Habilidades Directivas en Salud: ¿Cómo lograr que las cosas ocurran?

Introducción a la Unidad 2

Vea este video en la versión online de la clase

Unidad 2 "Trabajo en equipo”. Elaborada por Josefina Lagos, Ingeniero comercial de la Universidad Católica de
Chile, Mg. en Dirección de Personas IESE, profesora en liderazgo y coach ejecutivo.

Objetivos de la unidad:

Distinguir la diferencia entre trabajo en equipo trabajo en grupo.

Profundizar en los factores de éxito del trabajo en equipo.
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Trabajo en equipo y rol del líder

Te invitamos a estudiar la importancia del trabajo en equipo, sus ventajas y la diferencia entre trabajo en equipo y
trabajo en grupo.

Importancia del trabajo en equipo y desarrollar habilidades necesarias para esto

Se habla de una cuarta revolución industrial, en la cual el cambio tecnológico, la digitalización, el amplio y rápido
acceso a la información y los adelantos científicos, han llevado a un cambio continuo en la manera de hacer las
cosas y a una rápida obsolescencia de los productos y servicios.
En este escenario, las organizaciones requieren contar con personas cada vez más preparadas, que sepan
adaptarse y al mismo tiempo ser agentes de cambio.

Se requieren personas capaces de desarrollar competencias personales e interpersonales que les permitan
trabajar en diferentes equipos y obtener resultados cada vez más exigentes. Para mantener la empleabilidad
es fundamental ser capaces de trabajar en equipos colaborativos.

¿Qué es un equipo?
Un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias, que tienen un
propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables (Katzenbach & Smith,
1993).
Por ejemplo, en un equipo de fútbol cada miembro del equipo tiene un rol y aunque uno de ellos sea el que mete el
gol, todo el equipo gana el partido.

En un equipo de la salud, un médico está junto con: anestesista (s) arsenalera (s) y
otros profesionales, en el quirófano, donde cada uno aporta competencias diversas y
complementarias al realizar correctamente la operación de un paciente y cuando este
sana, todos alcanzan ese objetivo común.
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Ventajas del trabajo en equipo

1 Cuando hay trabajo en equipo, los resultados habitualmente tienden a ser mayores que los que conseguirían
cada uno de manera independiente, ya que se produce sinergia.

2 El hecho de ser complementarios y cooperar unos con otros, permite lograr resultados que en algunos casos
sería imposible lograr sin la participación de un determinado número de disciplinas con aportes diferentes.

3 Aumenta la eficacia de las personas, ya que se complementan y con la interacción aprenden de los otros y
mejoran sus competencias.

4 Satisface la necesidad de relacionarse y colaborar con otras personas.

5 El trabajo se hace más divertido y se enriquece.

Para que un equipo funcione bien se requiere:

Un líder.
Un grupo reducido de personas: 3 a 7 personas (hasta 20 máximo).
Todos responsables de conseguir los objetivos (resultado o producto).
Trabajo conjunto para alcanzar el objetivo común.
La química es resultado del trabajo conjunto y no la causa.

Rol del líder en el equipo

La misión fundamental del líder en un equipo es crear y fortalecer su identidad y para eso tiene que dirigir los
procesos de desarrollo de equipos.

El líder tiene la responsabilidad de fomentar los objetivos comunes (que representan la razón de ser del
equipo y la base de su identidad). Debe estar permanentemente velando para conducir al equipo hacia los
objetivos.

El equipo es una realidad viva que hay que desarrollar adecuadamente y por eso el papel del líder es crítico, ya que
liderar un equipo exige entender y manejar los distintos procesos que se dan, de modo que refuerce los elementos
que construyen el equipo y detecte y corrija los que lo debilitan.
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En un equipo es necesario que haya un líder que cohesione a ese grupo para que
trabaje unido y consiga lograr el objetivo, manteniendo la visión, fijando algunas normas,
asignando roles y tareas con un adecuado seguimiento, promoviendo una adecuada
relación entre las personas y solucionando conflictos.

La cohesión de un equipo de trabajo es fundamental para lograr la eficacia y se manifiesta a través del compromiso
de cada persona con las metas y con el equipo. En una relación que se caracteriza por un trato respetuoso, una
buena comunicación, compañerismo y el sentido de pertenencia al grupo que logran sus integrantes.

Es importante manejar bien las reuniones, que son los puntos de comunicación e interacción de sus
miembros.

