Sel Pers M3 (SP Módulo 3) PDF

SELECCIÓN DE PERSONAL
3. EL PROCESO DE SELECCIÓN. FASE DE

APLICACIÓN
3.1 LA CAPTACIÓN DE CANDIDATOS
El principal objetivo de esta fase es conseguir el mayor número de candidaturas válidas

para cubrir el puesto vacante al menor coste. Se trata, pues, de conseguir que un buen
número de profesionales del mejor nivel posible opten al puesto que estamos
seleccionando. La manera como gestionemos este proceso de captación dependerá, en
gran medida, de los objetivos de la empresa, la naturaleza del puesto, el tiempo
disponible, las infraestructuras a nuestra disposición y el presupuesto con el que
contemos. Dependerá, en definitiva, de los parámetros previamente. Después de
realizar las fases orientadas a la evaluación de necesidades y al análisis del puesto,
conviene recapitular, ordenar los datos y planificar el resto de actuaciones que debemos
llevar a cabo para lograr nuestros objetivos. La definición de una buena estrategia de
captación de candidatos es uno de los elementos clave de esta planificación.
Hay que tener en cuenta que una buena gestión de este proceso nos permitirá obtener
la “materia prima” que mejor se ajuste a las características del puesto, de modo que
debemos otorgar a este apartado un peso importante, ya que de ello dependerá facilitar
o complicar las posteriores fases del proceso.
Hasta no hace muchos años, esta etapa del proceso se conceptualizaba de forma
esencialmente pasiva. Reclutar candidatos significaba publicar un anuncio en prensa y
esperar los currículums que llegaban en respuesta. Tal y como se ha visto anteriormente,
el actual mercado laboral reclama una mayor proactividad de las organizaciones en la
búsqueda de personal. La precariedad laboral, la fuerte competitividad, las altas dosis
de paro y la inestabilidad del mercado ponen de manifiesto la necesidad de confeccionar
planes estratégicos de captación que deben contemplar, entre otros elementos, qué
vías utilizar, en qué canales buscar y de qué manera optimizar el reclutamiento de
candidatos a partir de los recursos con los que contamos. De la validez de estos planes
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dependerá, en gran medida, el éxito del conjunto del proceso de selección: si en un

primer momento no se escoge bien la fuente de procedencia de candidatos, o no se
utilizan los medios apropiados, se pueden perder candidatos idóneos. En general,
cuantos más candidatos se consideren, mayores posibilidades tendremos de encontrar
la persona idónea.
Una de les primeras decisiones importantes que hay que plantear en esta fase es la
direccionalidad de la captación. Existen dos modalidades, la vía interna y la vía externa.
La vía interna consistirá en la realización de un proceso de selección interno donde
intentaremos cubrir la vacante a través de la promoción, formación o reubicación de
uno o varios empleados de la plantilla actual de la empresa. La vía externa nos conduce
fuera de la empresa, al mercado de trabajo como fuente de posibles candidatos. Esta
última es la vía propia de los procesos de selección que trataremos en este apartado.
Contemplando el marco de los procesos de selección externos, encontramos cuatro

tipos distintos de posibles fuentes de reclutamiento de candidaturas:
 Bases de datos propias de la empresa.

 Búsqueda directa de candidaturas.
 Anuncios de empleo.
 Reclutamiento 2.0.
3.1.1 Bases de datos propias de la empresa

La base de datos sobre candidatos es la mejor fuente para iniciar un proceso de
selección. De hecho, lo ideal sería que cada empresa tuviera estructurada su propia base
de datos de currículums. Aun así, la confección, gestión y posterior mantenimiento de
esta herramienta requiere, para su correcta consecución, una dedicación considerable
de tiempo, trabajo y presupuesto. Por este motivo, cada empresa deberá tomar la
decisión de incorporar o no este método de trabajo basándose en un estudio del
personal disponible para ser destinado a su realización, el presupuesto del que dispone
y, principalmente, la proyección de sus necesidades de contratación.
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Los argumentos a favor de disponer de esta base de datos son la agilidad, el dinamismo
y el enriquecimiento que aporta a cualquier proceso que debamos iniciar. Si bien es
cierto que requiere un esfuerzo por adelantado, también es cierto que, ante una
repentina necesidad de selección, el tiempo de respuesta y los costes económicos
derivados del mismo se reducen considerablemente. La mayoría de empresas reciben
constantemente currículums de una gran variedad de profesionales que desean
presentar su candidatura sin que la misma organización haya abierto explícitamente
ningún proceso de selección. De esta manera, resulta muy interesante ordenar,
sistematizar y actualizar la información derivada de estas candidaturas para poder
recuperarla rápidamente en caso de necesidad. Pongamos el ejemplo de una empresa
del sector informático. Es muy probable que si se encuentra bien posicionada en el
mercado reciba constantemente un buen número de currículums de profesionales que
han trabajado o trabajan en el mismo campo de actividad: informáticos, programadores,
diseñadores, analistas, etc. Si analizamos la dinámica y evolución de la empresa, nos
daremos cuenta de que se trata de perfiles profesionales que, muy probablemente,
serán demandados en algún momento por la compañía. Teniendo en cuenta que uno de
los principales requisitos para trabajar en el sector es la experiencia laboral y formación
en la mismo, cualquier base de datos donde las candidaturas hayan sido previamente
filtradas en base a estos factores simplificará decisivamente el proceso de contratación
cuando surja la necesidad.
Un segundo argumento se fundamenta en el ámbito de la imagen y la política de la

organización. Cuando una persona envía su currículum o su historial profesional a una
empresa, implícitamente está mostrando un interés por la compañía. Por este motivo,
todas las solicitudes deberán ser consideradas o, al menos, contestadas con amabilidad
agradeciendo el interés mostrado y explicando qué uso se va a dar a la información
recibida. Al mismo tiempo, podemos informar también a la persona sobre la situación
de contratación actual de la empresa, es decir, si hay algún tipo de proceso de selección
abierto o si puede haberlo en un futuro.
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Así pues, la base de datos nos permitirá gestionar todas las candidaturas recibidas de tal
manera que la imagen de la compañía no solo no se vea resentida sino que incluso pueda
verse reforzada. La persona que reciba la carta o mail de contestación, si antes ya estaba
interesada en la empresa, ahora puede estarlo incluso más por el trato recibido. Esto
resultará muy beneficioso puesto que el boca a boca entre profesionales puede influir
decisivamente en dar una determinada publicidad de nuestra organización. Y dada la
importancia actual de la atención al cliente y la política de calidad de las empresas, será
un factor que se debe tener en cuenta.
Los historiales profesionales pueden llegar a través de distintos canales. El más evidente
es el correo electrónico, que ha desbancado completamente al correo postal, pero no
es el único: la mayoría de bases de datos también consta información de otras fuentes,
como anteriores procesos de selección, candidatos que ya han sido considerados
previamente y solicitudes enviadas por referencia de algún empleado de la empresa. En
cualquier caso, para confeccionar rigurosamente esta herramienta de reclutamiento
conviene tramitar todos los currículums recibidos, contestar a todos y cada uno de ellos,
analizarlos e introducirlos en la base de datos. La estructura final de este documento
dependerá de las necesidades y recursos específicos de cada empresa, pero siempre
debe primar el criterio de utilidad, la facilidad de manejo y la posibilidad de rápida
respuesta ante la eventualidad de una vacante.
Según nuestro criterio los datos que siempre deberían constar son:
- Datos de registro. En este apartado deben constar el código asignado al

currículum, la fecha de incorporación, la de la última actualización, las cartas
recibidas, las recomendaciones, etc.
- Datos personales. Aquí incluiremos el nombre completo, la fecha de nacimiento,
el lugar de residencia, el estado civil, el número de hijos, la dirección de correo y
los teléfonos de contacto.
- Datos académicos. En este apartado se incluyen todos aquellos datos referentes
a la formación académica del candidato. En este sentido, encontraremos las
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titulaciones, cursos de formación, conocimientos de informática, nivel de

idiomas y los conocimientos específicos que más interesen a la empresa.
- Datos profesionales. En esta sección debe aparecer reflejada toda la
información sobre la experiencia profesional del candidato: los años totales de
experiencia profesional, los puestos desempeñados, las funciones o tareas
desarrolladas y el sector de actividad.
Esta es solo una guía básica para la realización de una base de datos de candidatos. En
realidad, se puede realizar de una infinidad de maneras distintas. Cada empresa debe
escoger el formato que más se ajuste a sus necesidades y que permita una mayor
agilidad a la hora de realizar búsquedas enfocadas a la selección. Por lo tanto,
dependiendo de las características de cada organización, se deberán adaptar los
criterios de clasificación y búsqueda de candidatos a aquellos parámetros que
garanticen una mayor usabilidad.
También es muy conveniente repasar cada cierto tiempo la información que contiene la
base de datos y actualizarla. Para ello, habrá que fijarse en las fechas de la última
actualización de cada perfil curricular. De este modo podemos enviar una carta o mail a
las candidaturas más antiguas, recordándoles que se encuentran incluidas en nuestra
base informática y que hace tiempo que no ponen sus datos al día. Esto nos permitirá
obtener información de los últimos conocimientos adquiridos, titulaciones cursadas,
cambios de puesto o empresa, la última referencia salarial, la situación laboral actual o
si, por lo que sea, la persona ya no está interesada en trabajar en nuestra organización.
En este último caso, e incluso en el caso de no recibir respuesta alguna, podríamos
proceder a borrar el perfil del candidato o archivarlo como descartado. Las tareas de
actualización de cualquier archivo son importantes, puesto que la información
contenida en sus bases de datos tiene fecha de caducidad. Existe un período de vigencia
tras el que los datos pierden validez por la gran cantidad de posibles cambios sucedidos.
Además de las funciones que acabamos de describir, la base de datos puede ser también
muy útiles como instrumento complementario a cualquier proceso de selección que
pretendamos emprender. En este sentido, nos puede ayudar a reseñar, entre otras
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cosas, la fase en la que se encuentra cada candidato o porqué han sido rechazados en
fases anteriores. Se pueden añadir otros datos e impresiones referentes a la entrevista,
los resultados obtenidos en los test, la disponibilidad para viajar, las referencias
salariales, así como características de los candidatos sobre puntualidad, capacidad
comunicativa, aspecto formal y otros rasgos personales.
De hecho, la base de datos puede registrar todos y cada uno de los datos que se tienen
en cuenta en cualquier proceso de selección de personal. Se trata de mucho más que un
simple historial profesional o un mero registro de candidatos, ya que puede llegar a
articularse como una auténtica herramienta de trabajo que organice y garantice toda la
información obtenida en las distintas fases del proceso. Así pues, podemos apoyarnos
en este archivo como un instrumento de soporte muy válido para nuestros procesos de
selección.
Como ya hemos mencionado anteriormente, a pesar de ser un método de reclutamiento

ideal, hay que tener en cuenta que las bases de datos requieren de personal
especializado que se dedique exclusivamente a su elaboración y mantenimiento, desde
informáticos a técnicos de selección. Habrá empresas que no realicen selecciones tan
frecuentemente o que no dispongan de un departamento especializado de selección o
incluso de recursos humanos. En estos casos, puede resultar conveniente aplicar otras
técnicas o métodos de captación de candidatos menos costosos de implementar.
También podría suceder que, aun disponiendo de una buena base de datos actualizada,
no se encuentren en ella suficientes candidaturas que encajen con el perfil solicitado,
por lo que también deberíamos recurrir a otras fuentes de reclutamiento.
3.1.2 Búsqueda directa de candidatos
Es la vía más amplia y completa, así que es conveniente realizarla incluso disponiendo
de una buena base de datos. A su vez, comprende una gran cantidad de fuentes que
permiten el reclutamiento de candidatos con distinto perfil. Las siguientes fuentes son
las más destacadas y usadas habitualmente y cada una de ellas presenta ventajas y
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desventajas que las harán más propicias para la búsqueda de un perfil determinado u
otro.
 Red de contactos personales
Una vez analizado y detallado el perfil que pretendemos cubrir, una buena manera de
empezar el reclutamiento de candidatos es comenzar por llamar a personas conocidas
que pensemos que puedan encajar con los requisitos del puesto. Esto no implica incluir
únicamente nuestro círculo de personas más próximas como los amigos o los familiares,
sino ampliar la búsqueda a contactos esporádicos y conocidos, que pueden ser
profesionales de otras organizaciones y conocidos del sector, contactos de ferias y
conferencias, clientes de la empresa e incluso proveedores. La utilización de esta fuente
nos permite conocer de antemano ciertas características personales y profesionales,
facilitando así el filtraje de candidatos. Por otro lado, y especialmente en el caso de
seleccionar personas de otras empresas, debemos respetar siempre una cierta ética
profesional respecto la competencia y solo contactar con aquellos profesionales que
consideremos oportuno por su situación laboral. Además, hay que tener presente que
nunca debemos dar prioridad en un proceso a un conocido o amigo si no encaja en los
parámetros del perfil. De hecho, hay empresas que, por norma, no admiten
contrataciones de personas que mantengan una relación de parentesco o afinidad con
otros empleados de la compañía.
 Centros docentes en general
Las universidades y muchos centros docentes, especialmente los dedicados a la

formación profesional, suelen tener servicios de colocación o de ayuda para el empleo
de sus alumnos. En algunos casos, las compañías tienen convenios de colaboración con
las universidades para realizar presentaciones, cursos o contratos en prácticas.
Algunos de los casos más frecuentes de captación en centros docentes son los
siguientes:
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- Las bolsas de trabajo de las universidades y de los centros de formación en

general. Algunos centros editan publicaciones con los currículums de todos los
alumnos graduados de una promoción. Estas publicaciones pueden consultarse
online o enviarse a una cartera de empresa para que se tengan en cuenta.
- Los centros de orientación y empleo de las universidades públicas. Se trata de
oficinas de empleo destinadas exclusivamente a los alumnos que han terminado
de cursar sus estudios. Las distintas empresas pueden hacer llegar sus vacantes
a estas oficinas para recibir currículums de alumnos que estén interesados.
- Las visitas sistemáticas de las empresas a los centros docentes con el objetivo de
presentar las oportunidades de una carrera profesional en ellas. Estas
actividades pueden responder tanto a iniciativas de las empresas como de las
universidades.
- Los contactos que establecen las organizaciones con distintos profesores,
coordinadores o tutores para recibir información sobre los alumnos más
destacados.
Este método tiene una clara ventaja y es que buscamos directamente a la mayor fuente
de profesionales que existe: las universidades. Allí podremos encontrar un gran número
de candidatos que reúnan los requisitos académicos y las credenciales básicas para el
desempeño del puesto. La contrapartida es que estamos ante profesionales con una
inexistente o limitada experiencia laboral. Sin embargo, esta desventaja puede
enfocarse como una ventaja: estos candidatos son más flexibles en su aprendizaje e
integración en la empresa, y suelen estar más dispuestos a asimilar los valores, cultura
y estilo de trabajo de la organización.
 Escuelas de negocios
Las escuelas de negocios son un tipo de centro docente con unas características muy
determinadas. Se imparte un tipo de formación que puede ser muy adecuada para los
requisitos en una empresa: técnicos en marketing y recursos humanos, contables,
analistas, gerentes, managers, etc. Si buscamos, por ejemplo, un técnico de marketing
para nuestra organización, podemos acudir a centros de formación especializados en
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esta área, así como escuelas universitarias de marketing de cierto prestigio y sus bolsas
de trabajo. En definitiva, se trata de una fuente de reclutamiento donde podemos
encontrar puestos que configuran la espina dorsal de cualquier organización. Se esté
seleccionando o no, conviene conocer todas aquellas escuelas de negocios o centros de
formación orientadas al mundo de la empresa. Debemos informarnos principalmente
sobre qué cursos y masters están impartiendo y si disponen o no de bolsas de trabajo
orientadas al ámbito laboral.
 Centros de formación especializados
En el supuesto de estar realizando un proceso de selección vinculado a un puesto que

requiere una determinada cualificación en un área específica, deberemos tener en
cuenta los centros de formación donde esta se imparte. Por ejemplo, si buscamos un
programador informático especializado en app o cualquier otro profesional
especializado en un entorno específico y poco conocido, resulta muy útil acudir
directamente a las escuelas donde se forma en esas habilidades y solicitar candidaturas.
Muchos de estos centros no disponen de bolsa de trabajo, de manera que lo más
frecuente es enviarles un diseño de oferta de trabajo para que lo puedan colocar en
cualquier tablón de anuncios.
 Programas de becarios para empresas
Es habitual que algunas universidades, centros de formación y escuelas de negocios

dispongan de programas de becas o de colaboración con empresas tanto públicas como
privadas. Estos programas suelen proporcionar estudiantes de los últimos años de
carrera o recién titulados para la realización de trabajos. De esta manera, las empresas
reciben trabajadores en vías de desarrollo profesional a los que ofrecen una primera
experiencia laboral y una formación enfocada a la práctica.
Al mismo tiempo, para las empresas supone una buena fuente de reclutamiento de
profesionales, aunque no tengan experiencia. Desde esta perspectiva, becar estudiantes
resulta un acuerdo beneficioso para todas las partes: el período de prácticas puede
entenderse como una fase de prueba que, una vez superada con éxito, abre las puertas
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al estudiante a ocupar un determinado puesto dentro la organización. En definitiva, se

trata de una fuente de reclutamiento útil, económica y accesible, aunque no conviene
abusar de ella. Debemos entender los empleos becados como una estrategia
empresarial de captación de talento joven y no como un método estable para cubrir
ciertos puestos vacantes.
 Oficinas de empleo
En la captación de personal, sobre todo para todos aquellos puestos de la empresa que
no requieren un grado de especialización excesivamente alto, acudir a las oficinas de los
servicios públicos de empleo pude ser una buena solución. Las oficinas de empleo
prestan un servicio público y gratuito que debe tenerse en cuenta. Un técnico de
selección puede consultar con facilidad, en la oficina de empleo que corresponda, la
disponibilidad de determinados profesionales en situación de búsqueda activa de
trabajo. En España existe el Servicio Público de Empleo Estatal, el SEPE. En su página web
http://www.sepe.es/ se puede encontrar mucha información útil, no sólo para
demandantes de empleo, sino también para las empresas ofertantes. Por otro lado,
también disponemos de los Servicios Públicos de Empleo de las Comunidades
Autónomas, a los que se han transferido parte de sus competencias.
Estas son algunas de estas oficinas y sus sitios web:
Comunidad Autónoma Entidad Web
Andalucía Servicio Andaluz de Empleo www.juntadeandalucia.es/organismos/

empleoempresaycomercio/sae.html
Aragón Instituto Aragonés de https://inaem.aragon.es/

Empleo
Asturias Servicio Público de Empleo https://www.asturias.es/trabajastur

del Principado de Asturias
Canarias Servicio Canario de Empleo http://www3.gobiernodecanarias.org/
empleo/portal/web/sce
Cantabria Servicio Cántabro de http://www.empleacantabria.com/
Empleo es/portal.do
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Castilla-La Mancha Servicio Público de Empleo https://e-empleo.jccm.es/OVI/

de Castilla-La Mancha
Castilla y León Servicio Público de Empleo https://empleo.jcyl.es/
de Castilla y León
Cataluña Servei d’Ocupació de http://serveiocupacio.gencat.cat/
Catalunya ca/inici
Ceuta http://www.sepe.es/
Extremadura Servicio Extremeño Público http://extremaduratrabaja.gobex.es/

de Empleo
Galicia Servicio Público de Emprego http://emprego.xunta.gal/portal/gl/
Islas Baleares Servei d’Ocupació de les Illes http://soib.es/es/

Balears
La Rioja Servicio Riojano de Empleo http://www.larioja.org/empleo-
formacion/es
Madrid Servicio Regional de Empleo http://www.madrid.org/empleo/
Melilla http://www.sepe.es/
Murcia Servicio Regional de Empleo http://www.sefcarm.es/

y Formación
Navarra Servicio Navarro de Empleo http://www.navarra.es/home_es/
Temas/Empleo+y+Economia/Empleo/
País Vasco Servicio Vasco de Empleo http://www.lanbide.euskadi.eus/inicio-

lanbide/
Valencia Servicio Valenciano de http://www.servef.gva.es/es
Ocupación y Formación
Otro punto a considerar acerca de los servicios públicos de empleo es que las empresas
tienen la posibilidad de difundir sus ofertas de trabajo en el conjunto de países de la
Unión Europea. La libre circulación de trabajadores por el territorio del Espacio
Económico Europeo (EEE) es uno de los principios fundamentales de la Unión y conviene
ponerlo en práctica ante determinadas necesidades de contratación. Los Servicios
Públicos de Empleo del EEE han establecido una red de cooperación para facilitar la libre
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circulación de trabajadores a lo largo del territorio europeo: la Red de Servicios

Europeos de Empleo, EURES, en la que el trabajador puede acceder a ofertas de empleo
y las empresas pueden publicar sus ofertas en cualquiera de los países que conforman
la red.
 Agencias privadas de colocación
Se trata de entidades privadas que colaboran con la administración pública y sus

servicios de empleo. Por ley, deben estar autorizados por el SEPE y no pueden tener
fines lucrativos, más que los que pueda llegar a ocasionar la gestión del servicio
prestado. Actúan como intermediarios del mercado laboral, se dedican a conectar
trabajadores en búsqueda de empleo con los empresarios demandantes. Su rango de
actuación acostumbra a estar limitado a un determinado sector o ámbito territorial. Así
pues, encontraremos desde entidades municipales de asesoramiento para el empleo
hasta asociaciones de informáticos o colegios profesionales de una determinada
comunidad autónoma. Esta fuente puede resultar útil para acotar la búsqueda de
candidatos a un determinado espacio territorial y/o un ámbito profesional concreto.
 Empresas de asesoramiento externo
En la contratación de ciertos puestos específicos, cuyo desempeño suele ser crucial para
el funcionamiento de la empresa, puede ser conveniente realizar, por lo menos, una
parte del proceso de selección con una consultoría externa especializada en estas tareas.
Las empresas de asesoramiento externo suelen estar compuestas por especialistas cuya
principal actividad es la selección y, por lo tanto, están capacitados para llevar a cabo
una labor más profesional y objetiva. Los consultores se ocupan constantemente de
casos de contratación muy variados por lo que poseen una visión más amplia del análisis
de puestos de trabajos y de candidatos de naturaleza muy diversa. En los casos en que
las empresas afrontan casos de selección muy esporádicamente o en que el puesto a
cubrir requiere de la realización de un proceso sumamente exhaustivo, pude resultar
conveniente acudir a estas consultorías externas. Por ejemplo, puede ser muy útil
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solicitar estos servicios para la contratación de ejecutivos de alto nivel o técnicos muy
cualificados y escasos.
Existen principalmente dos tipos de empresas de asesoramiento externo: las de

selección a través de anuncios en prensa y/o Internet y las de búsqueda directa o head
hunting. Aun así, hay que tener presente que realizar el proceso dentro de la misma
organización también tiene sus ventajas. Y es que los procesos internos permiten una
mayor coordinación entre el departamento solicitante y el responsable del proceso de
selección. En este sentido, el seleccionador puede conocer mucho mejor el ambiente de
trabajo y la cultura de la empresa. En todo caso, si consideramos necesario recurrir a
estas empresas, debemos comprobar primero su eficacia mediante referencias y
asegurarnos de qué persona o equipo de profesionales va a llevar a cabo el proceso de
selección.
 Las empresas de trabajo temporal (ETT)
En los últimos años, las empresas de trabajo temporal han cobrado gran importancia en
nuestro país. Estas ETT constituyen, directa o indirectamente, una vía para que las
empresas capten candidatos, ya no solo para trabajos temporales, sino también para
puestos permanentes. El funcionamiento de estas empresas, al igual que el de las
consultorías, consiste en llevar a cabo procesos de selección por encargo de otras
organizaciones.
La diferencia principal radica en que la ETT contrata al trabajador directamente y luego

lo cede a la empresa con carácter temporal: la empresa de trabajo temporal realiza la
selección, el proceso de contratación e incluso, en algunos casos, el seguimiento de los
candidatos que pone a disposición de las organizaciones que solicitan sus servicios. Aun
así, a menudo los trabajadores enviados acaban siendo contratados directamente por
la empresa a la que han sido cedidos.
De esta manera, la empresa solicitante puede evaluar el rendimiento de los candidatos

enviados por las ETT y decidir si finalmente incorpora la persona a la plantilla con
carácter indefinido. En cualquier caso, teniendo en cuenta el modo de funcionamiento
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de estas empresas, podemos concluir que se trata de una fuente de captación y

selección de personal válida pero enfocada principalmente a aquellos puestos de menor
nivel en la escala jerárquico-laboral. Si pretendemos incorporar directivos, técnicos o
empleados de talento tal vez convenga recurrir a otras fuentes más directas.
3.1.3 Anuncios de empleo
La tercera fuente de reclutamiento es el anuncio, normalmente en prensa, que puede

