Cuaderno

Taller de
Administración
y Gestión de
Empresas
Vicerrectoría Académica
Cuaderno de Apuntes – 2015
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te
presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones”
que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del
hacer y del ser.
Mucho Éxito.-
Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación
VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP.
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Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP
MÓDULO: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Unidad 1: La empresa como sistema y sus áreas funcionales.
Aprendizaje esperado:
1.-Realizar el análisis crítico del modelo de gestión de una empresa.
1. SISTEMA
Todas las personas, en general, participan en forma simultánea en diversas organizaciones, siendo
éstas de diversa naturaleza. Entre otros ejemplos, se pueden mencionar la familia, grupos de
amigos, la escuela, etc.
Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas que las componen,
para el logro de ciertos objetivos comunes y esto es un elemento importante de la definición de
“sistema”, concepto que enriquece la comprensión de la organización.
1.1 CARACTERÍSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre

sí, para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia.
El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede
existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo,
por lo tanto podemos referir al famoso naturista John Muir citado por Francisco Puleo en su libro
“Paradigmas de la Información” (1985) que dijo: "Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo
encontramos unido a algo más en el Universo".
Puleo define sistema como "un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que
tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo".
La teoría de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, poniendo énfasis
en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teoría General de Sistemas nació en 1925, cuando Ludwing von Bertalanffy, biólogo alemán,
hizo públicas sus investigaciones.
A mediados de la década del los sesenta, la Teoría de los Sistemas Abiertos es traída al ámbito
del estudio Organizacional por Katz y Kahn (1966).
En general, este enfoque se refiere a la organización como un todo, en que la realización de los
fines es solo una de varias importantes necesidades a la que está orientada la organización. La
supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento
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orientado al objetivo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante
amenazas al equilibrio organizacional.
1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ABIERTOS.
Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de características (Katz y Kahn, 1966:19-26):
a) Importación de energía (input): Ninguna estructura social es autosuficiente.

b) Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema. El input es alterado en él.
c) Salida (output): Lo que surge de la organización y es utilizado, consumido, rechazado, etc.
por el entorno de la organización.
d) Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno, constituye la base
para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo.
e) Entropía negativa: Entropía es una ley universal (segunda ley de la termodinámica),
según la cual todas las formas de organización se mueven a la desorganización. Es la
tendencia de los sistemas al caos o al desgaste. Para sobrevivir a esta entropía, la
organización necesita importar más energía de la que gasta, esto es la entropía negativa o
también llamada neguentropía.
f) Feed-back negativo y el proceso de codificación: La información que llega a la
organización es codificada y seleccionada en tal forma, que la organización no se inunde
con mas información de la requerida. El feed-back negativo es un mecanismo de control
que permite la comparación entre el estado actual de la organización y su estado deseado.
g) El estado permanente y la homeostasis dinámica: Los sistemas tienden a mantener su
carácter básico intentando controlar los factores externos amenazantes.
h) Diferenciación: Tendencia a la elaboración y especialización de funciones, esto quiere
decir que aun cuando pueden existir sistemas conformados con los mismos elementos,
tienden a diferenciarse.
i) Equifinalidad: Dentro de una organización hay múltiples medios para llegar a un mismo
fin.
1.1.2.1 OTRAS CARACTERÍSTICAS.
Otras características que comúnmente se suelen definir para las organizaciones desde la
perspectiva sistémica:
a) Mantienen una integridad.

b) En su interior se producen sinergias.
c) Están compuestas por subsistemas.
d) Presentan el fenómeno de entropía.
Integridad o Totalidad
El concepto de integridad se refiere a que la organización debe ser comprendida como un todo,
cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En este contexto, el
análisis de partes no conectadas carece de sentido.
Sinergia
Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del
sistema. Dichos incentivos están dados por las sinergias que se producen en él. En términos
sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir, que los
componentes del sistema valen más como una unidad –a la cual llamamos empresa–, que como
una unidad independiente, típicamente, se dice que 2+2 no son 4, más bien 5, 6 o cualquier otro
resultado mayor, etc. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las
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interrelaciones. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo, el de las nuevas salas de
cine.
Si se observa la evolución de las salas de cine en Chile, se puede establecer que en la década de
los ochenta, la masificación de los equipos de videos y las cadenas de arriendo de películas se
convirtieron en un elemento fuertemente competitivo para ellas. Las antiguas salas de cine fueron
quedando progresivamente vacías y varios de sus dueños se vieron obligados a "bajar la cortina"
de la gran entretención para todas las edades.
Con estos antecedentes, no pocos se sorprendieron en la década de los noventa al ver cómo este
mercado parecía estar viviendo una revolución: un aumento explosivo del número de proyectos
que involucraban múltiples salas de cines con conexión directa a centros comerciales y comida
rápida, amplios estacionamientos y "pop corn" en abundancia. El resultado de esta iniciativa,
obviamente, fue el éxito, con numeroso público entrando y saliendo de las salas a todas horas.
¿Cuál crees tú que pueda ser el secreto de este éxito? ¿Moda? Tal vez, pero, indudablemente, la
clave está en la iniciativa de algunos empresarios que se atrevieron a probar proyectos de tal
naturaleza y que fueron visionarios al reconocer la conveniencia de contar con múltiples
alternativas de películas y horarios, estacionamientos y centros de comida, todo en el mismo lugar,
ofreciéndole comodidad al cliente.
La clave está, entonces, en ofrecer una combinación apropiada de elementos que, en su conjunto,
se constituyan en un valor para el cliente. En esto consiste la sinergia, en potenciar y concertar el
máximo de recursos en función de un objetivo común: la comodidad y satisfacción del cliente
aficionado al cine.
Subsistemas
Los sistemas están compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fábrica, por
ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas, corresponden a subsistemas. Cada
uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre sí. Por otra parte, cada uno de
los subsistemas interactúa con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde
cualquier decisión que afecte a una de sus partes, tendrá repercusiones en el resto de los
miembros del sistema.
La organización más clásica de las empresas es la típica división por áreas funcionales, en la que
dividimos las empresas en departamentos: Marketing, Finanzas, RRHH, etc. Cada uno de los
trabajadores cree que con cumplir los objetivos de los departamentos en los cuales prestan sus
servicios es suficiente para estar satisfechos con el deber cumplido. Así pues, el encargado de
finanzas ve con buenos ojos el que cada salida de dinero este respaldada con algún documento
que acredite tal salida. Seguramente, si un vendedor o funcionario de marketing solicita dinero para
atender la necesidad inmediata de un cliente, pondrá como prioridad el respaldo necesario para
entregar el dinero. Seguramente, la necesidad del cliente no será cubierta con la inmediatez que
éste esperaba, entonces, su trabajo está bien realizado a los ojos de su propio subsistema, pero su
decisión afectará a otro subsistema, lo que a la larga afectará al sistema mayor, que es la propia
empresa.
Entropía
Un fenómeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropía, la

que se define, en términos amplios, como el decaimiento natural de un sistema. Si se analiza al
hombre como un sistema compuesto a su vez de subsistemas, tales como los aparatos
circulatorios, digestivo y nervioso, entre otros, se puede observar que con el paso de los años su
cuerpo comienza a decaer. El corazón trabaja con más dificultad, las piernas pierden agilidad y la
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memoria se hace frágil. Una forma de atenuar los efectos de la entropía en el cuerpo es a través de
una vida y alimentación sana, ejercicio regular y chequeos médicos periódicos.
De la misma forma, en la empresa es posible detectar síntomas de decaimiento o degradación del

