“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGIAS DE EMPRESA MULTINACIONAL

Curso:
Gestión Internacional II

Integrante:
Rivas Moscol Jose Rivaldo
Miñan Infantes Adrián Marcelo

Docente:
BENAVIDES MEDINA, AUGUSTO OSWALDO

Tumbes, Perú

pág. 1
 INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ......................................................................................................................................
4
Objetivo General:.......................................................................................................................... 4
Objetivo específico: ...................................................................................................................... 4
ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL .........................................................
5
I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL.................................................. 5
1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversos países.................. 5
1.2. Eficiencia derivada del tamaño................................................................................... 6
1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia de tecnología.
8
1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados. ................................................ 9
1.5. Diversificación geográfica del riesgo. ...................................................................... 10
II. ESTRATEGIAS GENERICAS .......................................................................................... 12
2.1. Estrategia global ............................................................................................................. 13
2.2. Estrategia multidoméstica ............................................................................................. 13
2.3. Estrategia transnacional ................................................................................................ 13
2.4. Respuesta estratégica: estrategias individuales ....................................................... 13
III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA O
MEDIANA. ...................................................................................................................................
14
IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS ...................................................................... 15
4.1. Ámbito geográfico....................................................................................................... 15
4.2. Ámbito de producto ............................................................................................................ 16
4.3. Ámbito de empresa .................................................................................................... 16
4.4. Estrategias típicas ...................................................................................................... 17
4.5. Papel de los directivos ............................................................................................... 18
V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS ...............................
20
5.1. ALICORP S.A.............................................................................................................. 20
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................
22
pág. 2
 INTRODUCCI
ON

En la actualidad las empresas multinacionales tienden a ser cada vez más

globales, ya que para ser competitivas y tener una mejor aceptación de mercado,
deben estar presentes en el mayor número de países, un proceso que
se conoce como globalización. Estas empresas que tienen actividad en varios
países tienen un peso decisivo en el comercio internacional, gracias a las filiales
localizadas por todo el mundo generan economías de escala.

Además, actualmente las nuevas tecnologías permiten controlar mucho mejor los
costes de transacción mejora las ventajas de la internacionalización. La
comunicación es más fluida, especialmente utilizando Internet, lo que se permite
canalizar mejor la información de todas las áreas de la empresa para tomar
decisiones mucho más precisas según lo requiera el mercado.

Las empresas multinacionales tienen otra ventaja añadida y es que pueden utilizar
los precios de transferencia o de cesión internos para conseguir una mayor
expansión territorial. Por lo tanto, se han convertido en un instrumento
fundamental para la política financiera de estas empresas. Obviamente, para
mantener las tasas de crecimiento, las empresas se ven obligada a extender sus
actividades a otros
mercados.
pág. 3
 OBJETIVOS

Objetivo General:

• Determinar que estrategias competitivas utilizan las empresas

multinacionales.

Objetivo específico:

• Recopilar información necesaria sobre las estrategias competitivas de las

empresas multinacionales.
• Identificar en qué circunstancias las empresas multinacionales aplican las
mencionadas estrategias.
• Explicar el impacto de las empresas multinacionales en el entorno, político,
económico y social de nuestro país.

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 ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL

(Herrera, 2004)” La empresa multinacional es un agente que favorece y dinamiza

el crecimiento económico; es creadora neta de comercio, explica una parte
significativa de la producción mundial y es una institución relevante en la
generación y transferencia de tecnología y en los movimientos de capitales”.

I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL.

Una empresa multinacional puede ser más eficiente que una empresa local si los
costos de los diversos componentes de un producto o servicio varían grandemente
entre unos países y otros. Por ejemplo, muchas empresas electrónicas, como
Hewlett-Packard, tienen importantes unidades de fabricación en Singapur, donde
la mano de obra es más barata que en Estados Unidos o Europa. Evidentemente,
estas empresas tenían la opción de no establecerse en Singapur, sino importar
desde allí los componentes necesarios. Esta opción lleva aparejados unos costos
de transacción que la hace desaconsejable: Hewlett-Packard tendría que confiar
algunos de sus más preciados secretos a un lejano proveedor, que podría
difundirlo, quizá pasando a otros clientes (competidores de Hewlett-Packard) la
experiencia ganada.

1.1. Eficiencia derivada de la optimización de costos en diversos países.

Este pequeño ejemplo se puede extender a todos los aspectos de una
empresa.

