caso de Aranjuez se consigui un ahorro de costes de 112.000 /ao.

0 Conclusiones y Resultados

100

Otro aspecto a tener en cuenta seria el porcentaje de partes producidas con calidad aceptada. En el caso que nos ocupa nos encontrbamos en un 11% de Incidencias de Calidad. Podemos cuantificar las prdidas por defectos de calidad y por tanto la reduccin de costes. En nuestro caso se redujo a un 8% por tanto se ahorrar 360.000 /ao. Adems en el caso de Unilever debemos tener otro factor en cuenta, gracias a las operaciones de mantenimiento, formacin de oprerarios y otros beneficios del TPM, se consigui reducir el Give Away (cantidad de producto en exceso que contienen los envases) pasando de entre un 0,6 y 0,4% a un 0,3%. Esto supone para la planta un ahorro de 360.000 /ao.

Siempre teniendo en cuenta que estos clculos son estimativos, en total estaramos hablando de un ahorro para la fbrica de 832.000 /ao. Una cifra muy significativa y que no debe extraar si se acompaa de datos como que la fbrica lleva tiempo trabajando con esta filosofa de la que ha sacado resultados muy similares a las cifras aportadas.

Otra forma de ahorro es evitando la inversin si gracias a la implementacin de TPM logramos extender por tres aos la vida til de nuestras mquinas, podemos calcular el costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la prdida de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener ms produccin con nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada euro invertido sea mayor y mi costo de servicio del capital (intereses) disminuya.

Basndonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados permanentes con beneficios a muy largo plazo.

Anexos

A
Paso 0: Conocimiento Bsico

A. Paso 0: Conocimiento Bsico

A.1 OPL Funcionamiento Bsico

LECCIN PUNTUAL
TEMA:

Funcionamiento bsico de ERTM

CONOCIMIENTOS BSICOS CASOS DE MEJORA CASOS DIFCILES SEGURIDAD

NUM:
COORDINADOR PREPARADO POR

FECHA: 2/11/2006 Alfonso Vaquero Almudena Escudero

CLASIFICACIN:

VISTO POR

La ERTM es la mquina encargada de aadir el asa al estuche.Toma el eschuche, lo conforma y le coloca el asa, sujetndola al estuche mediante dos remaches a ambos lados. Alimentador asas

Disposicin de los elementos principales de la ERTM en la lnea

Carro n2 Carro n1 Flujo de estuches Alimentador estuches

Remaches

Corte asas
Remaches

Carro n4

Carro n3

Entrada de estuches en la mquina

ALIMENTADOR ESTUCHES CARRO 2

CARRO 1

Entrada de estuches en la estrella

CARRO1 CARRO 2

ESTRELLA

Salida de estuches de la estrella

ESTRELLA

Entrega de estuches
CARRO 3
RBOL DE VENTOSAS

CARRO 4

Estuche en la Estrella
PUESTA DE REMACHE PUESTA DE ASA

Puesta de Asa
Cuando la fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 detecta uno en la posicin anterior del carro 2, se alimenta asa y esta se sujeta al estuche con un pistn a cada lado fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 Alimentacin asa Corte de asa Sujecin y acompaamiento

Cuando la fotoclula PRESENCIA ASA E 5.0 detecta asa colocada, la estrella alimenta remaches a la cuna

fotoclula PRESENCIA ASA E 5.1

Para comprobar la correcta colocacin del asa contamos con dos cmaras de VISIN ARTIFICIAL situadas en la

entrada de ACMA justo despus del rbol de ventosas

Cmaras de VISIN ARTIFICIAL

Alimentador de asas
Direccin y sentido del recorrido de la cinta de asas

Bobinas: una de ellas estar suministrando asa a la mquina mientras la otra permacnecer de reserva en cualquiera de las 2 posiciones. Motor: segn la posicin del tensor dar mayor o menor velocidad a la desenvoltura de cinta para asa. Fotoclula presencia estuche: al detectar estuche en el carro 2 da orden de bajar el pistn para que la rueda pequea sube y entre el asa a la mquina. Mecanismo de agarre de asa: al bajar el pistn sube la rueda pequea que aprisiona el asa contra la rueda mayor. Tensor: su posicin marca la velocidad del motor segn se indica en el esquema siguiente: 1.- Giro 1: si el tensor sube, el motor aumenta su velocidad. 1 2.-Giro 2: si el tensor baja, el motor disminuye su velocidad hasta frenar.

