Enfoques en las características del liderazgo

La mayoría de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de identificar las
características que poseen los líderes. Desde la teoría del gran hombre sobre que los líderes nacen
y no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han
tratado de identificar las características físicas, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa
teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela psicológica del
comportamiento. Son muchos los estudios de características que se han realizado, y Ralph M.
Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado algunas específicas relacionadas con
la habilidad de liderazgo: cinco físicas (como energía, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y
habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí), seis
relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve sociales (como
espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).

El análisis de la importancia de las características del liderazgo continúa, y recientemente se

identificaron las siguientes, que son clave: conducción (incluidos logro, motivación, energía,
ambición, iniciativa y tenacidad), motivación hacia el liderazgo (la aspiración de dirigir, aunque no
buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí (incluida la estabilidad
emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. El efecto que tienen la creatividad,
la flexibilidad y el carisma en la efectividad del liderazgo es menos claro. En general el estudio de las
características de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo: no
todos ellos poseen todas las características y muchos que no lo son pueden tener la mayoría o todas;
además, este enfoque no ofrece un lineamiento respecto de la cantidad de cualquier característica
que debería tener una persona. Más aún, las docenas de estudios que se han realizado no coinciden
en cuanto a qué características son de liderazgo o cuáles son sus relaciones con instancias reales de
liderazgo: la mayoría de las llamadas características en realidad son modelos de comportamiento.

Enfoque en el liderazgo carismático

El liderazgo carismático está estrechamente relacionado con el análisis anterior. Robert J. House
realizó uno de los primeros estudios sobre las características carismáticas, y junto a otros autores
indica que los líderes carismáticos pueden tener ciertos rasgos, como confianza en sí, convicciones
fuertes, capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas,
necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar en contacto con
la realidad.
Comportamiento y estilos de liderazgo

Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrícula gerencial.
3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta un mínimo del
poder y la influencia.

1. Estilos basados en el uso de la autoridad: algunas de las primeras explicaciones para los estilos
de liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba
que éstos aplicaban tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es
dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y
castigos; el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones
y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que
no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones
pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El líder liberal utiliza muy poco su poder
(si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para establecer metas y los
medios para lograrlas, y consideran su función como facilitadores de las operaciones de los
seguidores al proporcionarles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente
externo del grupo. En esta clasificación sencilla de los estilos de liderazgo hay variantes, algunos
líderes autocráticos se consideran autócratas benevolentes: aunque escuchan
consideradamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final ellos
son los que deciden; pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones
de sus subordinados, pero cuando deben tomar una decisión pueden ser más autocráticos que
benevolentes.
2. Cuadrícula gerencial: Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la
cuadrícula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la
producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para
representar este interés. Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para
capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo
Dimensiones de la cuadrícula La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés
por la producción. Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase interés por tiene el
propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción o las
personas, y no cuánta producción les interesa obtener de un grupo.
El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de
temas: calidad en las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la
investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción; el interés
por las personas también se interpreta de forma amplia e incluye: el grado de compromiso
personal para la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza más que en la obediencia, la
 provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales
satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(al que se refieren como administración empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por
las personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier
lado que se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como
mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados. Al otro extremo
están los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y
producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (llamada
por algunos de club campestre), en que los administradores tienen poco o ningún interés por
la producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que todos
están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado
para alcanzar las metas de la empresa. Al otro extremo están los administradores 9.1 (en
ocasiones llamados déspotas del trabajo), que sólo se interesan en desarrollar una operación
efciente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo
de liderazgo. Al utilizar estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada técnica, enfoque
o estilo gerencial puede colocarse en algún sitio de la cuadrícula. Es evidente que los
administradores 5.5 se interesan medianamente por la producción y las personas: logran una
moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes; no fijan metas demasiado altas y es
probable que tengan una actitud despótica un tanto benevolente hacia las personas. La
cuadrícula gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero
no nos dice por qué un administrador se adecua a una parte u otra de la cuadrícula. Para
determinar el motivo deben buscarse las causas subyacentes: las características de personalidad
del líder o los seguidores, su habilidad y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores
situacionales que influyen en cómo actúan líderes y seguidores.

3. Liderazgo como un continuo, Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del

concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la adaptación de los estilos de
liderazgo a diferentes contingencias. Consideran al liderazgo como una variedad de estilos que
abarcan desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos
 varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados; así, en lugar
de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este
enfoque ofrece un rango de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre
esté equivocado.
La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que
pueden influir en el estilo de un administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:

1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema de
valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos
de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible
3. Las fuerzas de los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento
del administrador.

ENFOQUES SITUACIONALES

El enfoque situacional es una perspectiva compleja del liderazgo que analiza los estilos de liderazgo,
las habilidades y las necesidades de la situación.