ser tanto de oferta como de demanda de empleo. Tradicionalmente se ha tendido a
asociar el proceso de reclutamiento con esta fuente en concreto puesto que, durante
mucho tiempo, el anuncio de empleo ha sido considerado el método principal de
captación de candidatos. No ha sido hasta los últimos años, con la aparición de Internet
y las nuevas formas de comunicación, que esta fuente ha ido perdiendo peso
paulatinamente. No obstante, sigue siendo un método utilizado en ciertas ocasiones y
aunque sea en mucho menor grado, debemos tenerlo en cuenta. El anuncio de empleo
se puede canalizar a través de varios tipos de medios. La prensa escrita es la fuente más
conocida, pero existen otros medios, como la radio o la televisión.
El anuncio en prensa es, tal vez, el que tiene una mayor difusión y, por lo tanto, permite
obtener una mayor respuesta. Si optamos por la utilización de este canal, debemos
considerar dos aspectos fundamentales a la hora de ponerlo en práctica: cómo lo vamos
a elaborar y en qué medio lo vamos a publicar. Una óptima elección al respecto permitirá
garantizar un mayor éxito en el proceso, es decir, obtener el mayor número de
solicitudes acorde con el perfil demandado y reducir al máximo el número de
candidaturas que no se ajustan a los requisitos exigidos. En este sentido, debemos tener
presente todas las revistas especializadas en la oferta y la demanda de empleo, así como
las orientadas a un sector de actividad concreto. La empresa puede decidir insertar el
anuncio de oferta de empleo tanto en un periódico ordinario como en una revista
especializada, pero siempre debe tener presente qué tipo de perfiles encajan más con
un determinado medio u otro.
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Simultáneamente, debemos revisar también todas las ofertas de empleo que en ellas se
publican. Estas ofertas suelen incluir un breve resumen del perfil profesional de la
persona, así como sus principales referencias curriculares. Conviene, por lo tanto,
conocer siempre en qué medios se ofertan determinados perfiles concretos de
trabajadores. Por ejemplo, existen publicaciones especializadas en el sector financiero
donde podemos encontrar o publicar ofertas de empleo orientadas a la captación de
profesionales que han desarrollado su carrera en ese sector.
Tal y como hemos dicho, para que el anuncio sea eficaz no solo debe centrarse
únicamente en el medio de inserción, sino también en el diseño, la forma y el contenido
del mismo.
Estas son algunas recomendaciones para su publicación:
- Obtendremos siempre más respuesta cuando el anuncio no es ciego. Conviene

especificar el nombre de la empresa que selecciona y no simplemente utilizar un
apartado de correos o una dirección de correo electrónico. De no ser así, los
candidatos pueden tener un cierto recelo a la hora de enviar información tan
personal como la de un curriculum vitae.
- Debe atraer la atención del lector al que va dirigido, es decir, el candidato
perfecto. El anuncio debe contar con una buena presentación de la organización
y de su proyecto. Debe detallarse al máximo posible el puesto y los requisitos
exigidos para que solo envíen su solicitud aquellos candidatos que más encajen
con él. En definitiva, debemos resaltar todos los aspectos de la oferta que
puedan resultar interesantes para el lector y atraer la atención del candidato
ideal: el salario, las opciones de promoción, horarios o la reputación de la
empresa.
- Conviene solicitar curriculum vitae o historiales profesionales detallados. Deben
indicar aspectos como los puestos desempeñados, el sector, el tipo de empresa,
las funciones y tareas implicadas por el puesto y toda aquella información que
pueda resultar útil para la posterior preselección.
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- Si el volumen de candidaturas no sobrepasa la capacidad de respuesta, es

recomendable contestar a todas y cada una de ellas, tanto si entran a formar
parte del proceso como si no. Si desde el principio se prevé la recepción de una
gran cantidad de candidaturas, es conveniente mencionar en el anuncio que tal
vez solo se puedan contestar aquellas que finalmente entren en el proceso.
3.1.4 Reclutamiento 2.0
En la era de la información no puede faltar el reclutamiento a través de Internet. Es una

fuente de reclutamiento que era impensable hace unos pocos años y que está
adquiriendo muchísimo peso en los últimos tiempos. Todas las vías de publicidad tienen
su importancia, pero la versatilidad y óptima relación coste-beneficio de la Red hacen
de ella una herramienta muy eficaz para la captación de candidatos.
La Web 2.0 y el nuevo concepto social media se han ido infiltrando paulatinamente en
muchos ámbitos de nuestra vida personal y profesional, y de hecho, ya se ha abierto
paso en los mercados de trabajo. Esta irrupción en el ámbito empresarial hace
replantear la manera como hasta ahora se realizaba la captación de. Internet ha
cambiado en muchos aspectos la forma en la que las organizaciones llevan a cabo sus
estrategias de captación y selección de personal. En la actualidad, utilizar las redes
sociales como herramienta de reclutamiento no solo representa una alternativa
especialmente atractiva para las pequeñas y medianas empresas por sus bajos costes,
sino que puede llegar a ser considerada la principal fuente de captación de una buena
parte de las estrategias de planificación de las necesidades de selección que desarrolla
cualquier empresa, incluso para profesionales y empresas dedicadas al head hunting y
para otras tradicionalmente orientadas a la búsqueda y selección de trabajadores.
Una de las principales claves que explica el auge de estas nuevas fuentes de
reclutamiento es, sin duda, que permite reducir los costes implícitos en cualquier
proceso de reclutamiento normal. En la actualidad, ya no se requiere de grandes
inversiones para poder encontrar personas con talento, puesto que pueden encontrarse
en muchas plataformas y redes sociales en forma de candidatos pasivos. En otras
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palabras, a menudo se trata de candidatos potenciales que, tal vez, ni tan siquiera sepan
que están siendo considerados para un proceso de selección. El técnico de selección 2.0
toma la iniciativa y puede centrarse en aquellos candidatos potenciales que realmente
están cualificados para el puesto, de modo que no tendrá la necesidad de revisar cientos
de currículums para encontrar la opción idónea, lo que ahorrará tiempo, dinero y
esfuerzo. Asimismo, el reclutamiento 2.0 equilibra la balanza entre las grandes empresas
y las pequeñas y medianas empresas.
A través de la selección 2.0, el profesional de recursos humanos consigue una

aproximación bastante estrecha a la persona y una cantidad de datos que nunca habría
obtenido utilizando métodos convencionales. Los perfiles colgados en las redes sociales,
bien gestionados y rigurosamente utilizados, muestran el interior del candidato
potencial. Los contenidos de estos perfiles llegan a decir mucho acerca de las
habilidades, la personalidad y la experiencia de una persona. El reclutamiento y la
selección 2.0 permiten evaluar el perfil del candidato de forma eficiente y, al mismo
tiempo, confirmar que está en concordancia tanto con el puesto vacante como con la
cultura de la empresa. Un análisis 2.0 hecho a conciencia, con las técnicas adecuadas y
usando las aplicaciones y herramientas correctas, puede ayudarnos a confirmar si una
persona posee el talento que buscamos para el puesto, en un menor tiempo, con un
coste mínimo y un considerable índice de certeza.
Pese a todas estas ventajas, conviene complementar el análisis de perfiles y candidatos

virtuales con otras técnicas de carácter presencial. No podemos fundamentar nuestras
decisiones únicamente en su resultado, puesto que estamos ante un primer filtro. Al
mismo tiempo, hay que mantener siempre un escrupuloso criterio ético para intentar
no invadir aspectos privados de la vida personal del candidato potencial.
Existen tres fuentes principales de reclutamiento 2: las redes sociales profesionales, las
redes sociales personales y los portales web de reclutamiento.
 Redes sociales profesionales
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Disponemos de una buena cantidad de redes sociales profesionales en las que podemos
interactuar con la intención de buscar el talento que buscamos. Estas redes han crecido
mucho en importancia debido a que han dejado de ser simples espacios de contacto
para convertirse en un espacio de enriquecimiento y crecimiento profesional.
Podríamos decir que sirven tanto para encontrar personas afines a nuestro perfil
profesional con las que poder compartir nuestra experiencia, como para la fácil
identificación de oportunidades laborales y de negocio. El uso de estas plataformas se
fundamenta tanto en una eficiente organización de los perfiles como en una gestión
profesional de los contactos. Algunas de las principales plataformas que ejercen de
redes sociales profesionales son LinkedIn, Behance, XING o Viadeo.
Estas redes profesionales permiten gestionar los contactos de forma independiente y

sin tener que relacionar a unos con otros y, al mismo tiempo, nos permiten acceder a
los contactos de cualquier candidato por el que nos hayamos interesado. Estas
plataformas también ofrecen la interesante posibilidad de gestionar detalladamente
nuestro propio perfil profesional y el de nuestra empresa, lo que permite generar una
determinada imagen o prestigio en la red. Así, podemos incrementar las probabilidades
de encontrar el talento que buscamos, aumentar nuestra reputación y dar más alcance
y publicidad a nuestras actividades y procesos de selección
 Redes sociales personales
Mirar en la identidad digital de las personas es una práctica cada vez más frecuente
entre los técnicos de selección. Investigar acerca del perfil social de un determinado
candidato nos puede servir para añadir datos adicionales a los obtenidos a través de
otras fuentes, conocer ciertos aspectos relacionados con la personalidad del individuo,
contrastar la información expuesta en el currículum o aportar infografía adicional al
perfil del candidato (aficiones, deportes, gustos personales u opinión acerca de ciertos
temas). Además, permiten contactar con el candidato en un ambiente más formal y
encontrar referencias personales de primera mano, ya que provienen directamente de
sus amigos, familiares y conocidos.
Página 98
Las plataformas más populares son Facebook, Twitter e Instagram.
Sin embargo, se debe ir con cuidado a la hora de usar las redes personales para buscar
candidatos, puesto que muchas veces pueden resultar confusas e incluso engañosas.
Debemos tener presente que en las redes sociales las personas no siempre se muestran
tal y como son al natural, sino que modifican la imagen que transmiten según su propio
interés. Del mismo modo, la identidad de un individuo no solo la configura la persona
en cuestión, sino que existe una gran variedad de actores externos que pueden influir
en ella. Por estos motivos aconsejamos utilizar esta fuente solo como una herramienta
esencialmente complementaria, enfocada a la corroboración de cierta información y a
la obtención de algunos datos adicionales.
 Los portales web de reclutamiento
Existen múltiples espacios online dedicados a la publicación de ofertas de trabajo.

Representan un canal abierto de comunicación multidireccional entre candidatos y
empresas en el que se configura un espacio de encuentro entre empleadores y
profesionales. Son lugares con las características de un portal o bolsa de trabajo, pero
con una clara apertura al mundo 2.0. El objetivo de estos portales es optimizar la
comunicación y las relaciones, y diferencian tanto a empresas como a candidatos,
dependiendo de sus intereses, de manera que ofrecen espacios segmentados donde se
agrupan e interactúan empresas y candidatos con ciertos rasgos en común (la ubicación
geográfica, el campo de actividad o la titulación académica). Por ejemplo, los candidatos
con titulación académica, habilidades o experiencia laboral similar son alentados a
juntarse en redes propias dentro del mismo portal.
Esta sinergia asimétrica facilita y permite la participación de las partes dentro de un

ambiente relajado donde se hace posible conversar sobre ofertas de empleo, vacantes
y otras oportunidades que encajan tanto con las expectativas profesionales de unos,
como con las de búsqueda de talento de los otros. El objetivo de estos portales es captar
a los mejores candidatos y ponerlos en contacto con las mejores empresas. Se trata, en
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definitiva, de una herramienta de captación muy útil por sus bajos costes, su facilidad
de uso y por su capacidad de atraer profesionales con talento.
Los contenidos ofrecidos suelen ser comunes en todos los portales:
- Ofertas de empleo a disposición de los candidatos.

- Admisión de currículums a disposición de las empresas.
- Información sobre la gratuidad o coste de los servicios prestados, tanto para
empresas como para candidatos.
- Ámbito al que se dirige la página, tipo de candidatos y tipo de ocupaciones.
- Forma de introducir el currículum, en formato libre o estandarizado.
- Forma de contactar con la empresa que oferta el empleo.
- Tiempo de vigencia de la oferta de empleo o del currículum.
- Búsqueda de currículums a través de la página.
- Información que se facilita a la empresa de cada currículum.
- Información que se facilita al candidato sobre cada oferta de empleo.
En el siguiente cuadro se muestra una relación de las principales páginas web y portales
de reclutamiento y los principales servicios que ofrecen:
Nombre Servicios a candidatos Servicios a empresas
Infojobs  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

currículums. empleo.
http://www.infojobs.net/
 -Comunicación de ofertas al  -Acceso a base de datos de
candidato. currículums.
Infoempleo  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

http://www.infoempleo.com/
 -Acceso a base de datos de
currículums.
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Laboris.net  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

http://laboris.net/
currículums.
Monster  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

https://www.monster.es/
currículums.
 -Preselección de currículums.
Cegos  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

https://www.cegos.es/
 -Orientación profesional.  -Selección de personal.
3.1.5 Adquisición de talento o talent acquisition
¿Qué se entiende por adquisición de talento? La evolución del mercado laboral ha hecho
entrar en escena nuevos recursos que los departamentos de RRHH pueden aprovechar.
Para empezar, que se denomine talento ya da cuenta del cambio de consideración hacia
los empleados. De nuevo, uno de los mayores activos que tienen las organizaciones es
su capital humano.
La adquisición de talento no consiste en ofertar un puesto de trabajo y contratar a un

candidato u otro. En cualquier momento nuestro mejor talento en la organización puede
irse a la competencia y, en ocasiones, no lo hará por una simple subida de sueldo: otra
organización puede serle más atractiva por alguna razón. Por esta razón hay que conocer
bien a nuestros empleados actuales y, respecto a los potenciales candidatos, debemos
estar siempre un paso adelante y ofrecer un valor añadido al puesto de trabajo. Si
queremos que nuestra empresa disponga de los mejores talentos, debemos
anticiparnos a sus deseos y expectativas y también tenemos que anticiparnos al resto
de organizaciones para convertirnos en la opción más atractiva para los candidatos.
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Para poder estar siempre por delante de los demás, nuestra empresa debe tener
reclutadores que además de ser expertos en recursos humanos, sean expertos en
marketing, relaciones públicas… La unión de RRHH y marketing se reconoce en el
concepto de employer branding, es decir, la marca que una empresa desarrolla como
empleador. La reputación no es solo externa, sino que a nivel interno se desarrolla un
compromiso e identificación hacia la cultura de la organización. Este compromiso
convertirá a los empleados en los mejores embajadores de la empresa.
El departamento de RRHH debe ser capaz de fidelizar a sus empleados, detectando y

satisfaciendo sus necesidades. Pero aun va más allá: puesto que necesitamos atraer al
candidato idóneo para el puesto adecuado, debemos elaborar una estrategia global que
atraiga estos talentos a nuestra empresa. Y si este perfil no está disponible dentro de la
organización, habrá que buscarlo fuera.
Cuando el talento esté dentro de nuestra empresa, deberemos facilitar su crecimiento

para no perderlo. Y de la misma forma que se cuida a este talento, la empresa debe
valorar si su rendimiento se ajusta a las expectativas, de modo que puedan tomarse las
medidas adecuadas para su reajuste, en caso de necesitarlo. Por otro lado, siempre hay
que proyectar al futuro, planteando un plan de sucesión: puede ser que el talento jubile,
que se ausente durante un tiempo, que se marche… la cuestión es que todo aquello que
haya aportado a la organización pueda tener una continuidad.
La adquisición de talento es un proceso que requiere de recursos múltiples, pero cabe

destacar algunas tendencias importantes:
-Es un proceso continuo, de principio a fin. No debemos enfocarnos únicamente

en el reclutamiento sin más, porque perderemos de vista la complejidad que
conlleva un modelo integrado de adquisición de talento. Debemos, pues,
reexaminar nuestros procesos de reclutamiento e integrar en ellos nuevos
programas y nuevas soluciones tecnológicas que conecten los puntos que van
del employer branding, las fuentes de reclutamiento, el proceso de selección y la
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evaluación del nuevo talento, hasta llegar al proceso de adaptación de nuestra

nueva adquisición.
-Uso del vídeo y nuevas tecnologías. No deben asustarnos las posibilidades que
nos ofrecen plataformas digitales para atraer a talentos, sino que nuestra
organización debe adaptarse a los nuevos modelos generacionales: no podremos
ir un paso adelante si seguimos usando las mismas estrategias que hace 50 años.
-Análisis de los procesos de reclutamiento. El uso del Big Data puede

proporcionar mucha información, pero debemos saber discernir qué elementos
son útiles y qué elementos son superfluos. La información correcta y las
herramientas adecuadas permiten mejores decisiones y miden mejor la
efectividad de los procesos de reclutamiento.
-Fuentes de empleo internas. Como hemos visto, mirar dentro de la empresa es

una buena alternativa para reclutar talentos. Una buena opción es la creación o
mejora de bolsas de trabajo internas. Además de conocer los candidatos de
antemano, nos permite no depender de fuentes de empleo externas.
-Fuerza laboral contingente. Las organizaciones no deben olvidarse de las

ventajas que supone la contratación de fuerza laboral flexible: en un momento
dado puede ser la mejor fórmula para solucionar una dificultad o para adaptarse
a una situación imprevista. De esta manera, la empresa gana flexibilidad y podrá
reclutar para determinadas funciones específicas, por un tiempo determinado o
según las necesidades que origine su estrategia global para alcanzar sus
objetivos.
3.2 PRESELECCIÓN DE CURRICULUM VITAE

En esta fase del proceso deben analizarse rigurosamente todos los historiales
profesionales que la empresa haya ido recibiendo espontáneamente o como resultado
directo de un proceso de captación. El currículum es el primer contacto existente entre
el demandante del puesto y la empresa, por lo que su correcto análisis, como primer
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filtro de selección, constituye un componente importantísimo de la mayoría de procesos

de selección. A través de un cuidadoso análisis y selección de los historiales
profesionales recibidos nos aseguraremos que solo entren en el proceso los candidatos
más interesantes de acuerdo al perfil demandado. Al mismo tiempo, podremos prevenir
dos clases de errores: por un lado, identificar aquellos candidatos aparentemente
válidos que no lo son realmente y, por el otro, aquellos candidatos aparentemente no
aptos que, sin embargo, sí son válidos.
En este apartado diferenciaremos dos situaciones en las que un reclutador se puede

encontrar: la preselección de currículums recibidos espontáneamente para su inclusión
en la base de datos de la empresa y la preselección de currículums que responden a una
oferta concreta de empleo. En el primer caso, teniendo en cuenta la estructura de
registros de la base de datos, habrá que estudiar los currículums y cotejarlos con la
información concreta que se quiera contener en cada ficha. Si por alguna razón alguna
candidatura no encaja o no presenta contenidos indispensables para su inclusión en la
base de datos, tendremos tres opciones:
- Volver a contactar con el remitente solicitando un historial profesional más

detallado.
- Enviar una ficha de solicitud de empleo que deberá ser cumplimentada con toda
la información que pueda resultar de nuestro interés (consultar un ejemplo de
hoja de solicitud de empleo en el Anexo 4).
- Descartar la candidatura.
Si por decisión expresa se tramitan únicamente aquellas candidaturas que podrían llegar
a ser interesantes, recomendamos responder también a todas las descartadas,
clasificándolas en carpetas o archivos de reserva al menos durante un tiempo. De este
modo, si en un momento determinado necesitáramos recurrir a ellas, lo podríamos
hacer más fácilmente.
La segunda posibilidad surge de los historiales recibidos en respuesta a un proceso de

selección abierto. Esta gestión ad hoc es la más habitual y, por lo tanto, la más necesaria
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de conocer, dominar y ejecutar. Dependiendo del trabajo realizado en las fases

anteriores, el seleccionador tendrá un determinado número de currículums para cubrir
una o varias vacantes. Es en este punto cuando debemos recuperar todos los informes
realizados en las fases precedentes y, sobre todo, aquellos vinculados al análisis de
perfiles profesionales, la descripción del puesto y las características específicas de la
empresa solicitante. El objetivo final del proceso es buscar el máximo ajuste entre los
datos curriculares del candidato y las exigencias, tanto profesionales como personales,
de la ocupación vacante. Esta adecuación no podrá ser inferida de forma completa, ya
que para eso están las sucesivas cribas del proceso de selección, pero sí podrá hacerse
a modo parcial e inverso, es decir, buscar e identificar aquellos requisitos que los
candidatos no cumplan. Esto nos permitirá diferenciar entre solicitudes que cumplen
todos los requisitos, las que lo hacen solo de forma parcial y las que prácticamente no
se ajustan a ninguna de las exigencias del puesto.
Para poder hacer todo esto es necesario establecer qué se entiende por requisito de un
determinado puesto de trabajo: son los elementos indispensables para el desarrollo de
las funciones de una ocupación. En esta primera etapa de preselección, basada en el
estudio del historial profesional, los requisitos constituyen un criterio objetivo de
discriminación entre candidaturas tanto por su cumplimiento como por su carencia.
Pueden ser de naturaleza diversa y su única condición es que sean medibles a través del
curriculum vitae, por ejemplo la realización previa de una determinada ocupación, los
años de experiencia en un determinado sector, la posesión de una titulación concreta,
la disponibilidad para viajar, el dominio de una determinada herramienta, las aptitudes
personales que se desprenden de ciertos tipos de estudios, aficiones o puestos
desempeñados con anterioridad, etc.
Normalmente, los currículums preseleccionados deben ser los que cumplan todos los
requisitos exigidos. Sin embargo, existen ciertos requisitos que se pueden llegar a suplir,
aportando otros valores añadidos o conocimientos alternativos que puedan llegar a
compensarlos, por lo que habrá que tenerlos en cuenta y saber distinguirlos en el
momento de realizar la primera criba. Incluso en el caso de no disponer de muchas
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candidaturas, se pueden dejar en reserva currículums que sean interesantes pero que
solo cumplan parte de los requisitos del puesto.
A modo de ejemplo, se puede haber recibido una candidatura con un historial

profesional que especifica un amplio conocimiento de diferentes programas
informáticos, pero que no explicita el programa concreto exigido por el puesto. En este
caso, es fácil que la experiencia del candidato en el manejo de distintos programas
informáticos facilitará el aprendizaje y la rápida adaptación al programa de referencia.
Al mismo tiempo, el candidato aportará otros valores añadidos, en forma de
conocimientos extra de otras herramientas informáticas, que pueden resultar útiles en
un determinado momento. Reservar a este candidato y guardar su candidatura en la
recamara, para recuperarlo en caso de que ningún otro candidato reúna los requisitos
solicitados, no sería nada descabellado.
Las consideraciones siguientes pueden resultar útiles para analizar cualquier

candidatura:
- Si el número de candidaturas recibidas es muy elevado, se puede dividir el

proceso de preselección en dos o varias cribas. Así podemos facilitar la
preselección escogiendo al principio uno o dos requisitos indispensables de
carácter más básico y, sobre ellos, realizar la primera criba. Con los currículums
resultantes se puede realizar una segunda o tercera lectura más profunda,
valorando otros requisitos necesarios y, tal vez, más específicos para el
desempeño del puesto. Si, por el contrario, se cuenta de partida con un bajo
número de candidaturas, se evaluará desde el principio la adecuación o no al
conjunto total de requisitos exigidos.
- En todo momento debemos tener presente el criterio de adecuación entre
persona y puesto: no solo son descartables los currículums que no cumplen con
todos los requisitos, sino que también pueden llegar a serlo aquellos que los
sobrepasen.
- Es importante aprender a leer entre líneas la información contenida en todos los
curriculum vitae. Resulta crucial analizar en profundidad lo que se dice, cómo se
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dice y lo que se deja de decir para cada uno de los datos aportados. Un máster
de una determinada universidad o escuela puede no ser igual que el de otra. En
este sentido, es conveniente conocer los programas de las diferentes escuelas y
sus procedimientos para valorar el nivel de conocimientos del candidato que los
ha realizado. Continuando con los ejemplos, no es lo mismo ser el director de
marketing de una empresa con más de 1000 empleados y un determinado
volumen de facturación, que el de otra con menos de 40 empleados y un nivel
de actividad mucho más bajo. La diferencia entre uno y otro candidato no se
encuentra en la importancia que pueda tener cada puesto a nivel profesional,
sino en el tipo y la carga de trabajo que soporta, las responsabilidades a las cuales
debe hacer frente o el personal a su cargo. Así pues, entre diferentes puestos o
titulaciones con una denominación común, existen ciertos elementos que los
diferencian a nivel cuantitativo y cualitativo.
- Hay que aprender a analizar cada uno de los datos más allá de su etiqueta o
denominación, sobre todo los de la experiencia profesional. Se puede comprobar
al encontrarnos con puestos que se denominan de diferente manera pero que
responden a las mismas funciones. Incluso con otros puestos de naturaleza
distinta pero que pueden llegar a correlacionarse si tenemos en cuenta las
características del profesional que los ocupa. Por ejemplo, un supervisor de zona
de una gran empresa puede ser un candidato perfecto para ejercer de director
comercial en una pequeña o mediana empresa.
- La fuente de reclutamiento de la que proceden las candidaturas puede aportar
información añadida. En el caso de utilizar fuentes externas como academias,
bolsas de trabajo o empresas de outplacement, pueden aportar referencias
interesantes y aclaraciones acerca del perfil del candidato. Además, que el
candidato utilice una u otra fuente de reclutamiento tiene diferentes
implicaciones.
- Conviene anotar las dudas respecto a la falta de concreción de algunos datos
reflejados en el currículum. Algunas veces nos encontraremos con datos
curriculares que apuntan al cumplimiento de algunos requisitos pero que, por
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motivos diversos, no quedan del todo claros. Ya sea por el uso de terminología
ambigua o por tener que desarrollar la información en un espacio tan reducido,
debemos reflejar en la candidatura un recordatorio que nos permita solicitar una
ampliación de la información cuando se contacte con el candidato.
- No siempre debemos descartar las candidaturas por una mala presentación del
curriculum vitae ya que existen ciertos puestos de trabajo en lo que los
candidatos no tienen por qué estar acostumbrados a la redacción y presentación
de documentos. Así, hay que aprender a leer todos los historiales con los que
nos encontremos para extraer la información que pueda llegar a ser relevante
en relación al puesto a cubrir. Existen casos, por el contrario, en los que la
presentación y el diseño del currículum sí son un elemento de discriminación de
candidaturas. Un ejemplo claro son los puestos de secretariado, donde el trato
con documentos y su buena presentación y organización es crucial.
- Del mismo modo que nos podemos encontrar con currículums que presentan
ciertas deficiencias en cuanto a su redacción, diseño y organización, también nos
podemos encontrar con el caso diametralmente opuesto. Existen historiales
profesionales que parecen verdaderas obras de arte y que, a priori, pueden dar
una sensación que tienda a sobreestimar la información contenida en los
mismos. En estos casos, no debemos caer en el encanto de la superficialidad
estética y realizar una lectura más profunda y atenta de los contenidos para ver
si detectamos algún tipo de inconsistencia o sospecha a corroborar en las
sucesivas fases del proceso.
- El volumen de currículums recibidos en respuesta a una oferta de trabajo
dependerá en gran medida del buen resultado de las fases anteriores de análisis
y captación de candidatos. No haber analizado correctamente las características
del puesto puede llevarnos a realizar un proceso enfocado a una fuente de
reclutamiento poco adecuada que repercutirá tanto en el volumen como en la
validez de las candidaturas recibidas. Hay que entender que no realizar la
búsqueda de la materia prima en los centros indicados o diseñar mal el anuncio
de captación puede suponer recibir una gran cantidad de demandas inadecuadas
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a las necesidades de selección previstas. Y si existe mucha oferta del tipo de