En efecto, una empresa no es una «caja negra», monolítica (una sola), sino que
está compuesta de muchas partes distintas y separables. Una manera que tiene la
empresa multinacional de maximizar la eficiencia consiste en efectuar cada
actividad de la cadena de valor en aquel lugar del mundo donde se obtengan los
costes más bajos. Del mismo modo, puede tratar de vender sus productos
especialmente en aquellos mercados donde se obtengan los precios más altos. Si
las diferencias entre los distintos países son importantes, y no están
compensadas por costes de transportes u otras barreras naturales o artificiales, la
empresa multinacional puede obtener una ventaja imbatible frente a las empresas
puramente
locales.
pág. 5
No estamos hablando aquí de la empresa que se convierte en multinacional
porque, queriendo vender en un país extranjero, encuentra que el mejor
procedimiento es también fabricar en ese país. Aquí estamos analizando un tipo
de organización muy diferente: se trata de una empresa que considera todo (o
gran parte, al menos) el mundo como su teatro de operaciones, y aprovecha
las diferencias entre los diversos países en los que opera para rebajar sus
costos. Así, una empresa electrónica europea puede situar parte de su
investigación en Estados Unidos, la fabricación de sus componentes básicos en
Alemania, el ensamblado en Taiwán, y la tarea de obtener capital en Londres o
Nueva York. Actuando así, puede alcanzar una eficiencia imposible para una
empresa que quiera efectuar todo en el mismo país, que, en muchos casos, no
estará especialmente dotado para todas las actividades fundamentales de la
empresa. Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de las actividades de la
cadena de valor fundamentales de la empresa se puede realizar a un costo
muy inferior en algún lugar concreto del mundo, se produce una oportunidad
para la multinacionalización.

1.2. Eficiencia derivada del tamaño

Actuar en varios países ofrece una ventaja indirecta pero absolutamente
fundamental a muchas empresas multinacionales: el tamaño. Efectivamente,
aunque ser grande y ser multinacional no es necesariamente lo mismo, la verdad
es que en muchos casos una cosa implica la otra, especialmente en
países pequeños: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene, por
fuerza, que tener una importante proyección exterior.

Las ventajas del tamaño son bien conocidas, como las economías de escala que
son una fuente de ventaja competitiva absolutamente esencial en
muchísimos sectores, tanto industriales como de servicios. Cuando a la necesidad
de un tamaño importante unimos cualquiera de las razones que, para no exportar,
nos encontramos con que la empresa multinacional tiene una ventaja clara. Esta
ventaja suele darse en las partes más básicas de la cadena de valor, tales como
innovación y desarrollo, o tecnología de dirección. Así, la «multinacional típica»
en muchos
sectores es una empresa que desarrolla productos en su central y los fabrica
en
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varias partes del mundo. En este caso, la venta por todo el mundo sirve para
amortizar los fuertes gastos de investigación y desarrollo de la central. Nos
encontramos con un caso de economías de escala en I+D, aunque la fabricación
esté distribuida. Una empresa así tiene claras ventajas frente a competidores
locales; aunque éstos puedan tener una fábrica igual de grande que la
multinacional (para cada país), no pueden invertir lo suficiente en investigación,
pues sólo cuentan con las ventas de un país. Este es el caso típico de la industria
automovilística: las economías de escala de fabricación no son especialmente
grandes, y muchos mercados pueden sostener varias empresas ensambladoras o
únicamente locales. Pero diseñar un coche nuevo es tan costoso que es preciso
venderlo por todo el mundo para poder recuperar la inversión. La multinacional
aporta, en este caso, tamaño a la empresa y, con el tamaño, economías de escala
y eficiencia en costos.

Por supuesto, los dos tipos de ventajas que ofrece la multinacional pueden ser
aprovechados simultáneamente. Hay empresas multinacionales que gozan de
economías de escala en investigación y desarrollo porque venden en todo el
mundo, pero fabrican especialmente en aquellos países de mano de obra más
barata, u obtienen sus materias primas donde resulta más económico. Cuando se
dan ambos factores, las ventajas de la multinacionalidad son más importantes, por
lo que es más difícil para las empresas locales el competir con éxito. Del mismo
modo, una empresa multinacional puede competir con otras multinacionales a
base de obtener más ventajas que aquellas: explotando mejor las
posibilidades de la
multinacionalidad.
pág. 7
1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia de
tecnología.
Del mismo modo que los distintos países del mundo tienen costes distintos,
también tienen necesidades y capacidades distintas. Por esto, es raro que todas
las innovaciones referentes a un tipo de productos se produzcan en el mismo
país, especialmente si nos referimos no solamente al diseño del producto, sino
también a su comercialización o incluso su financiación. Una empresa, que esté
presente en muchos países distintos tiene la oportunidad de observar de primera
mano qué se está introduciendo en cada uno de esos países. Y «exportar»
rápidamente esa innovación a todos los demás mercados donde compite.