Sistema de sujecin y transferencia de estuches en los carros

Electrovlvulas: reciben la orden de corte de vaco en la posicin necesaria desde el autmata. Tubo de vaco: conexiones entre el productor de vaco (bomba o PIAB, segn el carro) y las ventosas. Ventosas: succionan el estuche y lo sujetan hasta la posicin necesaria mediante aspiracin. Cuando se introduce aire en el circuito de vaco se corta la aspiracin, soltando as el estuche. Detectores inductivos: son elementos de seguridad, paran la mquina en caso de sobrecarga.

Puesta de Remache
Cuando la fotoclula PRESENCIA
ASA E 5.1

detecta asa cae un remache a la cuna

Tolvas vibrantes alimentadora de remaches Canal alimentador de remaches

A.2
Cua

OPL Mtodo Seguro

remaches

Cuna flor Floracin del remache Cmaras de VISIN

ARTIFICIAL

Al caer el remache a la cuna se desplaza el conjunto cuna-punzn-remache hasta la estrella, una vez all, para la cuna y sigue avanzando el punzn empujando el remache contra la flor como se aprecia en las figuras FLORACIN remache Para comprobar la correcta floracin contamos con dos cmaras de VISIN ARTIFICIAL situadas en la parte superior de la estrella como se indica en la fotografa anterior

flor

Alimentador de estuches
Pinza: elemento para el transporte y colocacin de paquetes de estuches en el carro de alimentacin. Panel de control: ver OPL Jaula de estuches: contiene los estuches con los que se alimentar la mquina. Bomba de vaco: proporciona vaco para el sistema de aspiracin del carro 1.

LECCIN PUNTUAL
TEMA:

Conocimiento mtodo seguro en ERTM

CONOCIMIENTOS BSICOS CASOS DE MEJORA CASOS DIFCILES SEGURIDAD

NUM:

FECHA: 2/11/2006 Alfonso Vaquero Almudena Escudero

CLASIFICACIN:

COORDINADOR PREPARADO POR

VISTO POR

ELEMENTOS DE RIESGO Golpes y Enganches:

Los carros son elementos con una superficie muy irregular. Siempre que trabajemos en ellos o sus alrededores pondremos especial atencin con los elementos salientes y las conexiones. La estrella contiene elementos con pequeas ranuras y salientes en las que tambin fijaremos nuestra atencin para no hacernos dao. Tanto los carros como los sistemas de alimentacin de asas y estuches contienen pistones accionados por aire a presin, al manipular cerca de ellos vigilaremos que no haya quedado presin que pueda accionarlos involuntariamente golpendonos o atrapando alguna extremidad. Otro elemento accionado con aire a presin es la pinza en la que tenemos que tener especial cuidado con los atrapamientos o golpes fortuitos.

Cadas:
Al realizar algn trabajo especfico en los carros o estrella que requiera cierta elevacin debemos evitar en la medida de los posible subirnos a los carros u otros elementos inestables que puedan provocar cadas. Tambin debemos prestar atencin a posibles golpes fortuitos con los cerramientos superiores de las mquinas o las luminarias. Utilizar siempre que sea posible las plataformas situadas dentro de la ERTM, previamente fijada y limpia de residuos de lubricacin o producto que puedan provocar resbalones.

PROTOCOLO ANTE ATRANQUES

Asas: Es frecuente encontrar bobina enrollada en la zona indicada, en este caso:
Abrimos la puerta para parar todos los elementos mviles de la mquina y nos aseguramos de que todo esta parado antes de entrar. Aflojamos las tres mariposas de la canaleta de asa. Retiramos la tapa de la canaleta y el asa enganchada. Nos aseguramos que el cortador est arriba y si no lo movemos a mano e introducimos la hoja de sierra para retirar sobrantes. Saneamos el asa y la colocamos en la posicin del cortador.

