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GESTION DE OPERACIONES
¿ Que es Gestión de operaciones ?
• Actividades relacionadas con la creación de

bienes y servicios mediante la transformación
de insumos en productos.
Retroalimentación del Cliente
Insumos Operaciones
•Personal Productos
•Equipos 1 3
•Bienes
•Instalaciones 5
•Materiales •Servicios
•Servicios 2 4
•Energía Procesos
Información del Rendimiento
10 Decisiones en la Gestión de operaciones
Diseño de bienes y servicios

La calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos y diseño del trabajo
Administración de la Cadena de suministro
Administración de inventarios
Planeación Agregada, MRP y ERP
Mantenimiento
¿ Que hacen los administradores de operaciones ?
Planear – Organizar – Asignar personal – Dirigir y Controlar
**En Cada Decisión de la Gestión de Operaciones
Administración de la Cadena de Suministros
VISA
Flujo de Flujo de
Materiales credito
Proveedor Fabrica Detallista Consumidor
Proveedor Mayorista Detallista
Flujo de Flujo de
Horarios
pedidos Efectivos
TALLER DE CONSULTORIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Administración de la cadena de suministros
• Administra las actividades de compra de

materiales y servicios, para transformarlos en
bienes terminados y entregar los productos por
medio de un sistema de distribución.

“El objetivo es coordinar las
actividades dentro de la cadena
de suministro para incrementar
al maximo su ventaja
competitiva y los beneficios
para el consumidor final”

Ej: Cadena de suministro para producir cerveza
Distribuidora
Siembra lúpulo / granos
S/ 3,36
lúpulo, grano tienda de

fabricación de latas S / 0,34 comestibles de
Sam S / 4,62
S/1,18
proveedores proveedores proveedores 6 12 - oz
de nivel 3 de nivel 2 de nivel 1 fabricación de botellas
S/ 6,99 Cervezas
Cervecera
cliente

La importancia estratégica de la cadena de suministro
• La coordinación de todas las

actividades de la cadena de suministro
comenzando con las materias primas y
terminando con un cliente satisfecho.
• Incluye proveedores fabricantes y / o

proveedores de servicios distribuidores
mayoristas minoristas y clientes
finales.

• Gran parte de los ingresos por
ventas son gastados en compras.
• Relaciones con proveedores cada vez

más integradas y a largo plazo
• Mejore la innovación agilice el
diseño reduzca costos.
• La gestión de las relaciones con

proveedores ha agregado énfasis.

Problemas de abastecimiento
• Hacer o comprar vs outsourcing

– Elegir entre obtener productos y
servicios externamente en lugar de
producirlos internamente.
• Outsourcing
– Transfiera actividades y recursos
internos tradicionales a proveedores
externos
– Eficiencia en la especialización.
– Centrarse en las competencias
básicas.

Aspectos globales de la cadena de suministro
o Las cadenas de suministro deben ser

capaces:
• Reaccionar ante los cambios repentinos

en disponibilidad de partes, canales de
distribución, impuestos de importación y
tasas de cambio.
• Usar lo ultimo en tecnología de computo y

transmisión para programar y administrar
los envíos de partes que entran y de
productos terminados que salen.
• Tener especialistas locales para el manejo

de impuestos, fletes, aduanas y aspectos
políticos.

TABLA 1
Costos de Costos de la cadena de suministro como

porcentaje de ventas
la cadena INDUSTRIA % COMPRADO
Automótriz
de De las Bebidas
67
52
suministro Química 62
Alimenticia 60
Maderera 61
Metalurgica 65
Papelera 55
Petróleo 79
Restaurantes 35
Del Transporte 62
Costos en la cadena de suministros:
Ventas al por mayor

8%
9% Costo de
Manufactura ventas
Salarios
Material 83%
31% Otros
11% Salarios
58%
Otros Ventas al por menor
16% Costo de
13%
ventas
Salarios
71%
Otros

Proceso de compras:
Cliente Proveedor
Orden de Mail Procesar
compra Orden
de compra
Almacen
Reporte de
del Cliente
credito Lista de
Pedido
Cuentas Mail Factura

por pagar
Verificar Mail Cuentas por

Conciliar
cobrar

Estrategia de la cadena de suministros
• Las estrategias ayudaran a lograr

la misión de la empresa.
• Para comprar bienes y servicios, la

empresa puede desarrollar las
siguientes estrategias:
1. Muchos Proveedores.
2. Pocos proveedores.
3. Integración vertical.
4. Redes keiretsu.
5. Compañías virtuales.

Riesgo de la cadena de suministro
• Más dependencia de las cadenas de

suministro significa más riesgo.
• Menos proveedores aumentan la

dependencia.
• Compuesto por la globalización y la

complejidad logística.
• Confiabilidad del proveedor y riesgos

de calidad.
• Riesgos políticos y monetarios.

Tácticas de riesgo y mitigación
• Investigar y evaluar posibles

riesgos.
• Planificación innovadora.
• Reducir posibles interrupciones.
• Preparar respuestas para eventos
negativos.
• Cadenas de suministro seguras y
flexibles.
• Base de proveedores diversificada

Tácticas de riesgo y mitigación
TABLA 3 Cadena de suministro de riesgos y tácticas

TÁCTICAS DE REDUCCIÓN
RIESGO EJEMPLOS
DE RIESGOS
McDonald's planeó su cadena de
Use múltiples proveedores; suministro 6 años antes de su
Falta de contratos efectivos con apertura en Rusia. Cada planta
entrega del sanciones; subcontratistas en (carne de panadería, pollo, pescado
proveedor retención; pre planeado y lechuga) se controla de cerca
para garantizar vínculos fuertes.
Darden Restaurants ha colocado

controles exhaustivos que
Falla de Cuidadosa selección de incluyen auditorías de terceros en
calidad del proveedores, capacitación, los procesos y la logística de los
proveedor certificación y monitoreo proveedores para garantizar el
monitoreo constante y la
reducción del riesgo.
RIESGO EJEMPLOS
DE RIESGOS
Walmart, con su propia flota de

Logística Múltiples / redundantes modos camiones y numerosos centros de
retrasos o de transporte y almacenes; distribución ubicados en todo EE.
daños embalaje seguro contratos UU., Encuentra orígenes y rutas de
efectivos con sanciones entrega alternativos sin pasar por
las áreas problemáticas.
Toyota capacita a sus distribuidores

en todo el mundo invocando los
Distribución Seguimiento cuidadoso de la principios del Sistema de
selección y contratos efectivos Producción Toyota para ayudar a
con sanciones. los distribuidores a mejorar el
servicio al cliente de logística de
automóviles usados y las
operaciones de pintura y carrocería.
RIESGO EJEMPLOS
DE RIESGOS
Bases de datos redundantes; Boeing utiliza un sistema de

sistemas de TI seguros; comunicación internacional de
Pérdida o última generación que transmite la
Capacitación de socios de la
distorsión cadena de suministro sobre las programación de ingeniería y
de interpretaciones y usos datos de logística a las
información. adecuados de la información. instalaciones y proveedores de
Boeing en todo el mundo.
Hard Rock Café reduce el riesgo
Política Seguro de riesgo político; político al otorgar franquicias y
diversificación a través del país; licencias en lugar de ser
franquicias y licencias propietario cuando las barreras
políticas y culturales parecen
significativas.
RIESGO EJEMPLOS
DE RIESGOS
Cobertura para combatir el Honda y Nissan están trasladando
riesgo de tipo de cambio; más fabricación fuera de Japón,
Económico contratos de compra que ya que el tipo de cambio para el
yen hace que los autos fabricados
abordan las fluctuaciones de
en Japón sean más caros.
precios
Seguro; abastecimiento Toyota después de su experiencia

Catástrofes con incendios, terremotos y
alternativo; diversificación a
naturales tsunamis ahora intenta tener al
campo traviesa menos dos proveedores cada uno
en una región geográfica diferente
para cada componente.
RIESGO EJEMPLOS
DE RIESGOS
Iniciativa de Radiación de Puertos