De hecho, se puede dar un paso más, y exportan las propias innovaciones. Por
ejemplo, Procter & Gamble, fabricante multinacional de detergentes, se encontró
desde el principio de su expansión internacional con que debía adaptar sus
productos a los distintos mercados locales, puesto que las costumbres y modos de
lavar tradicionales variaban grandemente: los japoneses prefieren lavar en agua
fría, los europeos tienen con frecuencia que enfrentarse con aguas muy «duras»,
esto es, con gran contenido en cal. Esto hace que un detergente desarrollado en
Estados Unidos, pensado para lavar en caliente con aguas blandas, no resulte
competitivo fuera de ese mercado.

Lógicamente, Procter & Gamble estableció pequeños centros de investigación en

sus mercados externos, con la misión de desarrollar las necesarias adaptaciones.
Hasta aquí, no hay ninguna ventaja por encima de las empresas locales: cada
país requiere su propia investigación, luego no hay grandes economías de escala.
La ventaja viene cuando Procter & Gamble es capaz de transferir lo que aprende
en cada país al resto de países donde actúa. Así, la capacidad de lavar en frió
desarrollada en Japón se puede vender en Estados Unidos y Europa, del mismo
modo que la eficacia del detergente en aguas duras es transferible a Estados
Unidos o Japón. Y aquí si obtiene la empresa una ventaja de su multinacionalidad:
es razonable pensar que, de no haber competido en Japón. Procter & Gamble
no
habría desarrollado tanto sus conocimientos de lavado en frío, conocimientos
que
pág. 8
ahora le dan una ventaja competitiva en su propio mercado local, esto es,
estadounidense.

En general, una empresa puede derivar grandes beneficios de operar con

subsidiarias en aquellos mercados que son los más avanzados del mundo en su
sector. Así, una institución financiera europea estará interesada en tener una
oficina en Londres, aunque sólo sea para aprender de las empresas más
sofisticadas del mundo que operan allí. Esos conocimientos se pueden luego
aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de
demandas de los clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo, puede
proporcionar a la empresa multinacional una facilidad innovadora que la haga un
competidor imbatible frente a la empresa local, cerrada en un universo mucho más
pequeño. Y esto ocurre incluso en casos aparentemente impensables. Ford debe
su éxito de los ochenta a la afortunada introducción del modelo Taunus en
Estados Unidos. Pero este modelo fue diseñado a partir de los conocimientos
adquiridos en el mercado europeo, más exigente en cuestiones de diseño que el
americano. Así, una empresa americana obtiene grandes beneficios en el
mercado americano del automóvil gracias a su aprendizaje en un mercado en
apariencia menos importante.

La posibilidad de aprender es, quizá, la razón más importante por la que empresas
españolas, o de países menos avanzados, deben abrir sucursales en los
mercados más sofisticados del mundo: la única manera de estar seguro de
que se es competitivo contra los mejores es yendo a competir contra ellos,
teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cuáles son las variables
claves de éxito.

1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados.

Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una
sólida posición en un mercado es labor de años, y que durante muchos de esos
años la empresa no puede obtener una gran rentabilidad. En otras palabras, con
frecuencia hay que «invertir» (esto es, perder dinero) durante años para
asegurarse una buena posición competitiva. La razón es conocida: cualquier
sector atractivo, excepto quizá aquellos que están comenzando, está protegido
por unas «barreras de entrada»
que dificultan la presencia de nuevos competidores. Competir en varios
países

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distintos confiere a la empresa la posibilidad de subvencionar las pérdidas de un
país con los beneficios de otro. Así una empresa multinacional puede plantear una
competencia muy fuerte a una empresa local, hasta el punto de que ambas
pierdan dinero, porque tiene otras fuentes de ingresos, que no pueden ser
atacadas directamente por la empresa local. En muchos casos, esto da una
enorme fuerza a la empresa multinacional, que es capaz de deshacerse de todos
los competidores locales tras una temporada de guerras de precios.