Remaches: puede ocurrir que caigan remaches a la ua en mala posicin y provoque un atasco, en este caso:

allen 4

Quitaremos presin de la ua exterior. Aflojamos el tornillo de allen 4 para retirar la ua. Echamos el pistn hacia delante Retiramos los remaches hacia arriba con
utensilios colocados en la estrella.

los

PARADAS DE EMERGENCIA
Micros: En las puertas de la 1 a la 10
Ranura del micro donde se introduce la clavija de la puerta

MICROS
Unin puerta-micro SETA DE EMERGENCIA

Setas: En el panel de control encontramos 2 y 1 en la parte

inferior del carro de alimentacin de estuches

Identificacin de las setas: en la parte inferior aparece el elemento que detiene o el rtulo LNEA MK2 si detiene toda la lnea

A.3

OPL Partes Crticas

IDENTIFICACIN DE PARTES CRTICAS

MQUINA: ERTM

Produccin

Seguridad

Elemento Crtico

Mantenimiento
Verificar funcionamiento de cada uno

Frecuencia

Calidad

Zona

OPL

Avera lmite
Accidentes por entrar en la mquina sin que se produzca la parada automtica Accidentes por resbalar con manchas de aceite Gripaje del reenvo Accidente por resbalar con manchas de grasa Manchas de aceite en los estuches Manchas de aceite en los estuches Gripaje de los carros Perdida de sincronizacin de carros

Micros Latiguillos de aceite Guas y Palpadores Retenes Acoplamiento flexible A Rodamiento principal y Rod. de bolas de los ejes Tornillos Inductivos Cadenas
Tubos de vaco, filtros y ventosas

6 meses 3 meses Man. Aut. anual 6 meses

S S

Inspeccionar fugas Verificar limpieza y lubricacin Inspeccionar fugas Inspeccionar fugas

Inspeccionar ruidos y vibraciones Verificar apriete

anual

Gripaje de los carros

anual 6 meses 6 meses Man. Aut. 6 meses 6 meses Man. Aut. 6 meses 6 meses 6 meses 3 meses 3 meses 3 meses Man. Aut. 3 meses Man. Aut. Man. Aut. Man. Aut. Man. Aut. 6 meses

Piezas flojas o sueltas que provoquen enganches Descarrilamiento o rotura de ejes Enganche de estuches en la entrega Carros que no sujeten los estuches Inmovilidad de los carros Accidentes por entrar en la mquina sin que se produzca la parada automtica Accidentes provocados por manchas de aceite Atranque de asa Accidentes por atrapamiento Inmovilidad del motor Defecto en el asa Defecto en la longitud de asa Defecto de asa descentrada Parada de mquina Defecto en el remache Defecto en remache y asa Accidentes provocados por manchas de aceite Defecto en estuches Atrapamientos Mala colocacin de asa Parada en la alimentacin de estuches

S S

Verificar funcionamiento de cada uno Verificar estado Verificar estado Verificar estado Verificar funcionamiento de cada uno Verificar estado Verificar estado Inspeccionar fugar verificar corte al abrir el cerramiento Verificar estado Verificar el corte en el asa Verificar estado Verificar estado Verificar estado Verificar estado Verificar estado sistema sujecin de las cmaras Verificar estado

Cruceta Cardan Micros Peldaos Tapa alimentacin asa Sistema neumtico Escobillas del motor E Cortador Rueda de nylon
Sistema de sujecin de asa

Canaleta de remaches Cuna, cua y punzn Visin Artificial Peldaos F Pinza Guas Cadenas S

Verificar cruceta de anclaje fugas del sistema neumtico y desgaste del empujador Verificar estado Verificar estado

LECCIN PUNTUAL
TEMA:

Elementos Crticos de ERTM

CONOCIMIENTOS BSICOS CASOS DE MEJORA CASOS DIFCILES SEGURIDAD

NUM:
COORDINADOR PREPARADO POR

FECHA: 2/11/2006 Alfonso Vaquero Almudena Escudero

CLASIFICACIN:

VISTO POR

LATIGUILLOS DE ACEITE
Ajuste correcto: Si se ha introducido hasta la posicin correcta sube el chivato

Factores que aceleran el deterioro:

chivato

Longitud y posicin del manguito: debemos cuidar que los estuches no rocen el manguito, lo desgastaran llegando a rajarlo y provocando as fugas de aceite en la mquina. Endurecimiento del manguito: debemos observar que el manguito no cristaliza ni se endurece, ya que en este estado es mucho ms frgil, y en tal caso sustituirlo por uno nuevo.

GUAS Y PALPADORES
Factores que aceleran el deterioro:
Lubricacin: Comprobar que los puntos de engrase tienen sus correspondientes boquillas:4 en la parte inferior del carro1,12 en los ejes del carro2, 8 en los ejes del carro tres y 2 en la entrega de estrella. Evitar el exceso de grasa y que haya grasa fuera de las guas. Suciedad: evitar la acumulacin de viruta de cartn en las guas.
Puntos de engrase

RODAMIENTOS
RODAMIENTOS DE BOLAS EN EL INTERIOR RETENES

Vigilar que no existan ruidos, vibraciones o una erosin pronunciada en los ejes lo cual indicara que el rodamiento est en mal estado.

Factores que aceleran el deterioro:

Lubricacin: Comprobar el estado de los retenes y los puntos de engrase. Suciedad: comprobar que todos tienen sus respectivos rascadores para evitar la viruta de cartn.

B
Paso 1: Identificacin de Factores

B. Paso 1: Identificacin de Factores

B.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Difcil Acceso

DIFCIL ACCESO
MQUINA: ERTM

ELEMENTO

DESCRIPCIN

MANMETRO DEL CARRO DE ALIMENTACIN DE ESTUCHES: Al estar colocado bajo el carro de alimentacin de estuches dificulta la inspeccin de los vasos lubricadores y la visin de la presin indicada

CMARAS PARA LA VISIN ARTIFICIAL DE REMACHES: Al estar colocado necesariamente entre el rbol de ventosas y los peines de cola, las cmaras estn expuestas a suciedad y bajo las mangueras de cola y conexiones del sistma nordson que dificulta el movimiento de estas para enfocarlas con cada cambio de formato.

ESTRELLA, ZONA DE REMACHES: La disposicin de esta zona en la mquina y la de los carros hace que aunque se disponga de escalera no se puede acceder a los distintos elementos (cuna,cua, flor, punzn) con facilidad.

B.2

Hoja de Identificacin de Fuentes de Suciedad

FUENTES DE SUCIEDAD
MQUINA: ERTM

FUENTE
Viruta

PROBLEMA

CARTONES

Grasa

JUNTAS

Clase B: Contaminacin grave que no es transferible.

Aceite Riesgo de resbalar por manchas en el suelo.

CONEXIONES DE LUBRICACIN

Asas rechazadas

CORTADOR DE ASAS

B.3

Hoja de Identificacin de Averas Frecuentes

AVERAS FRECUENTES
MQUINA: ERTM

TIPO

AVERA

Avera en el motor de alimentacin de asas: mal ajuste de la velocidad o deterioro de las escobillas

ELCTRICA

Problema provocado por electrovlvulas: Desconexin de cables en la mquina, conexiones con el PLC,etc

Averas en los inductivos: rotura de los cables de conexin por causa de los estuches rechazados por los carros

Averas en los reenvos: por falta de lubricacin

Atranques de remaches: por mal ajuste en alguno de los elementos de la estrella

MECNICA
Rotura del soplador de estuches en el rbol de ventosas

Atranque de asa: por acumulacin de viruta en el cortador o mal ajuste del alimentador

NEUMTICA

Se suelta algn tubo de aire comprimido

C
Paso 2: Adaptacin del Equipo I

C. Paso 2: Adaptacin del equipo I

C.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Lubricacin

PUNTOS DE LUBRICACIN
MQUINA: ERTM
Zona

ELEMENTO

LUBRICACIN

Rtulas y bielas de movimiento

Con pincel o aceitera (BAKU R-68-EP)

carros

Vaso lubricador neumtico

Comprobar el nivel y rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15).

