UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CAPITULO XI – LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

MERCADOTECNIA INTERNACIONAL

Profesor: Mg. Sc. Zapata Sandoval Juan

INTEGRANTES:

 Benavides Saavedra, Jorge Luis

 Herrera Collantes, Hoiver Iván
 Leyton Ruesta, Marco Antonio
 Lucumí Rioja, Lessly Yajaira
 Orellano Cisneros, Claudia Gianella

LAMBAYEQUE – PERÚ

02 de octubre del 2020

Libro "NEGOCIOS INTERNACIONALES". 
Autor: Daniels, Jhon D. Editorial Prentice Hall 2010

CAPITULO XI – LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

La primera parte de nuestro texto explica que las empresas multinacionales (EMN)
operan en entornos definidos por fuerzas culturales, políticas, jurídicas, económicas,
comerciales, monetarias, gubernamentales e institucionales. Combinadas y cada una por
su cuenta, estas fuerzas influyen sobre las decisiones estratégicas y las acciones
operativas de los gerentes (vea la figura 11.2). Lo que éstos hacen para lograr que sus
empresas sean competitivas, dadas las condiciones y las tendencias del entorno
internacional de los negocios, es el tema de este capítulo. Se enfoca en examinar cómo
diseñan los gerentes las estrategias necesarias para abordar los mercados, potenciar su
desempeño actual y sostener su crecimiento en el largo plazo.

Aunque las coincidencias entre países

de un lugar a oportunidades, sus
diferencias implican restricciones para
las EMN. En consecuencia, en este
capítulo se determinan los factores que
influyen en los análisis estratégicos de
los gerentes, incluyendo sus
evaluaciones de la idea de estrategia,
las herramientas que desarrollan sus
alternativas y los procesos que llevan
su visión a la acción. El marco de referencia que construiremos aquí se aplicará en los
capítulos subsecuentes, empleándolo para evaluar diversos temas. La manera en que las
EMN ingresan a los mercados extranjeros, forman alianzas y organizan sus actividades,
por citar sólo algunas de sus funciones, depende de la estrategia que elijan implementar.
En la sección final del libro, los conceptos analizados en este capítulo sirven de ancla
para examinar cómo diseñan e implementan las EMN sus actividades de marketing,
manufactura, suministro, contabilidad, finanzas y recursos humanos.
 Los administradores diseñan estrategias para apelar a los mercados
internacionales de formas que aumenten la rentabilidad de la empresa y
respalden su crecimiento.
 La estructura industrial influye en la rentabilidad de una empresa, sobre todo en
situaciones de competencia perfecta y, en menor medida, en situaciones de
competencia imperfecta.
 Los gerentes más brillantes convierten las estrategias innovadoras en una
rentabilidad superior al promedio y ajustada al riesgo, especialmente en
situaciones de competencia imperfecta y, en menor medida, en situaciones de
competencia perfecta.
 Los gerentes anclan el análisis de la estructura industrial en el contexto del
modelo de cinco fuerzas y en su representación de la rivalidad competitiva, del
riesgo de nuevos participantes, de los productos sustitutos, del poder del
proveedor y del poder del comprador.
 La rivalidad competitiva se refiere a las acciones que ponen en práctica los
competidores en su lucha por ganar participación de mercado. El riesgo de
nuevos participantes tiene que ver con la entrada de nuevos competidores que
buscan obtener participación de mercado. El concepto de producto sustituto
comprende los productos complementarios que dan al consumidor la opción de
poder cambiarse a alternativas más baratas. El poder del proveedor se refiere a la
presión ejercida por los proveedores de insumos al querer cobrar más por éstos.
El poder del comprador es la presión que ejercen los compradores de la
producción al querer pagar menos por ella.
 El valor mide la capacidad de una empresa para vender lo que fabrica por un
precio superior al costo en que incurre al producirlo.
 Las EMN crean valor aplicando las estrategias de liderazgo en costoso de
diferenciación. En el primer caso la empresa reduce sus costos, para un nivel de
calidad dado, por debajo de los de competencia. En el segundo, la compañía
aumenta el valor percibido de sus productos en relación con los de sus rivales.
 La cadena de valor permite que los gerentes dividan la idea general de "creación
de valor" en una serie de actividades discretas y secuencia les.
 Los gerentes configuran las actividades de valor para reflejar la economía de
ubicación; entre los factores que intervienen en esta acción están el efecto de
conglomerado, la logística, el nivel do digitalizando, las economías de escala y
los entornos de negocio. Es importante tomar en cuenta que, a medida que la
economía de ubicación se modifica, también lo hacen las alternativas de
configuración.
 Los gerentes coordinan las actividades de valor para reflejar las habilidades
básicas, los obstáculos operativos y las redes de subsidiarias de la empresa.
 La integración global pretende estandarizar las actividades mundiales para
maximizar la eficiencia, mientras que la sensibilidad local adapta las actividades
nacionales para optimizar la efectividad.
 Entre los estímulos a la globalización están la integración de mercados
nacionales y las ventajas que ofrece la estandarización en términos de eficiencia.
Por su parte, los estímulos a la sensibilidad local incluyen las divergencias entre
los consumidores internacionales y la intervención de los gobiernos anfitriones.
 Entre más fuerte sea la presión hacia la integración global, mayor será la
necesidad de concentrar la configuración y estandarizar la coordinación. En
sentido inverso, entre más alta sea la presión hacia la sensibilidad local, mayor
será la necesidad de dispersar la configuración y adaptar la coordinación.
 Las empresas que ingresan y compiten en mercados extranjeros pueden adoptar
una estrategia internacional, multinacional, global o trasnacional.
 La estrategia internacional transfiere las competencias clave a los mercados
extranjeros en donde los competidores carecen de alternativa y las condiciones
industriales imponen poca presión para la integración global y la sensibilidad
nacional.
 La estrategia multinacional hace hincapié en la sensibilidad hada las
circunstancias singulares que prevalecen en el mercado de un país.
 La estrategia global impulsa el desempeño al crear productos estandarizados que
se comercializan con adaptaciones mínimas a las condiciones locales.
 la estrategia trasnadonal aprovecha las competencias clave en todo el mundo y,
al mismo tiempo, reduce los costos al explotar la economía de ubicación.
Además, se adapta, sujeta a los estándares de eficiencia, a las condiciones
locales.
 Las empresas que implementan una estrategia trasnadonal no pretenden trabajar
más fuerte o de manera más inteligente que la competencia, sino trabajar de
forma distinta basándose en la difusión de las lecciones aprendidas y del
conocimiento obtenido en todos sus operadores mundiales.