profesional que estamos buscando en una determinada fuente, tal vez resulte
más conveniente acudir a otro medio de reclutamiento que proporcione menos
candidaturas, pero que garantice una mayor adecuación al perfil. En este
sentido, hay veces que poner un anuncio poco elaborado y genérico en medios
de gran alcance como la prensa o Internet puede llegar a dificultar o, al menos,
alargar el resto de fases del proceso de selección.
- Todos estos factores repercutirán en el resultado del resto del proceso y en
especial en la fase de preselección. La situación ideal es aquella en la que un
seleccionador se encuentra con una serie de historiales profesionales bien
enfocados al perfil profesional demandado y en buena cantidad. En estas
ocasiones, el técnico de selección simplemente discriminará entre los candidatos
que cumplan todos los requisitos básicos del puesto, que quedarán
automáticamente preseleccionados, y los que no, que quedarán descartados o
en reserva. Cuando esto suceda, la criba curricular se hará mucho más ágil y
clara, asegurando una mayor probabilidad de éxito al final del proceso. En las
ocasiones en que el técnico se encuentre con pocas candidaturas pre-
seleccionables o que cumplan todos los requisitos, deberá acudir al montón de
candidaturas descartadas o en reserva. Así, tendrá que realizar una segunda
criba, con un listón un poco más bajo, para reconsiderar currículums
anteriormente descartados para poder ampliar el volumen de candidatos que
siguen adelante en el proceso.
3.3 CONCERTACIÓN DE ENTREVISTAS
En la mayoría de escritos, esta fase suele estar incluida como el resultado final de la
etapa anterior. Nuestra decisión de distinguir esta fase del proceso en un capítulo aparte
responde a la voluntad de darle toda la importancia que merece a la primera toma de
contacto entre el candidato y el entrevistado. En casi todos los casos, este contacto se
produce durante la llamada de concertación de entrevistas y puede llegar a marcar el
desarrollo posterior del conjunto del proceso. En este punto se establecerán las pautas
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principales de interacción entre el candidato y la empresa (representada por el

seleccionador), e incluso se puede llegar a recabar datos que más adelante que serán
contrastados durante las pruebas profesionales o la entrevista. Así, consideramos que
es muy interesante dedicar unas líneas a establecer el método básico para realizar una
correcta concertación de entrevista.
La correcta aplicación de esta fase nos servirá para estructurar la agenda de la entrevista
y además permitirá profundizar en tres objetivos primordiales:
- Indagar si el candidato cumple con requisitos fundamentales que no hayan

quedado suficientemente claros en la fase de preselección. Aclarar las dudas que
tengamos sobre los datos del currículum nos puede ayudar a determinar si el
candidato finalmente entrará en el proceso o no. En el caso de no cumplir estas
exigencias, el entrevistador aprovechará la llamada para comunicarle al
candidato su falta de adecuación al puesto, agradeciéndole el interés mostrado
por la empresa y, si se da el caso, informándole que su currículum será incluido
en la base de datos.
- Comprobar si el candidato sigue interesado en el puesto y en las condiciones
básicas que se ofrecen. Resultará muy útil repasar durante la llamada las
características básicas de la oferta de trabajo (“Le llamo en relación a la oferta
de media jornada de auxiliar administrativa”) porque podremos ahorrar mucho
tiempo si el candidato no está realmente interesado en la vacante, no está
disponible para la jornada que se exige o ya ha encontrado otro trabajo.
- Motivar al candidato a participar en el proceso y en las fases posteriores. Una
vez comprobado que el candidato sigue interesado y cumple con los requisitos
básicos, podemos realizar una breve presentación del proceso y la compañía
para captar la atención del candidato y asegurarnos su participación activa.
Es muy importante que el seleccionador domine la técnica del manejo del teléfono para
contactar con los candidatos. La siguiente lista contiene algunas consideraciones y
contendidos básicos que se deben tener en cuenta cuando se realizan las llamadas:
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 Análisis de cada candidatura
Según la naturaleza del proceso de captación y preselección, dispondremos de

currículums variados, como hemos visto antes. En este momento conviene realizar una
segunda lectura de cada uno de ellos para repasar el cumplimiento de los requisitos y
sus puntos fuertes y débiles: es posible que descubramos aspectos nuevos que no
habíamos tenido en cuenta y que nos permitirán descartar alguna de las candidaturas,
sobre todo de las que no cumplían con todas las exigencias.
 Preparación de cada candidatura
Hay que preparar el material de soporte para recopilar todos los datos de cada
candidatura: la confección de una ficha por cada candidatura definitivamente
preseleccionada. En estas fichas podemos anotar toda la información que resulte
relevante en cada fase del proceso (se pueden elaborar fichas para cada parte del
proceso) o disponer ya un modelo genérico que sirva para todos ellos. Después de
realizar la segunda lectura del curriculum vitae podemos anotar la observaciones,
valoraciones u opiniones que consideremos oportunas.
 Preparación de la llamada
Tras el análisis previo de la candidatura, es el momento de definir qué preguntaremos

al candidato. Podemos elaborar un guion de temas para tratar durante la llamada.
También debemos decidir qué información podemos dar al candidato: las características
de la empresa, la descripción del puesto a cubrir, el perfil profesional solicitado, la
jornada laboral, etc. Debe exponerse de forma muy resumida para no anticipar
información que permita a los candidatos preparar sus futuras intervenciones en el
proceso. Debemos recordar que uno de los principales objetivos de esta fase es valorar
si el candidato es apto para el puesto y motivarle a continuar en el proceso.
 Realización de las llamadas
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Al tener preparado un guion, los pasos a seguir son más simples. Sin embargo, no
pueden faltar los siguientes elementos:
- Elección del medio adecuado. Siempre que esté disponible, priorizaremos la

llamada al teléfono móvil: tiene un componente personal y privado que facilitará
la toma de contacto con el candidato. Otra opción es el uso del correo
electrónico, aunque no tan recomendable puesto que perdemos muchos
elementos propios del proceso comunicativo.
- Elección del momento adecuado. Algunos candidatos pueden estar trabajando
en otra empresa en el momento de la llamada, de manera que es conveniente
llamar fuera de los horarios de oficina. Tampoco son convenientes horas poco
adecuadas por la mañana, noche u otras horas dedicadas a la comida.
 Presentación
Establecido el contacto con el candidato, nos daremos a conocer y explicaremos el

motivo de la llamada de la siguiente manera:
- Identificarnos claramente con el nombre y cargo ocupado en la empresa.

- Explicar cómo y en qué fecha ha llegado el currículum a la empresa.
- Preguntar si la persona dispone de unos minutos para hablar. En caso contrario
convenir otro momento para repetir la llamada.
- Realizar una breve exposición de la selección que se está realizando y para la que
estamos llamando.
- Comentar el interés por conocer más acerca de su candidatura.
 Consecución de los objetivos marcados
Una vez introducido el motivo de la llamada y convenido que el candidato se encuentra

en disposición de hablar, podemos realizar las preguntas marcadas en nuestro guion.
Así podremos indagar sobre aquellos aspectos del currículum que no estén
suficientemente claros, profundizar en aquellos temas que más nos interesen,
Página 112
comprobar la disponibilidad del trabajador para incorporarse a la empresa y, al mismo

tiempo, motivarlo para que participe en las siguientes fases del proceso.
 Concertación de la entrevista
Una vez se hayan aclarado las dudas respecto el currículum, comprobada la

disponibilidad y motivado al candidato a participar en el proceso, pasaremos a la
concertación de la entrevista o de la siguiente prueba del proceso de selección, que es
el objetivo de esta fase. Debemos contar con:
- Disponer de una agenda o cuadrícula horaria.

- Reservar dos o tres días de la agenda para la realización de las entrevistas de
forma consecutiva.
- Citar a los candidatos cada media hora, tres cuartos de hora o una hora,
dependiendo de las características del proceso y cómo preveamos que va a
desarrollarse la entrevista.
- Informar con claridad del lugar, hora y fecha de la entrevista o de la siguiente
fase en caso de considerar la necesidad de realizar antes una determinada
prueba profesional.
- Repetir el punto anterior para cerciorarnos de que ha sido bien anotado por el
candidato.
- Informar sobre los documentos o requisitos que el candidato debe traer consigo
(currículum impreso, fotocopia del DNI, diploma académico, etc.).
En ocasiones no podemos contactar con el candidato. En este caso podemos dejar un

recado. Si la persona con la que hablamos es otra persona, debemos siempre
presentarnos, explicar el motivo de nuestra llamada, preguntar por las horas en que
podemos contactar con el candidato, acordar un momento para volver a llamar o
facilitar el número de teléfono para que el propio candidato pueda contactar con
nosotros. Si realizamos varias llamadas y no obtenemos respuesta, podemos dejar un
mensaje escueto en el buzón de voz, identificándonos y especificando el motivo de
nuestra llamada, sobre todo si el candidato tiene un perfil muy interesante. En todo
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caso, si el candidato nos sigue interesando siempre podemos volver a llamar a partir del
día siguiente.
3.4 PRUEBAS DE ANÁLISIS DE CANDIDATURAS
En este apartado entramos en un terreno difícil de tratar, pues comprende un bagaje

teórico inmenso, constituido por autores, conocimientos y herramientas de múltiples
disciplinas.
Hay que tener presente que las técnicas que estudiaremos en este capítulo constituyen
por sí solas el objeto de análisis de disciplinas específicamente dedicadas a ello. En este
sentido, no pretendemos meternos en el trabajo que realizan los psicólogos u otros
profesionales, sino aportar una visión general de las distintas técnicas de análisis de
candidaturas desde la perspectiva de la selección de personal.
Asumimos, por tanto, que las descripciones de estas técnicas son de carácter más
básico, porque queremos aportar aquellas nociones elementales que permitan su
aplicación e interpretación en cualquier proceso de selección.
Las tres técnicas que analizaremos son:
- Las pruebas psicotécnicas.

- Las pruebas profesionales.
- Los ejercicios de simulación y las pruebas de grupo.
3.4.1 Las pruebas psicotécnicas
Las pruebas psicotécnicas pueden resultar una herramienta muy útil para evaluar,
clasificar y discriminar a los distintos. Por ello, si no se conocen bien, es muy
recomendable contactar con profesionales acreditados que puedan echar una mano en
su desarrollo e interpretación.
La utilización de estas herramientas está condicionada por las especificidades de cada

proceso, puesto y empresa. No todos los procesos de selección requieren de la
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utilización de estas técnicas ni tampoco es recomendable utilizarlas en todos ellos. En

este sentido, hay que tener siempre presentes los objetivos de la selección y qué
elementos de los candidatos necesitamos medir o qué información necesitamos
obtener: aptitudes, características de personalidad, grados de inteligencia, etc. Así, la
idoneidad del uso de estas herramientas está supeditada a los requerimientos exigidos
por el puesto y a que no podamos obtener los datos referentes a estos requisitos
mediante el uso de cualquier otra técnica menos costosa. De esta manera, necesitamos
contar con las conclusiones obtenidas en la fase de análisis para evaluar la necesidad de
utilizar estas pruebas. Además, estas pruebas pueden causar ciertos recelos en los
candidatos, así que valoraremos las impresiones que pueden generarles para
determinar si nos sigue interesando aplicarlas o no.
Si se considera necesario aplicar estas pruebas, el siguiente paso es determinar qué tipo
y modelo de prueba psicotécnica es la que mejor se ajusta a nuestros intereses.
Debemos tener presente que la adopción del criterio de selección adecuado para estas
herramientas, junto con su correcta aplicación e interpretación, es uno de uno de los
elementos clave para determinar el éxito final del proceso. No debemos cometer el error
de reducir su uso a la aplicación, sin ningún tipo de criterio, de una serie de técnicas
guardadas de antemano. En este sentido, no todas las pruebas valen igual para un
puesto que para otro o para un perfil de candidato u otro. Para realizar una selección
adecuada para cada proceso debemos conocer, por un lado, las especificidades básicas
del mismo y, por el otro, las características de cada una de estas herramientas.
Las siguientes consideraciones nos ayudarán a determinar las pruebas adecuadas:
- Las pruebas seleccionadas deben aportarnos datos capaces de medir

determinados parámetros de comportamiento en los candidatos, relacionados
con el desarrollo de las distintas funciones y tareas asociadas al puesto. Para
establecer este criterio de medición debemos contar primero con la información
procedente de la fase de análisis, es decir, con el perfil de candidato idóneo, los
requerimientos exigidos por el puesto y los factores de rendimiento. De esta
manera, sabremos cuáles son los atributos necesarios para el óptimo desarrollo
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del puesto y, por lo tanto, las cualidades, aptitudes y capacidades que debemos
buscar en cada candidato. Podemos distinguir, por ejemplo, procesos en que las
características que nos interesa descubrir del candidato son la habilidad para
relacionarse con clientes, la capacidad de empatía, ciertas habilidades
comerciales, aptitudes mecánicas, la capacidad para el trabajo en equipo,
determinados dotes de mando o cualquier otra característica que se haya
considerado adecuada para el desempeño del puesto.
- Antes de seleccionar un tipo y modelo determinado de prueba debemos
asegurarnos también que la validez y fiabilidad de dicha técnica sea analizada y
contrastada. En general, afirmamos que una prueba tiene validez cuando se ha
comprobado estadísticamente que sirve para medir los atributos, capacidades y
aptitudes para los que ha sido diseñada. Los profesionales especializados en la
confección e implementación de este tipo de técnicas utilizan coeficientes de
validez capaces de medir este parámetro bajo diversas circunstancias. El
seleccionador que quiere introducir estas pruebas en un proceso no siempre
puede realizar este tipo de análisis, por lo que recomendamos acudir a empresas
especializadas para que nos aporten todos estos datos. En España existen
múltiples empresas dedicadas a la investigación y comercialización de pruebas
psicológicas para procesos de selección. Destacamos, por su calidad y rigor
científico, algunas como TEA Cegos o SHL, que disponen de un catálogo muy
amplio de pruebas que podemos utilizar en nuestros procesos. Si revisamos
detenidamente su oferta, observaremos como las distintas pruebas se
encuentran clasificadas según su utilidad (de inteligencia y desarrollo, aptitudes,
personalidad, neuropsicología, pedagógicas y de rendimiento, de informática,
idiomas, etc.). Al mismo tiempo explican detalladamente su utilidad, normas de
implementación, el procedimiento de validación utilizado y los parámetros de
fiabilidad. Estas características son las que debemos exigir a este tipo de
empresas.
- La importancia de los test como herramienta de selección radica en su carácter
de complemento idóneo para la evaluación de distintos tipos de
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comportamientos en los candidatos. Sin embargo, es complicado y poco

recomendable tomarlos como único criterio de valoración. Si pensamos en la
complejidad de la conducta humana, y más en aspectos tan complejos como la
inteligencia o la personalidad, entenderemos claramente esta afirmación. En
definitiva, es prácticamente imposible calcular todos los aspectos y dimensiones
del comportamiento humano desde una vertiente puramente cuantitativa, pero
podemos obtener información muy válida acerca de determinados aspectos de
la conducta y personalidad de los candidatos.
Tipos de test psicotécnicos
A continuación mostramos los distintos tipos de test y pruebas psicotécnicas más

frecuentes en un proceso de selección. Es una clasificación enfocada exclusivamente al
uso de estas técnicas en procesos de selección de personal y responde a la finalidad de
orientar al seleccionador en su misión de escoger una u otra prueba para cada proceso.
Así pues, el criterio de clasificación se refiere al objeto de medición de la prueba y
organiza los distintos test en:
- Test de inteligencia.
- Test de aptitudes.
- Test de personalidad.
 Los test de inteligencia
El concepto inteligencia, ya de partida, es muy controvertido y complejo. Ha preocupado

a los psicólogos desde hace muchos años y ha propiciado la publicación de una gran
cantidad de estudios y teorías. Es imposible afirmar que exista una definición unívoca y
definitiva de este concepto aceptada por el conjunto de la comunidad científica. En gran
medida se debe a que el parámetro conocido como inteligencia no se puede medir como
una única realidad indivisible, sino más bien como una multifunción compuesta por una
infinidad de capacidades mentales profundamente relacionadas entre sí y que se
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pueden manifestar en diferentes circunstancias de forma compleja. Es decir, la

inteligencia en sí misma no configura un todo con fronteras conceptuales nítidas.
En consecuencia, los test de inteligencia suelen descomponerse en múltiples pruebas

diferenciadas, dedicadas a analizar por separado cada una de las capacidades mentales
que componen el conjunto de parámetros que entendemos como inteligencia. Para
conferir rigor a estas mediciones se suele utilizar el llamado análisis factorial. Es un
método complejo basado en un cálculo estadístico que sirve para extrapolar
capacidades mentales o factores como la comprensión verbal, el razonamiento
abstracto o la habilidad numérica, entre otros. Para hacerlo, se comparan las mediciones
realizadas en el individuo para cada uno de los elementos que componen estos factores,
con los resultados obtenidos en otras múltiples pruebas ya pasadas, a distintos
individuos y en diferentes condiciones. De esta manera, los test consiguen estandarizar
los resultados obtenidos en relación a las distintas capacidades de cada individuo y
clasificarlos en función de los resultados obtenidos por otros individuos. Así, obtenemos
unos factores primarios que, combinados estadísticamente entre sí, pueden servir para
extrapolar otras capacidades mentales más genéricas, como la inteligencia.
El más clásico de estos factores es el “factor g” o factor general de inteligencia, común

prácticamente en todas las mediciones. Normalmente lleva aparejado una serie de
“factores s” o factores específicos asociados a cada una de las capacidades psicológicas
del ser humano. Es en los “factores s” donde radica la principal diferencia entre los
distintos test de inteligencia, pues el número y tipo de factores específicos utilizados
para calcular el “factor g” es infinito y sumamente variado. Por ejemplo, un test clásico
como la Escala de Wechsler-Bellevue (WAIS) mide once capacidades distintas por medio
de once pruebas diferenciadas, que luego sintetiza en una única valoración general
derivada de todos los resultados parciales obtenidos para cada prueba. Por otro lado,
encontramos otras variantes alternativas como la de Thurtone que, basándose en la idea
de la infinidad de factores, diseñó su test apoyándose en cinco factores fundamentales
que deben ser medidos con independencia los unos de los otros: la comprensión verbal,
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la percepción espacial de objetos, la capacidad de razonamiento, la habilidad numérica

y la fluidez verbal.
En lo que respecta a la selección de personal, debemos tener siempre presente bajo qué
método se mide la inteligencia de las personas adultas para hacernos una idea de la
configuración de la escala comparativa en la que se ubicarán los resultados de cada
candidato después de cotejarlos con los de otros participantes. Habitualmente se utiliza
una escala en centiles, estandarizada estadísticamente a partir de una muestra
representativa de individuos que han pasado previamente la prueba y cuyos resultados
han servido para determinar el número de adscritos a cada centil. Esto nos permitirá
validar cada resultado mediante la comparación con el conjunto homogéneo de
resultados obtenidos anteriormente y que constituye la base de nuestra escala. Así,
podemos afirmar que un candidato que se sitúe en el centil 63, después de corregir los
resultados de sus test, se ubicaría en la posición 63 sobre 100. O, lo que es lo mismo,
que posee capacidades intelectuales superiores al 62% de la población e inferiores al
resto.
Estos datos pueden resultar muy útiles para procesos de selección que precisan cubrir
un puesto con un perfil profesional basado en capacidades psicológicas específicas o
muy concretas. En cualquier caso, aunque valorar la capacidad mental de cada
candidato puede llegar a ser muy útil para poder comparar y discriminar todas las
candidaturas, recomendamos utilizar este criterio principalmente como criterio
complementario. Además, hay muchos candidatos familiarizados con la resolución de
estos test. Existe gran cantidad de manuales o guías que explican cómo resolver con
éxito determinadas pruebas comunes en los procesos de selección. Estos elementos
pueden distorsionar los resultados que obtenemos a partir de estas pruebas, por lo que
conviene utilizar cada una de estas técnicas como parte de un procedimiento de
selección más amplio.
 Los test de aptitudes
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Por su flexibilidad y gran variedad, son unos de los más recomendables, especialmente
en los casos en que participan candidatos sin mucha experiencia profesional: la
implementación de pruebas aptitudinales nos servirá para obtener una estimación del
rendimiento potencial de cada candidato respecto a determinadas tareas asociadas al
desempeño del puesto. Son más recomendables, pues, porque pueden enfocarse
estratégicamente a la medición de habilidades muy concretas, desde aptitudes
comerciales, administrativas o de gestión de equipos hasta aptitudes musicales o
mecánicas.
Las pruebas de aptitud pueden ser tantas como habilidades profesionales existen. Sin
embargo, conviene tener presente una mínima clasificación genérica de los distintos
grupos en los que se suelen dividir estos test:
- Test de capacidad profesional. Sirve para discriminar la capacidad de los

individuos para realizar actividades profesionales diversas como trabajos
administrativos, de diseño, finanzas o informática.
- Test de capacidad mecánica. Mide las habilidades para llevar a cabo tareas
mecánicas que van desde el manejo de herramientas a la conducción de
vehículos o incluso el diseño de máquinas.
- Test psicomotores. Mide la habilidad psicomotriz del individuo:
coordinación, la destreza con las manos o la capacidad para realizar ciertos
esfuerzos físicos o aguantar determinadas condiciones ambientales.
- Test de cualidades sensoriales. Sirve para medir aquellas capacidades de las
personas relacionadas con la audición, la visión o los reflejos.
- Test de aptitudes especiales. Puede ser de tipo muy diverso y mide aptitudes
como la capacidad creativa, artística o musical entre otras.
 Los test de personalidad.
Al igual que en los dos casos anteriores, cuando utilicemos este test debemos tener claro
primero cual va ser la utilidad concreta o su valor añadido. Y debemos considerar
también cuáles son los principales rasgos de personalidad exigidos por el puesto, cuáles
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de ellos resultan determinantes para el desempeño de sus funciones y, por lo tanto, qué
atributos debemos identificar en los candidatos. Aunque este test se ha usado mucho
en los últimos años, su utilización no siempre ha respondido a un criterio claro y conciso.
Muchas empresas disponen de un test de personalidad digitalizado que pasa a sus
candidatos como uno de los primeros filtros del proceso de selección,
independientemente del tipo de vacante o el perfil profesional demandado. Este tipo de
pruebas suele ser de carácter más genérico y su principal función se centra en detectar
aquellos casos que presentan características extremas o que se alejan mucho de lo que
podríamos considerar un comportamiento “normal”. En este sentido, vemos que, así
como los test de aptitudes tienen una utilidad evidente en determinados procesos de
selección, los de personalidad presentan una utilidad más diluida y menos concreta.
Por otra parte, igual que pasaba con la inteligencia, el concepto personalidad presenta
una composición compleja y muy diversa. Al mismo tiempo, los instrumentos que
disponemos para medir los distintos rasgos de personalidad existentes no se pueden
considerar aún del todo exactos y cien por cien fiables. Aunque existen test que son
frecuentemente utilizados y muy rigurosos en cuanto a su estructura y diseño, debemos
tomarlos siempre con cierta precaución respecto a su capacidad interpretativa. Como
es obvio, ningún test psicológico puede medir la multiplicidad de parámetros que
componen el conjunto de la personalidad humana ni, aun menos, predecir el futuro
comportamiento de una persona en un determinado puesto de trabajo. Aun así, los
resultados de un test de personalidad, estratégicamente diseñado y bien estructurado,
pueden servirnos para apuntar ciertas tendencias en la conducta de un individuo ante
situaciones concretas. De esta manera, podemos llegar a tener una idea sobre cómo
reaccionaría un candidato bajo situaciones de estrés, qué predisposición presenta al
trabajo en equipo o cómo aceptará las órdenes de los mandos superiores. Todas estas
consideraciones, aunque no sean determinantes, nos podrán ayudar en la
discriminación y valoración final de cada candidatura.
Finalmente, en sentido genérico y como orientación para el seleccionador, incluimos