Rodamientos de los ejes y palpadores

Con engrasador (grasa MOLIKOTE)

Garra, punzn de remachado, cilindro y Con pincel o aceitera correderas de dosificacin de remaches, (BAKU R-68-EP) rtulas y bielas de movimiento estrella Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes Zona de alimentacin y corte de asa
Con pincel o aceitera (BAKU R-68-EP)

Con pincel o aceitera

(BAKU R-68-EP)

alimentacin Sistema centralizado de engrase estuches

Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario

(BAKU R-68-EP)

D
Paso 3: Estndares Provisionales

D. Paso 3: Estndares Provisionales

D.1 Actualizacin del Manual de Inspeccin Limpieza y Lubricacin para ERTM

MANUAL MANUAL DE LA ERTM

REA: EMPAQUETADO FECHA: JULIO 2006 INSPECCIN, LIMPIEZA Y LUBRICACIN

D.2

Actualizacin de Checklist para ERTM

CHECK LIST
MQUINA: ERTM SEMANA____ A ____
CAMBIO MAQUINA PG. MANUAL

TIEMPO ESTIMADO (min.)

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

Lubricacin

Zona Inspeccin

Limpieza

Parte de la mquina

Operacin / Valor lmite

EPIs

FALLOS DE CALIDAD

CONDICIONAL

OPERACIONES

SISTEMATICO

EN MARCHA

PARADA

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

Conexiones elctricas y neumticas Filtros transparentes

Comprobar fugas y estado de los cables.

Buen estado. Cambio de filtro si fuese necesario.

15

A
3 3

Buen estado de Ventosas (36), tubos de aspiracin (16) y fijacin y holgura de los ventosas.Comprobar fugas y platos de ventosas holguras.
4

10

Rtulas y bielas de movimiento

Buen estado, lubricadas. Limpias.

20

18

Comprobar fugas. Rellenar si (FL Vaso lubricador neumtico es necesario HIDROBAK HL-15).

10

Conexiones elctricas y neumticas Filtros cermicos (en MK-II K-7)

Comprobar fugas y estado de los cables. Buen estado. Limpios.

15

B
8 8

Buen estado de Ventosas (30), tubos de aspiracin (19) y fijacin y holgura de los ventosas.Comprobar fugas en platos de ventosas tubos. Comprobar holguras.

15

X X X

X X X

9 9 9
18

9 10 10 10

PAB (en MK-II)

Comprobar fugas. Buen estado, lubricadasdas. Limpias. Comprobar fugas y estado de los cables.
Buen estado. Cambio de filtro si fuese necesario.
Buen estado de ventosas.Comprobar fugas en tubos. Comprobar holguras. Buen estado, lubricadasdos. Limpios.

3 8

Rtulas y bielas de movimiento Conexiones elctricas y neumticas Filtros transparentes

Ventosas (24), tubos de aspiracin (13) y fijacin y holgura de los platos de ventosas

11 11

X 11

12 12

X 11

13 13

X 11

14 14 14 15 16 16

Ejes y palpadores PAB (en MK-II) Conexiones elctricas y neumticas Rtulas y bielas de movimiento
Ventosas (16), tubos de aspiracin (7) y fijacin y holgura de los platos de ventosas

10

X X X

X 11 18 X 11 X 13

Comprobar fugas. Comprobar fugas y estado de los cables.

Buen estado, lubricadasdas. Limpias.
Buen estado de ventosas.Comprobar fugas en tubos. Comprobar holguras.

