Análisis critico

Materia: Comportamiento Organizacional (PSI-0215)

Docente: Lic. Seyla Marisol Pozzo Cortez
Estudiantes: Lizeth Mónica Copa Gutiérrez
Liderazgo efectivo: los fundamentos
Ahora toca el turno a un tema estratégico: el liderazgo, a través de cual, un “alguien” tiene la capacidad y la
habilidad de “comprar” la voluntad y el comportamiento de la parte más importante e indispensable de una
empresa: la gente.

Liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, de vivir conforme a los valores que apoyan esas
ideas y esa visión, de influir en terceros para que los adopten en su propio comportamiento y de tomar
decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros.

Una persona líder es quien exhibe una serie de atributos: ideas, visión, valores, capacidad para influir en
otros y para tomar decisiones difíciles. Lejos de ser un líder tradicional que manda y controla, una persona
líder es quien logra que su gente modifique el pensar y el actuar en beneficio de la empresa.

Gerente, directivo, supervisor, etc., son títulos que comúnmente identifican al “líder” y cuyas características
son: autoridad, responsabilidad de tarea y responsabilidad de consecuencia. Sin embargo, no debe
confundirse a un líder con un jefe.
PODER Y COMPORTAMIENTO POLÍTICO
Las personas líderes utilizan el poder y observan un comportamiento
político para influir en otras personas. Hay diferentes formas de hacerlo.

Cómo utilizan los líderes el poder

Los líderes utilizan distintas fuentes de poder para influir en quienes los
siguen, tratando de satisfacer a una o varias de sus necesidades. Para que el
liderazgo sea efectivo es necesario que el seguidor acepte la influencia y de
que el líder se las de.

Existen cinco fuentes importantes de poder interpersonal:

Poder legítimo
Es la capacidad que tiene una persona para influir en el comportamiento
de otras debido al puesto formal que ocupa en la organización. Puede ser
fugaz y los empleados suelen caer en una zona de indiferencia, que es
una espacio en el cual los empleados aceptarán ciertas directrices sin
cuestionar el poder del gerente.
Poder de recompensa
Es la capacidad del individuo para influir en el comportamiento de otros
proporcionándoles cosas que valoran. Puede ser un sueldo, un elogio,
un ascenso, tiempo libre, etc.

Poder coercitivo
Es la capacidad del individuo para influir en el comportamiento de otros
empleando castigos como una reprimenda, más supervisión, más trabajo
o hasta el despido.
Poder referente
Es la capacidad que tiene un individuo
para influir en otros, porque es una
persona respetada, admirada y querida.

Poder experto
Es la capacidad que tiene un individuo para
influir en el comportamiento de otros
debido a sus competencias y talentos
reconocidos o a su conocimiento
especializado.
Uso del comportamiento político
El comportamiento político implica los intentos que hacen los individuos para
influir en el comportamiento de las personas y en el curso de los acontecimientos
que ocurren en la organización con el propósito de proteger sus intereses
personales, satisfacer sus necesidades y avanzar hacia sus metas. Casi todos los
comportamientos son políticos aunque ello implique un juicio de que ciertas
personas están ganando algo a expensas de las demás o de la organización como
un todo.
Políticas organizacionales
Implican acciones de las personas, los equipos o los líderes que tienen por objeto adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que se prefieren.
Las personas tienden a suponer que el comportamiento político no produce las mejores
decisiones o resultados organizacionales, que de alguna manera, cuando pelean por sus
posiciones, ocasionan que se produzcan acciones o se tomen decisiones de calidad inferior.
Sin embargo, es importante aclarar que el comportamiento político no siempre va en
detrimento de la organización. Por consiguiente, podemos decir que el comportamiento
político puede satisfacer necesidades individuales y organizacionales correctas y legítimas,
o puede producir resultados negativos.
 Impulsores del comportamiento
político
1. El comportamiento político se presenta cuando las personas, los equipos y los
departamentos tratan de obtener los resultados que prefieren. La probabilidad de que
se presente un comportamiento político por lo general aumenta en proporción con los
desacuerdos respecto a las metas, las diferencias en las ideas respecto a la
organización y sus problemas, las diferencias en la información acerca de la situación,
la necesidad de asignar recursos escasos, etc. Los resultados nunca son seguros, los
recursos nunca son infinitos y las personas deben tomar decisiones difíciles para
elegir entre las metas en competencia y los métodos para alcanzarlos.