una posible división de los distintos test de personalidad existentes:
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- Los cuestionarios. Se presentan bajo la forma de un listado de preguntas

diversas que ofrecen un número limitado de posibles respuestas alternativas.
Las preguntas responden a cuestiones tan variadas como los gustos del
encuestado, sus sentimientos, preferencias de adscripción,
comportamiento, reacciones emocionales, capacidad de adaptación, etc. Los
resultados se suelen organizar en bloques conceptuales que se relacionan
con determinados caracteres de personalidad previamente analizados y
considerados como representativos de ciertos parámetros en las respuestas
del encuestado.
- Los test proyectivos. Este tipo de pruebas se basan en la introducción de una
serie de estímulos más o menos ambiguos para que la persona analizada
reaccione ante ellos. De esta manera, cuando el candidato manifiesta sus
emociones, sentimientos y pensamientos frente a uno de estos estímulos
está proyectando también su personalidad y carácter. Estos estímulos están
minuciosamente estudiados para incidir sobre aspectos de la personalidad
diversos y pueden tomar la forma de dibujos, imágenes, sonidos, manchas u
otros. En este caso, la interpretación de los resultados no responde a un
método externo previamente estructurado, sino que depende básicamente
del juicio y la experiencia profesional del técnico.
3.4.2 Las pruebas profesionales
Quizás sean uno de los métodos más claros, nítidos y fáciles de utilizar e interpretar en
un proceso de selección. Su utilización se centra en la idea básica que dicta el sentido
común, considerando que no existe un mejor criterio para evaluar la idoneidad de un
candidato que la simple demostración de sus habilidades y conocimientos mediante el
desempeño de una o varias de las tareas asociadas a un determinado puesto. En algunos
casos se ha tendido a clasificar las pruebas profesionales como test de aptitudes. Sin
embargo, a pesar de los evidentes elementos en común, estas dos técnicas presentan
diferencias substanciales de fondo, siendo la principal la orientación y finalidad de estas
pruebas. Mientras que los test aptitudinales tienen como objetivo medir la capacidad
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futura de desempeño basándose en las características y rasgos potenciales del

candidato, las pruebas profesionales se enfocan en la predicción del rendimiento
inmediato, apoyándose en las habilidades y conocimientos demostrados por parte del
candidato tras llevar a cabo una tarea. Así, entendemos que muchas pruebas de aptitud
se pueden utilizar como pruebas profesionales, pero siempre teniendo claro la finalidad
principal de cada una de ellas y qué tipo de información nos aportan.
Un elemento en común entre los test aptitudinales y las pruebas profesionales es la

estandarización del método. Así nos debemos asegurar que, al utilizar una determinada
prueba profesional, cumple con unos parámetros precisos de normalización. Es decir,
que las instrucciones de resolución, el contenido de las preguntas, el ambiente, las
condiciones de aplicación y los parámetros de corrección sean los mismos para todos
los candidatos. En definitiva, como en cualquier prueba de carácter científico, se trata
de fijar todas las variables externas que puedan influir en los resultados mediante su
uniformización en todas las aplicaciones. Así, podremos asegurar con certeza que los
resultados obtenidos a partir de las pruebas profesionales son consecuencia directa de
la variable que pretendemos analizar, en este caso, la capacidad de desempeño del
candidato, y no de factores externos.
Habitualmente, este tipo de pruebas se suelen utilizar para discriminar entre candidatos
que ya poseen experiencia en las funciones asociadas al puesto vacante. También es una
técnica muy recurrida cuando se trata de medir conocimientos muy específicos e
imprescindibles para el puesto, como los idiomas, la informática o el dominio de una
determinada maquinaria. Por estos motivos, recomendamos la participación de
profesionales expertos en la realización de estas tareas durante las pruebas.
Las pruebas profesionales se pueden clasificar en tres grupos:
- Pruebas escritas.
- Pruebas orales.
- Pruebas prácticas.
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 Las pruebas escritas
Este tipo de pruebas serían lo más parecido a un examen tradicional. Al igual que en este
tipo de exámenes, se trata de un cuestionario uniforme con distintas preguntas. Estas
preguntas pueden ser de naturaleza diversa pero específicamente relacionada con la
resolución de cuestiones directamente relacionadas con el desempeño de las funciones
y tareas asociadas al puesto. Al mismo tiempo, debemos determinar un modelo o
criterio común de corrección que nos permita evaluar las respuestas. De esta manera
podremos determinar qué tipo y nivel de conocimientos teóricos y prácticos tienen los
candidatos.
Las pruebas escritas pueden resultarnos útiles por dos razones. Por un lado, por la
presentación de los contenidos y el formato de los cuestionarios que permite la
estandarización de estos parámetros para todos los candidatos. Por otro lado, se trata
de un tipo de pruebas que pueden aplicarse de forma colectiva, con lo que ahorramos
una gran cantidad de esfuerzos, tiempo y dinero. Es muy importante que el
seleccionador establezca previamente todos los elementos ambientales: el espacio
físico, el medio de realización o soporte (en papel o digital) y la explicación del método
de resolución.
 Las pruebas orales
Este tipo de pruebas siguen más o menos el mismo formato o guion que se aplica
durante el desarrollo de una entrevista estructurada o dirigida. En este tipo de
entrevistas, el seleccionador elabora un cuestionario cerrado de preguntas a partir de
los distintos ejes o temáticas que configuran los requisitos exigidos por el puesto y cuya
presencia queremos identificar en los candidatos. De esta manera, se establecen
preguntas orientadas a la obtención de la máxima información sobre los conocimientos
específicos vinculados al puesto que posee el entrevistado. A pesar de que este guion
puede ampliarse o modificarse ligeramente sobre la marcha, conviene que sea lo más
rígido posible. Así nos aseguraremos obtener el mayor número de respuestas acorde
con nuestros objetivos y que las pautas que sigue la entrevista son las mismas para todos
candidatos. O, al menos, si aplicamos alguna modificación a la estructura del
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cuestionario durante una entrevista, debemos aplicar la misma variación a todas las
pruebas que realicemos posteriormente con el resto de candidatos.
Al igual que en el caso anterior, se trata de evaluar el nivel de conocimientos prácticos
y teóricos que posee el candidato acerca de ciertas tareas relacionados con el óptimo
desempeño del puesto. De la misma manera, el entrevistador debería ser un experto en
la materia tratada para así poder analizar el grado de conocimientos demostrado por
cada candidato. Otro elemento que debemos tener en cuenta es la explicitación de
cómo deben responder los candidatos, así como controlar todos los factores
ambientales que rodearán la entrevista.
 Las pruebas prácticas
Estas pruebas basan su aplicación en que el candidato realice una demostración práctica
de sus conocimientos y habilidades profesionales. Normalmente utilizaremos este tipo
de herramientas para evaluar más habilidades que conocimientos, pues estos últimos
son más fáciles de determinar mediante las pruebas orales y escritas. Aun así, siempre
podemos plantearnos combinar dos de estas pruebas en dos fases de un mismo proceso:
primero realizar una prueba escrita y luego una práctica. En definitiva, en esta técnica
se trata de enfrentar al candidato a una de las posibles tareas que tendría que
desempeñar en el caso de ocupar el puesto vacante. Esto resulta especialmente útil para
aquellas ocupaciones que requieren de ciertas habilidades específicas como la
informática, el diseño o la mecánica. Pongamos por caso un proceso orientado a cubrir
un puesto de programador informático. En este contexto, podríamos organizar una
prueba profesional en que los candidatos tuvieran que demostrar su nivel de
conocimientos informáticos montando una pequeña página web o una aplicación
concreta.
Este tipo de pruebas pueden parecer muy similares a las que se realizan en un ejercicio
de simulación, pues en ambos procesos se trata de medir las habilidades del candidato
respecto una determinada labor. Pero la diferencia está en que en las pruebas
profesionales podemos ir incluso un poco más lejos, enfrentando al candidato a una
situación cotidiana o una problemática real del puesto de trabajo. Así, podríamos
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plantear una prueba en la que el candidato a un puesto de dependiente o comercial

tuviera que llevar a cabo una venta real con un cliente real. Evidentemente, la aplicación
de estas pruebas no es trasladable a todos los procesos ni a todas las empresas, pues en
algunos casos su realización puede tener consecuencias para la organización. En este
sentido, podría darse el caso que la imagen que el cliente tiene de la empresa se viera
perjudicada por una mala atención del candidato que está actuando como comercial en
la prueba. Por otro lado, estas pruebas también tienen mucho que ver con algunos test
de aptitudes, sobre todo cuando se utilizan para prever desempeños basados en la
experiencia profesional de los candidatos. Nos referimos principalmente a los test
orientados a la evaluación de conocimientos informáticos, de idiomas o de habilidades
administrativas como la taquigrafía o la atención de llamadas.
La introducción de una de estas pruebas en cualquier proceso puede resultar un

elemento de valoración de candidaturas muy interesante: bajo unos objetivos bien
planteados y una correcta aplicación, puede servir como un inmejorable instrumento
para determinar el grado de encaje de cada persona con el puesto, y discriminar así
entre las distintas candidaturas. Aun así, no puede ser el único criterio de selección que
utilicemos: siempre hay factores personales que no se encuentran reflejados en este
tipo de pruebas y que pueden condicionar la integración del candidato en el equipo de
trabajo y en la cultura de la empresa.
3.4.3 Los ejercicios de simulación y las pruebas de grupo
Los ejercicios de simulación, las dinámicas de grupo y las pruebas colectivas constituyen
un instrumento de selección muy eficaz que en los últimos tiempos está siendo cada vez
más. Al hablar de pruebas grupales nos referimos a aquellos tipos de prueba que se
desarrollan a través de la participación activa de los miembros del grupo, que pasan a
convertirse en actores que representan un determinado papel o jugadores que
persiguen un determinado objetivo colectivo. Estos juegos, actuaciones y objetivos,
tienen que estar meticulosamente planificados e implementados para que a lo largo de
la dinámica los candidatos reflejen las aptitudes, conocimientos y habilidades
relacionadas con las exigencias del puesto. Es una herramienta sumamente interesante,
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pues presenta un elemento motivador muy importante tanto para los técnicos como
para los candidatos participantes. Su ejecución se reviste de un alto componente lúdico
y esto siempre resulta beneficioso tanto para la implicación de los participantes como
para conseguir fomentar un ambiente cómodo y relajado que facilite la comunicación.
Inicialmente, las pruebas de simulación y las dinámicas grupales se concibieron como

una técnica propia de la experimentación en el ámbito de la psicología social. Así,
debemos entender que tanto su definición como su uso exceden de la mera selección
de personal. También se han tendido a utilizar habitualmente, desde el departamento
de recursos humanos, como técnicas de formación o de evaluación del rendimiento
dentro de la plantilla de la empresa. Un caso paradigmático es el de los centros de
evaluación en los que se desarrollan dinámicas de este tipo, incluso durante días. En
estos centros se emplea una metodología de trabajo basada en las pruebas de grupo
que tiene como objetivo la selección interna y la evaluación de las capacidades y
potenciales del personal interno de una empresa durante un lapso de varios días que
suele requerir de la convivencia de los participantes. Este tipo de procesos, como
podemos ver, requieren de una infraestructura, un presupuesto y una preparación de
los técnicos que normalmente no está al alcance de todas las empresas. Aun así, son
instrumentos muy válidos y frecuentemente utilizados por muchas empresas ya que
contribuyen a generar ciertas dinámicas y lazos que fomentan una determinada cultura
corporativa.
Aunque las pruebas de simulación y de grupo no hayan sido concebidas en sus inicios
como técnicas de selección, constituyen un buen predictor de las capacidades,
conocimientos y actitudes de los candidatos, ya que nos permiten evaluar en directo su
comportamiento en relación al desempeño de determinadas tareas y, muy
especialmente, en relación al trabajo en equipo. Este tipo de instrumentos suele ser un
buen complemento para aquellos procesos de selección en los que participan
candidatos con poca experiencia profesional y de los que necesitamos conocer ciertas
características conductuales. El factor colectivo también es muy importante ya que,
mediante su aplicación, podemos analizar la manera que tienen los candidatos de
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trabajar en grupo y relacionarse con los compañeros, así como los distintos roles que
adoptan ante un determinado objetivo común. Todas estas pruebas tienen un cierto
grado de subjetividad puesto que dependen de la profesionalidad y del juicio del
seleccionador. Para reducir al máximo este componente subjetivo, requerirán de un
buen establecimiento de las normas básicas de aplicación y de la determinación previa
de un criterio de evaluación adecuado.
Existen muchas pruebas de este tipo. En este apartado nos limitaremos a comentar los
principales modelos, así como los más utilizados en materia de selección de personal.
Para cada uno de ellos describiremos su procedimiento de ejecución y las formas de
evaluación de los resultados. También queremos abrir la puerta a que el seleccionador
practique su creatividad, aportando ejercicios diseñados por él mismo, que se ajusten
más en su contenido a las características de su organización.
 La resolución de casos prácticos
Se presenta a los candidatos una problemática o supuesto normalmente relacionada

con el área de actividad y el puesto de trabajo que pretendemos cubrir. Los participantes
deben poner en práctica todas sus habilidades y conocimientos para ofrecer una
solución óptima. De esta manera, el seleccionador será capaz de evaluar, por un lado,
las capacidades y características aptitudinales del candidato y, por el otro, la
consecución de unos resultados acorde con las expectativas prefijadas al inicio del
proceso. Es muy conveniente ajustar los parámetros de aplicación de estos ejercicios a
las necesidades y especificidades de la empresa y el proceso:
- Un adecuado diseño del caso en cuestión para que sea representativo de los
elementos que pretendemos valorar en los candidatos. Es decir, el ejercicio debe
construirse de tal manera que exija a los candidatos poner en práctica aquellos
rasgos que se relacionan con el futuro desempeño del puesto. De la misma
manera, la problemática con la que se enfrenten los participantes debe tener un
cierto grado de veracidad tanto en su exposición como en su resolución. En este
sentido, podemos plantear un supuesto o caso que pueda producirse realmente
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en el día a día del puesto en cuestión. Por ejemplo, si pretendemos seleccionar

un profesional del sector financiero, podemos elaborar un supuesto que tenga
que ver con la comercialización de unos determinados planes de inversión.
- El establecimiento de un criterio de valoración de las habilidades puestas en
práctica por los candidatos, así como de sus posibles respuestas. Hay que saber
de antemano qué es lo que debemos medir y cómo podemos hacerlo de acuerdo
a las soluciones aportadas por los candidatos. Debemos considerar que en estos
ejercicios no existen respuestas falsas y acertadas, sino distintas aproximaciones
a la solución en cuestión. Así pues, hay que procurar exponer casos prácticos
cuyas características se ajusten a la realidad de la empresa donde se realiza el
proceso. De esta manera, podremos valorar la idoneidad de las respuestas desde
la perspectiva que nos ofrece el conocimiento de nuestra propia organización.
Siguiendo con el ejemplo de técnico financiero, podríamos plantear un caso en
que los candidatos tuvieran que elaborar un plan de financiación para una
empresa con las mismas características de facturación y volumen que la nuestra.
Por otro lado, aunque la respuesta se aleje un poco de la que nosotros habíamos
planteado como ideal, hay veces que el método empleado, las herramientas
utilizadas y los conocimientos demostrados para llegar a ella son suficientes para
acreditar ciertos atributos en los candidatos.
Normalmente, el formato y metodología que adoptan estas pruebas es el siguiente:

primero se suele exponer el caso por escrito al candidato. Después, dispone de un
tiempo para elaborar su respuesta pudiendo tomar notas o elaborar esquemas y,
finalmente, tendrá que defenderlas oralmente ante el seleccionador y el experto que
haya elaborado el contenido de la prueba. Pueden ser tanto de tipo individual como
grupal, aunque en este último caso debemos tener presente que la exposición oral de
los resultados puede dar ventaja a los últimos expositores.
 Dramatizaciones
Con este tipo de pruebas se pretende observar el comportamiento de los participantes

llevando a cabo unos determinados ejercicios de simulación relacionados con ciertos
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elementos del puesto. Nos permitirán ver las pautas de comportamiento y los
conocimientos manifestados por cada candidato en una posible situación real de
trabajo. Algunos ejemplos de ejercicios de este tipo:
-Juegos de empresa
Los juegos de empresa son una herramienta complementaria de selección muy

útil y que podemos observar en ciertos procesos. Consiste en formar grupos de
trabajo que representan cada uno de ellos una empresa simulada. Con todos los
datos necesarios respecto a la competencia, la situación de mercado, sector de
actividad, producto, facturación y demás, los participantes tienen que
organizarse para ser capaces de lograr unos determinados objetivos de beneficio
superior al de los otros participantes. Esto nos permitirá observar las
competencias de cada candidato, qué tipo de roles asume y de qué manera se
relaciona con los demás en una situación de competencia directa. Es un
procedimiento que, evidentemente, requiere de unos medios y recursos muy
específicos (como salas de reuniones, programas informáticos de simulación o
personal especializado) que no están al alcance de todas las empresas. Podemos
utilizar este tipo de pruebas especialmente cuando pretendemos seleccionar un
determinado tipo de candidatos, más enfocados al ámbito de la dirección de
empresa, con un alto nivel de formación, poca experiencia profesional y un gran
potencial de desarrollo. Esta es, por lo tanto, una técnica alternativa y útil solo
en determinadas empresas con una estructura organizacional de cierta entidad.
De hecho, esta prueba suele ser utilizada más frecuentemente por determinadas
escuelas de negocios que quieren poner a prueba a sus alumnos.
-Role playing
El role playing es una técnica que, al igual que en la resolución de casos, se

emplea mucho como ejercicio complementario para sesiones de formación.
Consiste en asignar un papel a cada uno de los participantes, de tal manera que
tengan que desarrollar una actividad representando un rol concreto. Así, los
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candidatos deben ceñirse a un guion o unas directrices que les han sido
entregadas previamente pero, al mismo tiempo, disponen de cierta libertad a la
hora de alcanzar el objetivo que se les ha marcado. Con estas dinámicas se
obtiene mucha información sobre cómo se desenvuelve cada candidato en una
situación ficticia similar a las que podrían suceder en el puesto.
Los ejercicios de role playing son muy utilizados, por ejemplo, en los cursos de
ventas. En estos casos, se introduce este tipo de dinámicas con el objetivo de
que los candidatos ejemplifiquen, de forma práctica, todos los conocimientos
aprendidos durante el curso. De la misma manera, los podemos utilizar en la
selección de personal para que los candidatos ejemplifiquen todas sus
competencias en una situación figurada que guarda relación con las
características reales del puesto.
Estas pruebas se pueden realizar tanto individual como grupalmente. En el

primer caso, entregaríamos el papel principal del ejercicio al candidato y
deberíamos disponer de colaboradores suficientes para representar los demás
papeles. En el caso de ser grupal, deberíamos repartir rotativamente todos los
papeles entre los candidatos participantes para ver cómo se desenvuelve cada
uno de ellos. En estas dinámicas, el técnico de selección debe asumir una
posición de observador-evaluador por lo que recomendamos que adopte un rol
más pasivo durante los ejercicios. Es muy importante que el seleccionador tenga
claro de antemano los parámetros que pretende medir puesto que la clave de
estas pruebas es observar ciertas reacciones en los candidatos en un ambiente
que simula lo que podría encontrase en su trabajo.
En el siguiente enlace podemos ver un ejemplo de role

playing: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/126264.pdf
-Ejercicios de discusión grupal
En estas pruebas se presenta una determinada situación que arranque un debate

entre los candidatos. Debemos procurar que la problemática introducida en el
Página 131
debate no tenga una solución única, sino que sea una cuestión abierta en la que
cada candidato pueda expresar su opinión para buscar un posible punto de
consenso. Así, entendemos que ante un tema suficientemente motivador, la
discusión surge de forma natural como resultado de la tendencia innata en las
personas a diferir en las opiniones. La problemática que se introduzca puede ser
de contenido muy diverso, tanto de actualidad, como ficticia o valorativa. E
incluso puede contemplar valores y actitudes relacionadas con el desempeño de
las tareas asociadas al puesto. Una vez empezada, la discusión debe dejarse
discurrir libremente durante un plazo de tiempo que previamente se habrá
aclarado con los participantes. Esto nos permitirá ver, por un lado, la capacidad
comunicativa que posee cada candidato, así como la manera que tiene de
expresar sus opiniones y de argumentar sus ideas. Por otro lado, podremos
analizar el rol o actitud que asume cada participante frente una situación de
contraposición de ideas o de cierto “enfrentamiento” verbal. En este sentido,
veremos cómo los candidatos se postulan en sus opiniones, respetan las ideas
ajenas, se imponen en el debate, lideran la discusión, saben ceder cuando es
necesario, escuchan los argumentos de los demás antes de pronunciarse, etc.
Un ejemplo paradigmático es la discusión que empieza con la exposición de una

situación ficticia, en la que los participantes deben imaginar un náufrago en una
isla desierta. Seguidamente, se distribuye entre todos los candidatos,
individualmente o por grupos, un listado de ítems que el superviviente ha podido
rescatar del naufragio. Partiendo de la base que todos los objetos son más o
menos relevantes para la supervivencia, los participantes deberán discutir qué
orden de importancia dan a cada uno de ellos. La gracia de esta dinámica es que
siempre llegará un punto en que dos candidatos (o dos grupos de ellos) no estén
de acuerdo en algún punto del orden realizado por los otros. De esta manera,
nace un debate que en el fondo no tiene ninguna solución pues todas las
opciones pueden ser correctas.
Página 132
En estas pruebas el seleccionador debe actuar como un observador pasivo e

imparcial en el debate. Al mismo tiempo, deberá ir anotando en una plantilla las
características de comportamiento de cada uno de los participantes, valorando
con posterioridad cuál de ellos encaja mejor con los requisitos actitudinales del
puesto en cuestión.
-Simuladores virtuales
Estos ejercicios son considerados el futuro de las pruebas profesionales. Aún no

se encuentran muy desarrolladas y su uso se reduce a algunos campos muy
específicos, como el de los pilotos aéreos. Se trata de utilizar los avances
tecnológicos para crear realidades virtuales que pueden reproducir condiciones
similares a las que se podría encontrar un candidato en su puesto de trabajo. A
partir de ahí, podríamos evaluar la capacidad de respuesta y actuación de cada
candidato en el simulador. En todo caso, se trata de una técnica que aún no está
lo suficientemente estudiada y que seguro deberemos tener en cuenta de cara
al futuro.
3.5 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
En este apartado trataremos uno de los elementos más característicos del proceso de
selección. Si preguntamos a cualquier persona acerca de la selección de personal, es
muy probable que nos dé una respuesta donde la entrevista aparezca en múltiples
ocasiones. De hecho, se ha tendido a asociar muchas veces la entrevista a la totalidad
del proceso de selección. Como bien sabemos, la selección de personal integra varias
fases, técnicas, herramientas, métodos y procesos. En cualquier caso, podemos afirmar,
sin ninguna duda, que se trata de la técnica paradigmática dentro la planificación de los
recursos humanos de una empresa.
La entrevista de selección ha sido analizada y tratada por muchos autores que han
aportado tantos puntos de vista diferentes que podría elaborarse un manual entero sólo
para la entrevista. Por ello, la pretensión de este apartado no es otra que la de introducir
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al lector en esta importante herramienta de trabajo y familiarizarle con algunas de las

consideraciones básicas que tiene que tener al llevarla a cabo.
3.5.1 Introducción
La entrevista de selección es la herramienta más utilizada en cualquier proceso de

selección. Prácticamente el noventa y nueve por ciento de las empresas utiliza las
entrevistas de selección en sus procesos de reclutamiento.
Tal y como recalca A. Zerilli:
“No existe empresa, entidad o patrono de cualquier clase que no hagan