3 5

17 17 17

X 13 18

D
18 18

15

X X

X 13 X 13

19

PIAB (en MK-II)

Comprobar fugas.

CHECK LIST
MQUINA: ERTM CONTINUACIN
CAMBIO MAQUINA PG. MANUAL

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

TIEMPO ESTIMADO (min.)

Lubricacin

Zona Inspeccin

Limpieza

Parte de la mquina

Operacin / Valor lmite

EPIs

FALLOS DE CALIDAD

CONDICIONAL

OPERACIONES

SISTEMATICO

EN MARCHA

PARADA

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

Garra, punzn de remachado, cilindro y correderas de dosificacin de 20 20 20 remaches, rtulas y bielas de movimiento

Buen estado, lubricadas. Limpias. Buen estado, lubricadas. Limpias.

30

X 15 18

21 21 21

E
22 22

Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes

X 15 19

Vibrador alimentador y canaleta de cada de remaches Zona de alimentacin y corte de asa Bomba de vaco

Buen estado. Limpio.

X 15 19

23 23 23

Buen estado. Limpio.

Limpiar filtro. Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario (BAKU R-100-EP)

X 15 19

24 24

20

X 17

F
25 25 25

Sistema centralizado de engrase

Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario (BAKU R-100-EP)

X 17

Inspeccin Limpieza Lubricacin No requiere

ZONA A CARRO 1 ZONA B CARRO 2 ZONA C CARRO 3 ZONA D CARRO 4 ZONA E ZONA F
ESTRELLA

Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma:

E
Paso 4: Adaptacin del Equipo II

E. Paso 4: Adaptacin del Equipo II: Estndares Provisionales

E.1 Minibook de Cambio de Formato

MINI BOOK
LNEA MK-II
REA: EMPAQUETADO FECHA: AGOSTO 2006

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO DE FORMATO

Checklist para preparar Cambio de Formato (30 minutos antes)

1.- Tener elementos de seguridad necesarios Guantes Mascarillas Gafas de seguridad Traer a la lnea el carro con los embudos 2,- correspondientes al formato y el pion de la PRASMATIC necesario 3,- Revisar si tenemos las herramientas necesarias para el cambio Juego de Allen y llave fija 17 Martillo de Nylon 4,- Traer a la lnea la pancarta del formato siguiente 5,- Tener en la lnea los estuches de la referencias a empezar (y si llevara, la oferta)

CAMBIO DE FORMATO

Divisin en tres zonas de la lnea

ZONA A .. ACMA y ERTM ZONA B ....... PRASMATIC ZONA C. ITF, PC y VARPE

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO EN 1 DIMENSIN

27 30
K-7

32 36 40

ZONA A
Vaciado de la cinta de Transportadores
Hoja n1

OPERACIN Pulsar el botn MARCHA TRANS M8 situado en el panel de control de la entrada de la ERTM

MARCHA TRANS. M8

Tolva de estuches de la ERTM

ORDEN OPERACIN 1 Aflojar las manetas 2 Ajustar al ancho de estuche 3 Apretar manetas

manetas

ZONA A
Hoja n2

Fotoclula de limitacin de altura

ORDEN 1 2 3 4

OPERACIN Aflojar manetas Regular altura de la fotoclula marcada como LIMITACI N DE ALTURA E 5.2 Regular altura del espejo Apretar manetas

FOTOCLULA

ESPEJO

Embudos
ORDEN

1 2

OPERACIN Aflojar las 3 mariposas Quitar embudos

mariposa

ZONA A
Guas de Entrada
Hoja n3

FORMATO ORDEN
de MAYOR a MENOR

OPERACIN
Girar el volante hasta bajar las Guas a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta bajar la Mquina de Ofertas y Vasos a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir la Mquina de Ofertas y Vasos a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir las Guas a la altura correspondiente al formato