Una situación de estas características favorece, por supuesto, la existencia de

empresas multinacionales, puesto que éstas no sólo están en mejores condiciones
de resistir el ataque en un mercado nacional concreto, pues tienen otras fuentes
de ingresos, sino que pueden quizá contraatacar en aquellos mercados donde la
empresa atacante obtiene sus beneficios, con los que subvenciona su expansión.
La competencia mundial se convierte así en algo parecido a una partida de
ajedrez, en la que las grandes empresas atacan posiciones concretas, pero
teniendo en cuenta la situación general. Así, la compra de Tungsram, de Hungría,
por General Electric, de Estados Unidos, se puede entender como «posicionar»
una pieza en el mercado europeo de bombillas, impidiendo a Philips, duro
competidor de General Electric en muchos productos, el hacerse con un productor
de costos muy bajos. Cuando la competencia internacional se desarrolla a ese
nivel, es muy difícil que las empresas puramente locales puedan sobrevivir, a no
ser que busquen un segmento de mercado especifico, fuera del camino por el que
van las grandes.

1.5. Diversificación geográfica del riesgo.

Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costos más bajos posibles,
dada su estrategia de producto. Del mismo modo, necesita mantenerse al día en
innovaciones, y no presentar un lado demasiado expuesto a sus competidores.
Pero todo esto no puede hacerse de modo que el riesgo sea tan alto que la
empresa tenga muchas probabilidades de ir muy bien un año, y quebrar al
siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta dirección es asegurar la continuidad
de la empresa, en un entorno extraordinariamente cambiante. Para ello, es
necesario algún
mecanismo de disminución del riesgo. Tradicionalmente, se ha visto
la
pág. 10
diversificación de la empresa como este mecanismo, al competir en varios
sectores distintos, la empresa se asegura un mínimo de rentabilidad: no es
probable que todo falle a la vez. Al margen de las ventajas o inconvenientes de
esta idea, una cosa es clara: la presencia de la empresa en varios países puede
actuar también como mecanismo de disminución del riesgo, pues es posible que,
aunque las cosas no vayan bien en un país, si vayan bien en otro, suavizando así
las necesarias subidas y bajadas del mundo de los negocios. De hecho, la
experiencia nos muestra abundantes ejemplos de empresas «salvadas» de
momentos difíciles en sus mercados originales gracias a posiciones rentables en
mercados exteriores. En el fondo, la diversificación de productos en el mismo país
no protege a la empresa frente al riesgo de que sea toda la economía del país la
que vaya mal.

La expansión multinacional si defiende a la empresa frente a ese peligro aunque

por supuesto, la deja expuesta a un hundimiento total del mercado mundial Este,
sin embargo, es poco frecuente: casi siempre hay países que van bien y en los
que cualquier tipo de productos se puede vender rentablemente.

También se disminuye el riesgo, como hemos visto, cuando la empresa, al estar

presente en muchos mercados, tiene capacidades de producción, o de
abastecimiento, duplicadas. Así, la empresa multinacional puede constituir un
sistema menos crítico que el de la empresa puramente local, que tiene menos
margen de error su capacidad real de absorber riesgo depende de cómo se
configure de hecho la empresa. Pero, en principio, la multinacionalidad ofrece, a la
empresa que la quiera aprovechar, la posibilidad de controlar mejor sus riesgos
que en el caso de una empresa meramente local. Esta disminución del riesgo es
particularmente importante en una situación como la actual, en la que a una fuerte
turbulencia del entorno se unen unas necesidades de inversión (derivadas de la
tecnología) cada vez más elevadas.

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II. ESTRATEGIAS GENERICAS
La intensidad de las fuerzas internacionalizadoras y localizadoras está,
evidentemente, en función de las características específicas de cada sector de
negocios. En este sentido, cabe hablar de sectores que son, más internacionales,
o globales, o domésticos, que otros. Es, por tanto, hasta cierto punto lógico que la
estrategia de las empresas venga determinada por las características del sector
que compite. En este sentido, la estrategia no debe centrarse tanto en tratar de
modificar esas fuerzas como en adaptar la empresa a las mismas. Y, desde este
punto de vista, podemos entender la estrategia internacional de la empresa como
un conjunto de decisiones a lo largo de dos ejes: la configuración de la empresa,
esto es, donde hace que las cosas, y la integración: el grado de coordinación
entre las distintas partes geográficamente distintas de la empresa.