preceder la admisión de personal de un coloquio con el aspirante o aspirantes.
En su forma más elemental, la entrevista no es más que una conversación entre
ambas partes, encaminada a establecer un mutuo conocimiento y a
intercambiar informaciones útiles para llegar a la decisión final”.
Estas afirmaciones no son más que una manifestación muy nítida de una consideración
generalmente compartida por la mayoría de autores especializados en el ámbito de la
empresa: la entrevista ocupa el lugar central de cualquier proceso de selección. De
hecho, podríamos considerar la entrevista como la cúspide de cualquier proceso de
reclutamiento ya que constituye el espacio en el que la empresa interacciona directa y
personalmente con el candidato. A través de esta técnica se establece un vínculo entre
las dos partes implicadas en cualquier proceso de contratación que de otra forma sería
muy difícil de lograr.
Empecemos por definir qué entendemos por una entrevista de selección. La entrevista
es un instrumento habitual de trabajo que se concibe como un juego de intereses entre
dos partes y que requiere, por parte del entrevistador, de una serie de habilidades y
destrezas enmarcadas en un sistema definido de trabajo.
Se trata de una definición muy completa y que comprende muchos elementos. Veamos
estos componentes y qué implicaciones tienen para el proceso de selección. En primera
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instancia, la entrevista constituye un instrumento habitual de trabajo. Observando el

funcionamiento cotidiano de cualquier organización, ya sea una PYME o una gran
multinacional, nos damos cuenta de que una buena parte de sus directivos, jefes de
personal, directores de recursos humanos, técnicos de selección y supervisores dedican
una buena parte de su actividad a la gestión de personal. Y dentro del amplio espectro
de tareas y ocupaciones que constituyen la gestión de personal, la realización de
entrevistas de diversa índole supone una parte muy importante: solo hay que echar un
vistazo a la cantidad de ocasiones en que se realizan entrevistas dentro de una empresa
bajo distintos motivos: la selección de personal, la evaluación del rendimiento de los
empleados, aconsejar a un trabajador o colaborador acerca de aspectos relacionados
con su actividad en la empresa, la planificación de la trayectoria profesional de un
empleado, la corrección de los errores cometidos por el profesional en su puesto de
trabajo o la finalización de una relación contractual.
En segundo término, la entrevista es un juego de intereses. Esto significa que se

establece una relación entre dos partes regida por un conjunto de normas que regulan
las pautas de interacción que mantienen entre ellas. Estas pautas de interacción son el
marco controlado a partir del que se articulan los intereses comunes de empleados y
empresas.
Se trata de una partida de ajedrez en la que los jugadores mueven cada pieza de un
determinado modo y siguen unas normas generales que garantizan la igualdad de
condiciones en el desarrollo del juego. Por tanto:
- La entrevista sigue unas normas y unas reglas que las dos partes tendrán que
acatar y tener en cuenta.
- Cada parte representa una serie de intereses particulares, ya sean de naturaleza
personal, profesional o de empresa.
- Se trata de una confrontación de intereses en igualdad de condiciones y supone
la previa la aceptación, reconocimiento y respeto hacia la otra parte participante.
- Se debe huir de la improvisación y planificar detalladamente cada una de las
fases y movimientos del proceso.
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Siguiendo con la definición, la entrevista requiere de una serie de habilidades y destrezas

por parte del entrevistador. Significa que la persona encargada de conducir la entrevista
sea un profesional formado expresamente en el campo de la selección. Esta formación
tiene que garantizar en el entrevistador unas competencias profesionales que le
permitan un óptimo desarrollo del proceso y la obtención de los resultados esperados.
Finalmente, la entrevista se ubica dentro de un sistema definido de trabajo, es decir,
que debe planificar, preparar y estructurar todos y cada uno de los elementos que
componen el proceso. Se trata, pues, de una conversación estructurada en la que se
sigue una metodología que permite minimizar cualquier elemento azaroso. En el cuadro
siguiente pueden observarse las diferencias entre una conversación ordinaria y una
entrevista:
Conversación Entrevista
No planificada Planificada
Espontánea Concertada
Sin estructurar Estructurada
Las partes que intervienen son de igual Las partes que intervienen son de
o similar categoría distinta categoría
Acción comunicativa libre Acción comunicativa controlada
3.5.2 La entrevista de selección desde distintos enfoques
Son muchos los libros y escritos de divulgación científica que tiene como objeto de
análisis la entrevista de trabajo, pero sus autores suelen dividirse en dos facciones. Por
un lado, los directivos, empresarios o encargados de personal y, por el otro,
encontramos los psicólogos especializados en recursos humanos. A los directivos,
responsables de personal y consultores, normalmente les preocupan más aspectos
relacionados con la eficacia del proceso y los resultados obtenidos. En la mayoría de
ocasiones, suelen buscar en la entrevista el método perfecto que permita la justificación
de una contratación y la selección del candidato idóneo para el puesto. Los escritos de
los psicólogos, por su parte, se caracterizan por una aproximación más científica, técnica
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y rigurosa al proceso de la entrevista. En sus publicaciones les suele preocupar la

fiabilidad del método utilizado, la objetividad en el análisis, el ambiente en que se
desarrolla, los prejuicios y discriminaciones que puedan distorsionar el proceso o las
implicaciones del lenguaje no verbal que emplea el candidato.
 El enfoque empresarial
Siempre hay que tener presente que el principal objetivo de cualquier empresa es la
maximización de beneficios y la obtención de resultados. Hoy en día, la mayoría de
empresarios saben que para conseguir afianzar una posición ventajosa en un mercado
cada vez más competitivo no basta con producir más, sino que hay que marcar también
la diferencia a nivel cualitativo. Y esto solo se consigue mediante una planificación
minuciosa de las distintas piezas que componen los recursos humanos de una
organización. En este sentido, una buena estrategia de reclutamiento es crucial puesto
que garantiza la captación del talento y de aquellas candidaturas más válidas. Así, desde
esta perspectiva, el directivo entiende la entrevista de personal como un medio o
herramienta con la que puede discernir cuál es el mejor candidato de entre todas las
solicitudes recibidas. Dentro de este grupo hay varios enfoques, pero existen algunas
características más o menos comunes:
- La formación, la preparación y el aprendizaje teórico del funcionamiento de la

entrevista reduce o evita los errores que pueden llevar a malas contrataciones.
La adquisición de unas aptitudes básicas, así como un criterio adecuado, es
fundamental para la consecución de buenos resultados.
- Le evaluación de un candidato a lo largo de la entrevista y después de realizarla

requiere de una verdadera competencia profesional. Hay que entenderlo como
un oficio en sí mismo.
- La realización de una entrevista de selección requiere de un tratamiento

objetivo, riguroso y prácticamente científico. Conviene establecer un método,
unas pautas y unos objetivos claros para no dejar ningún elemento al azar.
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- En la elección final de candidatos, conviene buscar el máximo consenso posible

entre todos los profesionales que participan del proceso de selección, gerentes
y directivos. La elección de candidatos no puede ser tomada de manera
unilateral, autoritaria y sin ningún tipo de justificación racional.
- La manera y los argumentos que se aportan para justificar la elección o el rechazo

de un candidato son casi tan importantes como la misma decisión. Hace falta
justificar y explicar a todas las personas que participan del proceso de
reclutamiento por qué y bajo qué criterio se decide rechazar o seleccionar a un
determinado candidato. Al mismo tiempo, hace falta convencer a la empresa y
sus representantes (supervisores, responsables de sección, departamento de
RRHH) de los motivos de la contratación a través de razones objetivas y
profesionales. En resumen, el técnico de selección deberá justificar siempre su
elección, ya que de este modo justifica también el trabajo realizado.
- Desde una perspectiva puramente económica, la entrevista de selección es una

técnica poco costosa de organizar, preparar e implementar. Permite, como poco,
profundizar en los datos curriculares del candidato y, si se realiza con
profundidad, conocer aspectos relacionados con la personalidad, las
competencias y las actitudes.
- Se calcula que el coste de una elección mal realizada supone entre dos y cuatro
veces el salario anual de la persona contratada.
 El enfoque psicológico
Los psicólogos industriales se han interesado siempre por la vertiente metodológica, así
como en las aptitudes y herramientas necesarias para la identificación y clasificación de
los distintos perfiles de candidatos. Existen numerosos estudios acerca de la validez de
la entrevista como técnica principal de selección y se concluye que su validez dependerá
principalmente de la preparación y las habilidades profesionales de la persona que la
lleva a cabo.
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Recogen, además, una serie de criterios considerados básicos para la realización de la

entrevista:
- Utilizar una entrevista estructurada bajo una buena planificación mejorará su

fiabilidad y sus resultados. Aspectos tan básicos como el simple hecho de anotar
la información objetiva que se desprende de la entrevista permitirá superar
efectos como la sobre-ponderación de los datos negativos o de los prejuicios del
entrevistador.
- El entrevistador debe ser capaz de dejar de lado sus ideas preconcebidas,
prejuicios o estereotipos, para analizar al individuo que entrevistado bajo una
mirada crítica, objetiva y racional.
- Conocer los requerimientos esenciales del puesto vacante es vital para lograr
centrarse únicamente en aquella información relevante del proceso.
- Formar al entrevistador en las habilidades y aptitudes necesarias para la
realización de una buena entrevista es muy aconsejable.
- Las personas entrevistadas también se forman una impresión acerca del
entrevistador y de la empresa a la cual representa. En este sentido, no hay que
despreciar nunca la vertiente de relaciones públicas y publicidad que puede
aportar la entrevista.
- Los aspectos que mejor se aprecian y valoran en una entrevista son las
capacidades interpersonales y la motivación que presenta el candidato.
Consecuentemente, cuanto más sean demandados estos dos elementos
interpersonales para el puesto, más eficaz será la entrevista como herramienta
de selección.
- Una vez formuladas las preguntas y las principales directrices de la entrevista,
conviene siempre dejar tiempo para hablar al entrevistado. Esto hará que las
impresiones iniciales del entrevistador sean menos definitivas. Al mismo tiempo,
conseguiremos recabar una mayor información acerca de la conducta del
individuo y su respuesta ante situaciones formales, normativizadas y de cierta
presión como es el caso de la entrevista de trabajo.
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- La entrevista estructurada requiere que el entrevistador realice unas

valoraciones, pero hay que comprender que no pueden ser siempre útiles para
la predicción de factores de rendimiento y productividad. En la mayoría de los
casos, resultan más útiles para predecir aspectos de tipo más psicológico como
las motivaciones, preferencias o intereses del individuo. Esto nos permitirá
extrapolar elementos como la satisfacción en el puesto, la perseverancia, el
grado de implicación con el proyecto, la actitud ante determinadas situaciones,
etc.
- Cuando en un proceso de selección queramos analizar aspectos más orientados
al rendimiento, debemos complementar la entrevista con otros métodos más
vinculadas a las pruebas profesionales.
- Las condiciones en las cuales se toman las decisiones deben estar siempre
controladas. Los factores ambientales, las formas, la tensión en el ambiente o la
disposición espacial son elementos a tener presentes.
3.5.3 La metodología de la entrevista de selección
Este enfoque está más orientado a la práctica de la realización de entrevistas y

comprende elementos recogidos en los dos enfoques anteriores. El principal objetivo de
cualquier entrevista de selección es averiguar la idoneidad de un candidato para un
puesto concreto. Lograr este objetivo implica cuidar ciertos aspectos metodológicos que
a nivel práctico son determinantes.
La validez de la entrevista como método de selección dependerá en gran medida de

dichos aspectos. Hay que tener presente que la entrevista es, tal vez, el tema que más
profundamente se ha investigado y, sin embargo, el peor aplicado de todos los
instrumentos de selección. La mayor parte de estos estudios se han centrado en
destacar los fallos más frecuentes que se pueden cometer durante la entrevista. Si
ponemos en una balanza los pros y los contras de las conclusiones de estos estudios, los
resultados no son muy alentadores. Desde una perspectiva científica y académica, las
investigaciones que se han venido realizando desde los años ochenta reflejan que el
porcentaje de acierto de los entrevistadores que toman como base de su decisión
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exclusivamente esta técnica, son muy bajos. De hecho, existen autores que apuntaban
a un porcentaje de acierto cercano al 20%. En este sentido y centrándonos únicamente
en estos estudios, la validez y fiabilidad que presenta la entrevista como método de
selección es escasa, entendiendo por poca fiabilidad que dos entrevistadores
independientes no coincidan en sus evaluaciones acerca de un mismo candidato. Y por
escasa validez predictiva entendemos que hay poca relación estadística entre la
valoración que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para cumplir con
un determinado puesto de trabajo y su rendimiento real después de ser contratado.
Estos datos no nos sirven para desanimar a nadie, sino al contrario, nos sirven para
resaltar la importancia de la profesionalidad y la metodología a la hora de utilizar la
entrevista. Si existe algún problema no hay que buscarlo en la entrevista como
herramienta de selección, sino en la falta de preparación de muchos entrevistadores: su
falta de formación y la ausencia de un método estricto de trabajo son las principales
causas de esta falta de fiabilidad y validez. Desgraciadamente, aún hay muchos gerentes
y directores de empresa que piensan que cualquier persona puede ser capaz de realizar
una entrevista. Además, aún imperan en el análisis de candidatos determinados juicios
de valor superfluos, como la manera en que la persona va vestida, estrecha la mano,
habla o se sienta. Así, antes de facilitar el enfoque metodológico que nosotros
consideramos básico para cualquier entrevista, resulta interesante destacar los fallos y
errores que se cometen con más frecuencia:
Fallos y errores Soluciones posibles

Los entrevistadores no conocen los objetivos Fijar y conocer bien todos y cada uno de los
del proceso. objetivos de la entrevista.
Falta de planificación y de estructuración de Planificar un esquema sobre el que

la entrevista. desarrollar el transcurso de la entrevista.
Los entrevistadores no conocen las Realizar el pertinente análisis y descripción

características del puesto de trabajo que se detallada de los requisitos del puesto, la
pretende cubrir. empresa y el candidato.
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Rol de “psicólogo aficionado”. Evaluar al candidato en función de su

capacidad para realizar las tareas
relacionadas con el puesto.
Juzgar al candidato en base a criterios Evaluar la motivación y los deseos de los

inapropiados. candidatos de trabajar en la organización.
Sesgos de primeras impresiones y extracción Tratar sistemáticamente en la entrevista

de conclusiones precipitadas. temas únicamente relacionados con el
desempeño de las labores exigidas por el
puesto de trabajo.
Olvidos del seleccionador. Registrar minuciosamente todos los aspectos

relevantes para la posterior toma de
decisiones mediante el uso de notas.
Influencia de las actitudes personales y los Adaptar la entrevista y el criterio a los

estereotipos del entrevistador. requisitos reales del puesto de trabajo
específico.
Paralelamente, en numerosos estudios se han detectado ciertos efectos y tendencias

psicológicas que producen sesgos en el entrevistador al evaluar objetivamente al
candidato. Es muy importante intentar minimizar al máximo la influencia de dichos
efectos y, para tal fin, conviene primero saber identificarlos:
- Referencia idealizada. Este efecto se produce cuando el entrevistador está

pensando en alguien concreto que a su entender sería el candidato ideal para
cubrir el puesto. En este caso, el técnico estaría juzgando a todos los candidatos
por comparación con aquel ideal, pudiéndose dar el caso que ninguno llegue a
satisfacer las expectativas.
- Prejuicios personales. Pueden ser de índole diversa, tanto de tipo cultural como
político, sexual o étnico. Este tipo de influencias no solo deben ser rechazadas,
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sino que deberían ser consideradas como faltas denunciables ante la empresa e
incluso la ley.
- Comparaciones sesgadas con el resto de los candidatos. La comparación entre
los distintos candidatos que intervienen en el proceso de selección es, sin duda,
necesaria llegada una cierta fase. Lo que aquí tratamos de prevenir son aquellas
comparaciones subjetivas que se realizan antes de haber podido siquiera evaluar
con rigor las características del candidato que tenemos enfrente.
- Absolutización o relativización de determinados factores. Hay que intentar
evitar tanto sobreestimar como subestimar determinados aspectos en el análisis
de los candidatos que participan en la entrevista. En este sentido, debemos fijar
de antemano los elementos clave para el desempeño del puesto, dándoles el
peso justo que poseen, ni más ni menos.
- Proyecciones. Debemos evitar asumir que el candidato posee ciertas
características profesionales en base a aspectos superficiales como la apariencia
física, rasgos de personalidad supuestos o gestos corporales.
- Efecto halo. Este efecto se produce cuando el entrevistador proyecta una
determinada impresión acerca del candidato al resto de sus atributos,
conocimientos y características personales. Así, debemos evitar que por el
simple hecho que nos guste o disguste un cierto elemento del candidato,
extrapolar esa valoración al resto de factores que componen su evaluación.
En definitiva, la entrevista es un método de selección muy válido, útil y fiable, aunque

no está exenta de errores y posibles fallos. Nuestra labor, como profesionales, es fijar al
máximo el posible efecto de estos elementos distorsionadores para poder justificar con
un criterio objetivo, riguroso y fiable la decisión final de contratación o de rechazo de
una determinada candidatura. Evaluar la eficacia o la fiabilidad de una decisión de esta
índole no es tarea fácil, ya que no podemos cuantificar y estandarizar los datos
resultantes de la entrevista. Justamente por eso, hay que hacer hincapié en factores
como la preparación, la objetividad y la metodología. De hecho, se ha comprobado que
el porcentaje de acierto de una entrevista aumenta hasta casi el 60% cuando está
correctamente estructurada. Las entrevistas estructuradas son aquellas que se realizan
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después de un análisis previo de los comportamientos clave en la resolución de los

problemas a afrontar en un determinado puesto de trabajo, es decir, las competencias.
Por tanto, se basan en la evaluación de factores de rendimiento, habilidades y datos
biográficos del candidato. El análisis de estos factores mediante el uso de la entrevista
se deberá realizar a través de preguntas que permitan indagar cuál ha sido el
comportamiento del candidato en situaciones y experiencias similares.
Proponemos principalmente dos consideraciones a tener en cuenta. Por un lado, un

cambio de mentalidad por parte de la empresa para que contemple la necesaria
concienciación de que la persona que se encargue de la realización de entrevistas sea
un auténtico profesional. La planificación de la gestión de la empresa y de sus recursos
humanos debe hacerse extensiva a la selección de personal y, por ende, a la entrevista.
No podemos culpar de las deficiencias del proceso únicamente a la figura del
entrevistador y su naturaleza subjetiva. La realización de una buena entrevista debe
empezar por una buena planificación empresarial que dé cuenta de la importancia del
proceso y, por tanto, de la contratación de buenos profesionales y técnicos de selección.
Por otro lado, resulta igual o incluso más importante, establecer una metodología que
permita planificar y dirigir una entrevista con éxito. Para poder reafirmar los criterios de
validez y fiabilidad de la entrevista se debe construir una metodología que fundamente
su criterio en el análisis de datos objetivos que sean contrastables. Esta metodología es
la que venimos describiendo a lo largo de todo este manual, empezando con las fases
previas de análisis y descripción de puestos y perfiles, y que en la fase de la entrevista
debe apoyarse en elementos como los datos biográficos y los factores de rendimiento.
Son los siguientes:
- Los datos biográficos. Son un indicador objetivo de la formación y la experiencia

específica que puede tener un candidato en un determinado ámbito. No existe
criterio más contrastable que el diploma y expediente académico de una escuela
o la carta de recomendación de una empresa en la que haya trabajado el
candidato.
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- Los factores de rendimiento. Son los ítems derivados del análisis de los
requerimientos de un determinado puesto. Se refieren a capacidades,
conocimientos y experiencia básica que debemos exigir y que podemos llegar a
suponer en un candidato por el hecho de haber desempeñado previamente una
ocupación concreta en una empresa. Nos pueden servir para predecir el grado de
cumplimiento de las tareas del puesto que pretendemos cubrir y su correcto
desempeño por parte de los candidatos seleccionados. De este modo, debemos
orientar el desarrollo de la entrevista a comprobar el nivel de encaje del candidato
para cada uno de los factores de rendimiento que hemos definido previamente en
la fase de análisis.
De esta manera, si necesitamos contratar a un técnico de marketing para que desarrolle

campañas y marque una línea de comunicación propia de la empresa, la mejor manera
de saber si el candidato cumple con los requisitos es comprobar si ha realizado esas
funciones anteriormente, si aporta experiencia y si tiene formación específica al
respecto. Evidentemente, en la entrevista no nos debemos centrar únicamente en
analizar estos datos que, de hecho, ya vienen reflejados en el currículum y los tratamos
en la fase de preselección, sino que los debemos tomar como punto de partida. Es decir,
que a partir de los datos objetivos que aporta el candidato, debemos estructurar y
planificar un proceso de entrevista que permita indagar, comprobar, examinar y
discriminar el grado de encaje real de la persona con los requisitos del puesto, tanto a
nivel competencial como personal. A modo de ejemplo, si pretendemos seleccionar una
persona para un puesto vacante de auxiliar administrativo, debemos estructurar el
desarrollo de la entrevista a partir de elementos como la experiencia previa en puestos
similares, el grado de satisfacción con dichos puestos, los motivos de haber encaminado
la trayectoria profesional hacia este sector, las tareas específicas realizadas en tales
ocupaciones, etc.
Otro aspecto metodológico a tener en cuenta es no obviar ningún tipo de información

que nos pueda aportar esta técnica, sea del tipo que sea. Por ejemplo, el diálogo en la
entrevista de selección nos puede aportar muchos datos, pero no hay que olvidar que
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la actuación verbal y no verbal del candidato también puede resultar un elemento

determinante para conocer sus cualidades profesionales y personales, así como su
motivación para el puesto. La actitud transmitida, el entusiasmo, la gesticulación, las
expresiones o la reacción ante determinadas preguntas, son también una rica fuente de
información a considerar.
Queda claro, entonces, que la entrevista de selección de personal es efectiva si se rige

en su ejecución por un método claro y riguroso. Siendo así, podemos llegar a considerar
esta técnica el núcleo central de todo el método integrado de selección que se han
expuesto, ya que convergen y se reinterpretan los datos obtenidos mediante el resto de
técnicas utilizadas a lo largo de las sucesivas fases.
DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES DE

ANÁLISIS DEL PERFIL
REQURIMIENTOS DEL EVALUACIÓN DEL
DE CANDIDATO
PUESTO RENDIMIENTO
ENTREVISTA EN CANDIDATO
SLECCIONAD
PROFUNDIDAD
O
PRESELECCIÓN DE TEST PRUEBAS

CANDIDATURAS PSICOTÉCNICOS PROFESIONALES
Por otra parte, es importante tener claros los objetivos a los cuales responde esta
técnica:
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- Conocer adecuadamente al candidato y juzgar su idoneidad para el puesto.