2. Es más probable que los gerentes y los empleados actúen políticamente cuando 1) los
procedimientos para la toma de decisiones y las medidas del desempeño son inciertos
y complejos y 2) la competencia por obtener los recursos escasos es muy fuerte. Los
aspectos de la situación influyen mucho más en la aparición del comportamiento
político que las diferencias individuales. Un sistema de recompensas puede ayudar a
que se presente el comportamiento político.
 Relación con la evaluación del
desempeño
El proceso de la evaluación del desempeño es un buen ejemplo de una situación en la cual los gerentes
pueden estimular el comportamiento político de los empleados, aunque es difícil medirlo.

Las evaluaciones políticas del desempeño que hacen los gerentes pueden:

▪ Socavar las metas y el desempeño de la organización,

▪ Comprometer el vínculo entre desempeño y recompensas,
▪ Incrementar el comportamiento político en otros procesos y decisiones organizacionales y
▪ Exponer a la organización a litigios si los empleados son despedidos.

Los gerentes deben adoptar las directrices siguientes que les ayudarán a lidiar con el problema:

▪ Desarrollar metas y normas tan claras y específicas como sea posible.

▪ Vincular los resultados de acciones específicas y el desempeño con las recompensas.
▪ Realizar revisiones profesionales y estructuradas que incluyan ejemplos específicos del desempeño
observado y dar explicaciones del sistema de calificación.
▪ Reconocer que existe la política en la evaluación y hacer que el tema se punto focal de discusiones
permanentes en toda la organización.
 MODELOS DE LIDERAZGO DE LEGADO

El modelo de Rasgos clave

liderazgo de rasgos
Hay cierta evidencia que sugiere que
la mayoría de (pero no todos) los
Se basa en las características de líderes exitosos comparten
muchos líderes, exitosos, y se cuatro rasgos:
utiliza para predecir la
efectividad del liderazgo ✓ Inteligencia
✓ Madurez y ámbito
✓ Impulso hacia los logros
✓ Integridad
 Lineamientos generales
El modelo de rasgos es inadecuado para predecir con éxito la efectividad del liderazgo al menos
por tres razones:

La primera limitación es que, en términos de los rasgos de la personalidad no existen patrones

consistentes entre rasgos específicos o conjuntos de rasgos y la efectividad gerencial.

La segunda limitación del modelo de los rasgos es que con frecuencia trata de relacionar los
rasgos físicos con el liderazgo efectivo.

La tercera limitación del modelo de los rasgos es que el liderazgo mismo es muy complejo.
Modelo de la Teoría X y la Teoría Y
Uno de los modelos más citados y reconocidos para describir las diferencias en esas hipótesis
fue desarrollado por Douglas McGregor en 1957. Los gerentes de éstas teorías comprenden
que son responsables de los recursos en sus unidades, dinero, materiales, equipo y personas
en interés de alcanzar las metas organizacionales.
Teoría X
Es un compuesto de propuestas y creencias subyacentes que adoptan un enfoque de mando y
control a la administración, basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. Las
propuestas de la Teoría X son las siguientes:

➢ Las personas son inherentes perezosas y, por consiguiente, es necesario motivarlas por medio
de incentivos.
➢ Las metas naturales de las personas van en contra de las de la organización; por tanto, es
necesario controlar a los individuos por medio de reglas y una administración formal, con el fin
de asegurarse de que estén trabajando hacia las metas organizacionales.
➢ Debido a sentimientos irracionales, las personas son básicamente incapaces de una
autodisciplina y de tener el dominio de sí mismas.
➢ La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la responsabilidad y, por encima de
todo, quiere seguridad.
Los gerentes de la Teoría X consideran a la administración como un proceso que implica dirigir,
controlar y modificar el comportamiento de sus subordinados con el fin de que se ajusten a las
necesidades de la organización. Según Mc Gregor, la administración de la Teoría X era en gran parte
inefectiva, debido a que ignoraba las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización de
la mayoría de los empleados.
 Teoría Y
Es un conjunto de propuestas y creencias que adoptan un enfoque de liderazgo y empowerment a la
administración, basado en un punto de vista positivo de la naturaleza humana.

Las propuestas de la Teoría Y son las siguientes:

➢ Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción.
➢ Las reglas, el control gerencial desde el nivel superior hasta el inferior y la amenaza de castigo
no son los únicos medios para alcanzar las metas organizacionales. Los empleados ejercerán
una dirección y un control automáticos al servicio de las metas con las que están
comprometidos.
➢ En condiciones apropiadas, la persona promedio aprende no sólo a aceptar la responsabilidad,
sino también a buscarla.
➢ La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de los problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población, no
en una forma limitada.
Según el punto de vista de la Teoría Y, los empleados no son pasivos por naturaleza, ni se resisten a
las metas organizacionales. Se han vuelto así como resultado de sus experiencias en las
organizaciones.
Modelo conductual de liderazgo
Se concentra en aquello que los líderes hacen
en realidad y en la forma en que lo hacen.
Este modelo sugiere que los líderes
efectivos ayudan a las personas y a los
equipos a alcanzar sus metas de dos
maneras:
1) crean relaciones centradas en las tareas
con los empleados, la cuales se enfocan
en la calidad y la cantidad de trabajo
determinado y,
2) 2) son considerados y solidarios con los
intentos que hacen los empleados para
alcanzar sus metas personales y se
esfuerzan por arreglar las disputas, tener
contentas a las personas, brindar aliento y
ofrecer un refuerzo positivo.
Consideración
Es el grado en el que el líder establece con sus
subordinados relaciones que se caracterizan por
la confianza mutua, la comunicación bilateral, el
respeto a las ideas de los empleados y la empatía
con sus sentimientos. Los esfuerzos más positivos
de la consideración del gerente en la
productividad y la satisfacción laboral se presenta
cuando 1) la tarea es rutinaria y niega a los
empleados la posibilidad de obtener satisfacción,
si la hay, del trabajo mismo; 2) los seguidores
están predispuestos hacia el liderazgo
participativo; 3) los miembros del equipo deben
aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten
que su participación en el proceso de toma de
decisiones es legítima y afecta su desempeño
laboral y 5) los empleados sienten que no deben
existir marcadas diferencias de estatus entre ellos
y su líder
 Estructura inicial
Es el grado en el que un líder define y prescribe
los roles de las subordinados para establecer
y alcanzar metas dentro de sus respectivas
áreas de responsabilidad. Los efectos más
positivos de la estructura inicial del gerente
en la productividad y la satisfacción laboral se
presentan cuando 1) un tercero, que no es el
líder, ejerce un grado importante de presión
por los resultados; 2) la tarea satisface a los
empleados; 3) los empleados dependen del
gerente para obtener información y guía
respecto a la forma de realizar la tarea; y 4)
los empleados están predispuestos en
términos psicológicos para recibir
instrucciones sobre qué hacer y cómo hacerlo
y cuándo se debe lograr.
Lineamientos gerenciales
Se sugiere que los gerentes que hacen hincapié en la
estructura inicial por lo general mejora la
productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo,
los gerentes que tienen un grado alto de estructura
inicial y bajo de consideración por lo general
tienen índices muy altos de quejas, ausentismo y
rotación de empleados.
La principal limitación del modelo conductual tal vez
era la poca atención que prestaba a los efectos de
la situación. Se concentraba en las relaciones entre
los gerentes y los empleados, pero prestaba muy
poca atención a la situación en la que ocurrían las
relaciones. Por lo general el comportamiento se
comprende mejor cuando se analiza tanto a la
persona como a la situación.
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
El Modelo de Liderazgo Situacional dice que el estilo de liderazgo debe coincidir con el
grado de preparación de los seguidores.

Estilos de liderazgo
• Los estilos de liderazgo implican distintas combinaciones de comportamiento de las
tareas y comportamiento de las personas.
• El comportamiento de las tareas es similar a la estructura inicial y el comportamiento
de las relaciones es similar a la consideración.
• El comportamiento de las tareas incluye utilizar la comunicación unilateral, explicar
con claridad la obligaciones y decir a los seguidores qué deben hacer y cuándo, dónde
y cómo hacerlo.
• El comportamiento de las relaciones incluye utilizar la comunicación bilateral,
escuchar, alentar e involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles
apoyo emocional.
Hay cuatro estilos de liderazgo: directivo, persuasivo, participativo y delegador.
Contingencia situacional
La contingencia situacional es el grado de madurez de los seguidores. Madurez es la capacidad de
un seguidor para establecer metas altas pero alcanzables para la tarea y su buena disposición para
aceptar la responsabilidad de alcanzarlas. La madurez depende de la tarea. El grado de madurez que
tengan los seguidores dependerá de la cantidad de capacitación que hayan recibido, de qué tan
comprometidos estén con la organización, de sus conocimientos técnicos, de su experiencia en la
tarea específica, etc.
Elección de un estilo de liderazgo
La elección del estilo de liderazgo correcto dependerá del grado de madurez de los seguidores.

▪ Estilo directivo.Proporciona instrucciones claras, da órdenes específicas y supervisa el trabajo

de cerca.
▪ Estilo persuasivo. El líder provee guía, fomenta la comunicación bilateral y ayuda al seguidor a
adquirir confianza y a sentirse motivado.
▪ Estilo participativo. El líder fomenta que los seguidores compartan ideas y facilita el trabajo
alentando y ayudando a los subordinados.
▪ Estilo delegador. El líder les asignas a los seguidores la responsabilidad de tomar e
implementar decisiones.