Seguro; la proteccion de Domésticos: El gobierno de los
Robo, patentes, medidas de Estados Unidos ha establecido
vandalismo seguridad incluyendo RFID y monitores de portal de radiación
y terrorismo GPS; diversification que escanean casi todos los
contenedores importados en
busca de radiación.
Principios y Estándares del Instituto para la
Gestión de Suministros
▶ Promover y cumplir con las responsabilidades del empleador;
relaciones positivas con proveedores y clientes; sostenibilidad y
responsabilidad social; protección de información confidencial y
privada; leyes aplicables regulaciones y acuerdos comerciales; y
desarrollo de la competencia profesional.
▶ Evite la incorrección percibida; conflictos de interés;
comportamientos que influyen negativamente en las decisiones de la
cadena de suministro; y acuerdos recíprocos indebidos.
Medición del desempeño de la
Cadena de suministro
Activos comprometidos en el inventario:
Inversión total en inventario

Cálculo
Activos totales
Sirve
Calcular el porcentaje de activos comprometidos en el inventarios.
para
Análisis
% bajos liberan «efectivo» de la compañía para otros usos.
Ejemplo:
La administración de ALICORP desea rastrear su inversión en el

inventario como una de sus medidas de desempeño. ALICORP tenia
11,400 millones de dólares invertidos en el inventario y 44,400
millones de dólares en activos en el 2019.
a) Determine el porcentaje en el inventario.
b) Si ALICORP puede reducir su inversión en inventario al 20% de los

activos ¿Qué cantidad de dinero liberara para otros usos?
Solución:
a) Porcentaje Inversión total de inventario
invertido en = x 100
inventario Los activos totales
$11,400
X100 = 25.7%
$44,400
b) Puede liberar:
= 11400 - (44,400x0.20)= $2 520 millone s

Medición del rendimiento de la cadena de
suministro
Porcentaje Inversión total de inventario
invertido en x 100
inventario Los activos totales
TABLA 5
Inventario como porcentaje del activo total (con ejemplos de

desempeño excepcional)
Fabricante (Toyota 5%) 15%
Mayorista (Coca-Cola 2.9%) 34%
Restaurantes (McDonald’s .05%) 2.9%
Minorista (Home Depot (Maestro 25.7%) 28%

Rotación de inventarios:
Costo de los bienes vendidos

Cálculo
Inversión en el inventario
Sirve identificar cuantas veces el «inventario se convierte en dinero» o en

para cuentas por cobrar.
Entre mas alta sea la rotación significa que las mercancías permanecen
Análisis menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena
administración y gestión de los inventarios.

Coca Cola fabricante y distribuidor de refrescos proporciona el siguiente informe
para el año 2016 ( cifras en miles de millones de dólares).
--------------------------------------------------------------------------------
Ingresos netos $ 32.5
Costo de los bienes vendidos $ 14.2
Inventario:
Inventario de materias primas $ 0.74
Inventario de trabajo en proceso $ 0.11
Inventario de bienes terminados $ 0.84
Inversion Total en el inventario $1.69
------------------------------------------------------------------------------------
a) Determine la rotación del inventario.
b) Determine las semanas de suministro.
a)
Rotacion de inventarios = Costo de los bienes vendidos/ Inversion en inventario
= 14. 2 / 1.69
= 8.4
Los inventarios se vendieron o rotaron cada (12/8.4) 1.4 meses.
Las mercancias permanecieron en el almacen 1.4 meses antes de ser vendidas.
b) Semanas de suministro = Inversion en inventario/(costo bienes vendidos /52)

= 1.69/(14.2/52)
= 6.19 semanas
Volumen de Costo de los bienes vendidos
ventas de = Inversión de inventario
inventario
TABLA 6 Ejemplos de rotación de inventario anual

COMERCIO DE BEBIDAS AL POR MENOR
Anheuser Busch 15
Coca-Cola 15
Home Depot 5
McDonald’s 112
FABRICACIÓN
Computadora Dell 90
Johnson control 22
Toyota (general) 13
Nissan (montaje) 150
Modelo de referencia de operaciones de la
cadena de suministos (SCOR)
▶ Procesa métricas y mejores prácticas
Plan: planificación y gestión de la demanda y el suministro
Fuente: Identificar, Elaboración: Administrar la Entregar: facturas,

seleccionar, administrar ejecución de la producción, las almacen, transporte e
y evaluar las fuentes pruebas y empacado instalar
Retorno: materia prima Devolución: productos

terminados
Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR)

Un conjunto de procesos, medidas y mejores practicas desarrolladas por el consejo de la cadena
de suministro
El Modelo SCOR
Las métricas del modelo SCOR para ayudar a las empresas a
TABLA 8
comparar el rendimiento con la industria
ATRIBUTO DE MEDIDA DE
CÁLCULO
DESEMPEÑO MUESTRA
Confiabilidad Perfecto cumplimiento (Pedidos perfectos totales) /
de la Cadena de del pedido (Número total de pedidos)
suministro
Capacidad de Tiempo de ciclo promedio (Suma de los tiempos de ciclo reales
respuesta de la para el cumplimiento de para todos los pedidos entregados) /
cadena de suministro pedidos (Número total de pedidos entregados)
Agilidad de la Flexibilidad de la Tiempo requerido para lograr un

cadena de cadena de suministro aumento no planificado del 20% en
suministro modificada. las cantidades entregadas
Costos de la cadena Costos de administración de Costo de planeación + Costo de la fuente
la cadena de suministro. + Costo de entrega + Costo de retorno
de suministro
Administracion de Días de inventario de suministro + Días de
Tiempo de ciclo de cuentas por cobrar - Días de cuentas por
activos de la cadena efectivo a efectivo
pagar
de suministro.
Evaluación comparativa de la cadena de
suministro
▶ Benchmarking útil.
▶ Las auditorias pueden ser necesarias.

▶Comunicación continua Comprensión
Confianza Desempeño Estrategia corporativa
▶ Fomentar la creencia mutua de que "estamos

juntos en esto“.
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

¿ Que es el inventario ?
• Existencias de materiales.
• Almacenamiento de materiales.
• Ejemplos:

Tipos de inventario
Materias
Primas
Tipos de Trabajos en
Inventario Proceso (WIP)
Productos
Terminados
Suministros de Mantenimiento
y Reparación
Funciones del inventario:
1. Prevenir a la empresa de las

fluctuaciones en la demanda.
2. Tomar ventajas de los descuentos

por cantidad. Las compras en
grandes cantidades reducen el costo
de los productos.
3. Protegerse contra la inflación y los

cambios a la alza de los precios.

Flujo del material:
• Tiempo de ejecución: El trabajo esta en la maquina.

• Tiempo de preparación: La estación de trabajo esta siendo
configurada.
• Tiempo de espera: El trabajo esta en cola de espera.
• Tiempo de transporte: El trabajo pasa por un traslado.
• Tiempo de espera para transporte: El trabajo acabo un proceso,
pero esta a la espera de ser trasladado al siguiente proceso.
 Existen un tiempo requerido para hacer un producto: tiempo del ciclo.
 Reducir el tiempo del ciclo disminuye el inventario.

Desventaja de los inventarios:
o Costos más altos.

• Elemento de costo (si se compra).
• Genera costos de mano de obra,
salarios.
• Costos de inventarios, seguros,
impuestos, etc.
o Difícil de controlar.
o Esconde los problemas de producción.

Clasificación de inventarios:
Inventario
Etapa Codigo & Tipo de

del Demanda Otros
Valorizado
proceso
Materia prima A Items Independiente Mantenimiento

Prod. en proceso B Items Dependiente y reparacion
Prod. Terminado C Items

Administración de inventarios:
• Los administradores de operaciones

establecen sistemas para el manejo de
inventarios. Teniendo en cuenta los
siguientes criterios:
1. ¿Como se pueden clasificar los artículos

del inventario?. Análisis ABC
2. ¿Como se pueden mantener los registros
exactos?. Exactitud de registros

Analisis ABC
 Clasifica el inventario disponible en tres clases con

base en el volumen anual en dinero.
• Clase A; Clase B; Clase C.
 El volumen anual de dinero = Demanda anual x costo unitario.
 Políticas basadas en el análisis ABC:

• Desarrollar en la clase A, la mayor cantidad posible de
proveedores.
• Dar un mayor control físico a los artículos de la clase A.
• El Pronostico de los artículos de la clase A merece mas

cuidado que el de los otros artículos.