1 2 1 2

de MENOR a MAYOR

volante volante

GUAS DE ENTRADA

MQUINA DE OFERTAS Y VASOS

ZONA A
Guas de Salida
FORMATO
ORDEN

Hoja n4

OPERACIN
Girar el volante hasta bajar las Guas a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta bajar el Engomador a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta bajar el Plegador a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta bajar el Cinta de Compresin a la altura correspondiente al formato Colocar embudos Girar el volante hasta subir el Cinta de Compresin a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir el Plegador a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir el Engomador a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir las Guas a la altura correspondiente al formato Colocar embudos

1 2
de MAYOR a MENOR

3 4 5 1 2

de MENOR a MAYOR

3 4 5

volante

volante

GUAS DE SALIDA

CINTAS DE COMPRESIN

ZONA A
Hoja n5
ALTURAS DEL ENGOMADOR

PLEGADOR Y ENGOMADOR

volantes

ALTURAS DEL PLEGADOR

ALTURAS DE LA CINTA DE COMPRSION

ZONA B
Hoja n6

Cambiar pin de desenvoltura de film

ORDEN 1 2 3 4 5

OPERACIN Aflojar tensor de la cadena Aflojar el prisionero Cambiar pion comprobando que la chaveta queda bien colocada Apretar el prisionero Apretar tensor de la cadena

HERRAMIENTA

fija 17 allen 4 5 martillo nylon allen 4 5 fija 17

Programa PRASMATIC
ORDEN OPERACIN

1 2

Colocar el selector en la posicin correspondiente al formato Resetear el contador

RESET Tabla de formatos y nmero de selector SELECTOR

ZONA B
Hoja n7

Varillas de Entrada

ORDEN

OPERACIN Aflojar manetas Ajustar a la altura del estuche

1 2

manetas

ZONA C
Hoja n8

Cambiar Pancartas del tabln

ORDEN

1 2

OPERACIN Coger la pancarta correspondiente del armario Colocarla en el tabln

Cambiar programa Ordenador

ORDEN 1 TECLA Alt ACCIN presionando ambas teclas a la vez ("Alt" y "tabulador") entramos en el programa de pesos nos movemos por el men hasta seleccionar "Cambio de producto o salir"

2 ENTER 3

nos movemos por el men hasta seleccionar la referencia de la ESC pancarta nos movemos por el men hasta seleccionar ENTER "Pesar envases vacos " Seguimos los pasos indicados por el ordenador y al pesar el envase vaco colocamos en la balanza: vaso, asa con remaches y oferta si llevase

ZONA C
Hoja n9

VARPE
ORDEN

1 2

OPERACIN Cambiar programa: OPL 15 Colocar el selector de vasos en la posicin correspondiente

Selector

Ajustar altura ITF

ORDEN

OPERACIN Subir o bajar a la altura correspondiente al formato presionando los botones del mando

ltimas operaciones
ORDEN

1 2

OPERACIN Avisar al Silo (en el telfono 375) y dar la referencia Avisar a la Torre (en el telfono 380) para que echen producto

F
Transferencias

F. Paso 4: Adaptacin del Equipo II: Estndares Provisionales

F.1 De la Mquina a la Lnea y de La Lnea a la Planta Los checklists que a continuacin se exponen se usan indistintamente en las lneas de produccin Multikilo 1 y Multikilo 2 ya que se componen de los mismos elementos con distintas particularizaciones que no afectan al objeto de stos.

CHECK LIST
MQUINA: ACMA
TIEMPO ESTIMADO (min.)

SEMANA____ A ____
CAMBIO MAQUINA PG. MANUAL

Lubricacin

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

Zona Inspeccin

Limpieza

Parte de la mquina

EPIs

PARADA

Operacin / Valor lmite

Buen estado, comprobar holguras. (MOLYKOTE).
Comprobar estado.Lubricar cadenas (CHAINFLUID W-D-M). Limpiar.Buen estado de ventosas, fugas.Lubricar engrasador (MOLYKOTE)