- Informar al candidato acerca de las características del proceso, el puesto y la
empresa.
- Transmitir una determinada imagen de la organización.
Durante una entrevista, el candidato necesita conocer lo mejor posible el puesto de

trabajo al que opta y lo que se exige de la persona que lo va a desempeñar. Por lo tanto,
debemos dedicar unos minutos a aportar este tipo de información a los candidatos
participantes. Una información veraz es tanto un derecho del candidato como práctica
útil que puede evitar falsas expectativas y, en definitiva, el posterior fracaso del futuro
trabajador de la empresa.
Muchas organizaciones consideran que una entrevista de selección es un momento muy

adecuado para dejar una buena impresión en el entrevistado, independientemente de
que el resultado final de la entrevista sea positivo o no. Si la persona se siente bien
tratada e incluso impresionada por el proceso llevado a cabo, es muy probable que
transmita estos elementos positivos a su entorno personal y profesional. Es la manera
de cosechar una cierta fama, que pretendemos que sea lo más positiva posible, entre el
gran público en general, puesto que algún día puede llegar a ser consumidor potencial
de la marca pero también entre los profesionales del sector, ya que algún día pueden a
llegar a ser candidatos potenciales de un proceso de selección impulsado por la
empresa.
3.5.4 Las fases de la entrevista de selección
Para resolver exitosamente el binomio persona/puesto que plantea cualquier proceso

de selección, debemos tener en cuenta una serie de pasos o fases bien estructuradas. A
continuación, presentamos un modelo de planificación de la entrevista. Se trata de una
de las múltiples propuestas posibles, pero consideramos que puede constituir una
buena guía para la implementación y desarrollo de entrevistas de selección de personal:
- Fase inicial o de preparación. El entrevistador debe reunir, preparar y analizar toda

la información relacionada con el perfil del puesto y con el perfil de cada uno de los
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candidatos a los cuales va a entrevistar. En esta fase es cuando se establecen los

elementos fundamentales o de fondo de la entrevista.
- Planificación de la entrevista. En este punto se deben concretar todos los elementos
que van a intervenir a lo largo del proceso de la entrevista, desde el espacio físico, a
los temas a tratar, el contenido de las preguntas o la temporización.
- El desarrollo de la entrevista. Esta es la fase central de la entrevista de selección y
comprende el espacio temporal en el que se desarrolla la interacción entre
entrevistador y entrevistado. Llegados a este punto habrá que cuidar con especial
detalle cuestiones como la manera en que se inicia y finaliza la entrevista, los temas
a tratar, la manera de obtener información o la utilización de determinadas técnicas
de comunicación e interrogación.
- Fase final o de análisis. Esta fase se debe enfocar en un doble sentido: por un lado,
el entrevistador autoevalúa su propio trabajo realizado por el momento y si ha
logrado los objetivos inicialmente previstos. Por otro lado, deberá realizar también
una valoración decisiva acerca de los candidatos.
a) Fase inicial o de preparación
Este punto supone que los candidatos ya han pasado por una serie filtros y cribas de la
fase de preselección o en las pruebas profesionales. Lo normal sería llegar a este
momento con candidaturas que más o menos sabemos que pueden encajar con el perfil
solicitado. En este sentido, nuestra tarea consistirá en discriminar cuál va ser la
candidatura definitiva que va a satisfacer las necesidades de contratación de la empresa.
La misión, a priori, no es nada fácil, ya que la información recabada hasta el momento y
que debemos tener en cuenta para cada candidato es muy amplia y diversa: el análisis
de necesidades de selección, la descripción de puestos, los requerimientos del puesto y
del perfil del candidato, los resultados de las pruebas psicotécnicas o profesionales y
cualquier tipo de anotaciones o incidencias que hayamos anotado a lo largo del proceso.
El tratamiento y la posterior consideración de todos estos datos es crucial, pero hay

ciertas preguntas que no podemos evitar hacernos: ¿Qué información vamos a necesitar
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y qué no? ¿Qué preguntas vamos a realizar en función de la información que hayamos
considerado relevante? ¿Cómo vamos a evaluar el grado de adecuación de la persona
con el puesto?
La realización de una buena entrevista en gran medida de la claridad con que se hayan
marcado los objetivos en esta primera fase inicial. Estos objetivos deben plasmar las
necesidades reales de selección, así como los principales requerimientos exigidos por el
puesto. Del mismo modo, las preguntas de la entrevista que definiremos en esta etapa
deberán reflejar con el mayor grado de exactitud posible los objetivos que nos hayamos
fijado. De esta manera, las respuestas que obtengamos de dichas preguntas por parte
del entrevistado darán respuesta a su vez a tales objetivos. Estos objetivos pueden ser
generales o específicos.
 Objetivos generales
Están presentes como el objetivo de fondo de cualquier proceso de selección y que son
compartidos por la mayoría de puestos que pretendamos cubrir. A modo de ejemplo
podríamos citar los siguientes:
- Elegir al candidato más adecuado para satisfacer las necesidades de selección

de un puesto.
- Valorar la capacidad y las habilidades de un candidato para desempeñar las
tareas exigidas por los requerimientos específicos del puesto.
- Reunir el máximo de información sobre el candidato, de la máxima calidad y
profundidad posible, para después contrastarla con la información obtenida a
partir de otras fuentes como los test o las pruebas profesionales.
- Determinar si las características personales del candidato encajan con el
ambiente de trabajo, la cultura de la empresa y si podría existir cierta conexión
o afinidad con los otros profesionales con los que tendrá que trabajar.
Hay una clara relación entre las tres funciones de la entrevista que antes destacábamos
y los objetivos generales que debemos marcarnos ante cualquier proceso de selección.
De hecho, no podemos desvincular las funciones de esta técnica de sus principales
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objetivos, ya que en el fondo se trata de su razón de ser y el motivo por el cual utilizamos
esta herramienta y no otra.
Esta relación puede verse a continuación:
Funciones Objetivos
Obtener información. Conocer al candidato.
Facilitar información. Informar al candidato.
Dar una buena impresión, crear Motivar al candidato y mejorar su

una buena atmósfera y generar impresión acerca de la empresa.
una buena imagen en el
candidato.
Por otro lado, no solo debemos tener presentes los objetivos del entrevistador y de la
empresa, sino que también hay que tener presente los objetivos del entrevistado.
Cualquier persona que participe como candidato tiene claras sus propias preferencias o
metas en relación a la entrevista.
Estas metas pueden resumirse en los siguientes puntos:
- Presentarse lo más favorablemente posible al entrevistador y tratar de

argumentar la idoneidad de su candidatura por encima de las otras.
- Reunir la máxima información sobre la empresa, el puesto vacante y las

condiciones generales de trabajo para tomar una decisión acerca de la oferta de
empleo.
- Comprobar igualmente la química personal que podría existir con la empresa y

sus futuros compañeros de trabajo.
En este sentido, hay que tener presente que el candidato siempre intentará venderse a
sí mismo, dando la mejor imagen posible, resaltando sus atributos positivos o virtudes y
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tratando de ocultar sus defectos y toda aquella información que no le beneficie.

Teniendo en cuenta estos factores, el entrevistador poseerá más elementos de juicio
para poder valorar ciertas actitudes, respuestas o comportamientos del candidato. La
función del entrevistador será, pues, ponerse en la piel del entrevistado para analizar
con un criterio más amplio la información que se desprende de la entrevista.
 Objetivos específicos
Se definen en relación expresa al puesto a cubrir, las necesidades de la empresa, las

características del proceso y el estudio individual de cada una de las candidaturas. Así,
dentro de un mismo proceso de selección, puede que los objetivos específicos
planteados por el entrevistador cambien en relación al candidato que se está
entrevistando. Esto quiere decir que lo que para un candidato se configura como un
objetivo específico, como podría ser indagar más acerca de los motivos que han
propiciado un cambio de empresa, pueda no serlo para otro candidato distinto.
Una vez analizada cada candidatura, el entrevistador puede marcarse como objetivo los
siguientes:
- Indagar sobre la salida del candidato de una empresa en concreto.
- Conocer cómo adquirió experiencia en un determinado puesto de trabajo.
- Saber cuáles son los motivos que le impulsan a cambiar de trabajo.
- Preguntar por su actual nivel salarial y sus expectativas futuras.
- Descubrir en qué centro adquirió una determinada formación académica.
- Indagar sobre cuál es el conocimiento que tiene el candidato de la empresa, su

sector de actividad o la competencia.
Al mismo tiempo, encontramos también diferencias significativas entre los objetivos

específicos que se marcan para un puesto o para otro, o para una empresa u otra. Un
contable debe ser organizado y minucioso e incluso se le deben exigir competencias
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distintas si la empresa presenta un volumen de facturación u otro. De este modo, los

objetivos específicos deberán adaptarse a las características del puesto y de la empresa.
 Análisis de la información
Una de las partes más difíciles de la entrevista es saber analizar toda la información que
han ido generando las sucesivas fases del proceso de selección. Una vez que los
objetivos han sido bien definidos, la labor del entrevistador pasa por sintetizar y
clasificar toda la información procedente de las etapas precedentes. Esta información
correctamente desglosada y ordenada permitirá fundamentar las posteriores fases de
planificación y desarrollo de la entrevista bajo criterios vinculados a la realidad de la
empresa y el puesto a cubrir. Existen dos herramientas que podemos utilizar con el fin
de facilitar y agilizar esta tarea: el cuestionario de obtención de datos y el análisis de las
necesidades de selección.
- Cuestionario de obtención de datos
Este formulario nos permitirá ordenar toda la información referente a la

empresa, el perfil del candidato, las características del puesto y los factores de
rendimiento.
- La empresa. Es muy necesario disponer de información básica acerca de la

empresa antes de empezar a realizar cualquier tipo de entrevista. Esta
información deberá ser posteriormente gestionada y transmitida en mayor
o menor grado al candidato. Esto permitirá ajustar las preferencias e
intereses de la organización y del candidato al máximo. Es un deber del
entrevistador conocer bien todos los aspectos de la empresa, su actividad
productiva y funcionamiento cotidiano, ya que el candidato está en su
derecho de preguntar y recibir respuestas que puedan satisfacer sus dudas
acerca de la oferta. No hay que olvidar que el técnico de selección es quien
elige al candidato, pero es también el candidato quien elige la empresa. La
finalidad de dicha información es puramente motivacional, pues permite
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aumentar el interés que muestra el candidato respecto la vacante y el

proceso.
Algunos de los elementos que debemos contemplar son:
- El tamaño de la empresa, la facturación y el número de empleados.
- El sector de actividad y la línea de negocio. En qué mercado se está
operando y qué productos se ofrecen.
- La estructura organizacional de la empresa y su jerarquía.
- Los futuros planes de desarrollo y crecimiento.
- El posicionamiento de mercado y la situación con respecto a la
competencia.
- La política y cultura general de la empresa.
- Requisitos exigidos por el puesto. Es la información recabada en el apartado
de descripción del puesto. Para ello deberemos tener en cuenta los requisitos
básicos exigidos: habilidades, aptitudes, conocimientos, condiciones físicas o
responsabilidades que van vinculadas al desempeño del puesto de trabajo
que pretendemos cubrir. Conocer bien las exigencias del puesto nos
permitirá estructurar y conducir la entrevista hacia un terreno que permita
obtener el mayor número de datos posibles acerca del nivel de cumplimiento
del candidato.
En cuanto a la entrevista, los principales objetivos de este apartado serán:
- Establecer un orden jerárquico de todos aquellos requisitos que resulten
indispensables para la realización de las distintas tareas asociadas al
puesto y el cumplimiento de todas sus funciones.
- Poder valorar cada una de las candidaturas únicamente en relación a su
grado de adecuación con los elementos demandados por el puesto.
- Completar la información que pueda llegar a solicitar el candidato.
- Actualizar la información recogida en la fase de descripción de puestos,
prestando especial atención a los posibles cambios o matices que se
hayan podido producir durante el proceso.
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- Perfil del candidato. El perfil ideal del candidato se compone de

características objetivas como el estado civil, la edad, la formación general y
específica, el lugar de residencia, el nivel de experiencia previa, las
habilidades prácticas que posee, etc. La mayor parte de esta información la
podemos encontrar en el currículum, pero estos datos deben ser
complementados con los obtenidos a lo largo del proceso a partir de la
realización de las distintas pruebas, test profesionales y las impresiones
causadas en los técnicos hasta el momento.
- Factores de rendimiento. Son un elemento de valoración y un apoyo
metodológico fundamental para la realización de cualquier entrevista. En
esta sección hay que recoger los principales factores que utilizaremos para
predecir el futuro desempeño del candidato en el puesto. Pueden estar
basados en su experiencia laboral pasada, en un determinado nivel
académico o título e incluso en elementos como las publicaciones realizadas
o los premios conseguidos. En todo caso, debemos saber cuáles son los
factores que demandaremos al candidato y en qué ítems de su currículum
encontrarlos.
- Análisis de las necesidades de selección
Dentro de este apartado debemos tener presente el impacto funcional y

estructural de una nueva incorporación en la empresa. Así, el entrevistador debe
ampliar sus miras y adoptar una visión global más amplia que le permita
contemplar la empresa en su conjunto. Desde esta óptica debemos valorar de
nuevo el encaje del candidato en la dinámica global de la empresa y ver si hay
algún elemento del perfil personal y profesional que pueda verse modificado por
dicha consideración.
En este sentido la información disponible para cada uno de los candidatos será,
por lo menos, la siguiente:
- El curriculum vitae.
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- El histórico del proceso de selección y la ficha de incidencias.

- Los resultados de las distintas pruebas profesionales o test.
- La ficha o cuestionario de solicitud de empleo en el caso de haberla
cumplimentado.
La primera información de que dispone el entrevistador es el curriculum vitae del

candidato. Este documento tendrá que ser analizado al detalle, centrándose en
los elementos de la experiencia y la formación del candidato más acorde con los
requisitos del puesto. En caso de que se genere algún tipo de dudas o
aclaraciones a lo largo de las distintas fases del proceso, deberán ser anotadas
en el historial de cada candidato. La realización de este registro será
especialmente útil llegados al momento de llevar a cabo la entrevista, pues nos
permitirá saber los datos o dudas sobre el candidato que necesitamos aclarar,
ampliar o contrastar. Todos estos elementos nos pueden ser de suma utilidad a
la hora de constituir el guion de la entrevista: nos indicarán hacia qué cuestiones
orientar nuestras preguntas y sobre qué temas indagar.
En este sentido, existen unas cuantas consideraciones generales que debemos

tener en cuenta a la hora de analizar cada una de las candidaturas:
- Es conveniente ordenar y clasificar la información disponible por

temáticas y distintos tipos o por la fuente de la que hemos obtenido los
datos (currículum, pruebas profesionales, historial del proceso, notas,
etc.).
- Es muy útil establecer un rango de prioridades en función del interés de
cada candidatura. Así podemos considerar cuáles son las cuestiones más
importantes a tratar para cada candidato.
- Hay que comparar en todo momento la información y los datos
provenientes del análisis del puesto y sus requerimientos con el perfil del
cada candidato.
- Una vez realizadas estas comparaciones, conoceremos los puntos o las
características en las que el candidato converge con las exigencias
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requeridas por el puesto y en qué otros diverge un poco más. Así,

aquellos elementos en los cuales se encuentre más alejado del perfil,
deberán ser motivo de investigación en la entrevista.
- Conviene estudiar los factores de rendimiento potenciales asociados a la
experiencia y formación de cada candidatura y dejarlos bien anotados
para luego contrastarlos.
b) Fase de planificación de la entrevista
A lo largo de la fase anterior nos hemos encargado de recoger toda la información que
configura la materia prima de la entrevista de selección. Concluida esta fase, el
entrevistador está preparado para enfrentarse a los problemas logísticos que plantea la
realización práctica de la entrevista. Esta labor de planificación responde principalmente
a cuestiones como en qué espacio celebrar la entrevista, qué temas tratar, cómo los
vamos a abordar y en qué momento.
La toma de decisiones sobre del espacio físico donde se realiza la entrevista, así como
los elementos materiales que lo componen, no es nada trivial. El marco donde se realiza
la entrevista debe ser un elemento que juegue a favor o potencie las metas que
pretendemos lograr. En este sentido, debe ser un contexto que favorezca la
concentración, la comunicación y, por ende, el intercambio de información entre las
partes. La sala, edificio, oficina o despacho donde se lleva a cabo el proceso, así como
los elementos que los integran, pueden ayudar a generar una determinada impresión
en el candidato.
 El espacio físico
Un espacio físico adecuado no solo facilitará el desarrollo de la entrevista y la labor del

entrevistador, sino que, además, será una de las principales referencias que tendrá el
entrevistado sobre la imagen corporativa de la empresa. Si el ambiente es adecuado,
agradable y reúne un mínimo de requisitos de profesionalidad, la imagen que el
candidato se forme será más positiva, con lo que su motivación y su implicación con el
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proceso pueden verse reforzadas. Por el contrario, si el ambiente es inadecuado o

desagradable, el candidato puede llegar a desear no trabajar en la empresa y
desvincularse del proceso. Hay que tener muy presente que el ambiente que rodea un
proceso de entrevista es un reflejo de la personalidad y profesionalidad del técnico que
la realiza y, en consecuencia, de la empresa que representa. Así pues, conviene
asegurarse que la impresión que cause dicho entorno sea siempre lo más favorable
posible tanto para nuestros intereses como para los de nuestra organización.
Algunos elementos básicos a tener en cuenta son:
- Debemos disponer de un espacio con un tamaño adecuado a los requerimientos

de la entrevista. Hay que tener presente cuantas personas participarán en el
proceso y garantizar su comodidad en todas las fases de la entrevista.
- Las condiciones ambientales, como la luz o la temperatura, deben ser las más
agradables posibles.
- Debemos evitar aquellos espacios donde se puedan producir ciertos elementos
distorsionantes como interrupciones, llamadas, visitas o tránsito de empleados.
No conviene que la actividad del entrevistador sea interrumpida.
- Las condiciones de orden y limpieza deben ser las óptimas.
- Hay que evitar espacios con ciertas condiciones que puedan resultar
desagradables para el entrevistado, tales como ruidos u olores.
En definitiva, el espacio debe favorecer la concentración de todas las partes implicadas

en el proceso. Para ello, el entrevistador deberá procurar, entre otras cosas, que las
condiciones ambientales sean las óptimas, no ser molestado durante la entrevista, que
no le pasen llamadas, cerrar puertas y ventanas para evitar ruidos o luces desagradables,
etc. Todo ello debe garantizar que el entrevistado se encuentre cómodo en todo
momento para poder colaborar con todas las fases del proceso y poder lograr todas las
metas vinculadas a la entrevista.
- Los elementos materiales de la entrevista
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Son todos aquellos elementos complementarios que integran el espacio físico de la

entrevista y que contribuirán también en gran medida a fomentar que el candidato y el
entrevistador se sientan cómodos. Algunos de estos elementos son las sillas, las mesas,
la decoración o la disposición física de las partes derivada de los anteriores.
- Las sillas. Los asientos donde descansarán entrevistador y entrevistado deben

ser cómodos (aunque no en exceso), estar al mismo nivel, encarados uno frente
al otro y, en definitiva, favorecer una buena actitud comunicativa. La disposición
de las sillas debe connotar que el entrevistador es una persona accesible, cordial,
interesada en el candidato y que asume la relación que se establece durante la
entrevista en términos de máxima igualdad y respeto. Posiciones absurdas o
desequilibradas en cuanto a la disposición espacial lo único que producen son
reacciones en el entrevistado como la falta de confianza, la sensación de
inaccesibilidad, reservas a dar cierta información, conductas defensivas,
distanciamiento o excesiva rigidez. Siempre debemos tener presente que
cuantas más barreras pongamos a la comunicación perores resultados
obtendremos en la entrevista.
- Las mesas. Tanto su utilización como su posterior disposición en el espacio
dependerá del tipo de entrevista que estemos realizando y de las características
del proceso en las que se enmarca. En muchos de los casos, se considera
conveniente prescindir del uso de mesas que separen al entrevistador del
entrevistado, ya que puede ser percibida como una barrera o una señal de
distanciamiento que conviene evitar. Por otro lado, es conveniente (aunque no
determinante) intentar evitar la confrontación cara a cara de los participantes,
ya que ello puede llegar a dar la sensación de enfrentamiento e incluso llegar a
intimidar al candidato. Al igual que en el punto anterior, el uso de mesas en
ningún momento debe separar o poner trabas a la comunicación. Algunas de las
distribuciones más clásicas son las que presentamos a continuación:
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Opción 1. Opción 2.
MESA
(Cuadrada o redonda)
CV
ENTREVISTADO ENTREVISTADOR
El tipo de mesa, por otro lado, no es tan transcendente ya que puede ser redonda
o cuadrada. En cualquier caso, hay que tener presente que la distribución en el
espacio es un elemento importante a cuidar. Pero por encima todo, lo que es
sumamente determinante es la actitud que adopte el entrevistador durante el
proceso. Este debe mantener la atención en el entrevistado todo el rato y
favorecer la acción de comunicación mediante una actitud proactiva y abierta.
La disposición física de los elementos que integran el entorno, en definitiva, debe
ayudar a que suceda.
- La decoración. No se trata de un elemento indispensable o determinante, pero
sí contribuye a generar una determinada imagen corporativa sobre la empresa y
su reputación. En todo caso, no ha de ser nunca un elemento de distracción para
el candidato, ya que podría hacer que pierda la concentración con facilidad. Por
lo tanto, hay que fomentar una cierta neutralidad en el espacio y tratar de evitar
aquellas decoraciones excesivamente recargadas o llenas de objetos diversos y
papeles.
 Los temas a tratar
Es uno de los puntos más importantes de cualquier fase de preparación de una

entrevista, ya que determinará los distintos ejes a seguir a lo largo de la entrevista. En
este apartado se definirán las directrices básicas que orientarán la actividad del técnico
de selección a lo largo de la entrevista y los criterios básicos para evaluar el resultado de
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la misma. Los temas a tratar en la entrevista variarán según las necesidades y

características de la empresa, los requerimientos del puesto, el perfil de candidato, de
las especificidades del proceso de selección y de la información obtenida previamente.
En general, el contenido de la entrevista podrá girar en torno a distintos ejes como la
formación del candidato acorde con las exigencias del puesto, la experiencia genérica o
específica que este posee, las motivaciones que le han hecho interesarse por la oferta
de trabajo, la disponibilidad para incorporarse o para adaptarse a ciertos requisitos, etc.
En cualquier caso, como hemos dicho, la priorización de uno o varios de estos ejes
dependerá de las peculiaridades del proceso.
Además, hay que tener en cuenta que no todo el contenido de una entrevista debe
contemplarse desde el punto de vista del entrevistador. Tal y como hemos apuntado
antes, el entrevistado también tiene derecho a manifestar sus dudas, plantear las
preguntas que considere oportunas y recibir información que sea necesaria. De ahí el
imperativo de prever también una fase explicativa o de presentación de la empresa y el
puesto.
La planificación de los contenidos no debe entenderse de forma rígida o cerrada. Cada

entrevistador fijará los distintos temas a tratar de tal forma que se puedan contemplar
preguntas y ejes distintos en función de las características de cada candidato. Así, el
entrevistador debe saber adaptar el proceso y desarrollo de la entrevista a las
especificaciones de cada candidato concreto. Es la manera de obtener la máxima
información relevante de cada entrevista de cara a la futura toma de decisiones. A
continuación, las principales temáticas sobre las que estructurar los contenidos de
cualquier entrevista.
- Contenidos en función de la formación
Se trata de uno de los ejes clásicos a partir de los que articular los contenidos y
preguntas de cualquier entrevista. El nivel formativo, los conocimientos
adquiridos en un determinado sector o el dominio de una determinada
herramienta pueden ser líneas a indagar en una entrevista. Estos contenidos son
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especialmente relevantes cuando pretendemos cubrir un puesto que requiere

de una alta cualificación o grado de tecnificación. En estos casos, estructurar la
entrevista alrededor de los conocimientos específicos, títulos y formación
académica del candidato es lo más interesante. Así, dichos contenidos se
configurarán como el criterio principal de discriminación de candidaturas.
Algunos ejemplos de contenidos formativos que podemos establecer como eje

de la entrevista según los requerimientos concretos del puesto a cubrir:
- Formación general.
- Formación específica.
- Autoformación.
- Formación a través de la experiencia previa.
- Relación entre formación y experiencia.
- Formación y especialización.
- Conocimientos prácticos sobre el uso de determinadas herramientas de
trabajo.
- Conocimientos de informática.
- Conocimientos de idiomas.
Por otro lado, son muchos los casos en que, en la descripción de puestos, la
formación se contempla desde un punto de vista más amplio. Es decir, no existe
un requerimiento determinante de un tipo de formación específica y concreta
para cubrir las exigencias del puesto. Pongamos por ejemplo la entrevista para
cubrir un puesto de comercial en la empresa. En este caso, poseer cierta
formación alrededor de ámbitos como las técnicas de negociación, el PNL o el
comercio puede ser muy valorable, pero, tal vez, no sea determinante. En estas
situaciones, para valorar la idoneidad de una candidatura, utilizaremos los
contenidos formativos juntamente con otras variables complementarias, como
la experiencia profesional o el tipo de actividad de la empresa. Hay que tener
presente que la formación es un requisito que, por lo general, admite multitud
de variables que no pasan necesariamente por una acreditación o título
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concreto. En este sentido, la finalidad de la entrevista será profundizar en

aquellos aspectos formativos y conocimientos que van más allá de las
credenciales reflejadas en el currículum.
- Contenidos en función de la experiencia
Al igual que en el punto anterior, se trata nuevamente de una de las temáticas

más comúnmente usadas. El contenido en función de la experiencia servirá para
comparar la experiencia profesional del candidato con las funciones que tendrá
que realizar en el puesto que pretendemos cubrir. Este eje suele utilizarse en
cualquier tipo de entrevista, ya que el hecho de haber desempeñado
previamente ciertas tareas vinculadas a las que exigirá el puesto es siempre un
buen indicador de éxito en la futura ocupación. Aun así, debemos tener presente
que no todas las empresas son iguales y que las tareas y exigencias asociadas a
un puesto pueden variar de una organización a otra. En este sentido, la finalidad
de la entrevista será indagar el máximo acerca de la actividad concreta que
realizaba el candidato y profundizar sobre ciertos aspectos relacionados con la
eficiencia en el desempeño de la misma.
Los principales temas relacionados con la experiencia que podemos desarrollar

en una entrevista son:
- Experiencia general.
- Experiencia específica.
- Experiencia afín.
- Número, tipo y áreas de actividad de las empresas donde ha desarrollado
su experiencia.
- Tiempo de permanencia en cada puesto y empresa.
- Trayectoria profesional ascendente, horizontal o descendente.
- Situación profesional actual.
De esta manera, podemos orientar la entrevista a indagar cuestiones como las

dificultades que le planteaba una determinada ocupación, en qué puntos
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considera que se desenvolvía mejor, qué es lo que más le gustaba de un

determinado trabajo, qué cree que se podría mejorar o qué reconocimientos
recibió en sus anteriores empresas. Todos estos contenidos pueden ayudar al
entrevistador a relacionar las distintas empresas, áreas de actividad y puestos en
los que ha trabajado el candidato con las características específicas de la
empresa y la ocupación que pretendemos cubrir. Así, podremos tomar una
decisión respecto a la contratación fundamentada en criterios lo más objetivo
posibles.
- Contenidos en función de la motivación
Como hemos visto anteriormente en la descripción de puestos y perfiles, las

motivaciones, expectativas e intereses de los candidatos son cruciales para
estimar su grado de adecuación respecto al puesto y su posterior rendimiento.
Que un candidato manifieste un claro interés por la empresa, el proceso y el
puesto, puede resultar un buen indicador de elementos como el posterior grado
de implicación con los objetivos de la compañía, su desempeño laboral o la
continuidad del mismo una vez haya sido contratado. De esta manera, el objetivo
de este eje será indagar sobre las garantías de compatibilidad y continuidad del
candidato respecto al puesto y la organización. Es evidente que este tema no
podrá ser la única temática que guíe nuestra entrevista, por lo menos, en la
mayoría de los casos. Pero en todo caso, sí que puede resultar una información
complementaria de gran utilidad a la hora de tomar la decisión de contratar un
candidato u otro.
Alguno de los contenidos que podemos usar son:
- Las consideraciones del candidato acerca de la empresa y el puesto.