Efectivamente, toda empresa multinacional debe, en primer lugar, decidir dónde

sitúa sus operaciones. Tradicionalmente, esta decisión se ha centrado,
fundamentalmente, en la proporción de actividades que se realizan fuera del país
originario. Pero, con el paso de los años, se ha ido llegando a decisiones más
complejas, dónde situar cada actividad, de modo que el resultado global sea el
más eficiente.

La otra gran dimensión es la de la integración de las actividades. Una empresa

puede tener cinco plantas, en cinco países, produciendo en cada país lo que
vende en ese; o puede tener cinco plantas, en cinco países, especializando cada
una de esas plantas en una línea de productos o componentes que se venden
luego en los otros cuatro países. Desde el punto de vista de la configuración,
ambas empresas son similares; pero su nivel de integración es muy distinto; en el
segundo caso es muy superior lo que origina una empresa mucho más compleja.
Se puede, por tanto, apreciar que la combinación de estas dos variables permite
recoger las cuatro fuentes distintas de ventaja competitiva que puede buscar una
multinacional.

Evidentemente, no es difícil trazar un paralelismo entre la situación de las fuerzas

internacionalizadoras y localizadora.

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2.1. Estrategia Global
la aplica un tipo de empresa que tiene la cadena de valor o parte de ella
concentrada alrededor de la casa matriz, o situada en aquellos lugares del mundo
que minimizan los costos; y con una alta integración de todas sus actividades.
Ejemplo los fabricantes de grandes aviones de pasajeros.

2.2. Estrategia Multidoméstica

Esta estrategia ve a la empresa como un conjunto de empresas domésticas,
unidas por una propiedad común y, en general, por la explotación de cierta
tecnología desarrollada en la central. Muchas empresas europeas, como Philips o
Nestlé, tienen estas características.

2.3. Estrategia transnacional

Una empresa que tiene actividades repartidas por todo el mundo. Por ejemplo,
Ford sigue una estrategia de considerar el mercado como una unidad, pero lo
hace desde una posición de gran dispersión de sus actividades, como las
empresas multidomésticas. De este modo, espera satisfacer las fuerzas
localizadoras presentes en su sector, concretamente el interés de los gobiernos
por la creación de puestos de trabajo, directos e indirectos, que conlleva la
instalación de una factoría automovilística, además de obtener costos laborales
más bajos en el sur de Europa, necesarios para la fabricación de modelos
pequeños.

2.4. Respuesta estratégica: estrategias individuales

Este paralelismo que hemos trazado entre las características de los sectores y los
distintos tipos de estrategias es absolutamente lógico: es necesario que la
estrategia de una empresa refleje las características del sector en el que compite.
Sin embargo, no debemos pensar que las características del sector determinan la
estrategia de un modo automático. Ya vimos cómo una multinacional puede
obtener ventajas competitivas de cuatro fuentes distintas (eficiencia, aprendizaje,
capacidad competitiva y control del riesgo), y que, con frecuencia, lo que
incrementa la eficiencia aumenta también el riesgo, o disminuye la capacidad de
aprendizaje. Una vez más, nos encontramos con que la estrategia no se puede
diseñar aplicando
mecánicamente una fórmula determinista: hay restricciones, compromisos, etc.
Por
pág. 13
tanto, no es de extrañar que, dentro del mismo sector, haya empresas que, con
éxito, sigan estrategias muy diferentes.

III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA

O MEDIANA.
Una empresa en estas circunstancias debe, por tanto, analizar las características
territoriales de las actividades de la cadena de valor, y concentrarse en aquellas
cuyo tamaño mínimo eficiente le parece asequible. Ello puede hacerse mediante la
concentración en aquellas actividades que pueden realizarse solamente en un
territorio reducido, subcontratando el resto o mediante la especialización en
alguna actividad, realizada a nivel europeo subcontratando también el resto. Se
trata en este caso de buscar <<nichos europeos>>, por extraña que pueda
parecer esta expresión.