Para el trabajo en equipo el líder debe tener en cuenta todos los aspectos estratégicos, orientados a la estructura de
la organización y también los aspectos relacionados con las personas, que se presentan a continuación:

1. Aspectos estratégicos:
El líder debe tener en cuenta los factores que requieren competencias estratégicas que le permitan:
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2. Aspectos relacionados con las personas:

El líder debe tener en cuenta los factores que requieren competencias interpersonales e intrapersonales que le
permitan:

1 Mantener la conexión de las personas con la visión y misión de la organización.

2 Conocer a las personas y facilitar que el equipo se conozca y se relacione bien.

3 Respeto por cada persona y trato afable.

4 Motivación del equipo y generar confianza.

5 Desarrollar a las personas del equipo (competencias, líder coach).

6 Cumplir los compromisos.

7 Manejar la diversidad.

8 Manejo de conflictos.

9 Velar por el clima de trabajo.

10 Ser ejemplar.

Diferencia entre equipo y grupo

Un equipo se diferencia de un grupo por lo siguiente:
En el grupo no se han organizado con diferentes roles para lograr un objetivo común, no son todos responsables por
un objetivo, aunque este objetivo sea el mismo para todos, de manera que, si uno de ellos cumple el objetivo, no
necesariamente los otros lo cumplen, ya que son independientes entre sí.

No hay corresponsabilidad por un objetivo: Si uno de los integrantes del grupo logra el objetivo, el resto no
necesariamente lo logra.

Por ejemplo, un grupo de vendedores, en el que pueden todos tener la misma meta de ventas, e incluso haber
sinergia entre ellos porque se ayuden, sin embargo, algunos pueden no cumplir esa meta y otros sí, ya que cada uno
es responsable únicamente de sus resultados.
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¿Cómo decidir entre formar un equipo o grupo de trabajo?

Se deben considerar los siguientes aspectos de la tarea:

1. Complejidad de la tarea

Si la tarea es compleja es mejor trabajar en equipo porque se necesitan diferentes competencias, diferentes
profesiones o especialidades, existe mucha información, los procesos son complejos, hay sub-tareas, etc.

2. Interdependencia de las tareas

Si hay gran interdependencia entre las tareas que se realizan, el equipo es la mejor solución ya que se debe
combinar el esfuerzo de muchos individuos trabajando juntos (no pueden desarrollar las partes por separado, lo
que hace uno afecta al trabajo del otro).

3. Objetivos de la tarea

Cuando hay un objetivo claro y compartido es mejor el trabajo en equipo.

Diversidad: La composición de un equipo

Al crear un equipo, la selección de sus miembros se convierte en un factor esencial y por eso lo primero que tiene
que procurar el líder de un equipo es rodearse de personas adecuadas, con una composición apropiada de
características personales y experiencia, aptitudes técnicas, capacidad de tomar decisiones y habilidad de trato
interpersonal para conseguir la misión, considerando las tareas que deben realizarse.
Un equipo se beneficia con la complementariedad de los miembros, a la vez que los equipos con mayor diversidad
exigen al líder mayores destrezas y experiencia en el manejo de los procesos de formación y dirección de equipos.
Cuando hablamos de diversidad consideramos variables como las siguientes:

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Cultura:
La persona se ha formado en un entorno, en una sociedad y por ello tiene una serie de valores que hacen que las
personas tengan diferentes modos de ver las cosas. Por ejemplo, el respeto a los mayores, la puntualidad.

Formación o estudios:
Los ingenieros tienen puntos de vista muy distintos a los que pueden tener los filósofos o los físicos, por ejemplo.
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Diversidad sexual:
Hombres y mujeres tenemos una serie unas diferencias, por ejemplo, en el modo de percibir la realidad de
relacionarnos con las personas o de enfrentar una tarea.

Experiencia Laboral:
Dónde he vivido, en qué y con quiénes he estado trabajando hace que también aportemos cosas muy diversas,
muchísimas más que las que podríamos cada uno de nosotros en forma independiente.
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Ventajas y desventajas de la diversidad:

Es preciso sopesar para que las ventajas sean mayores que las desventajas.

Ventajas de la diversidad

1 Soluciones más creativas: Cuando tenemos personas que han tenido experiencias diversas que vienen de
culturas diferentes, que han trabajado en empresas variadas.

2 Mejor conocimiento del cliente porque quizás podemos ser más similares a las distintas personas que van a ser
nuestros clientes o pacientes, porque probablemente entre nuestros clientes van a haber diferentes culturas y
características que nos permitirán entender sus necesidades para poder satisfacerlas.