- Las razones por la que quiere cambiar de compañía.
- Las expectativas personales.
- Las expectativas profesionales.
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- Los intereses y aficiones del candidato que no aparecen reflejadas en el

currículum.
- El interés por trabajar en la empresa.
- Las ganas de desarrollar su carrera profesional dentro de la empresa.
- Contenidos en función de la disponibilidad
En el marco de este tipo de contenidos intentaremos descubrir cuál es la

disposición del candidato para cubrir un puesto y cumplir con sus exigencias.
Implica contemplar temas que van más allá de la mera incorporación de la
persona a la empresa. Por ejemplo, podemos introducir en la entrevista
contenidos orientados a determinar cuál es la actitud o predisposición del
entrevistado a realizar y aceptar las tareas y funciones derivadas del puesto. Al
igual que en el caso anterior, se trata de un eje habitualmente complementario
pero que resulta de gran interés a la hora de valorar cada candidatura. Incluso
puede llegar a representar un punto clave en aquellas ocasiones en que las
exigencias demandadas por el puesto sean más determinantes. A continuación,
vemos alguno de los temas que podemos tratar sobre este eje:
- El período de adaptación y formación requerido por el puesto.

- La posibilidad de incorporación inmediata o la necesidad de preaviso para
abandonar su actual empresa.
- La movilidad geográfica y funcional.
- La disponibilidad para viajar.
- La flexibilidad o rigidez horaria.
- La predisposición a aceptar el nivel salarial ofrecido.
- La adaptación a las condiciones físicas y ambientales exigidas por el
puesto.
- La disposición a asumir el grado de esfuerzo o el volumen de trabajo
necesario para cumplir con el puesto.
Página 164
- La posibilidad de compatibilización con otras actividades (reproductivas,

domésticas, no remuneradas, etc.).
- Contenidos en función de los factores de rendimiento
Este es uno de los puntos en los que principalmente se debe centrar una buena
entrevista de selección. Recordamos que los factores de rendimiento son todas
aquellas competencias básicas que hemos obtenido a partir de un análisis
minucioso de los requerimientos del puesto. Se tratará de un listado de factores
que oscila entre cinco y diez puntos clave para el desempeño del puesto.
Mediante la entrevista deberemos comprobar si el candidato es válido y, por lo
tanto, si se adecúa a cada uno de estos factores. De esta manera podremos
determinar en qué grado cumple el candidato con cada una de las funciones
elementales exigidas por el puesto.
Como sabemos, de cada puesto se obtienen una serie de factores de

rendimiento que están directamente relacionados con las características y
necesidades de la empresa. Por lo tanto, dos puestos iguales en organizaciones
diferentes pueden presentar distintos factores de rendimiento. Por ejemplo, en
un puesto específico de jefe de compras de una empresa dedicada a la
distribución podemos identificar los siguientes factores:
- Conocimiento del sector.

- Experiencia general en compras.
- Experiencia específica en compras en el sector de la distribución.
- Capacidad de negociación.
- Capacidad de comunicación.
- Capacidad para dirigir un equipo de trabajo.
De este modo, como veremos más adelante en la fase de desarrollo de la

entrevista, deberemos indagar sobre el nivel de cumplimiento de cada uno de
estos factores mediante el uso de preguntas abiertas. He aquí un ejemplo:
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E: Dentro de sus funciones, ¿Se responsabilizaba de gestionar la negociación con

los distintos clientes de la empresa?
C: Sí.
E: ¿Qué número de clientes constaban en su cartera? ¿De qué tipo de empresas?

¿Cuáles eran las demandas más frecuentes?
C: …………………………………
E: ¿Qué tipo de problemas le planteaban en la negociación?
C: …………………………………
E: ¿Cómo los solucionaba?
C: …………………………………
E: Explíqueme un ejemplo que recuerde de una negociación problemática que

haya vivido personalmente y cómo la resolvió.
C: …………………………………
La manera cómo desarrollemos los distintos contenidos planeados para la entrevista no

es trivial. No debemos olvidar que el principal objetivo del proceso es obtener el mayor
número de información del entrevistado para poder evaluar el grado de encaje de cada
candidatura con los requisitos del puesto. Es conveniente hacer que parezca que la
entrevista no está planificada ni estructurada, ya que así el candidato se podrá sentir
más cómodo y relajado y ser así más receptivo a la hora de facilitar cierta información.
De esta manera, en esta sección veremos los diferentes estilos de entrevista que
podemos utilizar.
 Tipos de entrevista
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Existen numerosos tipos de entrevista según las consideraciones metodológicas que

adoptemos para su realización. Podemos distinguir diferentes modelos de entrevista
según el número de participantes que intervienen en su desarrollo:
- Entrevista individual. Participan un entrevistador y un entrevistado.

- Entrevista grupal. Pueden participar un entrevistador y varios entrevistados,
varios entrevistadores y un entrevistado o varios entrevistadores y varios
entrevistados.
Por otro lado, existen también distintos tipos de entrevista según el estilo o
enfoque metodológico que le queramos dar:
- Entrevista estructurada o dirigida. En este modelo de entrevista, el

seleccionador sigue rigurosamente un guion de preguntas y contenidos
previamente establecido. El margen para separarse de dicha pauta es escaso, de
manera que la capacidad para adaptar el desarrollo de la entrevista a las
respuestas del entrevistado y a los elementos de interés que puedan surgir y que
no se hayan contemplado antes, también se verán muy reducidos. En todo
momento la entrevista es controlada por el entrevistador e incluso las distintas
opciones de repuesta que se ofrecen al entrevistado pueden estar definidas de
antemano. Esto implica una inevitable pérdida de espontaneidad en las
respuestas del entrevistado. Aun así, puede resultar útil para indagar sobre
ciertas cuestiones muy concretas o técnicas que no requieran de una gran
profundización. Por el contrario, es difícil que mediante este tipo de entrevista
consigamos información fidedigna acerca de aspectos más personales del
candidato, como sus preferencias, intereses o motivaciones.
- Entrevista semi-estructurada. Este tipo de entrevista es aquella en que sobre la
base de un guion predeterminado de preguntas se permite al entrevistador una
cierta flexibilidad al plantear los distintos ejes de la entrevista. En estas
entrevistas, el seleccionador dispone de margen para decidir en base a su propio
criterio qué temas tratar o en qué puntos profundizar según la manera cómo se
desarrolle el proceso. Eso sí, el entrevistador siempre deberá adaptarse a los
Página 167
requisitos exigidos por el puesto de trabajo y a las características específicas del

candidato que se está seleccionando. Esta opción es la más comúnmente
utilizada por los técnicos, ya que permite flexibilidad en la presentación y
desarrollo de los contenidos, pero sin dejar nada al azar.
- Entrevista no estructurada, flexible o libre. En este modelo, el entrevistador
también partirá de una pauta preestablecida de preguntas. Sin embargo, en este
caso el entrevistador dispondrá de una libertad absoluta para tratar, enfocar e
incluso variar el orden y contenido de las preguntas. Este tipo de entrevistas
permiten una flexibilidad total para adaptarse a las posibles situaciones que
vayan surgiendo fruto del desarrollo natural de la entrevista. Así, en función de
las respuestas del entrevistado, el seleccionador puede creer conveniente
profundizar en ciertos aspectos que no se habían planteado previamente o dirigir
la entrevista hacia terrenos que no figuran en el guion. Por un lado, este modelo
nos permitirá establecer una relación más próxima y relajada con el
entrevistado, obteniendo, en consecuencia, información más personal y sincera.
Pero, por otro lado, la adopción de este método conlleva el riesgo de convertirse
en una mera conversación sin rumbo y objetivos concretos. La entrevista no
estructurada puede suponer que el entrevistador pierda el control de la
dirección de la entrevista. Es por eso que los resultados obtenidos al final de la
entrevista no dependerán tanto de la planificación y minuciosa preparación del
proceso como de las habilidades o el saber hacer del entrevistador.
 En qué orden tratar los temas
Antes de llevar a cabo la entrevista debemos decidir cuál será la secuencia en la que
trataremos los distintos contenidos anteriormente establecidos. Es evidente que este
orden nunca debe contemplarse de una manera rígida e inmutable, sino que debemos
tener el suficiente criterio para adaptarnos a las respuestas que nos va dando el
entrevistado. Así, la secuencia que planifiquemos será principalmente orientativa y
podrá manifestar ciertos cambios a medida que la entrevista se vaya desarrollando. Por
Página 168
otro lado, el orden siempre guardará una profunda relación con la jerarquía de temas
que consideremos más importantes a tratar para cada candidatura, proceso y empresa.
Existen dos posibles aproximaciones. Quizá para aquellos técnicos de selección

principiantes, la aproximación cronológica sea la más recomendable de utilizar. Tiene la
ventaja que, discutiendo primero la educación y las primeras fases de la historia laboral
del candidato, muchos entrevistados pueden llegar a sentirse más cómodos y receptivos
para hablar luego de otros temas más personales o profesionales sobre los que debamos
indagar.
Para esta aproximación, un posible modelo de ordenación:
1. Acogida del candidato.

2. Historial educativo.
3. Historial laboral.
4. Puesto de trabajo actual.
5. Intereses personales.
6. Planes profesionales para el futuro.
7. Descripción del puesto.
8. Información sobre la organización.
9. Dudas y preguntas varias.
10. Cierre de la entrevista.
En este modelo, retrasar la descripción del puesto permite al entrevistador comprobar,

durante la entrevista, que el candidato no reúne los requisitos básicos, explicarle el
puesto en todas sus exigencias y así hacerle comprender los motivos por los cuales
puede llegar a ser rechazado. Por otro lado, retrasar también la información sobre la
organización para el final puede asegurar que la entrevista se centre principalmente en
obtener datos sobre el candidato y sus respuestas.
No obstante, como hemos mencionado antes, existe otra aproximación para ordenar el
contenido de la entrevista que podemos emplear en aquellos casos en que las exigencias
específicas del proceso así lo requieran. Este otro modelo enfatiza la entrevista en la
Página 169
venta del puesto y la empresa al candidato. En este sentido, es muy recomendable

utilizarlo en aquellas situaciones en que el mercado laboral del perfil profesional que
pretendamos contratar sea escaso, difícil de encontrar o muy específico. Por otro lado,
tiene también la ventaja que así podemos conseguir una mayor confianza y
predisposición a colaborar del candidato, que ya conoce de antemano las características
de la oferta de trabajo.
He aquí un posible guion de desarrollo para este tipo de entrevista:
1. Acogida al candidato.
2. Descripción de la organización.
3. Descripción del puesto.
4. Puesto de trabajo actual.
5. Historial laboral.
6. Historial educativo.
7. Intereses personales.
8. Planes profesionales para el futuro.
9. Dudas y preguntas varias.
10. Cierre de la entrevista.
c) Fase de desarrollo de la entrevista
Una vez planificados todos los aspectos de la entrevista, el entrevistador ya estará en

disposición de llevar a cabo el proceso de la entrevista. Podemos suponer que, si se han
realizado bien las etapas anteriores, el seleccionador tendrá sobre la mesa aquellas
candidaturas que, a priori, puedan encajar mejor con los requisitos del puesto. La ratio
de candidaturas a entrevistar por vacante normalmente oscila entre las 4 y 6 personas.
Así, convendrá proveerse de una fotocopia del currículum del entrevistado donde poder
realizar las anotaciones que consideremos oportunas. Además podremos repasar
rápidamente los aspectos básicos del historial profesional de cada candidato por si
queremos comentar alguno de los temas que surjan. Por otro lado, gracias a la
preparación previa, el técnico de selección deberá tener planificada la agenda y el guion
Página 170
de la entrevista con los distintos temas que tratará. De esta manera, dispondrá de una
pauta de estructuración y desarrollo de la entrevista y con un criterio claro de
prioridades como objetivo específico de cada entrevista. El entrevistador deberá
conocer también todas las circunstancias que han rodeado la participación del candidato
en el proceso por si resulta conveniente referenciarlas en algún momento de la
entrevista. Finalmente, deberá tener estructurado ya un modelo de informe básico con
los diferentes puntos a evaluar y que servirá para sintetizar las conclusiones extraídas
de cada entrevista.
A nivel organizativo aconsejamos realizar una agenda o cronograma del proceso, donde
se vayan anotando las fechas y las horas de cada entrevista, el lugar donde se realizan,
el nombre y las características más destacadas de cada candidato. Esto nos permitirá
coordinar mejor los esfuerzos con todos los agentes implicados en el proceso y
estructurar de forma ordenada los tiempos del proceso. Al mismo tiempo, si queremos
dar una buena imagen sobre la empresa, la puntualidad y la preparación son elementos
indispensables.
A continuación, estas son las distintas fases que componen el desarrollo de cualquier
entrevista, al menos tres: la fase de inicio, el núcleo de la entrevista y la despedida. En
el gráfico siguiente se muestra el peso aproximado que debe representar cada fase:
INICIO % NUCLEO % DESPEDIDA %
5% 80 % 15 %
Las fases sugeridas deben ser tomadas como un guion orientativo. Cada proceso
planteará unas prioridades y características específicas requerirán ajustar etapas,
metodología y contenidos según sus requisitos. De ahí que la flexibilidad, el buen hacer,
la capacidad de leer y adaptarse a cada situación por parte del entrevistador sea un
elemento crucial. Más aún si pretendemos que la entrevista parezca, a ojos del
entrevistado, lo más natural y poco estructurada posible.
Página 171
Inicio de la entrevista
Es el momento en que se produce la primera toma de contacto entre entrevistador y

entrevistado. Durante esta etapa se generarán unas determinadas impresiones, el uno
respecto al otro, y se asentarán unas dinámicas que pueden influir decisivamente en el
desarrollo posterior de todo el proceso. De entrada, la educación, la profesionalidad y
el respeto son aspectos determinantes para lograr un clima de confianza que facilite la
comunicación entre las partes. Por parte del seleccionador, conviene recordar la
necesidad de dejar a un lado todos los prejuicios e ideas preconcebidas con el fin de
preservar la imparcialidad y la objetividad del proceso. En este sentido, debe ser tan
importante cuidar el contenido de la entrevista como las formas que se emplean
durante su desarrollo.
Una de las primeras cuestiones formales que nos encontramos es el tipo de tratamiento
que se le debe dar al candidato: de tú o usted. El principal consejo que podemos aportar
es el de amoldarnos al tipo de candidato que podamos tener enfrente. Así, por lo
general, tutearemos al candidato si queremos dar un aire informal a la entrevista, tratar
de romper el hielo y lograr una mayor proximidad con el entrevistado. Por el contrario,
emplearemos la fórmula de usted si pretendemos reforzar el carácter formal de la
entrevista o si queremos mantener una cierta distancia respecto al entrevistado. A
nuestro entender, resulta mucho más práctico tutear al candidato, ya que lograremos
que se pueda llegar a sentir más cómodo para facilitar la información que pretendemos
recabar. En cualquier caso, el tratamiento de usted podría ser utilizado en un primer
momento y luego bajo previo aviso y petición al candidato, podríamos pasar al tuteo.
Otro de los elementos es, sobre todo, ofrecer al entrevistado un recibimiento lo más
educado posible. Esto nos permitirá establecer, ya de inicio, un clima de máxima
confianza y respeto. Algunos actos que pueden ayudar a lograr este objetivo son:
- Ir a buscar al candidato a la recepción.

- Levantarse de la mesa al recibirle en caso de no ser posible lo anterior.
- Ofrecer siempre la mano.
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- Presentarse por el nombre y puesto.

- Establecer una pequeña charla sobre temas ajenos a la entrevista para relajar al
candidato y asentar las primeras bases de la interacción.
A continuación, mostramos las sub-fases básicas que componen la primera etapa de

toma de contacto.
 El saludo
Desde el primer momento hay que procurar ser amable, atento y considerado. Mostrar
un carácter abierto y evitar dar un aire tanto de excesiva formalidad como de
informalidad. Para tratar de romper mejor el hielo, el saludo puede ir acompañado por
una frase de cortesía como:
- “Espero que no haya tenido que esperar mucho tiempo”.

- “Gracias por la puntualidad”.
- “Encantado de conocerle personalmente”.
- “¿Le ha resultado fácil encontrar la dirección de la empresa?”
 Presentación del entrevistador
En caso de haber sido presentados antes, es conveniente decir su nombre e indicar el

cargo que se ocupa en la empresa. Al mismo tiempo, es probable que al candidato le
interese saber cuál será nuestra posición y responsabilidad a lo largo del proceso de
selección y, más concretamente, en la entrevista. Podemos presentarnos así:
- “Mi nombre es ……………….. y soy el responsable de los procesos de selección de

la empresa …………………”.
- “Soy la persona encargada de realizar las entrevistas a los candidatos”.
 Relajar al candidato y romper el hielo
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Hay que tener presente que cuando un candidato se presenta a una entrevista rara la
vez lo hace relajado, sincero y abierto a facilitar toda la información que requerimos.
Normalmente, se reviste de una coraza compuesta por una mezcla de cautela,
desconfianza y tensión. El objetivo del entrevistador es desarmar al candidato de todos
los elementos que impidan establecer un canal de comunicación abierto y directo. Así,
antes de empezar la entrevista propiamente dicha, procuraremos que el candidato
entre lo más cómodo y tranquilo posible. Para conseguirlo podemos servirnos de
preguntas no relacionadas con el proceso, e incluso poco transcendentes: algunas
pueden hacer referencia a elementos como el tiempo, un suceso de actualidad o el
estado del tránsito mientras que otras pueden ser del estilo de:
- “¿De dónde es usted?”

- “¿Qué tal el trayecto hasta aquí?”
- “¿Qué le ha parecido nuestra empresa?”
- “¿Qué tal fueron las pruebas del otro día?”
 Resumir las fases realizadas por el candidato hasta el momento
A veces, y sobre todo en aquellos procesos más extensos, es conveniente hacer una
pequeña recapitulación sobre todas las fases, pruebas y cribas que ha realizado el
candidato hasta el momento de la entrevista. Esto le puede ayudar a centrar su atención
en el proceso, recordar sus objetivos y méritos logrados hasta ahora y concentrarse en
la entrevista.
Al mismo tiempo, nunca viene mal explicar al candidato en qué situación o punto del
proceso se encuentra:
- “Como recordará, hace una semana realizó el test ……………….”.

- “Después de haber pasado por la prueba ………………….. “.
- “Ahora ya nos encontramos en la fase …………………… del proceso”.
- “A partir de aquí, si su candidatura sigue adelante en el proceso ……..….”.
 Establecer la agenda de la entrevista
Página 174
Esta última sub-fase nos servirá como puente o enlace entre la primera etapa de la
entrevista y el núcleo de la misma. En este punto expondremos al candidato de forma
resumida el proceso que seguirá el desarrollo de la entrevista. De esta manera, podemos
repasar los distintos tremas que trataremos, las partes de que se compondrá y las
características específicas que pueda tener la entrevista:
- “Primero hablaremos de su experiencia profesional en ………..…..”.

- “Antes de terminar, la entrevista podrá plantear cualquier pregunta o duda”.
Núcleo central de la entrevista
Es la sección más importante de cualquier entrevista y a la que más tiempo debe

dedicarse. En este punto se desarrollará el núcleo duro de la interacción entre
seleccionador y candidato. Es la entrevista en sí misma, es decir, la fase donde
formularemos las preguntas clave de acuerdo a los objetivos y contenidos establecidos
previamente. Por lo tanto, el éxito de esta fase va a estar directamente relacionado con
el trabajo previo de preparación y análisis.
En este punto, el entrevistador pondrá en práctica técnicas y habilidades para conseguir

que de esta conversación se obtenga la máxima información relevante sobre el
candidato. Al mismo tiempo, deberá procurar tener siempre presente el guion de la
entrevista establecido anteriormente para evitar perder las riendas de la interacción.
Con el guion en la cabeza, o anotado en una hoja, el seleccionador deberá intentar
indagar, comprobar y examinar los datos considerados imprescindibles para evaluar el
de encaje del candidato en el puesto. Ir tomando notas en un diario o en el mismo
currículum le ayudará a esta tarea.
Algunos elementos básicos del núcleo de la entrevista son:
 Cómo preguntar al candidato
Debemos recordar que el objetivo de las preguntas es favorecer la participación del

entrevistado. Es decir, tenemos que plantear las preguntas de manera que inviten al
Página 175
entrevistado a dar toda la información en relación a los objetivos generales y específicos

establecidos en la fase previa de la entrevista.
Hay que gestionar los tiempos e interacciones para evitar que la entrevista sea un
monólogo del entrevistador y que el candidato no pueda expresar todas sus opiniones.
Lo ideal sería que la intervención del candidato ocupara el 85% del tiempo, mientras que
la del entrevistador se situara alrededor del 15% restante. En definitiva, si nuestra
prioridad en la entrevista es recabar toda la información posible, la mejor estrategia es
la escucha activa: guiar los ejes sobre los que se desarrolla la conversación, profundizar
en los temas que más nos interesen o que no hayan quedado suficientemente claros y
atender minuciosamente a todas las respuestas que nos facilite el entrevistado.
En este sentido, el entrevistador deberá evitar todas las preguntas que puedan sesgar
las respuestas del entrevistado, por ejemplo:
- Preguntas sugerentes. Son aquellas en que se sugiere por donde debe ir la

respuesta.
- Preguntas ambiguas. Son aquellas en las que no queda claro su contenido.
- Preguntas múltiples. Son aquellas compuestas por varias cuestiones formuladas
simultáneamente.
- Preguntas improcedentes. Son aquellas cuyo contenido puede incomodar al
entrevistado o causarle cierto reparo a responder.
- Preguntas que dejen entrever el tipo de respuesta que se desea. Son aquellas
preguntas en que a través de su formulación ya apuntamos la respuesta “buena”
o que queremos escuchar.
- Preguntas cerradas. Son aquellas que se pueden responder mediante “sí” o
“no”.
Por el contrario, la forma más sencilla de favorecer la participación del entrevistado es

mediante la utilización de:
Página 176
- Preguntas claras y sencillas. Son aquellas en que el contenido y formulación de

las mismas es totalmente comprensible y, por lo tanto, no dejan lugar a ninguna
duda.
- Preguntas abiertas. Son aquellas que no se pueden responder mediante el uso
de monosílabos. Son interrogaciones que invitan al candidato a expresarse
ampliamente, argumentar y profundizar en sus respuestas.
- Expresiones interrogativas indirectas. Son aquellas que demandan la opinión
del candidato sin necesidad de tener que formular directamente una pregunta.
Podemos introducir este tipo de interrogaciones mediante el uso de ejemplos y
casos prácticos.
Vemos, pues, que existen unas reglas o criterios para preguntar con eficacia y que son
fácilmente identificables en cualquier proceso de selección. Existen autores que han
sintetizado estas reglas, como William Byham. Este autor norteamericano plantea tres
reglas muy prácticas y útiles para todo aquel que empiece a llevar a cabo entrevistas:
- No hacer preguntas que dirijan o tengan una respuesta obvia.
PREGUNTAS DIRIGISTAS PREGUNTAS NO DIRIGISTAS
(Poco adecuadas) (Adecuadas)
“¿Cómo valoras tu carrera profesional hasta “¿Cómo te valora tu jefe en tu actual puesto
la fecha?” de trabajo?”
“¿Te gustaría ser jefe?” “¿Qué evolución te gustaría que tuviera tu
carrera profesional?”
“¿Te gusta trabajar con otras personas?” “¿Con qué clase de personas te gusta
trabajar?”
“Supongo que aprendiste mucho sobre “¿Qué experiencia de administración de

administración de personal en la empresa…” personal adquiriste en la empresa…?”
“Trabajar de director comercial debe ser muy “¿Qué es lo que te produce más satisfacción
interesante, ¿no?” de tu trabajo como director comercial?”
Página 177
- No hacer preguntas teóricas o de contenido abstracto.
PREGUNTAS TEÓRICAS PREGUNTAS NO TEÓRICAS
(Poco adecuadas) (Adecuadas)
“¿Cuáles son las obligaciones de un buen jefe “¿Qué funciones tenías como jefe de ventas?”
de ventas?”
“¿Cómo hay que tratar con un cliente “Cuéntame alguna ocasión en que tuvieras
exigente?” que atender a un cliente exigente”
“¿Qué importancia tienen para ti las “¿Qué relaciones tienes con tus compañeros
relaciones humanas?” en tu trabajo?”
“¿Qué aspectos de tu anterior empresa “¿Planteaste alguna iniciativa para mejorar tu