sistema. Los edificios envejecen, las máquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las
ventas decaen, en las relaciones interpersonales urge el conflicto, etc.
Para contrarrestar este proceso normal de degradación, quienes dirigen la empresa cuentan con
herramientas apropiadas. Algunas de las más efectivas son, probablemente, la inversión en activo
fijo, el desarrollo de nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovación
de los miembros de la organización.
1.2.- LA EMPRESA COMO SISTEMA DE GESTIÓN.
Como señalamos, un sistema es un conjunto de partes integradas para lograr un objetivo total. En
ese contexto, una organización es un sistema de personas.
Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman
factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).
Las partes que componen una organización, desde un punto de vista sistémico, son:
• Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital, recursos
naturales y tecnológicos y materia prima, entre otros.
• Los procesos de transformación que ocurren al interior de la empresa. Su naturaleza es
variada y pueden ser explicados a través de las actividades que se realizan al interior de
ella. Alguna de estas actividades son marketing, finanzas, operaciones y adquisiciones,
entre otras.
• Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades, satisfacción de
necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros. En esta
perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus
clientes, sino también los empleados, los dueños, los proveedores y el gobierno local.
• Además de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la empresa y los
procesos de retroalimentación del sistema. Este último será aclarado más adelante cuando
se analicen los sistemas abiertos.
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Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1:
FIGURA 1
1.2.1.- LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS.
La empresa toma del exterior los recursos que necesita: personal, máquinas, materiales, capital,
etc. que entran al nivel operativo para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Al exterior
salen los productos, servicios, el capital, los impuestos, etc. También hay relaciones entre las
diferentes funciones o departamentos de la empresa.
Las empresas son sistemas organizacionales que, a su vez, están conformados por diversos
subsistemas, como pueden ser las distintas áreas funcionales u organismo administrativos:
• Sistema de planificación.
• Sistema Financiero.
• Sistemas administrativos de apoyo.
• Sistemas de Comunicación.
Áreas funcionales como:
• Recursos Humanos.
• Producción.
• Marqueting.
• Finanzas.
Ahora bien, para Oscar Johansen Bertoglio en su libro “Introducción a la Teoría general de
sistemas” (Johansen, 2005:158-159), esta clasificación de subsistemas, muchas veces es
insuficiente. Entonces, ¿cómo determinar correctamente los subsistemas? Johansen, haciendo
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referencia a Charles West Churchman, plantea que, observando las “misiones”, “los trabajos” o “las
actividades” básicas, es decir, la división racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo.
Así por ejemplo, para la municipalidad de una ciudad, sus actividades básicas consisten en
limpieza y sanidad, cuidado y reparación de calles, controles de transito y del comercio, salud y
seguridad pública. Por lo tanto, un investigador de sistemas interesado en investigar las partes del
sistema municipal podrá enumerar estas misiones, trabajos o actividades y en seguida colocar bajo
cada una de ellas las diferentes oficinas, agencias, organismos e instituciones, sin preocuparse de
su nombre (salvo que todos son municipales) y definir así sus partes e integrantes. Es posible que
un organismo o elementó de un sistema sea parte de otro sistema.
En las empresas, un gerente de marketing es parte del sistema marketing, pero también es parte
del sistema gerencial.
1.2.2.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
La empresa es un sistema abierto, lo que significa que está en continua interacción con su entorno
y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. Para desarrollar su actividad, la
empresa debe conocer su entorno.
Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa, o
bien, como el conjunto de elementos externos a la organización, que son relevantes para su
actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o Macroentorno y
entorno específico o Microentorno.
A. Condiciones Macroambientales.
La constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta
parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre
ellas podemos encontrar:
• Condiciones Económicas.
• Condiciones Socio-cultural.
• Condiciones Político-legales:
• Condiciones Tecnológicas.
• Condiciones Ecológicas.
• Condiciones Demográficas.
B. Condiciones Microambientales.
Está integrado por las organizaciones y personas reales con las cuales se relacionan las
empresas.
• Clientes.
• Proveedores.
• Competencia.
• Reguladores.
El Macroambiente es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada,
englobando a todos los elementos que lo componen.
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El Microambiente es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa,
creando su entorno competitivo.
A la hora de analizar estas condiciones, tenemos herramientas que nos ayudan como es el SEPTE
(Macroambiente) y 5 Fuerzas de Porter (microambiente). Dada la interacción e interdependencia
que existe entre la empresa y su entorno es fundamental estar al tanto de lo que sucede con
dichas condiciones.
MAPA CONCEPTUAL
ENTORNO ECONÓMICOS
POLÍTICOS
FACTORES SOCIALES
RESPONSABILIDAD TIPOS
SOCIAL TECNOLÓGICOS
ECOLOGICO
ENFOQUES MACROAMBIENTE
COMPLEJIDAD
NEGATIVO
MICROAMBIENTE.
VOLATILIDAD
INTERMEDIO
ANÁLISIS NATURALEZA INCERTIDUMBRE

FAVORABLE ESTRUCTURAL
DIVERSIDAD
FUERZAS SECTOR
COMPETITIVAS INDUSTRIAL HOSTILIDAD
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
CLIENTES
PODER DE
PROVEEDORES
Prof. Dr. Juan J. López García
Fuente: Profesor Dr. Juan J. Lopez Gracia
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De lo expuesto hasta ahora podemos concluir:
• Las empresas son sistemas abiertos, en constante dinamismo.

• Las empresas están formadas por subsistemas que interactúan en una forma
interdependiente, unos con otros, y aquellas decisiones que se tomen en algún subsistema
afectan a todo el sistema.
• Las empresas están en constante interacción e interdependencia con su entorno.
• Las empresas deben procurar la sinergia y luchar contra la entropía.
Actividad I
1. Diagrame 3 subsistemas de una empresa con sus respectivas entradas y salidas (al
menos 3 de cada una).
Figura 2
ESCUELA DE NEGOCIOS
TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Personal contratado
Solicitud de Personal
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Ordenes de Com pra
Fuente: Docente Leonardo Narváez Santoro.
Respuestas correctas
La idea es que usted, como estudiante, pueda entender que toda empresa está formada por
subsistemas (en este caso los departamentos) que interactúan constantemente. Esa interacción
genera una interdependencia.
Esto significa que si una persona, dentro de los diversos subsistemas que hay en una empresa,
comete un error, esto no solo afectara a un área determinada, si no que afectara toda la empresa.
Por ejemplo, en la figura 2 se observa que las nóminas de sueldos son una salida del
departamento (subsistema) de RRHH, a su vez, esta salida se transforma en una entrada para el
departamento de Finanzas. Si las nóminas están mal confeccionadas, seguramente, el
departamento de Finanzas enviará una remesa de dinero errónea (salida del departamento de
Finanzas), es decir, algún trabajador o grupo de trabajadores no recibirán su sueldo correctamente.
Esto, seguramente, generará desmotivación en el área donde trabajan estos trabajadores.
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1.3.- ADMINISTRACION Y GESTIÓN.
El término gestión (del que se deriva gestionar): Hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera. Hace referencia a acciones para lograr un fin. Del sitio de la
Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, URL: http://rae.es/
Del sitio: http://www.gestiondempresas.com/notas/que-es-gestion-de-empresas.html
• En cuanto a la gestión de empresa, ésta abarca todas las acciones (que suelen estar
enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos, previamente establecidos) que
están destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado.
• Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Dirección
y 4) Control (el proceso administrativo). Todo ello, para lograr objetivos concretos
previamente planteados y con tiempos específicos para cumplirlos. Por ejemplo: Conseguir
una "x" cuota de mercado, en un plazo de 1 año; lograr un "x" crecimiento en los próximos
6 meses; generar una determinada utilidad durante los siguientes 12 meses, entre otros.
• Entonces, se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la
responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas, procedimientos,
aspectos legales y éticos) hacia objetivos concretos y en tiempos específicos, planificando
las actividades que se consideren necesarias, organizando los recursos disponibles,
dirigiendo a las personas y controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando
a las realidades del mercado o contexto.
• Cabe señalar que la gestión de empresa es también conocida como "dirección de
empresa", "administración de empresa", "acción de administrar una empresa ", pero
también podríamos llamarla: "conducción de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un
lugar; guiar o dirigir a un objetivo o a una situación; guiar o dirigir un negocio o la actuación
de una colectividad). Del sitio: http://incubadora.inictel.net/glosario.htm
Es importante precisar que el termino gestión de empresas ha venido a reemplazar, o más bien
acrecentar, el concepto de administración. Para administrar con éxito, hay que gestionar. Hoy el
gerente general de una empresa se llama CEO (Chief Ejecutive Officer). Además, cada gerente de
departamento recibe títulos similares, CFO ("Chief Financial Officer"), COO ("Chief Operating
Officer"), CTO ("Chief Technology Officer"). Hoy en día, no se habla de administrar los recursos, se
habla de gestionar los recursos, humanos, financieros, inclusive se gestiona el talento humano.
En resumen, ¿qué es gestión de empresa?
La Gestión de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan, dentro de un

marco de reglas y procedimientos, para lograr objetivos concretos, en tiempos
específicos.
Gestión: Consiste en modificar una situación actual, en una situación futura esperada. Se requiere
conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura.
¿Por qué es importante este nuevo concepto en el mundo actual?
“Según William Edwards Deming, los gestores han de ser los líderes que marcan el camino para
mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores”.
Por otro lado, los cambios vertiginosos que se presentan en el ambiente de las empresas hacen
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que los líderes de la misma estén, constantemente, atentos a redireccionar el rumbo de la

organización, es decir, a gestionar.
En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron
diez cualidades propias del gestor de éxito, independientemente de su edad y sexo y del sector
industrial, el tamaño de la organización y el tipo de cultura social al que pertenece.
1. Proporciona una dirección clara.

2. Estimula la comunicación abierta.
3. Prepara y apoya a su personal.
4. Proporciona reconocimiento objetivo.
5. Establece controles sobre la marcha.
6. Selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la organización.
7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones.
8. Estimula la innovación y las nuevas ideas.
9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias.
10. Mantiene un alto nivel de integridad.
1.3.1 LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN.
Como señalamos, un sistema es un conjunto de partes integradas, para lograr un objetivo total. En
ese contexto, una organización es un sistema de personas.
Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman
factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).
En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros

inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para
incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción),
que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).
Para gestionar estas empresas se pueden utilizar “modelos” que nos permiten el cumplimiento de
los objetivos empresariales y departamentales.
¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN?
Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control,
aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que
ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se
encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas
hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes.
Los modelos de gestión son un esquema general de procesos y procedimientos que se