Analisis ABC
Clase % Vol en S/. % Articulos
A 80 20
% volumen anual en Dinero
100
B 15 30
80
C 5 50
60
40
A
B
20 C
0
0 50 100
% de articulos en inventario

Procedimiento para un Analisis ABC
1. Inventariar productos por tipos de artículos en el almacén.
2. Asignar un valor unitario a los artículos inventariados (precio

inicial de compra ó un promedio).
3. Multiplicar valor unitario por la cantidad física inventariada.
4. Ordenar en escala descendente los valores monetarios totales.
5. Calcular los porcentajes de cada una de las cantidades en

relación al total del inventario físico del almacén.
6. Calcular los porcentajes de cada uno de los valores en relación

al valor total en el almacén (En S/. o $)
7. Sumar en forma descendente los porcentajes de la columna de

los valores de cada artículo, e ir agrupando hasta adoptarlos lo
más cerca posible a la escala establecida según la Ley de
Pareto.

Ejemplo ABC
1. La Empresa Textil S.A. quiere clasificar sus 10 artículos de inventario más
importantes usando el análisis ABC. En el siguiente cuadro se ilustran los 10
artículos identificados por número de articulo, sus demandas anuales y costos
unitarios.
# de Demanda Costo
Anual Unitario
Articulo
(unidades) S/.
086 1000 90
026 500 154
060 1550 17
067 350 42.86
002 1000 12.50
050 600 14.17
075 2000 0.60
072 100 8.50
036 1200 0.42
007 250 0.60

Solución
1. Multiplicar demanda anual por su costo unitario
2. Calcular el porcentaje del numero de artículos en inventario
3. Calcular el porcentaje de la demanda anual en S/.
4. Clasificar según Ley de pareto 80 - 20
# de Demanda Costo % del # % Demanda

Demanda
Anual Unitario Clase
Articulo Anual S/. Art en Inv Anual. S/.
(unidades) S/.
086 1000 90 90000 11.69% 38.78%
026 500 154 77000 5.85% 33.18%
1550 83.32% A
060 17 26350 18.12% 35.66% 11.35%
067 350 42.86 15001 4.09% 6.46%
002 1000 12.50 12500 11.69% 15.78% 5.39% 11.85% B
050 600 14.17 8502 7.01% 3.66%
075 2000 0.60 1200 23.39% 0.52%
072 100 8.50 850 1.16% 0.37%
036 1200 0.42 504 14.03% 0.22%
007 250 0.60 150 2.92% 48.51% 0.08% 4.85% C
TOTAL 8550 S/.232,057
• Desarrollar en la clase A, la mayor cantidad posible de proveedores.

Exactitud de registros:
• Las buenas políticas de inventarios

pierden sentido si la administración
no sabe que hay disponible en su
inventario.
• Sólo cuando la organización puede

determinar con exactitud qué hay
disponible, es capaz de tomar
decisiones concretas acerca de los
pedidos, programación y
distribución.

Conteo ciclico:
• Es un conteo físico continuo del

inventario y los registros de
inventario, por lo que todos los
artículos son contados con una
frecuencia específica.
• Usa la clasificación ABC.
• Se rastrea la causa de las

imprecisiones y se toman las
acciones correctivas para asegurar la
integridad del inventario.

Ventajas del conteo ciclico:
• Elimina la interrupción de la producción

para efectuar el inventario físico anual.
• Elimina los ajustes anuales del

inventario.
• Personal capacitado audita la precisión

del inventario.
• Permite identificar las causas de error y

emprender acciones correctivas.
• Mantiene registros exactos del inventario.

Ejemplo: Conteo cíclico
2. Un fabricante de calzados, tiene en inventario cerca de

5,000 artículos. Desea determinar cuántos artículos debe
contar al día.
El administrador de operaciones determinó que tiene 500
artículos A; 1750 artículos B y 2750 artículos C.
La política de la empresa es contar todos los artículos A cada
20 días de trabajo.
Todos los artículos B cada 60 días de trabajo, y todos los
artículos C cada 120 días de trabajo.
Después la empresa asigna algunos artículos que deben
contarse diariamente.

ARTÍCULO
Número de
Política de conteo
artículos contados
Clase Cantidad cíclico
por día
A 500 Cada 20 días de trabajo 500 / 20 = 25 und
B 1,750 Cada 60 días de trabajo 1750 / 60 = 29 und
C 2,750 Cada 120 días de trabajo 2750 / 120 = 23 und
Deben contarse al día = 77 artículos
• Se cuentan 77 artículos cada día.
• Esta auditoria diaria de 77 artículos es mucho mas eficiente

y precisa que la realización de un conteo masivo una vez al
año.
Demanda Independiente Vs.
Dependiente

Demanda independiente vs demanda dependiente
• Demanda independiente: La demanda de un

articulo es independiente de la demanda de
cualquier otro articulo. Ej. Productos
terminados (Cielo 625 ml, Cifrut 500 ml)
• Demanda dependiente: La demanda del

articulo depende de la demanda de un
articulo. Ej. Insumos para productos
terminados (etiquetas, tapas, botellas para
cielo 625 ml, cifrut 500 ml)
• Nos abocaremos a artículos de Demanda

Independiente.

Costo de mantener, ordenar y preparar inventario
• Costo de mantener:
Son los costos de guardar o llevar
artículos en el inventario.
• Costo de ordenar:
Son los costos de hacer el pedido
(formatos, personal administrativo).
• Costo de preparación:
Costos de preparar una maquina o un
proceso para realizar la producción.
Tiempo de preparación: Tiempo
necesario para preparar una
maquina o un proceso para efectuar
una producción.

Costo de mantener (rangos aproximados)

Modelos de inventarios para demanda
Independiente
1. Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

2. Modelo de la Cantidad Económica a producir (POQ)
3. Modelo de descuento por cantidad

Modelos de inventario para demanda independiente
o Los modelos responden a las preguntas:

• ¿Cuándo ordenar? (Fecha)
• ¿Cuánto ordenar? (Volumen)
o Modelos de cantidad fija:

• Modelo de la cantidad económica a
ordenar (EOQ).
• Modelo de descuentos por cantidad.

Modelo de la cantidad económica a
ordenar (EOQ)

Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)
1. El EOQ (Economic Order Quantity).
2. Minimiza los costos totales de ordenar y mantener.
3. Se basa en los supuestos:

• La demanda es conocida constante e
independiente.
• El tiempo de entrega es decir, el tiempo entre
colocar y recibir la orden se conoce y es constante.
• La recepción del inventario es instantánea y
completa.
• Los descuentos por cantidad no son posibles.
• Los faltantes se evitan por completo si las órdenes
se colocan en el momento correcto.

Uso del inventario a través del tiempo
Cantidad a ordenar Tasa de uso

= Q (nivel máximo Inventario
de inventarlo) Promedio
Nivel de Inventario
(Q/2)
Inventario
Mínimo 0

EOQ ¿Cuánto ordenar?
Costo Anual
Costo
total
mínimo
Curva de ordenar
Cantidad óptima Cantidad a ordenar

a ordenar (Q*)

¿Cuando los costos de mantener aumentan?
• Cuando más unidades (volumen) deben ser

almacenadas.
Orden de compra Orden de compra

Descripción Cant. Descripción Cant.
Herramientas 1 Herramientas 1000
Cantidad Cantidad
comprada comprada

¿Cuando los costos de mantener disminuyen?
• Cuando el costo se distribuye entre mas unidades.