Efectivamente, no tiene la misma solidez estratégica una empresa con un valor

añadido, por ejemplo, de 5000 millones de dólares en un sector determinado,
obtenidos a base de realizar todas las actividades de la cadena de valor (desde
diseño a distribución de una gama completa de productos), que una empresa que
obtiene la misma cantidad de valor añadido especializándose en un único
producto, o en una sola actividad de la cadena de valor. En este segundo caso se
obtendrá un volumen en cada operación mucho más alto que en el primero. Ello
comportará, posiblemente, más eficiencia, pero también la necesidad de
trascender los límites del mercado local. Como podemos ver una vez más, la
configuración de la empresa en sus tres ámbitos (de producto, de empresa y
territorial) no puede hacerse aisladamente: están íntimamente interrelacionados.
Un último ejemplo nos ayudará a observar esta configuración en la práctica.

Una empresa asturiana se dedica a la fabricación y distribución por el territorio

español de productos lácteos, especialmente quesos. Durante los últimos años ha
tenido un gran éxito, con un notable crecimiento en las ventas y los beneficios, en
un sector duramente atacado por empresas multinacionales, dispuestas a
hacer
valor la fuerza de su mayor volumen. La política de especialización en algún

pág. 14
producto no es fácil, porque las economías en distribución favorecen a aquellas
empresas que tienen una gama amplia de productos. Ante estas circunstancias, la
empresa optó por la siguiente estrategia: en primer lugar, se centró en la
producción de quesos para los que, por sus inversiones anteriores y por las
características locales, estaba bien capacitada. Esta producción se hizo a escala
europea, para ser competitivo en costos. Esta estrategia tiene dos inconvenientes:
en primer lugar, exige la exportación, pues el tamaño mínimo eficiente superaba al
mercado nacional; en segundo lugar, deja a la empresa con una gama de
productos muy reducida, lo que le quita competitividad en distribución. La solución
a estos problemas consistió en el establecimiento de acuerdos con diversos
fabricantes europeos: la empresa española enviaría sus quesos (eficientemente
fabricados) a estas empresas, que a su vez le proveerían de otros productos,
eficientemente fabricados (algunos con «denominación de origen», imposibles de
producir en España) en sus respectivos países. De este modo, la empresa es
eficiente en producción y en distribución.

De este ejemplo se desprende una consecuencia importante: es muy difícil «ir

sólo», si se pretende una dimensión europea y se carece de los medios
(financieros, gerenciales) para ocuparse de toda la cadena de valor a nivel
europeo. Pero esto exige el establecimiento de alianzas estratégicas a largo plazo
con otras empresas, algo que nunca es fácil.

IV.ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS

4.1. Ámbito geográfico
Efectivamente, una subsidiaria no tiene por qué circunscribirse necesariamente al
territorio del país en el que está constituida: hay ocasiones en que una subsidiaria
se encarga de varios países próximos. Pero el ámbito territorial de una subsidiaria
puede ser tan grande como la propia empresa puede ocurrir perfectamente que
una subsidiaria esté encargada de producir un producto determinado para su
venta por todas las subsidiarias de la empresa. Este es un sistema muy común
en algunos
sectores electrónicos: Hewlett-Packard. Por ejemplo, tiene una subsidiaria
en
pág. 15
Singapur encargada de producir, entre otras cusas, calculadoras que son vendidas
por todas sus subsidiarias alrededor del mundo. Evidentemente, un arreglo de
este tipo tiene la ventaja de posibilitar las economías de escala que se derivan de
la dimensión mundial y, además, disfrutar de las ventajas comparativas de
aquellos países en los que se coloca la subsidiaria; la empresa multinacional,
puede colocar sus actividades que requieren mucha mano de obra en aquellos
países de mano de obra barata, por ejemplo.

4.2. Ámbito de producto

Una subsidiaria puede representar toda la línea de productos de la empresa, o
sólo unos pocos o, incluso, tener sus productos propios. Así no es extraño en el
sector de la alimentación, en el que los gustos varían bastante de país a país, el
que la subsidiaria de Nestlé en cada país tenga una oferta propia y diferenciada
incluyendo, como decimos, algunos productos en venta única- mente en el país en
cuestión. En este sentido, el ámbito de producto determina grandemente la
estructura de la subsidiaria, pues los productos propios al país suelen,
normalmente, desarrollarse en el propio país, por lo que la subsidiaria se convierte
casi en una empresa completa que realiza todas las funciones, desde el diseño
hasta la venta.