emplea para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias para alcanzar
sus objetivos.
¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN?
Peter Drucker definió la gestión como: “Hacer que las cosas sucedan”. Esto significa en la práctica
una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la
organización, sino del propio gestionador, que día a día va cambiando imperceptiblemente en
relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.
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Pasa normalmente en las empresas que con el paso del tiempo todo se relativiza en una continua
interacción de acción, control y reacción.
Esto es una definición, donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que
garantizan una continua adaptación al cambio, basados simplemente en lo que los americanos
llaman “feedback”. En palabras más simples, “reacción racionalizada al cambio”.
Por ejemplo, en la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los
cambios climáticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas
logísticos, los avatares económicos, etc. Nada es estable y solo el cambio está garantizado. Por
tanto, los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo
que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está.
Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, que el vendedor
nace, y que los clientes son del vendedor, etc.; y así, una serie de falacias, que un modelamiento
adecuado pone en su justo lugar, es decir, cuando implementamos un modelo, se resta
incertidumbre hacia la consecución de las metas.
1.3.2 LOS MODELOS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADOS.
Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que
sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales, mediante los
cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial, optimizando en gran medida los resultados de
la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial
trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas
ha elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia y eficiencia con la cual los recursos humanos
en una empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa pueda
lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy diferentes
entre sí, pero es importante destacar que, todos y cada uno de ellos, poseen niveles de eficiencia
que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente.
A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).
B.) Modelo de Werther y Davis (1996).
C) Chiavenato.
D) EFQM.
E) ISO 9000.
F) Balance Scorecard.
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1.4 LA GESTION POR PROCESOS.
Ahora bien, seguramente el lector se preguntará, cómo poder gestionar un departamento, área o
actividad. Los ejemplos de modelos que antes vimos, son modelos de gestión empresarial o de
RRHH.
Para gestionar actividades en empresas que quizás no apliquen ninguno de estos modelos
necesitaremos de nuestra creatividad e innovación. Una de las formas que se puede
implementar es la gestión por procesos.
Los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen, como requisito la gestión de los
procesos. Los procesos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan como si no. Se
puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma correcta; o mejor, se
puede visualizarlos, analizarlos y gestionarlos.
1.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESO.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el
conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos
insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que
implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.
Otra posible definición: Gestión de todas las actividades de la empresa, que generan un valor
añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e

instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un
proceso define qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada
por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
- La actividad tiene una misión o propósito claro.
- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y

producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por

procesos (tiempo, recursos, costos).
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
1.4.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS.
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos, que
añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente. Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno"
(otro servicio) como un "cliente externo".
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente
de la clásica organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de
la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su
mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo, para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los
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clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y los productos los reciben
personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores
y clientes.
1.4.3 TIPOS DE PROCESO
Los procesos de las organizaciones los podemos agrupar en claves, estratégicos y de soporte.
a) Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y,
por tanto, a la satisfacción del cliente externo.
b) Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia
de la organización, por ej. Desarrollo de Alianzas Estratégicas, Gestión de las relaciones
con el Cliente, Autoevaluación, etc.
c) Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la
organización y que, sin embargo, no son considerados clave por la misma.
Los procesos pueden ser clasificados también en:
a) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando varios

departamentos, servicios o unidades. Lógicamente, son los más complejos.
b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.
1.5 FLUJOGRAMAS
Para poder realizar gestión por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que
queremos gestionar, una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramación de los
procesos.
Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos

de todo tipo, por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o
unidades administrativas, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique
Benjamín Franklin, 2004).
Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologías para diagramar, por ejemplo, ISO
9000, norma ASME; norma ANSI, norma DIN, etc.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos, que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y
de fin de proceso.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.

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Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y
el final del diagrama. Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el
final, la entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso

a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
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• Actividad II.
2. Diagrame un proceso de una empresa a elección, justificando la opción de la norma a

utilizar.
Ejemplo de flujograma, norma ASME.
Fuente: https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic
En este caso se ha elegido el proceso de recepción de mercaderías, se selección la norma ASME,

pues la finalidad de este diagrama es sólo mostrar, a grandes rasgos, el proceso en general, sin
entrar en mayor detalle.
Resumen:
Gestionar una organización es hacer que ésta logre los objetivos trazados en la planificación.
Existen diferentes niveles de gestión, estratégica, táctica, operativa, etc.
Una de las formas más comunes de gestionar es la gestión por procesos y para entender mejor los
procesos existen los flujogramas. Entendiendo esto podemos pasar a la segunda unidad, que nos
mostrara distintas herramientas de gestión, herramientas que nos ayudarán a ser más eficientes
en la gestión.
17
Unidad 2: Herramientas de análisis de gestión de empresas.
2 - Evalúan la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos, bajo una

estructura de concepción sistémica de éstas.
2. CONCEPTOS BÁSICOS.
Ya hemos conocido conceptos como modelo, sistemas y procesos. Ahora veremos algunos otros,
necesarios para contextualizar nuestros conocimientos.
VARIABLE
Una variable es cada una de las características o cualidades que poseen los individuos de una
población, puede ser cualitativa y cuantitativa.
“Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u
observarse. Ejemplos de variables son el género, la motivación intrínseca hacia el trabajo, el
atractivo físico, el aprendizaje de conceptos, el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno, la
religión, la resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura fiscal y la
exposición a una campaña de propaganda política.
EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos, hechos y fenómenos, los
cuales adquieren diversos valores respecto de la variable referida.
Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las personas de acuerdo con su
inteligencia; no todas las personas la poseen en el mismo nivel, es decir, varían en ello.
Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de semilla, la rapidez con
que se ofrece un servicio, la eficiencia de un procedimiento de construcción, la eficacia de una
vacuna, el tiempo que tarda en manifestarse una enfermedad, entre otros” ( Hernández Sampieri,
Fernandez y Baptista, 2006).
DATOS
Datos son los hechos que describen sucesos y entidades."Datos" es una palabra en plural que se
refiere a más de un hecho.
Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos, tales como las letras del alfabeto,
números, movimientos de labios, puntos y rayas, señales con la mano, dibujos, etc.
Estos símbolos se pueden ordenar y reordenar de forma utilizable y se les denomina información.
Los datos son símbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o valores. Los datos se
caracterizan por no contener ninguna información. Un dato puede significar un número, una letra,
un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o
una descripción.
18
La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un contexto, para

convertirse en información. Por si mismos, los datos no tienen capacidad de comunicar un
significado y, por tanto, no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles,
los datos deben convertirse en información, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o
conclusiones. Del sitio: http://www.monografias.com/trabajos14/datos/datos.shtml#ixzz3JvteENhO
Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y realizamos inferencias
sobre los mismos, lo convertimos en información.
2.1 INDICADOR DE GESTIÓN.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuyo resultado, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación, sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas, según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema, que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o de las características, hasta la de toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad

Total, creada en los Estados Unidos y aplicada, acertadamente, en Japón.
Al principio, su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos
operativos, que como instrumentos de gestión que apoyarán la toma de decisiones. Del
sitio:http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf.
Un indicador de gestión busca transformar una variable cualitativa en una variable cuantitativa. Por
ejemplo, ¿cómo puedo medir si los estudiantes fueron eficaces y eficientes en el
cumplimiento de los objetivos de un módulo? Seguramente, el profesor prepara una
evaluación para poder medir los conocimientos del estudiante, evaluación que se traducirá en una
nota, esta nota es un indicador de la gestión de los estudiantes.
Otra forma de medir la gestión podría ser tomando el número de estudiantes que aprobaron una
evaluación, dividido por el total de estudiantes del módulo. Suponga que 25, de un total de 35
estudiantes sacaron una nota superior a 4,0; si esto lo traduzco a una formula (25/35 x 100),
tendría que un 71 % de los estudiantes aprobaron la evaluación. Ahora bien, este 71% por sí solo
no dice mucho, es un dato, pero si le agregamos una meta como, por ejemplo, estimar antes de
realizar la medición, que se espera una aprobación del 50%, ahora sí podemos decir que es
información, puesto que estaría indicando que se ha superado la meta de un 21%. Ésta es la
finalidad de un indicador de gestión, entregar información, y este indicador, no solo sirve para
medir la gestión del estudiante, también la del profesor.
19
2.1.2 INDICADORES DE GESTIÓN. ¿CONTROL?
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT( International Telephone & Telegraph, una de las
compañías más prestigiosas del mundo) solía decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el
mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño".
Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos
de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la
empresa. Del sitio http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-
desempenio.shtml
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto

plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mensurable (medible) y cuantificable.
Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas
logradas y los recursos organizativos, utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de
exigencia particular, que le impone el medioambiente a la organización. El "performance", traducido
deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de
las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido, se relaciona con la
rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad,
medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones.
Los indicadores de gestión no son sólo una medida de control (entendiendo que el control se
realiza una vez concluida una tarea). Si se considera que la gestión busca “hacer que las cosas
pasen”, un sistema de indicadores de gestión busca, no solo medir la conclusión de una tarea si
no que más bien como fue el desempeño, en el logro de una tarea y, más precisamente, como se
están ejecutando las tareas que nos llevarán al logro de los objetivos.
De la frase de Harold Gennen surge de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos
preguntas.
Las afirmaciones son:
ü El desempeño es un fenómeno real.

ü Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o
planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son:
ü ¿Qué es el desempeño?
ü ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o
persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr
en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada
entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las
estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del
desempeño. La administración del desempeño (o performance Management, como se conoce en
su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional, que
20
acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar,
revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales,
conducentes al logro de la misión empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:
ü Objetivos.
ü Competencias.
ü Indicadores de gestión.
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño, a través de

la definición de los comportamientos requeridos por la organización; la segunda es controlar
riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos
inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro; y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos, a partir de la identificación de
los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y

comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el
desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los
objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
La gestión se desarrolla en la organización en tres niveles diferentes:
• Gestión Estratégica.
• Gestión Táctica.
• Gestión Operativa.
En resumen: Los indicadores de gestión son información que nos ayuda a “hacer que las cosas
pasen”. Si un estudiante se plantea como objetivo el aprobar un módulo con un logro superior al
80%, seguramente deberá definir una serie de metas para cumplir el objetivo, como por ejemplo,
asistir a más del 90 % de las clases, dedicar un 10% de su tiempo a estudiar el módulo, etc. Para
poder “hacer que las cosas pasen” deberá conformar un sistema de indicadores de gestión que le
permitir cumplir el objetivo, ¿Cómo? Evaluando constantemente el logro de las metas propuestas.
Así por ejemplo, podrá hacer indicadores semanales sobre su asistencia a clases (horas
asistidas/horas semanales), o cuánto de su tiempo dedico a estudiar el módulo (horas de
estudio/horas libre a la semana). Seguramente, si logra el cumplimiento de las metas, tendrá éxito
en el cumplimiento del objetivo.
21
Los indicadores de gestión son:
ü Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
ü Representan una unidad de medida gerencial, que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
ü Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y
verificar el cumplimiento de los objetivos, en términos de resultados.
ü Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
ü El análisis de los indicadores conlleva generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder
la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el
plan.
2.1.3 OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.
Ø Establecer un sistema de instrumentos que permita, en forma rápida y proactiva,

administrar la empresa y hacer posible la comparación de los resultados con las metas
propuestas y otras entidades.
Ø Definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas
sean en condición y tiempo real.
Ø Controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa.
Ø Crear mecanismos de detección de fallas, que garanticen la posibilidad de llevar a cabo
acciones concretas, que permitan obtener soluciones reales y de aplicación inmediata
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones

significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
ü El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

ü Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas
de una actividad con objetivos múltiples.
ü Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
ü Que se convierta en un sistema de alertas tempranas, "Pre-alarmas".