• Ejemplo: Existe la necesidad de 1000 und materia prima.
1 Orden = $ 0.22 1000 Ordenes= $220
Orden de compra Purchase Order

Purchase Order
Purchase Order
Descripcion Cant. Description
Orden de compraQty.
Description Qty.
Description
Microwave Qty.1
Herramientas 1000 Descripcion
Microwave Cant.
1
Microwave 1
Herramientas 1
Cantidad de
pedido

Costo anual de ordenar el pedido
(Demanda anual / Número de unidades en cada pedido)(costo de ordenar)
D
CAOP = S
Q S = costo ordenar
Costo anual de mantener

(Inventario promedio)(Costo de mantenimiento por unidad al año)
Q
CAM = H
2
H = costo mantener

Cantidad optima de la orden
La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual
de ordenar es igual al costo anual de mantener.
D Q
S= H S = costo ordenar
Q 2 H = costo mantener
Cantidad económica de pedido

Para hallar Q se despeja la fórmula anterior
2DS=Q2H
2 ×D ×S
Q2 =
H
2DS
Q* =
H
Cantidad económica de ordenar
2 ×D ×S
Q *=
H
Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ).

D= Demanda anual en unidades para el artículo en
inventario.
S= Costo de ordenar cada orden.
H= Costo de mantener o llevar inventario por
unidad en un año.

Ejemplo: Determinación del tamaño de orden optimo
3. TEXTIL S.A. Es una empresa que compra cierres metálicos para su

producción, quiere reducir su costo de inventario al determinar el número
óptimo de cierres metalicos que debe solicitar en cada orden. Sabiendo que
la demanda anual es de 1000 unidades, el costo de ordenar es de S/. 10
por orden y el costo anual de mantener por unidad es de S/. 0.50. Calcule
la cantidad óptima de pedido.
D = 1000
S = S/. 10
2DS
Q* =
H = S/. 0.50 H
2(1000)(10)
Q* = = 200 Unidades
0.50
• Textil S.A. tendrá que ordenar 200 unidades.

Calculo del numero de ordenes y del tiempo entre ordenes
N = Número esperado de órdenes
Demanda D
N= =
Cantidad ordenada Q*
T = Tiempo esperado entre órdenes
Número de días de trabajo por año

T=
N

Ej. Calculo del numero de ordenes y tiempo entre ordenes
4. TEXTIL S.A. trabaja 250 días al año y desea encontrar el número de

órdenes (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) para este periodo.
¿Cuál es el número óptimo de órdenes por año?
Demanda D
N= =
Cantidad Ordenada Q*
1000
N= = 5 órdenes al año
200
¿Cuál es el número óptimo de días entre las órdenes? Suponga
que hay 250 días laborales por año.
Número de días de trabajo por año

T =
N
250
T= = 50 días entre órdenes
5
Costo total anual
• Es la suma de los costos de ordenar y los costos de mantener
D Q
CT = S H
Q 2
Q = Número de unidades por orden.

D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario.
S = Costo de ordenar para cada orden.
H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año.

Ejemplo costo anual total
5. Para el problema anterior de TEXTIL S.A., encuentre el costo

anual combinado de ordenar y mantener.
D Q
CT = S H
Q 2
1000 200
CT = (S / . 10)  (S / . 0.50) = S / . 100
200 2
• Los S/. 100 del total no incluyen el costo real de los

bienes, solamente los costos de inventario.

• Los costos de inventario también pueden expresar de manera que
incluyan el costo real del material comprado.
D Q
CT = S H  PxD
Q 2
6. En el problema de TEXTIL S.A., si suponemos que la demanda
anual es 1000 y el precio por cada cierre metalico es S/. 10 y el costo
anual total debe incluir el costo de la compra, entonces será:
1000 200
CT = (10) ( 0.50) 10(1000)= S / . 10,100
200 2

Punto de reorden (ROP)
• Reorder Point (ROP)
• Responde a la segunda pregunta del inventario:

¿Cuando ordenar?
• Es el tiempo que transcurre entre colocar y recibir

una orden.
ROP = (Demanda por día)(Tiempo de entrega de una nueva orden en días)
ROP = (d)(L)

Punto de reorden (ROP)
ROP = (Demanda por día)(Tiempo de entrega de una nueva orden en días)

ROP = (d)(L)
Q*
Pendiente= d = demanda por dia = unidades/día
Nivel de Inventario
ROP DemandaAnual
d=
(Unidades)
(unidades)
#dedíashábilesenunaño
Tiempo (días)
Tiempo de entrega = L

Ejemplo: Calculo de punto de reorden (ROP)
7. Un distribuidor de gaseosas tiene una demanda de 8,000 cajas al

año. La empresa opera en años de 250 días de trabajo. En promedio
la entrega de una orden toma 3 días de trabajo. El distribuidor quiere
calcular el punto de reorden.
DemandaAnual 8000
d= = = 32unidades
#dedíashábilesenunaño 250
ROP = (d) (L)
ROP = (32 unidades por día) (3 días) = 96 unidades
• Cuando el inventario de gaseosas caiga a 96 unidades, se debe

colocar una orden. La orden llegará 3 días después, justo
cuando las existencias del distribuidor se terminan.

Modelo de la Cantidad
Económica a producir (POQ)

Modelo de la cantidad economica a producir (POQ)
• El POQ (Production Order Quantity).
• Técnica para el lote económico a producir

que se aplica a las órdenes de producción.
Este modelo se aplica en dos circunstancias:
• Cuando el inventario fluye de manera

continua o se acumula durante un periodo
después de colocar una orden.
• Cuando las unidades se producen y venden

en forma simultánea.
• Se toman en cuenta la tasa de producción

diaria (o flujo de inventario) y la tasa de
demanda diaria.

Modelo POQ
Ciclo del inventario en

el cual tiene lugar la Ciclo de demanda sin
Nivel producción y el uso. producción (sólo tiene
máximo de lugar el uso)
inventario
Nivel de Inventario
t Tiempo

Modelo de la cantidad económica a producir:
Qp = Número de unidades por orden.

D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario.
S = Costo de preparación.
H = Costo de mantener inventario por unidad por año.
d = Tasa de demanda diaria, o tasa de uso.
p = Tasa de producción diaria.

Ejemplo: Modelo de cantidad economica a producir
8. TEXTIL S.A. produce y vende Camisas. El pronóstico

de camisas es de 1,000 unidades para el próximo año,
con una demanda promedio de 4 unidades por día. Sin
embargo, como el proceso de producción es más eficiente
en 8 unidades por día, la empresa produce 8 unidades
diarias pero sólo utiliza 4.
La empresa quiere determinar el número óptimo de

unidades por lote.
Esta planta programa la producción de camisas sólo
cuando se necesitan, el taller opera 250 días al año.

Demanda Anual = D = 1000 unidades
Costo de preparación = S = S/. 10
Costo de mantener = H = S/. 0.50 por unidad al año
Tasa de producción diaria = p = 8 unidades al día
Tasa de demanda diaria = d = 4 unidades diarias
2( 1000) ( 10)
Qp = = camisas
0.50 1 -( 4 / 8) 
• Cada vez que es necesario producir, solicitaremos la producción

de 283 camisas.
Modelo de descuentos por cantidad
• Para aumentar sus ventas, muchas empresas

ofrecen a sus clientes descuentos por cantidad.
• Un descuento por cantidad es simplemente un

precio reducido de un artículo por la compra de
grandes cantidades.
D Q
CT = S+ H + PxD
Q 2
S = costo ordenar
H = costo mantener

Modelo de descuento por
cantidad

Ejemplo: Modelo de descuento por cantidad
9. TEXTIL S.A. tiene en inventario cierres metálicos. Recientemente le

ofrecieron un programa de descuentos por cantidad para estos cierres.
Este programa por cantidades se presenta en la siguiente tabla:
Cantidad para el Precio de

% de descuento
descuento descuento (P)
Q1 De 0 – 999 Sin descuento S/. 5.00
Q2 De 1000 – 1999 4 S/. 4.80
Q3 2000 – a más 5 S/. 4.75
El costo de ordenar es de S/. 49 por orden, la demanda anual es de

5,000 cierres y el cargo, I, por mantener el inventario como porcentaje
del costo es del 20%, o 0.20
¿Qué cantidad ordenada minimizará el costo total del inventario?