4.3. Ámbito de empresa

Efectivamente, el ámbito de empresa es el que determina, qué partes del proceso
productivo efectúa la empresa, y qué partes subcontrata. Desde este punto de
vista, una subsidiaria puede tener más o menos actividades a su cargo. Así, como
en
el ejemplo que vimos de Hewlett-Packard, puede ser simplemente una fábrica,
que manufactura un producto diseñado en otra parte, para ser vendido a su vez en
otra diferente. O puede ser una «empresa completa», con su diseño, fabricación,
manufactura, distribución, marketing, etc.

Estos tres ámbitos admiten todas las cornbinarion.es posibles. Así, hay
subsidiarias que venden productos únicos y exclusivos para su país, pero esos
productos son diseñados y fabricados en otra parte: es el caso de algunas
empresas japonesas de electrónica de consumo, que prefieren analizar las
necesidades específicas
de cada país e incorporarlas a sus productos, pero manteniendo el diseño y la
pág. 16
fabricación en sus instalaciones Centrales, En otras palabras, el adaptar los
productos al país no implica necesariamente fabricación o diseño local.

4.4. Estrategias típicas

Según las decisiones que se tomen en estos tres ámbitos, surge una subsidiaria
completamente distinta, y las combinaciones posibles son infinitas. Sin embargo,
podemos intentar reducirlas a unas cuantas, seguidas por la mayoría de las
empresas. Para ello, consideraremos dos dimensiones en la estrategia de la
subsidiaria:

La integración
Es el grado de coordinación que tiene la subsidiaria con el resto del gr upo. Hay
subsidiarias que fabrican sus productos para sí mismas, mientras que otras
fabrican para otras subsidiarias, o reciben productos de otras subsidiarias.

Además, esa fabricación (para seguir con el ejemplo) puede hacerse a partir de
procesos desarrollados en la subsidiaria, o mediante tecnologías importadas de la
central, o de otras subsidiarias del grupo.

La localización
Indica el grado de contenido local en las actividades de la subsidiaria, tanto desde
el punto de vista del ámbito de empresa (cuántas actividades de la cadena de
valor se realizan en el país), como desde el punto de vista del ámbito de producto
(hasta
qué punto los productos o servicios están adaptados al país).

La subsidiaria pasiva: aquella que está totalmente integrada con el resto del
grupo, y realiza muy pocas actividades en el país en el que está enclavada.
Ejemplos típicos son la planta de calculadoras de Hewlett-Packard antes
mencionada, o la oficina de ventas de SONY en España. La subsidiaria se limita
prácticamente a una actividad única de la cadena de valor, y se apoya totalmente
en el gr upo para su viabilidad.

La subsidiaria autónoma: Aquí, la integración con el grupo es muy pequeña,

y la localización grande. Es el caso, por ejemplo, de Nestlé España:
prácticamente
todos los productos que vende se fabrican en España, muchos con su propia
marca,
pág. 17
y algunos incluso con su propia tecnología y diseño. En estos casos, la
subsidiaria actúa como una empresa local más, y lo único que obtiene del
gr upo es
cierta financiación, sobre todo al principio, y la tecnología de fabricación y
marketing.

La subsidiaria activa: está a la vez muy integrada con el grupo, y realiza

muchas actividades de la cadena de valor en el país.

Ford España realiza casi todas las actividades de la cadena de valor en España,
de un modo parecido a Nestlé: aprovisionamiento, fabricación, distribución,
marketing, etc. Sin embargo, la realidad de la empresa es muy distinta: la mayoría
de los automóviles fabricados por Ford en España no se venden en España, y la
mayoría de los automóviles vendidos por Ford en España vienen de plantas
situadas en otros países.

La subsidiaria de Nestlé podría tener algún sentido trabajando en solitario, al

menos durante algún tiempo. Ford España, en realidad, no es sino un «nudo» en
una densa red de relaciones que se extienden por toda Europa y no tendría
ninguna viabilidad como empresa.

4.5. Papel de los Directivos

Es la oficina central la que determina en todo momento lo que hacen las
subsidiarias. Esto es así en principio, y simplifica la exposición, pero la realidad es
que las subsidiarias no son en absoluto impotentes ante las decisiones impuestas
desde arriba.