ü Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
ü Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral, para definir el
tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
ü Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez, con el fin de garantizar
equilibrio.
ü Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente
a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos,...
22
Ventajas para la organización por implementar indicadores de gestión.
ü Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el

consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los
trabajadores.
ü Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de
mantenimiento continuo, que haga que su proceso sea líder
ü Estimular y promover el trabajo en equipo.
ü Contribuir al desarrollo y crecimiento, tanto personal como del equipo, dentro de la

organización.
ü Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario.
ü Impulsar la eficiencia, la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los

negocios.
ü Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar
qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
ü Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar
comportamiento preactivos.
ü Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del
cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
ü Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
ü Evaluar y visualizar, periódicamente, el comportamiento de las actividades claves de la

organización y la gestión general de las unidades del negocio, con respecto al
cumplimiento de sus metas.
ü Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.
2.2. BALANCED SCORECARD
La evidente dificultad que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus

estrategias, llevó a que los creadores del Balanced Scorecard (BSC), los doctores en Economía de
la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de esa
problemática. Por de pronto, comprobaron a través de un estudio basado en encuestas, que nueve
de cada diez compañías fallan en ejecutar su estrategia.
Luego de dilucidar las causas de ese fenómeno, Norton y Kaplan se abocaron a la elaboración de
un modelo de gestión que ayudara a las empresas a transformar su estrategia corporativa en un
esquema de trabajo multidimensional para ser implementado dentro de la organización.
Creado a comienzos de los años noventa, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión

corporativa que está siendo utilizado, crecientemente, por las empresas en todo el mundo, como
23
práctica de administración, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias

corporativas en acciones concretas y medibles.
Debido a que este modelo utiliza en forma importante indicadores para realizar mediciones, suele
asociarse a la imagen de un tablero de comando, similar al de una cabina de piloto, repleto de
luces que informan sobre cómo están funcionando los distintos componentes de la nave.
Si bien es cierto el Balance Scorecard es un herramienta de control, coloca como centro principal
la estrategia de la empresa y no el control.
Sobre la base de la estrategia, efectúa una serie de mediciones de los factores críticos del éxito en
las distintas perspectivas o dimensiones, con lo que logra entregar a los administradores la
información relevante acerca de la gestión de la organización, abarcando todas las áreas claves.
Por esta razón, se ha vuelto una forma de administrar más que de controlar.
Secuencia o implementación
La implementación de un Balanced Scorecard comprende:
La formulación de los objetivos, que se desprenden de la estrategia corporativa. Se detecta

cuales serán los factores críticos que permitirán a la empresa alcanzar esos objetivos, luego se
establecen los indicadores que medirán el éxito en el cumplimiento de la estrategia.
Para la etapa posterior, se debe asignar las responsabilidades a los encargados de las mediciones,
es decir, que área estará encargada de qué mediciones. Por ejemplo: Marketing será responsable
de las mediciones de participación de mercado y satisfacción de los clientes, finanzas de las
mediciones financieras, etc).
Las mediciones informan del nivel de desempeño actual y de la fase de mejora necesaria para
alcanzar las metas. Y las iniciativas son los programas de acción clave requeridos para alcanzar
los objetivos.
Aclara Julio Neme, que no existe un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a
partir de uno básico, que cubre a toda la compañía, se van desprendiendo otros BSC para las
distintas áreas. Del link http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436
Para que esta herramienta sea exitosa, no puede quedarse sólo a nivel de gerencia general,
advierte Neme: “Si no se logra permear la estrategia, no se logra alinear en función de ella a
toda la organización”.
La gente no entiende por qué si siempre el objetivo había sido producir toneladas, ahora les están
instalando una serie de equipos en la línea productiva para chequear la calidad que se está
obteniendo, lo cual implica un cambio importante respecto o cómo se trabajaba antes, cuando
había un departamento de calidad que al final revisaba si habían salido bien las piezas.
En síntesis, se trata de transformar la estrategia de la compañía en acciones operacionales.
Existen un par de consideraciones adicionales que deben ser tomadas en cuenta al momento de
querer aplicar Balance Scorecard.
Primero, debe usarse como base de implementación para las metas estratégicas, debe
asegurarse que las metas estratégicas son las adecuadas y están bien formuladas.
24
En segundo lugar, es fundamental contar con el respaldo de un líder (no financiero) de nivel
superior para la puesta en marcha del Balance Scorecard y contar con el compromiso de todos los
administradores relevantes del proyecto.
El Balanced Scorecard surgió como una alternativa eficaz de gestionar la implementación de la

estrategia organizacional.
De acuerdo con una investigación hecha por Bain Company, el 50% de las organizaciones en los
Estados Unidos están usando el BSC.
La habilidad de estas organizaciones para gestionar y ejecutar la estrategia, usando la metodología

de Kaplan y Norton, las condujo a la obtención de excelentes resultados.
Pero es importante tener en cuenta también que el 50% de las organizaciones que usan el
Balanced Scorecard, no lo hacen de la manera correcta y, por lo tanto, no están alcanzando el total
de los beneficios que el modelo propone.
Entre las causas mencionadas, se incluyen:
ü Un pobre compromiso del liderazgo ejecutivo.
ü Percibir el Balanced Scorecard como un proyecto de control.
ü No integrar el Balanced Scorecard a los sistemas de gestión.
ü Usar Balanced Scorecar para obtener un control adicional en los niveles bajos de la
organización.
ü Tratar de estandarizar el proyecto. El BS debe ser modificado en función de cada caso

particular.
ü Se resta importancia a la mayor carga de trabajo administrativo adicional y los costos de

brindar los reportes periódicos que implica la aplicación del BS.
ü Creer que la aplicación del BS no requiere de mayor entrenamiento y subestimar la

necesidad de una buena comunicación al usarlo.
Esta herramienta consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida e
integral visión de los negocios, permitiendo equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo,
las medidas financieras con las no financieras y, sobretodo, la perspectiva externa con la interna.
Se trata de realizar una evaluación de la gestión de la organización desde cuatro perspectivas, con
las que se obtiene una visión global de la gestión y una clara concepción del negocio. Las cuatro
perspectivas mencionadas son:
1. La perspectiva financiera: Se busca responder a la interrogante de cómo nos ven

nuestros accionistas. Se trata de medir la forma de cómo las mejoras en calidad, ciclos de
producción, tiempos de entrega, tiempos de introducción de nuevos productos, etc.,
afectan la participación de mercado, los márgenes operacionales y los costos entre otras
cosas. Para esto, se utilizan los indicadores financieros, debido a que ellos brindan una
clara visión del desempeño financiero de la empresa al analizar liquidez, solvencia y nivel
de endeudamiento de la misma.
25
2. La perspectiva del cliente: Se busca responder a la pregunta de cómo nos ven nuestros
clientes. Se busca medir los factores que realmente le interesan a los clientes como, por
ejemplo, tiempo, calidad, servicio, etc., para los cuales se hace preciso recoger información
sobre las necesidades de nuevos productos, el grado de satisfacción de los clientes en
relación a los plazos de entrega y el servicio, entre otros múltiples aspectos.
3. La perspectiva interna. Se trata de responder a la interrogante, en qué debemos

superarnos? Está muy relacionado con el desarrollo de capacidades estratégicas. Se debe
hacer una evaluación de las tecnologías criticas que permiten mejorar los procesos y
medirlos, evaluar la capacidad para generar nuevos productos, el tiempo que demora el
ciclo productivo, la calidad de los productos, habilidades de los empleados, nivel de
productividad, entre otros aspectos.
4. La perspectiva de innovación y aprendizaje: Hay que responder si podemos continuar

mejorando y creando valor. La organización debe estar comprometida con un proceso de
mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo. Debe evaluarse la creación de valor
para los consumidores, el continuo mejoramiento de la eficiencia operativa y la posibilidad
de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia; medir, por ejemplo, el
tiempo que demora la empresa en lanzar al mercado un nuevo producto en comparación
con lo que demora la competencia.
Utilizar Balanced Scorecard como herramienta de control o de gestión, puede traer una serie de
ventajas como por ejemplo:
ü Se puede proveer a los administradores de una visión mas clara de los objetivos
corporativos.
ü Centrar las acciones de la administración en las acciones que afectará el futuro de la

empresa.
ü Proporcionar una herramienta de diagnóstico para controlar la gestión, usando medidas

financieras y no financieras.
ü Aumentar la compresión sobre la importancia que tienen los factores críticos del éxito y
cómo éstos conducen a los resultados financieros, entre otros.
ü Alcanzar la excelencia en un determinado negocio requiere de un equilibrio muy cuidadoso

entre los diferentes agente involucrados en él. Precisamente, el BS busca ayudar a
alcanzar ese equilibrio para, posteriormente, poder medir el éxito de la organización.
ü La forma en el que el BS permite alcanzar este equilibrio es actuando con los distintos
agentes involucrados en la organización de la siguiente manera:
Finalmente, es importante señalar que si bien el BS considera algunos indicadores financieros,