Paso 1. Para cada descuento, calcule el valor del tamaño óptimo
de la orden Q, usando la fórmula Q:
Paso 2. Para cualquier descuento, si la cantidad a ordenar es

muy baja como para calificar para el descuento, ajuste la
cantidad a ordenar hacia arriba hasta la menor cantidad que
califique para el descuento.
2DS
Q= 2(5000)(49)
IP Q = = 700
1 (0.20)(5.00)
IP = 0.20*P=H
2(5000)(49)
Q = = 714 = 1000 Ajustado
2 (0.20)(4.80)
2(5000)(49)
Q = = 718 = 2000 Ajustado
3 (0.20)(4.75)
Paso 3. Usando la ecuación del costo total, calcule un costo total para cada Q
determinado en los pasos 1 y 2. Si fue necesario ajustar Q hacia arriba por
ser menor que el intervalo de la cantidad aceptable, asegúrese de emplear el
valor ajustado para Q.
5000
Q1 C Ordenar = (S / . 49) = S/. 350
700
700
C Mantener = (0.20)(S / . 5.00) = S/. 350
2
C del producto = (S / . 5.)(5,000) = S/. 25000
Costo total = S/. 350 + S/. 350 + S/. 25,000 = S/. 25700.00
PRECIO CANTIDAD A COSTO COSTO DE COSTO DEL COSTO

UNITARIO ORDENAR ORDENAR MANTENER PRODUCTO TOTAL S/.
S/. 5.00 700 350 350 25,000 25,700.00

S/. 4.80 1000 245 480 24,000 24,725.00
S/. 4.75 2000 122.50 950 23,750 24,822.50
Q2 5000
C Ordenar = (S / . 49) = S/. 245
1000
1000
C Mantener = (0.20)(S / . 4.80) = S/. 480
2
C del producto = (S / . 4.8)(5,000) = S/. 24000
Costo total = s/. 245 + s/. 480 + s/. 24,000 = S/. 24725
CANTIDAD
PRECIO COSTO DE COSTO DE COSTO DEL COSTO
A
UNITARIO ORDENAR MANTENER PRODUCTO TOTAL S/.
ORDENAR
S/. 5.00 700 350 350 25,000 25,700.00
S/. 4.80 1000 245 480 24,000 24,725.00

Q3
5000
C Ordenar = (S / . 49) = S/. 122.50
2000
2000
C Mantener = (0.20)(S / . 4.75) = S/. 950
2
C del producto = (S / . 4.75)(5,000) = S/. 23750
Costo total = s/. 122.50 + s/. 950 + s/. 23,750 = S/. 24822.50
CANTIDAD
A
ORDENAR
S/. 5.00 700 350 350 25,000 25,700.00
S/. 4.80 1000 245 480 24,000 24,725.00
S/. 4.75 2000 122.50 950 23,750 24,822.50

Paso 4. Seleccione la Q que tenga el costo total más bajo, como
se calculó en el paso 3. Ésta será la cantidad que minimizará el
costo total del inventario.
CANTIDAD
A
ORDENAR
S/. 5.00 700 350 350 25,000 25,700.00
S/. 4.80 1000 245 480 24,000 24,725.00
S/. 4.75 2000 122.50 950 23,750 24,822.50
• Se selecciona la cantidad a ordenar con el menor costo total.
• La cantidad a ordenar de 1000 cierres minimiza el costo total.

Modelo de descuentos por cantidad

Programacion: Planeación Agregada

Horizonte de planeación (responsabilidades)
Responsable:
PLANES A CORTO PLAZO PCP,
-Asignacion de trabajos.
-Ordenes.
-Planificacion de
tareas. PLANES DE MEDIANO PLAZO
-Despachos. -Planeacion de ventas. Responsable:
-Planificacion de las ventas y operaciones Altos Ejecutivos
PV&O.
Responsable: -Contexto laboral, El inventario,
niveles de subcontratacion.
PLANES A LARGO PLAZO
PCP,
Jefaturas, -Analisis de planes operativos. -I + D
-Planes de nuevos productos.
Supervisores
-Los gastos de capital.
-Ubicacion de nuevas
instalaciones, ampliaciones.
Hoy 3 Meses 1 Año 5 Años
Horizonte de planeacion

Planificación de ventas y operaciones PV & O
• Coordinación de pronósticos de
demanda con áreas funcionales y la
cadena de suministro.
• Es realizado por equipos

multifuncionales (ventas, manufactura,
distribución etc).
• Determina qué planes son factibles.
• Las limitaciones deben ser reflejadas.
• Proporciona advertencia cuando los

recursos no coinciden con las
expectativas.
• El entregable es una es un plan

agregado. PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
Relaciones de un PV&O
Decision Investigación,
Demanda
del sobre el desarrollo e
mercado producto innovación
Planificación
de procesos y
Pronostico decisiones de
de la capacidad
demanda
Personal Materia
prima
Planificacion disponible
de las ventas y
operaciones Inventario
Capacidad
Externa
(subcontratacion)
Programa
Maestro de
Producción y
*En las fábricas se asocia con Sistema MRP
los planes de producción.
*En los servicios se relaciona las metas

Programa de
trabajo con los programas de la fuerza laboral.
detallado

Planificación de ventas y operaciones PV & O
• Las decisiones deben estar vinculadas a

la planificación estratégica e integradas
con todas las áreas de la empresa en
todos los horizontes de planificación.
Apunta a :
1. La coordinación e integración de los

recursos internos y externos necesarios
para un plan agregado exitoso.
2. Comunicación del plan a los encargados

de su ejecución.

• EL PV & O necesita cuatro
elementos:
1.Una unidad general lógica para medir

las ventas y la producción.
2.Un pronostico de demanda para
planear un periodo intermedio.
3.Un método para determinar los
costos.
4.Un modelo que combine los
pronósticos y los costos para tomar
decisiones de programación.

Planificación agregada
• El objetivo de la planificación
agregada generalmente es
satisfacer la demanda prevista
mientras se minimiza el costo
durante el período de
planificación. Ajustando:
– Los índices de producción.

– Los niveles de mano de obra.
– Los niveles de inventario.
– El trabajo en tiempo extra.
– Los niveles de subcontratación.

Objetivos de la Planificación y ventas de operaciones
Establecer el nivel de
producción para el periodo
Preveer el nivel de inventario

del periodo
OBJETIVOS Responder ante las variaciones

DEL PAP de la demanda
Utilizar las instalaciones al

máximo de su capacidad
Armonizar con los planes

establecidos

• Combina recursos apropiados en
términos generales.
• Parte de un sistema de planificación de

producción más amplio.
• La desagregación desglosa el plan en

mayor detalle.
• La desagregación da como resultado un

programa maestro de producción.

Estrategias de un Plan Agregado:
• Un plan agregado debe responder varias

preguntas:
1. ¿Deben usarse los inventarios para absorber

los cambios que registre la demanda dentro
del periodo planeado?.
2. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios

variando el tamaño de la fuerza de trabajo?.
3. ¿Deben emplearse trabajadores en tiempo

parcial, o en tiempo extra y los tiempos de
inactividad deben absorber las fluctuaciones?.
4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender

las fluctuantes órdenes a fin de mantener una
fuerza de trabajo estable?.
5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores

para influir en la demanda?.
Alternativas de Planeación Agregada:
ESTRATEGIAS VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
Los costos de mantener
Los cambios en recursos Se aplica
inventarios se pueden
humanos son graduales principalmente a
Cambiar los niveles incrementar.
o nulos, no hay cambios operaciones de
de inventario. (C) Los faltantes pueden
abruptos en la producción, no a las de
ocasionar pérdidas de
producción. servicios.
ventas.
Variar la fuerza de Los costos por
Se usa cuando el
trabajo mediante Evita los costos de otras contrataciones, despidos y
tamaño de la fuerza de
contrataciones o alternativas. capacitación pueden ser
trabajo es grande.
despidos.(C) significativos.
Variar Las de tasas Se ajusta a fluctuaciones Primas de tiempo extra,
Permite flexibilidad
producción estacionales sin generar trabajadores cansados,
dentro del plan
mediante tiempo costos de contratación y quizá no se satisfaga la
agregado.
extra u ocioso.(C) capacitación. demanda.
Permite que la Pérdida de control de Se aplica
Subcontratación. (C) producción de la calidad, utilidades principalmente en
empresa sea flexible y reducidas, pérdida de entornos de
suavizada. negocios futuros. producción.