Así, ocurre que la iniciativa de los directivos de una subsidiaria a la hora de

solucionar sus propios problemas hace que una subsidiaria, en principio pasiva,
derive hacia una subsidiaria autónoma, o aun activa. Hay muchas empresas en
estos momentos que están tratando de integrar más sus operaciones mundiales,
como resultado de las presiones internacionalizadoras que ya hemos comentado.
Este viraje estratégico suele implicar el cierre de operaciones poco rentables en
subsidiarias autónomas, y la transformación de éstas en subsidiarias pasivas.
Ante esto, los directivos de la subsidiaria pueden simplemente desmoralizarse, al
verse
reducidos a meros agentes de ventas de algo diseñado y fabricado en el
exterior.
pág. 18
En algunos casos, los directivos llegan a boicotear los esfuerzos racionalizadores
de la central, precisamente, para no perder su rango de auténticos directores
generales de una «empresa completa». O pueden adoptar una actitud más
agresiva, tratando de mostrar a la central cómo su subsidiaria puede convertirse
en un nudo de los intereses mundiales de la empresa, es decir, en una subsidiaria
activa, a base de ofrecer a la totalidad del grupo algo que la empresa local puede
hacer mejor que nadie. Evidentemente, depende de la habilidad y motivación
de los directivos de la subsidiaria (además, lógicamente, de las condiciones
objetivas del país) el encontrar esos «puntos de excelencia» en los que su
subsidiaria
puede liderar todo el grupo.

pág. 19
V. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS
5.1. ALICORP S.A.
Es una empresa del Grupo Romero del sector alimenticio produce y distribuye una
amplia gama de productos y en otros casos importa y exportan productos y
materias primas. Dentro de la producción se encuentran harinas, aceites, fideos,
galletas, así como productos de limpieza. Aseo personal (jabones, cosméticos y
alimento s balanceados para animales. Además, distribuye arroz, café y otros
productos fabricados por terceros.

Alicorp es líder en cada línea de producto en el mercado en el que se encuentre

compitiendo, contando con la mayor participación en el mercado peruano. La
estrategia empleada ha sido la integración Horizontal, adquiriendo o fusionando a
distintas empresas que se encontraban compitiendo en el mismo rubro que
Alicorp.

En el año 2007 inicia el proceso de expansión y búsqueda de nuevos mercados.

Ese año, por US$ 10,6 millones, adquiere en Ecuador a Esquimo, empresa del
rubro de alimentos. Durante el 2008, adquiere a Value Brand Company en
Argentina y “Propersa” en Colombia, ambas en el rubro de artículos de tocador.
Alicorp durante el 2007, tuvo una facturación de US$ 941 millones y obtuvo un
crecimiento del 41
% con respecto al año 2006. Los mercados de destino son: Chile, Bolivia,
Colombia, Ecuador, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, República
Dominicana, España, Nicaragua, Canadá, Panamá, Belice y Honduras.

En los últimos 5 años Alicorp ha realizado inversiones por más de US$ 135
millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad de
producción) para
satisfacer el mercado externo.
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 CONCLUSIONES

• Las multinacionales, en especial las grandes compañías industriales,

representan un elevado porcentaje de las ventas y del empleo mundial. Sin
importar su tamaño, también llevan a cabo una gran variedad de
actividades de negocio desde la producción hasta la comercialización.

• las compañías se convierten en multinacionales por diversas razones: el

riesgo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional
de negocios, un creciente mercado mundial para sus bienes y servicios y el
deseo de internacionalizarse para abatir los costos.

• Las estrategias es la forma de desarrollar el crecimiento y nace como una

vía para alcanzar los objetivos estratégicos y por lo tanto es un medio y
nunca un fin.

• La estrategia de La empresa no es tal hasta que no se lleva a cabo. Y

la estrategia internacional depende, de hecho, de cómo se estructuren las
diversas subsidiarias de la empresa. Estas se estructuran en los tres
ámbitos de producto, de empresa y geográfico, con todas las
combinaciones posibles
entre ellos.

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 BIBLIOGRAFIA

• David, F. R. (s.f.). Concepto de Administración Estrategica 13th

Edición. Editorial Prentice Hall.

• Dess, G. G. (s.f.). Dirección Estrategica.

• Herrera, J. J. (2004). Estrategia Y Economia De La Empresa

Multinacional . Piramide ediciones SA.

• Jarillo, J. C. (1991). Estrategia Internacional mas alla de la

Exportación 2da edición. España: Mc. Graul Hill.

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