éste se centra en los indicadores claves que componen el funcionamiento futuro de la organización
( no olvidemos que los indicadores financieros de hoy, reflejan lo que realizó la organización hace
por lo menos un año).
El BS no sustituye los indicadores financieros, sino que más bien, los complementa con el fin de
poder describir de mejor manera y más integralmente los resultados futuros que tendrá la
estrategia actual que está implementando hoy una organización.
26
En definitiva, lo que se persigue con esta herramienta global, es no sólo medir resultados, si no que
más bien, hacer una proyección de la organización para ver si ella cuenta con una buena base
para efectuar negocios en el futuro.
Ejemplo:
27
3. Construyen indicadores de gestión, aplicados a los distintos ámbitos de la empresa,

tales como: finanzas, marketing, producción y personal.
2.3. TIPOS DE INDICADORES.
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o
de resultados. En el primer caso, se pretende medir qué está sucediendo con las actividades y,
en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo
se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
2.3.1 INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.
LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA (FF.AA. EE.UU.)
EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los
resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad
en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo, para el cumplimiento de los
objetivos formulados.
EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso, estamos
buscando un uso óptimo de los recursos disponibles, para lograr los objetivos deseados.
EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los

resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia son
susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización, independientemente del
carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales, intelectuales, de producción, de
control, etc.
En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado (expresado
como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo estimado y un tiempo
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especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la
combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir
objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la organización, y hacer
comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.
Generalmente, se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones:
Eficacia: RA/RE
Eficiencia: RA/CA*TA
RE/CE*TE
Efectividad: Puntaje de Eficiencia +Puntaje de Eficacia /2 /Máximo Puntaje
El resultado de efectividad se expresa en %.
Para poder comparar la eficacia y eficiencia, debemos construir la siguiente tabla:
Rango Puntos Rangos Puntos

0-20% 0 Muy Eficiente 5
21-40% 1 >1
41-60% 2 Eficiente 3
61-80% 3 =1
81-90% 4 Ineficiente 1
>90% 5 <1
Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo
Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es, simplemente, la comparación entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Los niveles
superiores de eficacia corresponden a porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es
cada vez más difícil de obtener. Es decir, obtener una calificación de 5, no es simplemente hacer
una labor cuatro grados superior a la calificación de 1, es mucho más que eso. Normalmente,
niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de
dificultad.
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE, lo

cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente, en este caso, el resultado
involucra dos variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo
empleado para la ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con el
resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el
objetivo esperado, mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más cantidad de
resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados, también se estará en una
situación favorable. En esencia, se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de
costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados.
El cociente entre ambos debería ser el más alto posible, lo cual sucederá siempre que el valor
alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
29
Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE), ponderadas por
los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que
exista una alta eficacia.
Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en
el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas. La aplicación de los índices
de eficiencia y eficacia generan múltiples beneficios:
1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer metas para su labor,
lo cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de fijación de objetivos, establecimiento de
prioridades, asignación de recursos, medición de capacidades e integración de esfuerzos.
2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones globales sobre el
tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para generar una racionalización sobre el
uso de los recursos, expresado en los costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo,
expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido.
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de la

evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden, inclusive,
realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan
(resultados, costo y tiempo), entre áreas con diferente vocación.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de
estímulos económicos.
5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como

resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por sí mismo, un
objetivo altamente deseable.
La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de indicadores
es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.
2.3.2 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES.
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de

eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras éste se realizará
teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
ü Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea, los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.
ü Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados
con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
ü Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con el mínimo de recursos, los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
30
ü Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
ü Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados
y planificados, los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes
de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión, sí existen algunos indicadores de

uso generalizado. A continuación, se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las
áreas de la organización.

INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano de obra Producción

= Horas−hombre trabajadas
Ausentismo Horas−hombre ausentes
Frecuencia de accidentes N° de accidentes incapacitantes x 1.000.000
Productividad de mano de obra Producción
Índice de severidad N° de días perdidos x 1.000.000
Índice de tipos de trabajo N° de empleados de producción
= N° de empleados administrativos
Índice de tipos de salario Salario pagado a obreros
= Salario pagado a empleados administrativos
Índice de tipos de salario Salario pagado a obreros
= Salario pagado a supervisores
Importancia de los salarios Total salario pagados
= Costos de producción
Índice prestaciones−salario Prestaciones pagadas
= Total salario pagado
Índice prestaciones−trabajadores Prestaciones pagadas
= Total trabajadores
Indicador de rotación de trabajadores Total de trabajadores retirados
= Número promedio de trabajadores
Indicador horas−trabajador Horas − hombre trabajadas
Indicador horas extra en el periodo Total horas extra
= Total horas trabajadas
Indicador ventas−trabajador Ventas totales

31
SUMINISTROS
Indicador de inmovilización = Inventario Inmovilizado
Ventas anuales.
Movilidad de los inventarios = Inventarios
Capital contable.
Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y
materiales
Costo de fabricación.
Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima.
Rotación de créditos pasivos = Compras anuales
Saldo promedio de los proveedores x
360.
Plazo medio de créditos pasivos = 360
Rotación de créditos pasivos.

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo

Activo circulante.
Indicador de recaudo = Total facturación
Total recaudado.
Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio
Ventas totales.
Indicador de política financiera = Obligaciones de corto plazo y
obligaciones de largo plazo
Activo circulante.
Activo fijo de largo plazo.
Independencia financiera = Capital contable
Activo total.
Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social.
2.3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

ü Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
ü Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fácilmente, por todos aquellos
que lo usan.
ü Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
32
2.3.5 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES.
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos claves para desarrollar con éxito los objetivos que se
persiguen. Por este motivo, en esta sección se analizará la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se
derive, no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización o del
proceso que se desea gestionar, que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales,
de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de una plantilla, se logre tenerlas inventariadas con
la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que
se consideren prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0
a 10), según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el
personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las
tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades, se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en
función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con
la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su

estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización como externos a
la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican, asimismo, los factores-clave del

éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir,
para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad
para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas claves de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
33
2.3.6 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE

GESTIÓN.
A continuación se muestra la metodología general, para el establecimiento de indicadores de

gestión.
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN). Es fundamental contar con

objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para
lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se
espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia, la acción de asociarle patrones que
permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
ü Atributo: Es el que identifica la meta.
ü Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
ü Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
ü Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
ü Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
ü Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
ü Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
ü Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la

meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión,
el proceso o labor que se pretende adelantar.
ü Concepción.
ü Monitoreo.
ü Evaluación final de la gestión.
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO.
Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia,

productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes del
proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Se debe tener establecida
la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad.
Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
34
Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)
(Total de personas capacitadas)
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión.
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el
indicador puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICIÓN: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de

medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medición se incluye e integra al desarrollo del

trabajo, es realizada por quien ejecuta el trabajo. Esta persona es el primer usuario y beneficiario
de la información.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN. La

experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores no se logra a
la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efectúan
las mediciones surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes
sentidos.
ü Pertinencia del indicador.
ü Valores y rangos establecidos.
ü Fuentes de información seleccionadas.
ü Proceso de toma y presentación de la información.
ü Frecuencia en la toma de la información.
ü Destinatario de la información.
Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y
quinta medición, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de
éxito.
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los

sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del
negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.
35
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente,
darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de

gestión agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno,
confiable y sencillo.
2.3.7 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE

INDICADORES.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuación:
ü Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a
otra etapa sin probar y consolidar la actual.
ü Fuerte implicación y participación de los directivos.
ü Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de

herramienta.
ü No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear

procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
ü Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del
control.
ü El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas

y no a la inversa.
2.3.8 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO

DE INDICADORES
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para
corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Tales elementos se
muestran a continuación:
ü Subestimación de metas.
ü Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores

y valores a alcanzar.
ü Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e

incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
ü Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de

los pliegos.
ü Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación

estratégica del gasto.
36
2.3.9. POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES.
De igual forma, en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos

tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Tales dificultades potenciales se muestran a
continuación:
ü ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
ü ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
ü ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
ü ¿Cómo construir las formulas?
ü ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión
de otras varias unidades?
ü Disponibilidad de datos históricos.
ü Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables

financieros.
ü No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
ü Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el

interés por la evaluación.
2.3.10 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y CÓMO EVITARLOS.
ERRORES CÓMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la

actividad en lugar del desempeño, proveen organización, lo cual mantendrá la atención en
datos menos útiles y una sobrecarga de las metas esenciales.
información.
Focalización en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestión ayudan a

expensas de objetivos de largo plazo. Es asegurar la inclusión de objetivos de corto y
inconveniente, debido a la presión por un largo plazo.
desempeño inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas

resultados, pueden ocasionar que los de resultados, aun cuando esto no es una tarea
indicadores de gestión sean utilizados fácil.
deficientemente.
Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestión pueden

comparados con los indicadores de calidad, por utilizarse para establecer un balance adecuado.
ejemplo, pueden ocasionar un desempeño no
equilibrado y descuidar áreas esenciales.
La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir
desempeño, sobre todo cuando la estableciendo indicadores de gestión
37
recompensa o el "castigo" dependen de los equilibrados, verificando la data involucrada en