Alternativas de Planeación Agregada
ESTRATEGIAS VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
Es bueno en el caso
Es menos costoso y más Altos costos por rotación y
Uso de de trabajos no
flexible que usar capacitación, se afecta la
trabajadores a calificados, en áreas
trabajadores de tiempo calidad, la programación es
tiempo parcial. (C) con gran fuerza de
completo. difícil.
trabajo temporal.
Intenta usar el exceso de Crea ideas de
Demanda incierta. Es difícil
Influir en la capacidad. marketing.
ajustar exactamente la
demanda. (D) Los descuentos atraen a Algunos negocios usan
oferta y la demanda.
clientes nuevos. la sobreventa.
Órdenes Puede evitar el tiempo
Los clientes deben estar Muchas empresas
pendientes durante extra.
dispuestos a esperar, pero aceptan órdenes
periodos de Mantiene una capacidad
hay pérdida de confianza. pendientes.
demanda alta. (D) constante.
Mezcla de
Utiliza los recursos Se pueden requerir Es arriesgado
productos y
completamente, permite habilidades o equipo que encontrar productos o
servicios con
mantener una fuerza de estén fuera del área de servicios con patrones
estacionalidad
trabajo estable. experiencia de la empresa. de demanda opuestos.
opuesta. (D)

Los Extremos:
La Produccion
es igual a la
demanda
Estrategia Estrategia
de de
Nivelacion Persecucion
La tasa de
produccion es
constante
• Los extremos son opuestos de un estrategia continua.

Mezcla de opciones para desarrollar un plan:
• Una estrategia mixta puede ser la mejor manera de lograr
costos mínimos.
• Hay muchas posibles estrategias mixtas.
• Una combinación de opciones de capacidad, una estrategia

mixta, podría ser la mejor solución.
• Encontrar el plan óptimo no siempre es posible.

Estrategias de persecución:
• Igualar las tasas de producción con el

pronóstico de demanda para cada
período.
• Varíe los niveles de la fuerza laboral o

varíe la tasa de producción.
• Se aplica en muchas organizaciones de

servicios.

Estrategias de Nivelación:
• La producción diaria es uniforme.
• Use el inventario o el tiempo de inactividad

como búfer.
• La producción estable conduce a una mejor

calidad y productividad.
• Resulta en costos de producción mas bajos,

Métodos para la Planeación Agregada:
Técnicas y métodos gráficos.
• Popular y fácil de entender.

• Enfoque de prueba y error
Enfoques Matemáticos.
• Método de transporte
• Regla de decisión lineal.
• Modelo de coeficientes administrativos.
• Simulación.

Métodos Grafico
1. Determine la demanda para cada
período.
2. Determine la capacidad de tiempo

regular, horas extras y
subcontratación de cada período.
3. Encuentre costos de mano de obra,

costos de contratación y despido y
costos de mantenimiento de
inventario.
4. Considere la política de la compañía

sobre trabajadores y niveles de
existencias.
5. Desarrolle planes alternativos y

examine su costo total.
Ejercicio 1
1. Un fabricante de cocinas, preparó los pronósticos mensuales para una
familia de productos. En la siguiente tabla se muestra los datos del periodo
semestral.
Calcular:
a) La demanda por día y el requerimiento promedio por día.
b) Grafique la demanda diaria y el requerimiento por día; Para comenzar un
plan agregado.
Solución : DEMANDA DIAS DE DEMANDA

MES
ESPERADA PRODUCCIÓN POR DÍA
ENERO 900 22 41
FEBRERO 700 18 39
MARZO 800 21 38
ABRIL 1200 21 57
MAYO 1500 22 68
JUNIO 1100 20 55
6200 124 50
Demanda total esperada 6200

Re querimiento promedio = = = 50 und por dia
No. de días de producción
124
Solución Grafica:
70
Se nivela la producción Demanda
Tasa de producción x
60 usando la demanda por dia
un día de trabajo 50
esperada mensual
40
30
20
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun
22 18 21 21 22 20
DEMANDA DIAS DE DEMANDA

MES
ESPERADA PRODUCCIÓN POR DÍA
ENERO 900 22 41
FEBRERO 700 18 39
MARZO 800 21 38
ABRIL 1200 21 57
MAYO 1500 22 68
JUNIO 1100 20 55
6200 124 50
Ejercicio 3
Una empresa que lleva a cabo estrategias de nivelación para la planificación
agregada, tiene una demanda estimada para los próximos 6 meses de 450, 600, 550,
650, 800 y 550 unidades. Se sabe que en ese período hay 120 días laborables
repartidos por igual en los seis meses. Cuantas unidades permanecieron en inventario
durante el semestre.
Solución :
Demanda total del período

Necesidad media = =
Número de días laborales del período
3600 = 30 unidades
120
Los niveles de producción mensuales, la variación mensual de inventarios y
el nivel de inventarios final se muestran en la siguiente tabla:
Producción Variación Inventario

Mes Demanda inventarios final
mensual
1 600 450 +150 150

2 600 600 0 150
3 600 550 +50 200
4 600 650 -50 150
5 600 800 -200 0
6 600 550 +50 50
700
30*120/6= 600
Se mantuvieron en inventario= 700 unidades

MANTENIMIENTO y CONFIABILIDAD
10 Decisiones en la Gestión de operaciones
Diseño de bienes y servicios

La calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos y diseño del trabajo
Administración de la cadena de suministro
Administración de inventarios
Programación
Mantenimiento
Gestión del mantenimiento:
• Comprende todas las actividades

involucradas en la conservación
en buen estado del equipo de un
sistema.
• Objetivo: Mantener la capacidad

del sistema y minimizar los costos
totales.
TALLER DECONSULTORIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Confiabilidad:
• Es la probabilidad de que una

maquina, o las partes de la
maquina, funcionen correctamente
durante un tiempo especificado y
en las condiciones establecidas.

Importancia Estratégica del
Mantenimiento y la Confiabilidad

Importancia estratégica del mantenimiento
o Las fallas en los equipos tienen

efectos perjudiciales en las
empresas:
• Operación.
• Reputación.
• Rentabilidad.
• Clientes.
• Producto.
• Empleados.
• Ganancias.

Desempeño del mantenimiento:
Procedimientos
Participación de de Mantenimiento
los empleados
Buena
Performance
del
Mantenimiento

Estrategias de mantenimiento y confiabilidad
• La interdependencia entre operario, maquina y

electro-mecánicos, es un sello de garantía del
mantenimiento y la confiabilidad.
Participación del empleado
Compartir información
Capacitación de habilidades
Sistema de recompensas Resultados
Delegación de autoridad
Inventarios reducidos
Calidad mejorada
Capacidad mejorada
Procedimientos de
Reputacion de calidad
mantenimiento y confiabilidad Mejora continua
Limpiar y lubricar Variabilidad reducida
Monitorear y ajustar
Hacer reparaciones menores
Mantener registros
computarizados
Beneficios del mantenimiento:
Menores
costos de
Reduccion del Mejora la
operacion
inventario confiabilidad
Mejora el uso Mantenimiento Mejora la

de la
productividad
capacidad
Mejora Mejora de la
continua Calidad

Tácticas de confiabilidad y mantenimiento:
1. Tácticas de confiabilidad
• Mejorar los componentes individuales.
• Incremento de provisión de respaldo

(Equipos en paralelo).
2. Tácticas de mantenimiento
• Implementar o mejorar el
mantenimiento preventivo.
• Incrementar las capacidades de

reparación.

• Los sistemas están integrados por
varios componentes individuales
interrelacionados, cada uno de los
cuales realiza un trabajo especifico.
• Si algún componente falla, por la

razón que sea; El sistema en su
totalidad puede fallar. Ej. Maquinas,
líneas de producción, etc.