FALLOS DE CALIDAD

CONDICIONAL

OPERACIONES

SISTEMATICO

EN MARCHA

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

Transmisin CARDAN de ERTM y ACMA y Correas

3 7

x x

x x

7 7

Fechador
rbol de ventosas,codos, manguitos y engrasador

rbol de empujadores Fotoclulas zona de entrada (9). Guas circulares de entrada Guas de plegado inferior Guas de latn cinta de tacos
Peines, guas y bandeja Nordson inferior

Buen estado, comprobar holguras. (MOLYKOTE)

Buen estado, alineacin. Limpias. Buen estado. Limpias. Buen estado. Limpias. Buen estado. Limpias.
Limpiar restos de cola. Comprobar fugas en peines. 2

21

21

10 10

Mangueras Nordson inferior

Buen estado, comprobar fugas.

10

Cinta, tacos, guas y husillos Buen estado. Limpio.Lubricar soporte de guas 11 11 11 de guas de acompaamiento (MOLYKOTE) estuches

23

12 12 12

Vasos lubricadores neumticos Puntos de pluverizacin (3).

Comprobar fugas.Rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15).

x 10

13

Buena pulverizacin.
Comprobar nivel.Limpiar filtros.Rellenar si es necesario (BAKU R-80-EP).

x 10

14 14 14 Sistema central de engrase

x 11

15 15

Dosificadores y embudos Bieletas dosificadoras de producto Sistema de aspiracin Fotoclula presencia estuche (1) Guas circulares (en MK-II) Guas de latn cinta de tacos Cordn de goma y poleas (en MK-I) Puntos de pluverizacin (1).

Buen estado. Limpios. Buen estado, lubricadas. Limpias.(MOLYKOTE)

Buen estado. Limpio y sin fugas.

15

x 13

16 16 16

15

x 13

17

x 1 x

x 13 x 13

18 18

Buen estado, alineacin. Limpias. Buen estado. Limpias. Buen estado. Limpias. Buen estado. Limpio. Buena pulverizacin

B
19 19 3 x x 13

20 20

x 13

21 21

x 14

22

x 14

CHECK LIST
MQUINA: ACMA
TIEMPO ESTIMADO (min.)

CONTINUACIN
CAMBIO MAQUINA PG. MANUAL

Lubricacin

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

Zona Inspeccin

Limpieza

Parte de la mquina

EPIs

PARADA

Operacin / Valor lmite

FALLOS DE CALIDAD

CONDICIONAL

OPERACIONES

SISTEMATICO

EN MARCHA

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

Comprobar fugas y nivel. Rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15). Buen estado.Comprobar el Reductor de velocidad de la nivel y rellenar si es C 24 24 24 torreta necesario (BAKU R-80-EP).
23 23

Sistema de lubricacin neumtico del golpeador

x 16

x 16

25 25

Casquillos superiores

Limpios. Revisar sujecin Buen estado, alineacin. Limpias. Buen estado. Limpias.
5

x 16

26

Fotoclulas zona de salida (4)

x 18

27 27

Guas de salida torreta

x 18

28 28

Guas de plegado superior

Buen estado. Limpias.

x 18 21

29 29

Guas de latn cinta de tacos Peines, guas y cordn Nordson superior Mangueras Nordson superior Cinta, tacos, guas y soportes de las guas de acompaamiento estuches Puntos de pulverizacin (3).

Buen estado. Limpias. Buen estado. Comprobar fugas peines. Buen estado, comprobar fugas. Buen estado. Limpias.Lubricadas (MOLYKOTE) Buena pulverizacin.
2 3

x 18

30 30

x 18 21

31 31

x 18

32 32 32

x 19

22 23

33

x 19

34 34 34

Cintas VARPE

Buen estado. Buen estado. (CHAINFLUID W-D-M)

10 5

x 20 x 20 x 20

35 35 35

Cintas de compresin

x x

36 36

Bomba de vaco del rbol de Comprobar nivel y limpiar ventosas filtros (2)

Inspeccin Limpieza Lubricacin No requiere

ZONA A ENTRADA ZONA B TORRETA INF ZONA C

TORRETA SUP

ZONA D SALIDA

Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma:

Bibliografa

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