indicadores. ellos.
Peligro al especificar los datos, porque Focalizar los indicadores de gestión en los
puede ser interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores
como "bonito saberlo", en vez de es
"necesario saberlo".
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar un
fáciles de controlar, en lugar de aquellos que efecto cascada hacia medidas de mayor valor
tienen mayor valor potencial. agregado.
No comparar actividades similares, lo cual La calidad de los datos debe ser alta y los
puede ocasionar sentimientos de injusticias y principios para establecer comparaciones
falta de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso.
desempeño.
38
2.3. 11. PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES.
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su análisis no se convierta en un
proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
ü Gráficas.
ü Tablas.
ü Gráficos con seguimiento.
ü Gráficos de control.
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO
(COMENTARIO)
Nivel de Consiste en calcular el Total de pedidos no Sirve para controlar los errores que se presentan en
cumplimiento porcentaje real de las entregados a tiempo. la empresa y que no permiten entregar los pedidos
de entregas a entregas oportunas y ___________________ a los clientes. Sin duda, esta situación impacta,
clientes. efectivas a los clientes. Total de pedidos fuertemente, al servicio al cliente y el recaudo de la
despachados. cartera.
Calidad de la Número y porcentaje de Facturas emitidas con Generación de retrasos en los cobros e imagen de
facturación. facturas con error por errores. mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida
cliente y agregación de los ___________________ de ventas.
Total de facturas
mismos.
Emitidas.
Causales de Consiste en calcular el Total notas de crédito. Sirve para controlar los errores que se presentan en
notas crédito. porcentaje real de las _____________________ la empresa por errores en la generación de la
facturas con problemas. Total de facturas facturación de la empresa y que inciden
generadas.
negativamente en las finanzas y la reputación de la
misma.
Pendientes por Consiste en calcular el Total pedidos pendientes Se utiliza para medir el impacto del valor
facturar. número de pedidos no por facturar. de los pendientes por facturar y su incidencia en las
facturados dentro del total ____________________ finanzas de la empresa.
de facturas. Total pedidos facturados.

39
• Actividad III.
Usando los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad, construya indicadores para
el siguiente caso.
La distribuidora de licores “El litro”, desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de
ventas.
A continuación, se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:
• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana. Cada vendedor tiene capacidad
para realizar 12 visitas diarias. Se tiene establecido que de las visitas se logre 50 ventas
semanales.
• Cada visita tiene un costo de $8.000.-
• Cada artículo vendido, suponiendo que se trata de uno sólo, tiene un precio de venta de
$12.000.-
• El grupo está compuesto de 5 vendedores:
1. Realizó 60 visitas, logrando 50 ventas.
2. Realizó 65 visitas y 57 ventas.
Con esta información, el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión
que servirá de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. La gestión del grupo será la
resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el
líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores.
Se han establecido los siguientes factores clave de éxito:
Eficacia, Eficiencia, Efectividad.
Para cada factor clave o crítico de éxito, se debe definir un indicador, y para cada indicador, un
valor objetivo que se deriva de las condiciones iníciales.
Respuesta: Lo primero que debo determinar para resolver este caso, es saber qué se desea
medir? Se sabe que los factores claves de éxito se pueden determinar con las fórmulas que se
vieron anteriormente en este cuaderno (ver punto 3.1), pero para aplicar dichas formulas es
importante saber que es el RE (resultado esperado). Si leemos con atención el caso, no se espera
que los vendedores hagan un determinado número de ventas o visitas, lo que la empresa pide es
que cierto número de visitas se conviertan en ventas, es decir, que de 60 visitas semanales, 50 se
concreten en ventas. Esto lo podemos expresar como 50/60, esto es 0,83, es decir, lo que se le
pide en realidad a los vendedores es que un 83% de sus visitas se conviertan en ventas. Ahora si
podemos aplicar las formulas.
40
Unidad 3: Gestión Estratégica de Empresas.

4. Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas, según condiciones de la industria.
3. LA INDUSTRIA.
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las
materias primas en productos elaborados de forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias,
según sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la
elaboración de productos destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las
conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias
y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, éste ha tenido la necesidad de
transformar los elementos de la naturaleza, para poder aprovecharse de ellos. En sentido estricto,
ya existía la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso
de transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como
Revolución Industrial.
3.1 TIPOS DE INDUSTRIAS.
3.1. A INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes
cantidades de materia prima y de energía.
• Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero.
• Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea cobre, aluminio, etc.
• Cementeras: Fabrican cemento y hormigón, a partir de las llamadas rocas industriales.
• Químicas de base: Producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias.
• Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles.
3.1. B INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o semielaboradas, en

productos que se destinan, directamente, al consumo de las personas y de las empresas de
servicios.
• Alimentación: Utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, para fabricar bebidas,

conservas, etc.
• Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el
algodón, y fibras animales, como la lana y sintéticas, como el nailon y el poliéster.
3.1.1 LA INDUSTRIA NACIONAL
Las características de proceso de industrialización del país y la distribución de los recursos

naturales han influido en la configuración espacial de la industria.
La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas determinadas y, por otro, en una

cierta especialización de las diferentes regiones del país.
Los tipos de industria más importantes son:

• Alimentaria, con un 30% de participación.
• La textil con un 21%.
41
• Maderera con un 14%.

La industria de papel y la celulosa, con un 5.4% de participación, es la que aporta mayor valor
agregado al país.
3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
3.2.1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones, que a razón de ellos, son dimensiones
críticas que hacen al concepto de estrategia, para luego definir:
Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo; que determina y revela el
propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos; selecciona los negocios de la organización o aquellos en los que va a
estar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios,
respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la
firma, y fortalezas y debilidades de la organización; abarca todos los niveles jerárquicos de la firma
(corporativos, de negocios y funcional) y define la naturaleza de las contribuciones, económicas y
no económicas, que se propone hacer a sus grupos asociados” (Hax-Majluf, 1995).
A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco
conceptual fundamental, a través del cual una organización puede afirmar su continuidad vital, a la
vez que facilita su adaptación a un medio cambiante”.
A modo de resumen podemos decir que, una estrategia es un plan de largo plazo, que marca el
camino a seguir, de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades, minimizando debilidades y
amenazas, para poder atender de mejor manera la subsistencia y entregar a sus stakeholders
(desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés
para una empresa.) los mayores beneficios.
3.2.2 PLANIFICACIÓN: Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo

necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y horario que se debe cumplir
para que la planificación sea exitosa. Este proceso permite, además, refinar los objetivos que
dieron origen al proyecto (Dinahuer et al.,1979).
Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales
permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del
mismo.
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de
cambios respecto de lo definido originalmente. Los mismos servirán de punto de partida para un
nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido.
3.2.2.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN: Los factores involucrados en el proceso de

planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará
una organización. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro,
que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse.
El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo
de acciones. Generalmente, es establecida una estructura organizacional dentro de toda
42
institución, y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen

las funciones, roles y alcances de los integrantes.
La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de
manera muy seria y formal, en organismos que dependen de una planificación adecuada y
sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las
actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole.
3.2.2.2 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la

organización, mientras la planificación operativa, muestra cómo se pueden aplicar los planes
estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están
vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la
existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es planificación a largo plazo,

que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación
estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c)
cómo formular una estrategia.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para que una organización realice
la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general, se
piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los
resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en responder cuatro

preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de
la organización?, ¿a dónde se dirige actualmente la organización?, ¿en qué tipo de ambiente está
la organización?, ¿qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos
organizacionales en el futuro?
PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en formular planes a corto

plazo, que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que
las diversas partes de la organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido como el diseño de un estado

futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo. El plan operativo se
diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos, proporciona suficiente
documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista
financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas.
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y

se le diseña, creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas, y
explorar los futuros factibles y seleccionar el más conveniente.
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse como el inventario de recursos y

necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos, para
atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
43
PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida como la adopción de programas y

normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen
los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y, además, para el crecimiento de
ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
3.3.1. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el proceso de planificación
estratégica, proceso de nueve pasos.
Paso I. Identificar misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. Toda organización

tiene una misión (aunque ésta no siempre está definida). La misión es el propósito de la
organización y responde a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios estamos? Junto con la
definición de la misión, la empresa también debe definir su visión, es decir, hacia dónde va o
queremos que vaya la organización.
Paso II. Analizar el ambiente, lo que significa, por ejemplo, que está haciendo o hará la
competencia, que buscan los clientes, que se cree sucederá con las variables del macroambiente,
es decir, variables económicas, culturales, etc. Es importante conocer las tendencias que pueden
afectar para bien o mal a la organización.
Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente.
Paso IV. Observar el interior de la organización, en qué cosas somos buenos, en cuáles podemos
mejorar, cómo es nuestra cadena de valor, cuál es su posición en el mercado, cuáles son las
estrategias que utiliza, cuáles han dado resultados y cuáles no.
Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad diferenciadora

respecto de la competencia, es decir, en qué somos mejores o podemos ser mejores que la
competencia.
Paso VI. Revalorar misión y visión, no es más que replantearse, a la luz de los antecedentes
recopilados, la misión y la visión.
Paso VII. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará, liderazgo, costos,
diferenciación o enfoque.
Paso VIII. Implementar estrategia. La implementación de las estrategias, es el paso más difícil al
que se enfrenta un gestor, el uso de los indicadores de gestión, disminuyen dicha dificultad.
Paso IX. Evaluar resultados.
44
1
Identificar Misión y
objetivos actuales de
la organización.
2
4
Analizar el Ambiente.
Analizar Recursos de la
organización.
5
3
Identificar Identificar fortalezas y

oportunidades y debilidades.
amenazas.
6
Revalorar Misión,
Visión y Objetivos.
7
Formular Estrategias.
8
Implementar
Estrategias.
9
Evaluar Resultados.
Fuente: Leonardo Narváez.
45
3.4. ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El

análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base
sobre la que se diseñará la estrategia. Para ello, deberemos conocer o intuir lo antes posible:
• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnología
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo público objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificación de la estrategia que vimos anteriormente, el cual responde a tres preguntas clave:
• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a hacer un análisis de
la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los
que necesitamos desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
Del Link: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
46
3.4.1 ¿CÓMO SE HACE?