Lineamientos gerenciales
El modelo de liderazgo situacional ayuda a los gerentes a reconocer que el mismo estilo de
liderazgo puede ser efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Éste modelo presupone
que los gerentes pueden evaluar con exactitud cada situación y cambiar sus estilos de liderazgo
para adaptarlos a distintas situaciones. Algunas personas son capaces de comprender las
situaciones y adaptar su estilo de liderazgo de forma más efectiva que otras.
MODELO DE LIDERAZGO VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago crearon un modelo que se concentra el el rol

del liderazgo en situaciones de toma de decisiones. Victor Vroom
revisó el modelo con el fin de 1) tomar más en cuenta los rangos que
pueden existir en las variables situacionales, 2) aclarar la presentación
de los cinco estilos de liderazgo del modelo anterior y 3) hacer mayor
hincapié en la dimensión impulsada por el tiempo para elegir el estilo
de liderazgo en relación con las situaciones de toma de decisiones. El
modelo de liderazgo de Vroom-Jago prescribe las opciones del líder
entre cinco estilos de liderazgo basados en siete factores
situacionales, reconociendo los requerimientos de tiempo y los costos
asociados con cada estilo.
Estilos de liderazgo
• Estilo de decidir. El líder toma las decisiones solo, y se las anuncia o vende
al equipo.
• Estilo de consultar de manera individual. El líder les presenta el problema a
los miembros del equipo de manera individual para obtener sus ideas y
sugerencias, y después toma la decisión sin reunirlos como grupo.
• Estilo de consultar al equipo. El líder les presenta el problema al equipo en
una junta, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.
• Estilo de facilitar. El líder presenta el problema al equipo en una junta, actúa
como facilitador, define el problema que se debe resolver y establece los
límites dentro de los cuales se debe tomar la decisión.
• Estilo de delegar. El líder permite que el equipo tome la decisión dentro de
los límites definidos.
Variables situacionales
El modelo de liderazgo Vroom-Jago se concentra en siete variables situacionales:

• Importancia de la decisión. El grado de importancia del problema y lo imperativo de tomar una

decisión de calidad.
• Importancia del compromiso. El grado al cual la voluntad personal de los subordinados para
apoyar la decisión influye en la efectividad de la implementación.
• Expertise del líder. El grado en que el líder cuenta con información relevante y competencias
para comprender el problema a fondo y elegir la mejor solución para el mismo.
• Probabilidad de un compromiso. El grado en que los subordinados apoyarán la decisión del
líder en caso de que se tome. Los seguidores que tienen fe y confían en los criterios del líder
tienen más probabilidades de comprometerse con una decisión, aun cuando los subordinados
no estuvieran muy involucrados cuando se tomó.
• Apoyo del equipo. El grado en que los subordinados se relacionan con los intereses de la
organización como un todo o con los de una unidad específica para resolver el problema.
• Expertise del equipo. El grado en que los subordinados tienen información relevante y
competencias para entender a plenitud el problema y elegir la mejor solución para el mismo.
• Competencia del equipo. El grado en que lo miembros del equipo cuentan con las capacidades
que se necesitan para resolver conflictos en lo que concierne a las soluciones preferidas y
trabajar juntos para llegar a una decisión de alta calidad
 Matriz de soluciones
Sanción por el tiempo Lineamientos gerenciales
para tomar la decisión
El modelo tiene ciertas limitaciones. En primer lugar,
Es el resultado negativo de que las decisiones no se
sin importar el estilo del modelo que se le haya
tomen cuando se necesitan.
recomendado al gerente, los subordinados
pueden tener un enorme deseo de participar en
Los efectos negativos sobre el “capital humano” se
la toma de decisiones que afectan su trabajo. Si
presentan porque los estilos de delegar y consultar
no se involucra a los subordinados en la
consumen tiempo y energía, lo que se puede
decisión, pueden sentirse frustrados y no
traducir en costos aun cuando no existan
comprometerse con la decisión. En segundo
limitaciones severas de tiempo.
lugar, ciertas competencias del gerente
desempeñan un papel central para determinar la
El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los
efectividad relativa del modelo. En tercer lugar,
intercambios que se deben hacer entre los cuatro
el modelo se basa en el supuesto de que las
criterios para evaluar el estilo del líder en la toma
decisiones involucran un solo proceso. Las
de decisiones: la calidad de las decisiones, el
decisiones a menudo pasan por varios ciclos y
compromiso de los empleados con la
son parte de una solución para un problema
implementación, los costos y el desarrollo de los
mayor que el que se está abordando en ese
empleados.
momento