También se les conoce como enfoques circunstanciales, ya que la eficacia de un estilo de liderazgo
en su influencia sobre los individuos dependerá de las necesidades de la situación misma. Un líder
eficaz, dentro de un enfoque circunstancial, debe entender la dinámica de la situación y adaptar sus
habilidades a ella. La situación debe ser comprendida desde cuatro dimensiones diferentes:

1. Las características personales del gerente son las que más influyen en la eficacia del
liderazgo. Estas habilidades consisten en las necesidades del individuo, habilidades
interpersonales y técnicas, motivación personal hacia los logros, experiencia y el valor
otorgado a las recompensas ofrecidas por la organización. Algunas de estas
características pueden estar relacionadas con la propia herencia o con rasgos
personales, pero la mayoría de ellas son aprendidas.
2. El segundo factor que influye en la eficacia del liderazgo es la naturaleza del trabajo
mismo. Si no se determinan claramente las especificaciones del rendimiento laboral,
será muy complicado el funcionamiento eficaz del liderazgo, ya que pierde su
orientación y su propósito. Los trabajos que son muy exigentes pueden estimular un
rendimiento mejor que los trabajos rutinarios y aburridos. El nivel de trabajo en equipo
requerido también influye en la naturaleza y eficacia del estilo de liderazgo. Es fácil ver
que un estilo que está altamente orientado hacia los empleados será más eficaz con
labores que necesiten un alto grado de trabajo en equipo.

3. Las organizaciones no son neutrales ; la naturaleza de la organización también influye

en la eficacia del liderazgo. Las políticas y normas de la organización pueden limitar la
gama de estilos de un gerente; por ejemplo, si la compañía cuenta con un sindicato, el
 acuerdo de negociación puede especificar los tipos de recompensas y de castigos que
se pueden utilizar, lo cual limita enormemente el margen de opciones de que dispone
el gerente e influirá en la eficacia de un determinado tipo de liderazgo. Si la
organización está compuesta principalmente de profesionales, será necesario otro
tipo de liderazgo, diferente a la que tendría éxito en una será necesario otro tipo de
liderazgo, diferente a la que tendría éxito en una organización compuesta por
sindicatos.
4. Las características de los trabajadores, personalidad y valores, necesidades,
experiencia, influyen en la elección y posterior efectividad del estilo de liderazgo del
gerente. Debido a que el enfoque circunstancial establece la adaptación a las
situaciones, los gerentes pueden tomar en cuenta las diferencias individuales de los
trabajadores. Una de las tareas de la gerencia es entender las necesidades de los
trabajadores y entregar recompensas que sean importantes y motivadoras

Cada uno de estos factores tiene el poder de influir en el comportamiento de liderazgo y en la

eficacia de un estilo de liderazgo. Considerando estos factores, varios autores han creado
enfoques circunstanciales o situacionales específicos para dar una explicación del concepto, y
dos de ellos merecen nuestra atención: el Modelo Circunstancial de Fiedler y la Teoría de la
Ruta hacia las Metas.

1. Modelo circunstancial de Fiedler

Este modelo fue uno de los primeros enfoques situacionales. Es circunstancial en el sentido que
la eficacia de un líder depende de su comportamiento y de su manera de interactuar con los
aspectos de una situación. Fiedler comenzó determinando el estilo de liderazgo del gerente
utilizando una variable que se llama el compañero menos preferido (CMP). Preguntó a gerentes,
en diversos estudios, que describieran al trabajador con quien habían interactuado
recientemente en un trabajo y que describieran al trabajador con quien trabajaron con menos
eficacia. Fiedler señaló que un bajo resultado de CMP indicaba que el gerente no aceptaría al
trabajador y que, por lo tanto, un resultado bajo indicaba que el gerente estaba más inclinado
a la orientación hacia la tarea (pues rechazaba al trabajador). La prueba de CMP se utiliza para
determinar la orientación básica del estilo de liderazgo; resultado bajo de CMP es igual a una
elevada orientación hacia las labores, un alto resultado de CMP significa que el gerente aceptará
hasta el peor trabajador en un proyecto, equivale a una elevada orientación al empleado. Así,
Fiedler se preparó para emplear su test para determinar el estilo de liderazgo.
Las otras variables en el modelo de Fiedler son la estructura de la labor, las relaciones entre líder

y empleados y el poder de la posición del líder.