El análisis competitivo viene a aportar información necesaria para la planificación estratégica y, en
general, tiene los siguientes pasos:
ESCUELA DE NEGOCIOS
Consideraciones Claves a Observar del Ambiente

Externo
Conclusiones:
Actractividad de la
industria
6
Conductores de Factores clave de

cambio en la éxito
industria
5 4
Rasgos Fuerzas Posición competitiva

económicos competitivas y de los rivales.
dominantes de la fortalezas de cada Predicción de los
industria movimientos de los
fuerza
1 2 competidores 3
47
PASO1. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA.
¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes de la industria?
Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

• Alcance de la rivalidad competitiva.
• Número de competidores y sus tamaños relativos.
• Prevalencia de integración hacia adelante/atrás.
• Barreras de entrada/salida.
• Naturaleza y paso del cambio tecnológico.
• Características de los productos y clientes.
• Economías de escala y efectos de la curva de experiencia.
• Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos.
• Rentabilidad de la industria.
PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.
• Objetivo: Identificar:
– Principales fuentes de fuerzas competitivas.
– Fortalezas de estas fuerzas.
• Herramientas analíticas claves:
– Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
48
¿Cómo hacerlo?
• Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada? Débil? ).

– Rivalidad entre los competidores.
– Productos sustitutos.
– Potenciales entrantes.
– Poder negociador de los proveedores.
– Poder negociador de los compradores.
• Explicar cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva.

• Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte, normal/moderada, o débil.
1. Rivalidad entre los competidores:
• Usualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas.

• Verifique cuál arma de los rivales es la más usada para conseguir posición:
– Precio.
– Calidad.
– Propiedades de los productos.
– Servicio al cliente.
– Garantía.
– Publicidad/promociones.
– Red de distribuidores.
– Innovación de productos.
¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte?
• Muchas firmas de igual tamaño y capacidades.

• Lento crecimiento del mercado.
• Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el
volumen y participación de mercado.
• Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca.
• Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los rivales.
• Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado.
• Es más costoso salirse del negocio que estar en él.
• Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y países de
origen.
2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.
• Seriedad de la amenaza depende de:

– Barreras a la entrada.
– Reacción de las firmas existentes.
• Barreras existen cuando:
– Recién llegados enfrentan obstáculos.
– Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja relativa a
las firmas titulares.
49
Barreras de entrada más comunes:
• Economías de escala.
• Incapacidad de acceder a tecnología especializada.
• Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia.
• Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente.
• Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados.
• Desventajas en costo independientes del tamaño.
• Acceso a canales de distribución.
• Políticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio.
Amenaza de entrada es grande cuando:
• Barreras a la entrada son bajas.

• Tamaño no es problema para los entrantes.
• Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los esfuerzos de
los entrantes.
• Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios.
3. Fuerza competitiva de productos sustitutos.

Sustitutos existen cuando los clientes son atraídos por productos de otras industrias.
o Anteojos v/s Lentes de Contacto.

o Azúcar v/s Endulzantes artificiales.
o Plástico v/s vidrio v/s metal.
o Diarios v/s TV v/s internet.
Productos sustitutos son una fuerza fuerte, cuando:
• Ventas de los sustitutos crecen rápidamente.

• Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad.
• Sus beneficios crecen.
La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están:
• Fácilmente disponibles.
• Con precios atractivos.
• Creídos que tienen propiedades comparables o mejores.
• Costos de cambio de los clientes es bajo.
4. Fuerza competitiva de los proveedores.
• Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando:

– El ítem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de
producción o afecta significativamente la calidad de producto
– Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor.
– Tienen buena reputación y creciente demanda.
50
– Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los
miembros de la industria.
– Ellos no tienen que luchar con sustitutos.
– Las firmas comprantes no son clientes importantes.
Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre:
– Los precios cargados.

– Calidad/desempeño de los ítemes suministrados.
– Cantidad y tiempos de entrega.
5. Fuerza competitiva de los compradores.
Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando:

– Son grandes y compran una parte importante de los productos de la industria.
– Compran en grandes volúmenes.
– Pueden integrarse hacia atrás.
– Los productos de la industria son estandarizados.
– Sus costos de cambio de marca son bajos.
– Pueden comprar de varios vendedores.
Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar:
– Precio.
– Calidad.
– Servicio.
– Otros términos y condiciones de venta.
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
• Ambiente competitivo es inatractivo cuando:

– La rivalidad es fuerte.
– Barreras a la entrada son bajas.
– La competencia de sustitutos es fuerte.
– Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador.
• Ambiente competitivos es ideal cuando:
– Rivalidad es moderada.
– Barreras a la entrada son altas.
– No existen buenos sustitutos.
– Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador.
51
PASO 3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS RIVALES. PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS

DE LOS COMPETIDORES.
Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en la industria es
el mapa de grupos estratégicos.
Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con aproximaciones competitivas
similares.
Un ejemplo, es el siguiente:
ESCUELA DE NEGOCIOS
Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas

Pequeño
Independiente
Alto Gremio de Tiendas Nacional,
Joyeros Regional, & Local -
Prestigio
Precio / Calidad / Imagen
“Joyas Finas”
Detallistas
Departamentalizados Grandes
Almacenes
Medio Cadenas
Nacionales
Joyas
Cadenas
Joyeros Joyeros
Locales Crédito Catálogos
Showrooms
Tiendas de
Precios de Descuento
Outlet Mall Minoristas Descuento
Bajo
Joyas Linea completa Joyas Venta Venta

Especiales Limitada Amplia
Productos / Mezcla
52

¿Cuáles son los probables movimientos estratégicos que los rivales harán próximamente?
• Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por:

– Las actuales estrategias de los competidores.
– Las próximas acciones que tomen los competidores.
• Perfilar los rivales claves implica estudiar:
– Actual posición en la industria.
– Objetivos estratégicos.
– Aproximaciones competitivas básicas.
Prediciendo los movimientos de los rivales.
– Analizar su actual posición competitiva.

– Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en la industria.
– Reunir información privada acerca de las actuales actividades y cambios
potenciales.
– Estudiar acciones pasadas y liderazgo.
– Determinar quién tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos principales y
quién está persiguiendo la misma estrategia básica.
PASO 4. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA
¿Qué fuerzas están trabajando para cambiar las condiciones de la industria?
• Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los participantes a alterar sus
acciones.
• Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la industria y condiciones
competitivas.
Tipos comunes de fuerzas conductoras
• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.

• Cambios en quien compra el producto y como lo usa.
• Innovación de producto.
• Cambio tecnológico e innovación de procesos.
• Innovación de marketing.
• Entrada o salida de firmas principales.
• Difusión de conocimiento técnico.
• Creciente globalización de la industria.
• Cambios en costos y eficiencia.
• Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa).
• Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental.
• Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida.
• Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo.
En este paso, además, se debe realizar un análisis del macroambiente:
53
Definición: Monitoreo e interpretación de eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos y

tecnológicos, que anuncian tendencias que podrían impactar eventualmente a la industria.
Propósito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que podrían:
• Tener impacto importante en las condiciones de la industria.
• Plantear nuevas oportunidades y amenazas.
PASO 5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo?
• FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada miembro de la
industria para prosperar en el mercado.
– Elementos estratégicos específicos.
– Atributos del producto.
– Recursos.
– Competencias.
– Capacidades competitivas.
• FCE hacen la diferencia entre:
– Beneficios y pérdidas.
– Éxito competitivo o fracaso.
• La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE:
– ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas?
– ¿Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo? ¿Qué recursos y
capacidades competitivas necesita?
– ¿Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva sostenible?
• Los FCE consisten entre 3 - 5 principales determinantes del éxito financiero y

competitivo en una industria.
Ejemplo: FCE para la industria de cerveza.
• Utilización de la capacidad de producción -- para mantener costos de producción bajos.
• Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas.
• Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en particular.
• Localización de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos de despacho
de los tarros vacíos.
54
• Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas.
• Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en todos factores
clave de éxito y para ser superior en, al menos, un factor.
Una herramienta muy conocida para conocer cómo está la organización respecto a los factores
claves de éxito de una industria, es la Matriz de Perfil Competitivo.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1. Mayor debilidad.
2. Menor debilidad.
3. Menor fuerza.
4. Mayor fuerza.
ESCUELA DE NEGOCIOS
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

55
PASO 6. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA.
OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o inatractivo, ambos, en el

corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios.
PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede, bajo ciertas condiciones,
ganar inusuales buenos beneficios.
Cosas que considerar en la valoración del atractivo de la Industria:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial.
• Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la rentabilidad de la industria.
• Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen.
• Si la industria será impactada favorablemente o desfavorablemente por las fuerzas

conductoras.
• Potencial de entrada/salida de firmas grandes.
• Estabilidad//dependencia de la demanda.
• Severidad de los problemas que encara la industria.
• Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria.
56
3.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Una vez que la organización ha realizado el análisis de perfil competitivo y revalorizado su misión,
visión y objetivos, además de determinar si posee o no una ventaja competitiva, está en
condiciones de decidir las estrategias a utilizar. Entre las más utilizadas son las estrategias
competitivas de Michel Porter.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son:
Liderazgo en costos:
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de
Curvas de Aprendizaje.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas, era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante
una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de
costos y, muy particularmente, de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y
constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las

áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada
área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente
eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de
mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor
más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría
exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de
productos.
Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
57
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una
estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado. Por aquella época, la estrategias de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
Diferenciación:
Una estrategia de diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios

características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe
seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de
determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular,
que incluya los atributos deseados.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia, debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas

como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente.
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no
se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación
fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y Coleman (tecnología), entre muchas.
Enfoque:
La estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones

atienden a mercados muy segmentados y, generalmente, pequeños en comparación con el
mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y
atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente, utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido,
en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas, maneras viables

de enfrentar a las fuerzas competitivas.
58
• Actividades IV. Responda las siguientes preguntas:
1. Es industria de base o pesada.

a) Alimentación y bebidas.
b) Astilleros.
c) Petroquímica.
d) Informática y telecomunicaciones.
2. Si en un mercado o industria las barreras de entradas son altas, puedo esperar que:
a) Pocas empresas quieran entrar a competir.
b) Sólo si el mercado o industria es muy rentable entrarán.
c) Si entran competidores, estos serán muy poderosos.
d) Todas las anteriores.
3. Si los productos sustitutos son de buena calidad y sus precios bajos, puedo deducir:
a) Que a mi producto esto no le afectará.
b) La tasa de cambio de consumidores es baja.
c) La industria es muy atractiva para invertir.
4. ¿Cuándo se utiliza el análisis de la cinco fuerzas de Porter?

a) Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
b) Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu
posición en ella.
c) Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean descriptivas y te
hagan mejorarla.
II. Analice y Responda.

La industria de telefonía celular de un país en los últimos tres años ha presentado una creciente
caída en sus ventas. Esta industria está conformada, principalmente, por cuatro empresas: A, B, C
y D, siendo A y B las que ostentan una imagen mejor posicionada, además, son las que ofrecen
mejores precios y calidad, también tienen una mayor variedad de productos. Todas las empresas
participantes en esta industria han logrado un importante desarrollo en su economía de escala,
también su experiencia en este mercado data de años de antigüedad. Las ventas del último año
han sido de $ 1.000 millones. El 35% de las ventas las realizó la empresa A; 33% la empresa B y el
resto se lo reparten la Empresa C y D, en partes iguales. Hoy, una empresa nueva quiere entrar en
este mercado y le han encargado a usted que revise la viabilidad de esto.
a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados.

b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados.
c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso
a paso, con por lo menos tres factores).
d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique
su respuesta.
59
Respuestas
1. a
2. d
3. b
4. d
a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados.

Precio Alto
A B

Medio C D
Calidad

Alto Medio Bajo
Imagen Bajo
Diversidad de Producto
Este sería el mapa estratégico. Ahora bien, los mapas estratégicos nos ayudan para
identificar nuestra posición en un industria y, principalmente, a identificar nuestros
competidores. Desde este punto de vista, puedo señalar que las empresas mejor
posicionadas son A y B. Además, puedo decir que ellas compiten entre sí. Por otro lado, C
y D son competidoras entre sí.
b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados.
La matriz BCG se construye desde dos variables, en eje de la Y está el crecimiento de la

industria; en eje X, la participación de mercado. En clase y para el trabajo indique que si el
crecimiento de la industria era superior a un 10%, entonces consideramos un alto
crecimiento, por el contrario, si era bajo el 10%, entonces es un crecimiento bajo. Por otro
lado, si la participación del mercado es superior al 15%, entonces es una participación alta,
y bajo el 15%, entonces es una participación baja.
Aclarado lo anterior, puedo decir que, según el caso, las ventas no han estado creciendo
en los últimos tres años, por tanto, tenemos que el crecimiento de la industria es bajo. Por
60
otro lado, todas las empresas superan el 15% de participación: A (35 %), B (33%), C y D
(16%). Es decir, todas las empresas se encuentran en el cuadrante Vaca. Ahora bien, la
matriz BCG no muestra cuales son las estrategias que debiera utilizar dependiendo del
cuadrante en el cual esto. Si estoy en interrogante, debiera buscar pasar a la estrella,
tratando de incrementar mi participación. ¿Cómo? Bueno, con estrategias intensivas de
crecimiento. Si estoy en cuadrante estrella, debiera intentar consolidar mi posición para
que cuando bajen las ventas de la industria, estar en Vaca. ¿Cómo? Bueno,
diferenciándome, para posicionarme en la mente de los consumidores. Si estoy en Vaca,
de cuidar mi posición, ofreciendo mayor elementos diferenciadores y, por último, si soy
perro, debiera plantearme la posibilidad de salir de la industria con estrategias defensivas.
c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso a
paso con por lo menos tres factores).
La Matriz de Perfil Competitivo se construye:
1º Identificando quienes son mis competidores.

2º Identificar los factores claves de éxito. Para este caso, pueden ser la imagen, el precio y
la calidad.
3º Se debe ponderar cada uno de los factores, en cuanto a su importancia, por ejemplo,
precio 0,40; calidad 0,35; e imagen 0,25.
4º Luego construyo la matriz donde aparecen las empresas de la industria y califico a cada
empresa, según como responden a estos factores. La calificación puede ser, según la
siguiente escala: 1, mayor debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza; y 4, mayor
fuerza.
5º Sumo los puntajes ponderados obtenidos por cada empresa y verifico -y esto es
importante- cuáles son las empresas que responden de mejor manera a los factores claves
de éxito.
Si se dibuja la tabla obtienen el puntaje máximo.
d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique su

respuesta.
Como es una industria que está en declive (ventas han caído) y tiene a sus cuatro participantes
posicionadas como vacas, y las barreras de entrada son altas (economía de escala, curva de
aprendizaje), le recomendaría no entrar a esta industria, pensando en que si lo hace, debería
invertir muchos recursos para quitar mercado a las que están.
61
Referencias Bibliográficas
– SAPAG, Nassir y SAPAG, Reinaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos. México DF.,

Mcgraw Hill, 2003.
– HERNANDEZ, FERNANDEZ-COLLAO & BAPTISTA, Metodología de la Investigación.

México D.F., McGraw Hill 2006.
– JOHANSEN, Bertoglio Oscar. Introducción a la Teoría General de Sistemas. México DF.,

Limusa, 2005.
– KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una Perspectiva Global. México

DF., Mcgraw Hill, 1998.
– PORTER, Michael. Estrategias Competitivas. México DF., Continental, 1982.
– ROBBINS, Stephen y CENZO, David. Fundamentos de Administración: Conceptos y

Aplicación. México DF., Pretice-Hall, 1996.
– HAX, Arnold y MAJLUF Nicolás. Gestión de Empresa: con una visión estratégica. Santiago,
Ediciones Dolmen, 1995.
– FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización de Empresas. México D.F., McGraw Hill,

2004.
– GARCIA, María. La importancia de la evaluación del desempeño. Revista proyecciones.

Año 2, Número 9, Febrero-Marzo, 2001.
LINKOGRAFÍA
– http://www.gestiondempresas.com/notas/que-es-gestion-de-empresas.html
– http://incubadora.inictel.net/glosario.htm
– http://www.monografias.com/trabajos14/datos/datos.shtml#ixzz3JvteENhO
– http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf.
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desempenio.shtml
– http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436
– http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
62

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Taller de

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación

VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP.

MÓDULO: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Unidad 1: La empresa como sistema y sus áreas funcionales.

1.-Realizar el análisis crítico del modelo de gestión de una empresa.

1.1 CARACTERÍSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA.

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre

1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ABIERTOS.

Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de características (Katz y Kahn, 1966:19-26):

a) Importación de energía (input): Ninguna estructura social es autosuficiente.

1.1.2.1 OTRAS CARACTERÍSTICAS.

a) Mantienen una integridad.

Un fenómeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropía, la

De la misma forma, en la empresa es posible detectar síntomas de decaimiento o degradación del

1.2.- LA EMPRESA COMO SISTEMA DE GESTIÓN.

Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1:

1.2.1.- LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS.

• Sistemas administrativos de apoyo.

Áreas funcionales como:

1.2.2.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

ANÁLISIS NATURALEZA INCERTIDUMBRE

Fuente: Profesor Dr. Juan J. Lopez Gracia

De lo expuesto hasta ahora podemos concluir:

• Las empresas son sistemas abiertos, en constante dinamismo.

Ordenes de Com pra

Fuente: Docente Leonardo Narváez Santoro.

1.3.- ADMINISTRACION Y GESTIÓN.

Del sitio: http://www.gestiondempresas.com/notas/que-es-gestion-de-empresas.html

En resumen, ¿qué es gestión de empresa?

La Gestión de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan, dentro de un

¿Por qué es importante este nuevo concepto en el mundo actual?

que los líderes de la misma estén, constantemente, atentos a redireccionar el rumbo de la

1. Proporciona una dirección clara.

1.3.1 LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN.

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros

¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN?

Los modelos de gestión son un esquema general de procesos y procedimientos que se

¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN?

1.3.2 LOS MODELOS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADOS.

A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).

B.) Modelo de Werther y Davis (1996).

1.4 LA GESTION POR PROCESOS.

1.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESO.

Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e

- La actividad tiene una misión o propósito claro.

- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y

- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por

- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

1.4.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS.

1.4.3 TIPOS DE PROCESO

Los procesos pueden ser clasificados también en:

a) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando varios

b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

• Identificar quién lo empleará y cómo.

• Establecer el nivel de detalle requerido.

• Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso

• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.