Confiabilidad global del sistema:
100
n=1
Confiabilidad del Sistema (Porcentaje) 80
60
40
20
100 99.5 99 98 97 96
Confiabilidad promedio de cada componente (Porcentaje)
• A medida que aumenta el numero de elementos en una sistema, la confiabilidad del
sistema disminuye con mucha rapidez.
• Un sistema de n = 50 partes que interactúan, cada parte posee una confiabilidad general
del 99.5%, tiene una confiabilidad de sistema del 78% .
• Para n = 100 la confiabilidad del sistema será solo del 60%.
• La confiabilidad depende del diseño del sistema (maquina / líneas).
Mejora de componentes individuales:
• Cuando las fallas ocurren, comprender

su ocurrencia es importante para la
confiabilidad.
• Para medir la confiabilidad del sistema,

en el que cada componente tiene su
propia tasa de confiabilidad:
RS = R1 x R2 x R3 x ... x Rn
Realibility = Confiabilidad.
R1 = Confiabilidad del componente 1.
R2 = Confiabilidad del componente 2.

Ejercicio 1: Confiabilidad en una serie
Una línea de producción tiene tres maquinas en serie con

confiabilidades individuales (R1, R2, R3) como se muestra. ¿Cual es
la confiabilidad del sistema?.
R1 R2 R3
0.90 0.80 0.99 Rs
Rs = R1 x R2 x R3
Rs = 0.90 x 0.80 x 0.99 = 71.3%
• Cada maquina colocada en serie es menos que perfecta, las probabilidades

de error son acumulativas y la confiabilidad resultante para esta línea es
71.3%, que es menor a la de cualquier maquina de la línea de producción.

Evaluación del mantenimiento
(indicadores)

Mortalidad infantil de los equipos
• Es indicador de falla temprana en la vida de los equipos.

• Se debe al uso inapropiado de los equipos.
Falla “normal” Falla x desgaste

Natural
% de
Averias Mortalidad
Infantil y uso
inadecuado
Vida util

Porcentaje de fallas TF(%):
• Mide el porcentaje de fallas: el numero de fallas entre el

numero total de productos probados.
Numero de fallas
TF(%) = x 100%
Numero de unidades probadas

No. de fallas por unidad de tiempo TF(N)
• El Numero de fallas ocurridas durante cierto periodo de

tiempo
Numero total de fallas

TF(N) =
Tiempo de operacion

Tiempo medio entre fallas (TMEF)
• Mide cada cuántas horas se da una parada por falla

mecánica o eléctrica en un sistema.
1
TMEF=
TF(N)
TF(N) = Numero de fallas ocurridas durante cierto periodo de

tiempo.

Tiempo medio entre reparaciones (MTTR)
• Mide cuántos minutos demora en promedio en poner

operativo un sistema, cada vez que se genera una
parada por falla mecánica o eléctrica.

Ejercicio 1 Datos de una fábrica de juguetes:
Una empresa de juguetes plásticos, la cual realiza su manufactura a través de 3 máquinas

inyectoras. Calcular el MTTR y MTBF para cada una de las inyectoras y para la planta en general, la
cual trabajó los 30 días del mes de abril en 3 turnos de 8 horas diarias cada uno; en cada uno de
dichos turnos se dispone de 30 minutos para alimentación, durante los cuales se hace necesario
detener la máquina. Los registros de paros de la máquina, adicionales a la alimentación en dicho
mes fueron:
Inyectora 1 Inyectora 2 Inyectora 3

Tiempo de mantenimiento programado 4 horas/mes 0 horas/mes 0 horas / mes
Agosto 1 Cantidad (#) 1 0 1
Tiempo (minutos) 65 minutos - 50 minutos
Cantidad (#) 0 1 0
Agosto 5
Tiempo (minutos) - 45 minutos __

Tiempo (minutos) - 30 minutos -----
Cantidad (#) 0 1 0
Agosto 10
Tiempo (minutos) -
Paros por averías
25 minutos ----
Tiempo (minutos) 25 minutos ---- ----
Cantidad (#) 1 ---- 1
Agosto 15
Tiempo (minutos) 30 minutos 0 45 minutos
Agosto 17 Cantidad (#) 1 ---- 0
Tiempo (minutos) 45 minutos 0 —
Cantidad (#) 1 1 0
Agosto 21
Tiempo (minutos) 15 minutos ----
20 minutos
Tiempo (minutos) 10 minutos 30 ___
Cantidad (#) ----
Agosto 25 0 1
Tiempo (minutos) - 0 25 minutos
Agosto 29 Cantidad (#) 1 ----- 0
Tiempo (minutos) 50 minutos ---- ----
INGENIERIA DE METODOS
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜)
Inyectora 1 Inyectora 2 Inyectora 3 Total Planta

Tiempo teórico de (3 turnos)x(8h)x(30 días) (3 turnos)x(8h)x(30 días) (3 turnos)x(8h)x(30 días) (720h + 720h + 720h)
trabajo = 720 = 720 = 720 = 2160
Tiempo perdido por (30 min)x (3turnos)x(30dias) (30 min)x (3turnos)x(30dias) (30 min)x (3turnos)x(30dias)
(45h+45h+45h)
= 2700 min = 2700 min = 2700 min
alimentación =45 horas =45 horas =45 horas =135 horas
Tiempo perdido por

mantenimiento 4 horas 0 horas 0 horas (4h+0h+0h)=4 horas
programado
Tiempo perdido por paros

programados (45h + 4h)=49 horas (45h + 0h)=45 horas (45h + 0h)=45 horas (135h + 4h)=139 horas
Tiempo de paro por (65+25+30+45+15+10+ (45+30+25+20+30) min. (50+45+25) min.

avería 50)min=240 min =150 min =120 min (4h+2.5h+2h)
=4 horas =2.5 horas =2 horas =8.5 horas
Tiempo total perdido (49 h + 4h) = 53 horas (45h+2.5h) = 47.5 horas (45h+2h) = 47 horas (53h+47.5h+47h)
= 147.5 horas
Tiempo real de (720 horas) – (53 horas) (720 horas) – (47.5 horas) (720 horas) – (47 horas) (667h+672.5h+673h)
trabajo = 667 horas = 672.5 horas = 673 horas = 2 012.5 horas
Número de averias 8 averias 5 averias 3 averias 16 averias
MTBF 667 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 672.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 673 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2012.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

= 83.38 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 134.5ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 224.33 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 =
8 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 5 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 3 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 16 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠
125.78 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠

𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Tiempo de paro por (65+25+30+45+15+10 (45+30+25+20+30)min. (50+45+25) min (4h+2.5h+2h)

avería +50)min = 240 min =120 min
=150 min
= 4 horas = 2.5 horas = 2 horas = 8.5 horas
Número de averías 5 averías 3 averías 16 averías

8 averías
4 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 8.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

MTTR = 0.5 horas = 0.5 horas = 0.67 horas =0.53 horas
8 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 5 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 3 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 16 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠
Provisión de respaldo:
• Para aumentar la confiabilidad de un sistema se

agrega respaldo de componentes (en paralelo).
• La técnica es «Respaldar» los componentes con

componentes adicionales.
• También se conoce con poner unidades en

paralelo.
• El respaldo es para asegurar que si un

componente falla, el sistema puede recurrir a
otro componente.
Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del primer del segundo de necesitar
componente + componente * el segundo = P(R)
funcionando funcionando componente
Ejercicio 3: Confiabilidad con un proceso en paralelo
El Gerente de manufactura de la línea de producción esta preocupado

por que la línea de producción, tiene una confiabilidad de solo 71.3 %
(Ejercicio 1). El Gerente desea mejorar la situación.
Solución:
El Gerente decide proporcionar respaldo a las 02 maquinas menos

confiables:
R1 R2 R3
0.90 0.80
0.90 0.80 0.99 Rs

R1 R2 R3
0.90 0.80
0.90 0.80 0.99 Rs
Probabilidad Probabilidad Probabilidad

del primer del segundo de necesitar
componente + componente * el segundo = P(R)
funcionando funcionando componente
P(R) = [0.9 + 0.9(1-0.9)] x [0.80 + 0.80(1-0.80)] x 0.99