1. Posición de poder. Éste es el grado al cual el poder de un puesto, distinto de otras fuentes de
poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del
grupo cumplan sus instrucciones; en el caso de los gerentes, es el poder que surge de la
autoridad organizacional. Como Fiedler señala, un líder con una posición clara y considerable de
poder logrará un buen seguimiento con mayor facilidad que si no tuviera tal poder.
2. Estructura de las tareas. En este caso Fiedler tiene en mente el grado al cual pueden
establecerse con claridad las tareas y se hace a las personas responsables de éstas. Si son claras
(en lugar de vagas y no estructuradas), la calidad del desempeño puede controlarse con mayor
facilidad y los miembros del grupo pueden ser más responsables de él.
3. Relaciones líder-miembros. Fiedler considera esta dimensión como la más importante desde
el punto de vista de un líder, ya que el poder del cargo y la estructura de las tareas pueden estar
bajo el control de una empresa; se relaciona con el grado al que los miembros del grupo están
satisfechos con un líder, tienen confianza en él y están dispuestos a seguirlo
Un efecto importante del enfoque de Fiedler es que, dadas las medidas de las variables
situacionales, se recomienda un estilo de liderazgo eficaz. La figura, ilustra la manera en que
Fiedler elegiría un estilo de liderazgo eficaz basado en la medida de estas variables. En una
industria, por ejemplo, donde las relaciones líder-empleados son buenas, las tareas están
altamente estructuradas (labores de producción rutinarias) y el líder posee un poder fuerte
(suponiendo que no hay sindicatos), Fiedler sugiere en su matriz de liderazgo al estilo orientado
hacia las labores como el más efectivo. Sin embargo, consideremos el caso de un hombre que
repara baches en los caminos vecinales de un poblado rural, tarea no estructurada, y que cuenta
con poca supervisión mientras trabaja. Las relaciones líder-empleado son buenas, pero dada la
condición de falta de vigilancia, el líder pierde poder; en este caso Fiedler sugiere el estilo
orientado hacia el empleado, lo cual resulta adecuado si el jefe no puede inspeccionar
personalmente el trabajo del empleado, sino que tiene que depender de informes diarios. La
relación líder-empleado será muy importante y debería caracterizar el estilo de liderazgo
escogido.
 El modelo de Fiedler ha sido utilizado en varias investigaciones científicas que han dado como
resultado nuevas perspectivas relacionadas con un estilo de liderazgo eficaz. La mayor
contribución de este modelo es el desarrollo de medidas de las variables situacionales y de la
integración de estas medidas en un mecanismo de evaluación general de la eficacia del
liderazgo. A pesar de que algunos estudiosos han discutido el uso y los contenidos del test de
CMP, todas las matrices y escalas desarrolladas por Fiedler han servido para que todos los
investigadores y gerentes centren su atención en una perspectiva circunstancial de la
efectividad del liderazgo.

2. Enfoque Ruta – Meta para la eficiencia del liderazgo

La teoría de la ruta-meta sugiere que la función principal del líder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los
obstáculos. Quienes están a favor de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas
situaciones y, según Robert House, se desarrolla sobre la base de varias teorías de la motivación
y el liderazgo elaboradas por otros. La teoría propone que deben considerarse los factores
situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
1. Las características de los subordinados: sus necesidades, confianza en sí mismos y
habilidades.
2. El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relación con los compañeros.

La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:

1. El liderazgo de apoyo: considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su

bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el
desempeño de los subordinados cuando éstos están frustrados e insatisfechos.
2. El liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede aumentar la motivación.
3. El liderazgo instrumental: proporciona a los subordinados lineamientos específicos y
aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
4. El liderazgo orientado al logro: supone el establecimiento de metas desafiantes, busca la
mejora del desempeño y confía en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.
Cada uno de estos tipos de comportamiento gerencial puede tener efectos profundos en la eficacia
del liderazgo. Al mostrar el comportamiento correcto, el gerente puede aumentar la eficacia del
liderazgo pues crea altas expectativas, instrumentalidad y valencia. Cuando el líder ayuda a crear
una ruta hacia una recompensa deseada, el liderazgo resulta eficaz, y ello se puede lograr mediante
una combinación de los comportamientos de liderazgo.

Más que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado
depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los
subordinados y quizá se requiera un estilo más orientado a las tareas, es decir, cuando los
subordinados están confundidos, el líder puede decirles qué hacer y mostrarles una ruta clara para
alcanzar las metas. En cambio, para tareas de rutina como las líneas de ensamblaje, una estructura
adicional (por lo común la que proporciona un líder orientado a las tareas) puede considerarse
redundante: los subordinados pueden creer que estos esfuerzos son un control excesivo, lo que a
su vez puede ser insatisfactorio y, dicho de otra manera, los empleados quieren que el líder se
mantenga lejos de su camino porque la ruta ya es bastante clara.

La clave de la teoría es que el líder influye en una trayectoria entre el comportamiento y las metas.
Puede hacerlo al definir los puestos y las funciones de las tareas, retirar los obstáculos al
desempeño, solicitar la ayuda de los miembros del grupo cuando establece las metas, promover la
cohesión del grupo y el esfuerzo de equipo, aumentar las oportunidades de satisfacción personal en
el desempeño del trabajo, reducir las tensiones y los controles externos, aclarar y cumplir las
expectativas de los miembros.

La teoría ruta-meta tiene mucho sentido para quienes fungen como gerentes, aunque debe
entenderse que el modelo necesita pruebas adicionales antes de que el enfoque pueda utilizarse
como una regla clara para la acción gerencial.

Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas
funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, así que puede distinguirse
entre los líderes transaccionales y los transformacionales.

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer una
estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus
seguidores. Tales líderes trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y
eficiencia.

Los líderes transformacionales expresan claramente una visión e inspiran a sus seguidores; también
tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable
para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T tienen programas para promover un
liderazgo transformacional diseñado para transformar sus organizaciones con rapidez y responder
a los veloces cambios del ambiente. Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y
los carismáticos; los primeros se destacan por iniciar la innovación y el cambio; cuando pensamos
en líderes carismáticos lo hacemos en personas como Winston Churchill, Martin Luther King y la
Madre Teresa, quien inspiró a las personas a ponerse al servicio de los pobres de manera
desinteresada.