cambiarías?” anterior empresa?”
Página 178
- Profundizar suficientemente en los distintos ejes y contenidos.
PREGUNTAS DE PROFUNDIZCIÓN
(Adecuadas)
“¿Cuánto estás facturando actualmente?”
“¿Cómo aceptas las ordenes?”
“¿Cuál es tu punto fuerte como director de personal? ¿Y tu punto débil?”
“¿Por qué decidiste cambiar de empresa?”
“¿Llegabas a los objetivos o incentivos marcados por tu anterior empresa?”
“¿Cuántas veces?”
“¿Cómo organizas tu rutina de trabajo?”
“¿Podrías aclarar un poco más este tema?”
“¿Qué es lo que más te gustaba de tu anterior puesto de trabajo? ¿Y lo que menos?”
 Cómo escuchar las respuestas del candidato
Uno de los puntos críticos del desarrollo de cualquier entrevista es la capacidad que el
entrevistador debe tener para saber escuchar de forma activa al candidato. A veces, no
es suficiente con hacer las preguntas adecuadas, sino que también hay que adoptar una
cierta actitud, predisposición o disciplina a la hora de escuchar las respuestas que el
candidato nos brinda. Los seleccionadores más experimentados deben ser capaces de
escuchar las respuestas del candidato e interpretar a la vez su significado sin tenerse
que preocupar por el siguiente tema a tratar o qué pregunta realizar a continuación.
Podemos afirmar que saber escuchar significa motivar. La manera cómo escuchemos
puede ser uno de los mejores métodos para establecer una buena relación con el
Página 179
candidato. Si percibe que está siendo escuchado con interés, su confianza se verá
reforzada y tendrá una visión más positiva sobre el entrevistador o, lo que es lo mismo,
una mayor predisposición a facilitar información. Saber escuchar contribuye a
comprender e interpretar lo que el entrevistado está diciendo. En definitiva, saber
escuchar permite discriminar la información sincera de la sesgada o, dicho con otras
palabras, distinguir los datos objetivos de los subjetivos.
Estos son los principales obstáculos para la escucha activa:
- La falta de concentración del entrevistador. Es un elemento que puede hacer

perder al entrevistador el ritmo de la entrevista. Cuando se está frente al
candidato hay que estar únicamente pendiente del entrevistado y de lo que dice.
- La falta de planificación. Hay que evitar siempre al máximo la improvisación, el
descontrol y el desorden en el planteamiento de los temas y preguntas.
- La falta de objetividad. Saber escuchar significa, entre otras cosas, no prejuzgar,
adelantar acontecimientos ni sacar conclusiones precipitadas de las respuestas
y conducta de los candidatos. Hay que evitar aquellas actitudes y prejuicios que
sesgan la capacidad del seleccionador para analizar la validez de cada candidato
de la forma más objetiva posible.
- La falta de sensibilidad. La falta de comprensión o la falta de capacidad del
seleccionador de ponerse en el lugar del entrevistado puede complicar, en gran
medida, el establecimiento de una buena comunicación con el candidato. No
preocuparse por lo que el entrevistado está exponiendo o mostrar una postura
distante puede dar una imagen del seleccionador de persona prepotente o
desconsiderada.
- La falta de paciencia. El entrevistador debe mantener la calma en todo momento
para controlar mentalmente la secuencia que sigue la entrevista y adaptarse al
guion previamente marcado. Si no, corre el riesgo de precipitarse en el orden de
los temas, hablar de forma ininteligible e inconexa y hacer preguntas poco
adecuadas y claras.
Página 180
Finalmente, es interesante destacar la importancia del lenguaje no verbal para ayudar a

transmitir una imagen de escucha activa al candidato: la forma de mirar al candidato, la
manera de sentarse, el tono de voz, la gesticulación y la disposición corporal ayudan a
mostrar una actitud de escucha y, por lo tanto, a lograr nuestros objetivos. El lenguaje
no verbal influye en el ritmo que sigue la entrevista y puede ayudarnos decisivamente a
establecer un canal de comunicación fluido y eficaz. En resumen, hay que saber
encontrar un lenguaje no verbal que sea cómodo y respetuoso para ambas partes. En
este sentido, es igual de perjudicial no mirar al entrevistado como fijar la mirada,
intimidatoriamente, en los ojos del candidato durante la entrevista.
 Cómo llevar el ritmo de la entrevista
Estamos ante un elemento crucial. Saber guiar al candidato hacia los temas que más nos
interesa o reconducir la interacción cuando deriva hacia cuestiones intranscendentes
son habilidades básicas para cualquier entrevistador. Incluso conseguir la máxima
información de aquellos candidatos más introvertidos o poco habladores es algo que
requiere de cierta técnica y mucha pericia por parte del seleccionador.
Por otro lado, el ritmo al que la entrevista debe ser realizada es algo que varía mucho
según la personalidad de los entrevistadores y de los candidatos. Para evaluar las
bondades de una entrevista no nos debemos fijar únicamente en la extensión temporal.
Lo importante siempre debe ser el cómo se realice y la información que de ella
obtengamos. En el ritmo de la entrevista intervienen, además, otros factores como la
riqueza o bagaje personal y profesional del candidato. Si es una persona con un corto
historial académico o profesional es lógico que la entrevista se alargue menos que en
otros casos con una larga trayectoria. Del mismo modo, si a los pocos minutos de
empezar la entrevista nos damos cuenta de que el candidato no encaja con las
exigencias del puesto, o no manifiesta ninguna motivación, siempre podemos acortar
sensiblemente la entrevista. Aun así, por una cuestión de educación y respeto, es
conveniente dedicar un tiempo mínimo a cada entrevista, por lo menos de unos 20
minutos.
Página 181
Según nuestro punto de vista, la duración de una entrevista normal debe ser de media
hora a una hora y quince minutos. En todo caso, es un elemento que puede variar mucho
dependiendo de la naturaleza del proceso, del entrevistado o del puesto. Así, la
personalidad de los candidatos y su fluidez verbal influirán mucho en la duración de la
entrevista: algunos candidatos responden claramente a las preguntas y llegan
directamente al fondo de la cuestión; otros hablan demasiado, ofreciendo mucha
información pero poco relevante; y los hay que son más remisos a la conversación y a
aportar cualquier tipo de dato. Ante este tipo de situaciones, el seleccionador debe ser
capaz de llevar el ritmo de la entrevista hacia el terreno que más le interese. He aquí
algunas consideraciones generales:
- Candidatos que hablan demasiado
Frente a candidatos que hablan demasiado se pueden emplear distintas técnicas:
- Preguntar cosas de otro tema o pasar al siguiente contenido.

- Reducir el ámbito de la pregunta. Cuanto más amplia sea la pregunta más
extensa será la respuesta. Por el contrario, cuanto más específica o
restringida sea, más pertinente será la respuesta.
- Parar al candidato. Existen algunas técnicas para dar a entender al candidato
que ya ha aportado suficientemente información sobre una cuestión. Un
ejemplo sería: “Creo que ya me he hecho una idea de lo que pretendes
expresar...”.
- Repetir la pregunta formulada si no ha sido respuesta adecuadamente.
- Candidatos que hablan poco
Se pueden utilizar algunas técnicas para conseguir animar la conversación:
- Utilizar la conducta no verbal: mostrar aceptación con una inclinación de

cabeza, indicando al candidato que desea escuchar más.
- Guardar silencio y esperar a que el candidato amplíe su respuesta.
Página 182
- Utilizar comentarios positivos: pueden ayudar a reforzar la confianza del

candidato y a que la conversación fluya. A veces puede ser más práctico hacer
un comentario que una pregunta: “Ese proyecto de marketing que realizaste
parece muy interesante, explícame un poco más…”.
- Iniciar frases con puntos suspensivos también puede ser una invitación para
que el candidato hable más: “La colaboración que realizaste con esta
organización…”.
- Encajar bien la información negativa. Cuando un candidato cuenta algún
elemento negativo o sorprendente siempre es mejor dominar la posible
reacción de sorpresa o rechazo e incluso llegar relativizarlo mediante el uso
de algún comentario positivo: “celebro que usted haya superado esa
adversidad”.
- Reafirmar al candidato. Se trata de una técnica de reflexión con la que
reforzamos algún elemento aportado por el candidato. Por ejemplo, si un
candidato describe con mucha pasión los detalles de un anterior puesto de
trabajo, el entrevistador le podría decir: “Parece que estás muy orgulloso de
ese proyecto…”. Puede ser especialmente útil para que el entrevistado siga
hablando sobre aquellos temas más delicados.
 Cómo tratar los distintos temas en la entrevista
Este es un tema que el entrevistador ya tendrá más o menos encauzado si ha planificado

bien la entrevista mediante la elaboración de un guion bien estructurado con los temas
a tratar y su orden secuencial. No obstante, existen consideraciones que pueden resultar
muy útiles en el momento de desarrollar la entrevista:
- Establecer un orden jerárquico de temas acorde con los requisitos exigidos por
el puesto y la empresa. Por ejemplo, si pretendemos contratar un becario, habrá
que incidir principalmente en la formación del candidato, después en sus
aptitudes y características personales y, finalmente, en su experiencia
profesional.
Página 183
- Empezar con las preguntas más genéricas para continuar con aquellas cuestiones
más específicas y personales.
- Comenzar con aquellas preguntas más sencillas y menos comprometidas y
profundizar de forma gradual en aquellas preguntas más complejas y
comprometidas.
- No mezclar los temas. Hay que procurar zanjar cada tema antes de empezar con
uno nuevo.
- No interrumpir las explicaciones del candidato. Debemos dejar acabar la
respuesta al entrevistado y, si lo creemos oportuno, realizar las aclaraciones o
matizaciones pertinentes una vez haya terminado.
 Cómo analizar a cada candidato
En el núcleo de la entrevista se articulan las preguntas principales y el entrevistador

usará sus conocimientos y experiencia para recabar la información sobre el candidato.
Algunos de los elementos básicos que deben configurar el desarrollo de la entrevista
son:
- Indagar sobre los temas que componen el guion de la entrevista
El entrevistador deberá conseguir toda la información posible sobre los factores

de rendimiento, la motivación, la experiencia e incluso la formación del
candidato. Al mismo tiempo, deberá profundizar sobre la información obtenida
durante el análisis del curriculum vitae, las pruebas profesionales, los test
psicotécnicos o cualquier otra herramienta. En síntesis, se indagará sobre todos
aquellos ejes centrales que constituyan el guion que nos hemos marcado
previamente. Se trata, pues, de recabar la máxima información sobre aquellos
requisitos que en el análisis del puesto, el perfil profesional y la empresa han
considerado como fundamentales para cubrir el puesto. Algunos ejemplos son:
- Estudios y formación. Una buena idea al respecto es hacer explicar al

candidato de forma resumida las distintas etapas formativas de su historial
Página 184
profesional. Esto nos permitirá conocer mejor los motivos e intereses que le
han conducido a una determinada orientación profesional.
- Experiencia laboral. Se suele preguntar al candidato por uno o dos de sus
anteriores puestos de trabajo. Así, preguntaremos por el más reciente o por
el que consideremos más similar al que pretendemos cubrir en nuestra
empresa. Otros aspectos interesantes son el grado de satisfacción en estos
puestos ocupados anteriormente y los motivos que le han conducido a
cambiar de trabajo y empresa.
- Intereses y motivaciones. En esta línea podemos preguntar acerca de los
motivos que le han llevado hasta el proceso. Qué aspectos conoce de la
empresa y su manera de funcionar, qué cree que podría aportarle el hecho
de conseguir el puesto o qué planes de futuro tiene. También podemos
preguntar sobre los aspectos que más le atraen de su profesión o por sus
aficiones o hobbies más destacados.
- Comprobar que el candidato cumple con los requisitos
Con la información que vaya obteniendo, el seleccionador deberá comparar las

características personales y profesionales del candidato con las exigencias
básicas del puesto. Podremos, pues, comprobar estos elementos:
- Que el nivel de estudios y formación del candidato sea el requerido

inicialmente.
- Que la experiencia previa del candidato sirva para el futuro desempeño del
puesto.
- Que el candidato esté motivado y le atraiga la empresa y el puesto.
- Que el candidato acepte las condiciones propuestas por la empresa para su
contratación.
- Que el perfil del candidato concuerde con las características del puesto.
En definitiva, se trata de comprobar si las actividades realizadas previamente, así

como los intereses, conocimientos, habilidades, rasgos personales, motivaciones
Página 185
o expectativas que refleja el candidato pueden servir como pauta para garantizar
su futuro desempeño en el puesto. En este sentido, para dar más validez y
fiabilidad a la entrevista, deberemos indagar y comprobar la información que
aporta el candidato, tomando siempre como punto de partida los datos objetivos
que nos presenta.
- Examinar la respuesta y actitud del candidato
Durante la entrevista, el candidato nos ofrece una gran cantidad de información

en base a reacciones, expresiones, respuestas y actitudes. Especialmente, ante
ciertas preguntas, se producen reacciones que nos pueden ayudar a valorar la
validez del candidato. Debemos fijarnos en el lenguaje no verbal, en las ganas o
el énfasis en las respuestas, en la predisposición a colaborar, etc.
En definitiva, podemos afirmar que en el núcleo de la entrevista se realiza algo

parecido a un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
del candidato. Indagando y comparando podremos conocer los puntos fuertes y
las debilidades del candidato; mediante el examen de sus respuestas podremos
valorar los principales elementos que amenazan su candidatura; y, finalmente,
discriminando entre los distintos entrevistados sabremos qué oportunidades
puede tener cada candidato respecto a los otros.
DEBILIDADES AMENAZAS
Indagar, comprobar Examinar
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Indagar, comprobar Discriminar
Página 186
d) Fase de cierre o finalización
Todo entrevistador debe saber en qué momento y de qué manera acabar una entrevista.
De esta manera, cuando hayamos dado por cumplidos los objetivos generales y
específicos que nos marcábamos de inicio, podremos finalizar la entrevista. Esto
significará que hemos conseguido la información que necesitábamos saber sobre le
candidato. El cierre de la entrevista no ha de realizarse de forma violenta ni precipitada,
sino que debe ser progresivo y estructurado a partir de los siguientes pasos:
- Resumen del desarrollo de la entrevista
Terminadas nuestras preguntas, puede ser muy útil llevar a cabo un ejercicio de
recapitulación sobre los contenidos tratados durante el proceso. El entrevistador
puede realizar un breve resumen de la secuencia que ha seguido la entrevista
hasta el momento. Esto servirá para clarificar y resumir ideas, empezar a
elaborar el análisis de la candidatura de cara a la contratación, cerrar temas y
empezar a obtener conclusiones, contar con el visto bueno del candidato y evitar
malas interpretaciones, matizar y ampliar contenidos que no hayan quedado
suficientemente claros.
Elaborar un resumen de la entrevista que cuente con la aprobación del candidato

proporciona una mayor validez y fiabilidad al análisis que el entrevistador hace
del proceso. Es decir, permite ver que no hay ningún elemento importante que
haya podido ser malinterpretado o malentendido. Un ejercicio de estas
características es una herramienta muy útil para que el entrevistador gane
confianza y seguridad en sus conclusiones. Al mismo tiempo, el entrevistado
también puede ampliar y completar la información del resumen, matizar algún
dato que no haya quedado suficientemente claro y manifestar sus propias
opiniones o conclusiones sobre el conjunto del proceso. Finalmente, la
realización de este resumen puede ser una buena garantía o seguro de que no
nos hemos olvidado ninguno de los temas definidos en la fase previa. El resumen
puede iniciarse así:
Página 187
- “Resumiendo, podemos afirmar que su experiencia profesional en el

sector… es de más de … años durante los cuales ha realizado las funciones
de …”.
- “Usted ha definido su candidatura como…”.
- “Como usted decía antes, se considera capacitado para…”.
- Preguntas y dudas por parte del candidato
Una vez realizado el resumen, se debe abrir el espacio para que el entrevistado
pregunte y aclare todos aquellos puntos de la candidatura que desee conocer
mejor o que no hayan quedado suficientemente claros. El entrevistador deberá
haberse informado perfectamente en la fase de preparación, pues ha de ser
capaz de resolver cualquier tipo de duda que pueda plantearle el candidato.
Muchas de las preguntas que plantean los entrevistados se centran en las
condiciones de trabajo, el salario, el tipo de contrato, la jornada laboral, las
perspectivas de futuro dentro la empresa o en su posible adecuación a la
organización. Así, el entrevistador deberá conocer no solo las características y
requerimientos exigidos por el puesto y la empresa, sino otros aspectos
relacionados con la situación y política de la organización.
Las respuestas del seleccionador deberán ser lo más claras y sinceras posibles.
Esto permitirá evitar generar falsas expectativas y compromisos que después la
empresa no pueda asumir. El posterior encaje de la persona en el puesto y la
organización dependerá en gran medida de que sus expectativas e intereses se
ajusten a la realidad de la misma. Debemos, pues, tratar de ser muy claros en
este punto porque corremos el riesgo de que, al poco tiempo, el candidato se
sienta engañado, empiece a desmotivarse, disminuya su rendimiento o termine
por abandonar la empresa.
- Cómo continuará el proceso
Página 188
Otro elemento en esta fase de cierre es informar al candidato sobre cómo

continuará el proceso de selección y qué fases quedan aún por realizar. Un
ejemplo sería: “Una vez concluida la entrevista, en el caso de que siga adelante
en el proceso, le llamaremos para realizar una entrevista final con el supervisor
del área a la cual se tendría que incorporar…”.
- Plazo y forma de contestación
Relacionado con el anterior punto, se deberá explicar al candidato de qué

manera se le comunicará si continúa o no en el proceso. En caso afirmativo,
también se le transmitirá la hora y lugar de la próxima prueba o entrevista.
Respecto al plazo de respuesta, debe ser lo suficientemente amplio para poder

valorar y analizar en profundidad cada entrevista realizada. En este sentido, debe
dar tiempo a que el seleccionador evalúe a conciencia todos los datos recogidos
de cada candidato y discrimine las mejores candidaturas. Al mismo tiempo, el
plazo de tiempo debe ser también lo suficientemente corto para evitar que el
candidato pierda interés o reciba otras ofertas de trabajo.
- Agradecimiento
De la misma manera que iniciamos la entrevista, debemos agradecer la

disponibilidad del candidato, su colaboración en el desarrollo de la misma y el
tiempo dedicado al conjunto del proceso.
- Despedida
Se procurará acompañar al candidato hasta la salida del despacho, se le ofrecerá

la mano y una frase de cortesía invitando a volver o deseando suerte en el
proceso. Un ejemplo sería: “muchas gracias por su tiempo y colaboración, le
deseo mucha suerte en el proceso y que nos veamos pronto”.
Página 189
3.5.5 La entrevista a distancia
Existe otra modalidad de entrevista, que es a distancia. La entrevista a distancia es una

herramienta que permite ahorrar costes y tiempo a la empresa y al reclutador: pueden
programarse más entrevistas puesto que el candidato no tiene que trasladarse. En
algunos casos se usará como una fase inicial del proceso de contratación, pero en otras
ocasiones puede convertirse en la entrevista central del proceso. Retomando el tema
de la adquisición de talentos, puede suceder que nuestro candidato viva en otra ciudad
o incluso en otro país. En estos casos la única solución puede ser la entrevista a distancia.
Del mismo modo, un candidato interesado en nuestra organización puede solicitar este
tipo de entrevista si no puede acercarse a nuestras oficinas. En cualquier caso, debe
tenerse en cuenta en cualquier proceso de contratación.
Por otra parte, todas las recomendaciones sobre la entrevista que hemos visto en el
apartado anterior tiene la misma vigencia en este caso, aunque deben adaptarse al
medio virtual. Por esta razón, hay que cuidar aspectos como:
- Una conexión a Internet y un equipo en buenas condiciones. No podemos

permitir que una mala conexión interrumpa una entrevista o que impida la
comprensión entre el entrevistador y el entrevistado. La cámara y el micrófono
deben comprobarse antes de empezar la entrevista.
- Una localización adecuada: igual que en la entrevista presencial, debemos
preparar un entorno tranquilo y neutro para que la comunicación sea fluida y no
se pierda información por elementos que desvíen la atención del candidato.
- La vestimenta debe adecuada. Igual que la localización, nuestra vestimenta debe
ser tan profesional como en una entrevista presencial: tenemos que transmitir
una imagen seria y profesional, tanto nuestra como de la organización que
representamos.
- La concentración en la entrevista. No podemos desviar nuestra atención de las
palabras del candidato. Aunque el entorno desde el que responda el
entrevistado puede darnos pistas sobre su personalidad, debemos
concentrarnos en lo que nos está diciendo. Las entrevistas a distancia presentan
Página 190
la dificultad añadida de realizarse a través de una pantalla, de manera que hay

que redoblar esfuerzos y ser igual de profesionales que en la entrevista
presencial.
- Seguiremos manteniendo el currículum a mano para poder apuntar las notas que
creamos convenientes.
- Por supuesto, no podemos comer ni beber durante la entrevista.
Aunque se usen cada vez más, las entrevistas presenciales siguen siendo las más
importantes. Los encuentros cara a cara aportan mucha información, pero parte de ella
la podremos conseguir también en las entrevistas a distancia: el lenguaje no verbal del
candidato, el entorno que haya elegido, si mantiene el interés o está atendiendo a otras
cosas… incluso disponemos de información importante según el nombre del perfil con
el que contactaremos en Skype o Hangouts, por ejemplo: existen nombres de usuarios
neutros y existen otros que no corresponden con la imagen que solicitamos para un
puesto de trabajo. También podemos observar qué avatar muestra el candidato cuando
está offline. Por último, dependiendo de si realizamos la entrevista a distancia por
teléfono o por Skype, dispondremos del factor sorpresa a nuestro favor: habitualmente,
las llamadas telefónicas se hacen por sorpresa, mientras que las telemáticas se acuerdan
de antemano.
Página 191

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SELECCIÓN DE PERSONAL

3. EL PROCESO DE SELECCIÓN. FASE DE

3.1 LA CAPTACIÓN DE CANDIDATOS

El principal objetivo de esta fase es conseguir el mayor número de candidaturas válidas

dependerá, en gran medida, el éxito del conjunto del proceso de selección: si en un

Contemplando el marco de los procesos de selección externos, encontramos cuatro

 Bases de datos propias de la empresa.

3.1.1 Bases de datos propias de la empresa

Un segundo argumento se fundamenta en el ámbito de la imagen y la política de la

- Datos de registro. En este apartado deben constar el código asignado al

titulaciones, cursos de formación, conocimientos de informática, nivel de

Como ya hemos mencionado anteriormente, a pesar de ser un método de reclutamiento

3.1.2 Búsqueda directa de candidatos

 Red de contactos personales

 Centros docentes en general

Las universidades y muchos centros docentes, especialmente los dedicados a la

- Las bolsas de trabajo de las universidades y de los centros de formación en

 Centros de formación especializados

En el supuesto de estar realizando un proceso de selección vinculado a un puesto que

 Programas de becarios para empresas

Es habitual que algunas universidades, centros de formación y escuelas de negocios

al estudiante a ocupar un determinado puesto dentro la organización. En definitiva, se

Estas son algunas de estas oficinas y sus sitios web:

Comunidad Autónoma Entidad Web

Andalucía Servicio Andaluz de Empleo www.juntadeandalucia.es/organismos/

Aragón Instituto Aragonés de https://inaem.aragon.es/

Asturias Servicio Público de Empleo https://www.asturias.es/trabajastur

Castilla-La Mancha Servicio Público de Empleo https://e-empleo.jccm.es/OVI/

Extremadura Servicio Extremeño Público http://extremaduratrabaja.gobex.es/

Islas Baleares Servei d’Ocupació de les Illes http://soib.es/es/

Madrid Servicio Regional de Empleo http://www.madrid.org/empleo/

Murcia Servicio Regional de Empleo http://www.sefcarm.es/

País Vasco Servicio Vasco de Empleo http://www.lanbide.euskadi.eus/inicio-

circulación de trabajadores a lo largo del territorio europeo: la Red de Servicios

 Agencias privadas de colocación

Se trata de entidades privadas que colaboran con la administración pública y sus

 Empresas de asesoramiento externo

Existen principalmente dos tipos de empresas de asesoramiento externo: las de

 Las empresas de trabajo temporal (ETT)

La diferencia principal radica en que la ETT contrata al trabajador directamente y luego

De esta manera, la empresa solicitante puede evaluar el rendimiento de los candidatos

de estas empresas, podemos concluir que se trata de una fuente de captación y

3.1.3 Anuncios de empleo

La tercera fuente de reclutamiento es el anuncio, normalmente en prensa, que puede

Estas son algunas recomendaciones para su publicación:

- Obtendremos siempre más respuesta cuando el anuncio no es ciego. Conviene

- Si el volumen de candidaturas no sobrepasa la capacidad de respuesta, es

3.1.4 Reclutamiento 2.0

En la era de la información no puede faltar el reclutamiento a través de Internet. Es una

A través de la selección 2.0, el profesional de recursos humanos consigue una

Pese a todas estas ventajas, conviene complementar el análisis de perfiles y candidatos

 Redes sociales profesionales

Estas redes profesionales permiten gestionar los contactos de forma independiente y

 Redes sociales personales

Las plataformas más populares son Facebook, Twitter e Instagram.

 Los portales web de reclutamiento

Existen múltiples espacios online dedicados a la publicación de ofertas de trabajo.

Esta sinergia asimétrica facilita y permite la participación de las partes dentro de un

Los contenidos ofrecidos suelen ser comunes en todos los portales:

- Ofertas de empleo a disposición de los candidatos.

Nombre Servicios a candidatos Servicios a empresas

Infojobs  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de

Infoempleo  -Mantenimiento de  -Publicación de ofertas de