= [0.9 + 0.9(0.1)] x [0.80 + 0.80(0.2)] x 0.99
= 0.99 x 0.96 x 0.99= 0.94
• Al proporcionar respaldo a dos maquinas, la línea de producción ha incrementado

su confiabilidad de 71% a 94%.
Confiabilidad requerida:
Tipo de Gestión Vs Confiabilidad

Confiabilidad
B A

Tipos de Mantenimiento

Tipos de Mantenimiento
Correctivo Preventivo
Predictivo Proactivo
1era 2era Generacion 3era Generacion 4ta Generacion

Generacion

Mantenimiento proactivo
• El TPM es el mantenimiento que

perfecciona permanentemente la
Eficiencia Global de los equipos con la
activa participación de los operadores.
Eficiencia de Tasa de calidad

OEE = Disponibilidad x desempeño x
de productos

El JIPM define al TPM como un
sistema orientado a lograr:
– cero accidentes
– cero defectos
– cero averías
JIPM = Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas

08 Pilares del TPM
• Gestión
temprana
• Mejora de equipos.
Enfocada
• Mantto de
• Mantenimiento calidad
Autónomo
• TPM en
oficinas
• Capacitación y • Seguridad y
Entrenamiento Medio
Ambiente
• Mantenimiento
planeado

Las 16 grandes perdidas en las actividades de producción
EQUIPAMIENTO:
EFICIENCIA HUMANA:
1. Averías
2. Cambios y ajustes 9. Administrativos (Espera de
3. Cambios de partes instrucciones, material)
4. Arranque 10.Movimiento
5. Paro menor (operar 11.Organizativa
en vacio) 12.Falta de automatización
6. Velocidad reducida 13.Medición y ajuste
7. Defectos, re-trabajo
8. Perdidas por cierre
ENERGIA:
MATERIA PRIMA: 15.Perdidas de energía

(Arranque, carga excesiva,
14.Rendimiento (defectos, radiación)
arranque, perdida, peso)
16.Moldes, guías

Métricas de TPM

Métricas de TPM
Los objetivos son:
• Disponibilidad > 90%
• Eficiencia de desempeño > 95%
• Tasa de calidad de producto > 99%
• OEE > 85%

Métricas de TPM
• La métrica básica es la Efectividad General del Equipo (OEE) aunque hay algunas
variantes en su fórmula:
Eficiencia de Tasa de calidad

OEE = Disponibilidad x x de productos
desempeño
Disponibilidad = =
Tiempo de carga= Tiempo disponible por turno o unidad

- Tiempo muerto planeado (refrigerio, etc.)
Tiempo de operación= Tiempo de carga – Tiempo muerto

Ejercicio 1
Si hay 480 min/turno, 15 min. de preparación, 10 minutos de

descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo muerto. ¿Cuál es el
tiempo de carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= Tiempo disponible por turno

- Tiempo muerto planeado (refrigerio, etc.)
Tiempo de operación= Tiempo de carga – Tiempo muerto
Tiempo de carga= 480 – 10 = 470 min
Disponibilidad =
Disponibilidad = 90.4%

Tasa de velocidad de operación =
Ejercicio 2 :
Si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad,
¿Cuál es la tasa de velocidad de operación?
Tasa de velocidad de operación = 66.7%

Tasa neta de operación =
Mide la estabilidad del equipo, paros pequeños y ajustes:
Tasa neta de operación =
Ejercicio 3:
Si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5 min., tiempo de operación 425
min.
Tasa neta de operación = 65.3%

Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad Tasa neta de
de operación x operación
Eficiencia de desempeño= 0.667 x 0.653 = 43.6%
Efectividad
general Eficiencia de Tasa de calidad
= Disponibilidad
x x
del equipo OEE desempeño De producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.
El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%

Ejercicio 4: Caso de fabrica de botellas plásticas
Una planta opera en 3 turnos los 365 días del año y las 24 horas del día. El
mes pasado (30 días), hubo una falla de equipo el día 5, que tardó 300
minutos en ser reparada. La capacidad de la máquina, de acuerdo al
fabricante, es de una botella de 2 litros cada 15 segundos y una de 1 litro
cada 10 segundos. La producción del mes fue de la forma siguiente:
• Del día 1 al 10, se trabajó la botella de 2 litros, produciendo 39600

unidades, de las cuales 3852 fueron defectuosas.
• Del día 11 al 30, se trabajó la botella de 1 litro, produciendo 105600
unidades, de las cuales 5760 fueron defectuosas.
El cambio de molde de botella de 2 litros a 1 litro, tardó 7 horas del día 11,
pero debido a que no se tenían etiquetas para este nuevo envase, la
máquina permaneció detenida 3 horas más.
Se dispone de 30 minutos por turno para alimentación, siendo necesario
detener la máquina para ello
a)Calcular cada uno de los tipos de pérdidas (dentro de las 16 grandes) en
unidades.
b)Calcular los índices de disponibilidad, rendimiento y calidad del mes
c) Calcular el OEE del mes.

Solución:
BOTELLA 2 litros BOTELLA 1 litro

Tiempo teórico de trabajo
Tiempo perdido por avería
Tiempo perdido por

cambio de referencia
Tiempo perdido por
falta de etiquetas
Tiempo perdido
por alimentación
Tiempo total perdido
Tiempo real de trabajo
Disponibilidad

BOTELLA 2 litros BOTELLA 1 litro
Producción real
Producción teórica
Rendimiento
Producción buena
Calidad
OEE

Pérdidas por
administración
(alimentación)
Pérdidas por avería
Pérdidas por
preparativos
Pérdidas por logística
Pérdidas por defectos
Pérdidas por velocidad

reducida

Ejercicio 5
Datos de una empresa productora de margarinas en presentación de 250 g

La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de los tres tumos en un día de
trabajo, con los cuales podrá realizarse el cálculo completo del OEE de dicho
día, así como las pérdidas en piezas.
Concepto Datos Concepto Datos

Duración de cada turno 8 horas Mantenimiento Turno 1: 60 minutos
programado en el día
Limpieza del Turno 1:10 minutos Capacidad ideal de 60 unidades por minuto
equipo (aplicación del Turno 2: 10 minutos producción
estándar) Turno 3: 40 minutos
Alimentación 1 de 30 min./turno Total de Piezas Turno 1:20380 unidades
(almuerzo, comida o Turno 2:19474 unidades
cena en el respectivo Turno 3: 20146 unidades
turno)
Averías Turno 1:15 minutos Piezas Rechazadas Turno 1: 3685 unidades
Turno 2:15 minutos Turno 2: 4392 unidades
Turno 3: 1923 unidades
a) Calcular los índices de disponibilidad, rendimiento y calidad del día

b) Calcular el OEE del día
c) Calcular cada uno de los tipos de pérdidas del día en unidades.

Tiempo teórico de trabajo
Tiempo perdido por avería
Tiempo perdido por limpieza

(aplicación del estándar)
Tiempo perdido
Mantenimiento programado
Tiempo perdido
por alimentación
Tiempo total perdido
Tiempo real de trabajo
Disponibilidad
Producción real
Producción teórica

Rendimiento
Producción buena
Calidad
OEE
Pérdidas por administración

(alimentación)
(Limpieza-Estándar)

(alimentación)
(Limpieza – Estándar )
Pérdidas por mantenimiento

programado
Pérdidas por avería
Pérdidas por velocidad

reducida
Pérdidas por calidad

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Mantenimiento correctivo programado
• Mantenimiento preventivo (incluye

predictivo por proveedores: termografía
infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
• Mantenimiento productivo autónomo por

operadores (limpieza, lubricación, etc.)
• Mantenimiento proactivo por Ingeniería

(rediseño, Poka Yokes)


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b) Si ALICORP puede reducir su inversión en inventario al 20% de los

= 11400 - (44,400x0.20)= $2 520 millone s

Inventario como porcentaje del activo total (con ejemplos de

Fabricante (Toyota 5%) 15%

Mayorista (Coca-Cola 2.9%) 34%

Restaurantes (McDonald’s .05%) 2.9%

Minorista (Home Depot (Maestro 25.7%) 28%

Costo de los bienes vendidos