3 Lograr realizar trabajos más complejos: la diversidad permite contar con capacidades complementarias y de
mayor especialización, que permiten realizar trabajos que lo requieren.

4 Sinergia: Permite lograr resultados mayores y mejores que la simple suma de los resultados individuales. Por
ejemplo: si estamos en un equipo de básquetbol, probablemente necesitaremos diversidad: algunos con mayor
altura, mayor fortaleza y también personas que tengan mayor agilidad, que puedan impulsar el contraataque y el
ataque del equipo.

Desventajas de la diversidad

1 Dificultad de la comunicación: ya que podemos entender cosas distintas diciendo lo mismo, por las distintas
visiones de la realidad.

2 Reducción de la productividad: puede darse que no se entienda qué esperan de nosotros. Se pueden producir
fricciones y disminuir la productividad, porque tenemos que solucionar esas tensiones y eso hace que perdamos
tiempo, que gastemos más energía, que perdamos los recursos.

3 Pueden aparecer distintos subgrupos: personas de una cultura muy diferente de otra, diferencias de profesión,
antigüedad en la empresa, gente mayor y gente más joven, pueden aparecer subgrupos porque cada persona
preferirá estar con aquellos que son similares. Esto hace todavía más difícil el poder llevar al equipo en una
misma dirección.

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Las recomendaciones para que las ventajas sean mayores que las desventajas:

Analizar la tarea que debe realizar el equipo: Qué tipo de personas y competencias
necesito para este equipo, quién puede aportar diferentes competencias, cómo podemos
beneficiarnos de competencias complementarias, de modos diversos de ver la realidad.

Etapas de la formación de un equipo

Las fases clásicas del desarrollo de equipo son cuatro (Tuckman, 1965):

El modelo de Tuckman
Fase Estructura Emociones Tarea

La situación no está clara ni Los miembros del grupo se

1. Forming (Formación). Se definen las tareas.
definida (orientación). conocen entre sí.

2. Storming (Conflicto).
Se determinan las
Se producen los primeros Se cuestionan los objetivos
relaciones de poder y el
conflictos. del grupo.
estatus.

3. Norming (Normalización).
Se establece un
Se hace posible la
Se revisan las normas. sentimiento específico de
cooperación.
pertenencia.

Se definen los roles de

Se resuelven los conflictos
4. Performing (Ejecución). forma flexible y por Se trabaja con intensidad.
interpersonales.
funciones.
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Las etapas son:

1 Formación (forming).

2 Debate (storming).

3 Organización (norming).

4 Resolución (performing).

A continuación, se describe cada una de estas etapas:

1 Formación: Los miembros se conocen unos a otros, tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo.
Se sienten inseguros y nerviosos hasta que perciben que son aceptados por el resto de los integrantes del
equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes.

2 Debate: Se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo. Puede que
traten de imponer la propia opinión, que traten de ejercer mayor influencia y que discutan, hasta que se
consigue un funcionamiento fluido de toma de decisiones.

3 Organización: Los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su misión. Se van
estableciendo normas no escritas de comportamiento que facilitan el equipo trabajar como una unidad
coordinada.

4 Resolución: Las personas trabajan colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia
de conseguir lo que se proponen une al equipo y refuerza su identidad. De esta manera el equipo se forma más
y se hace más capaz de asumir nuevos retos.

Para que se genere confianza, es necesario que las personas se conozcan entre sí, que sepan quién es cada uno, lo
que puede aportar y los motivos por los cuales está en el equipo.
Las personas del equipo deben sentir un mínimo de seguridad en el marco físico y las circunstancias que lo rodean.

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Cada uno busca su lugar en el equipo, trata de integrarse con el resto e identificarse con
la misión. El líder ayuda para que todos tengan información sobre los demás, desde los
aspectos más formales a los más informales para su trabajo y relación interpersonal.

Las 4 fases forman un ciclo que va desarrollando al equipo. Con cada nueva meta, el equipo inicia un nuevo ciclo
que comienza, y su formación es el resultado final del ciclo anterior.

Con la experiencia de trabajo en equipo en los sucesivos ciclos, cada miembro reconoce y valora más el
esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más, aumenta también el nivel de afecto y confianza entre
las personas que forman el equipo.

De esta manera, la siguiente etapa de debate se puede desarrollar con mayor eficacia por el mayor entrenamiento y
cohesión del equipo. Las decisiones serán cada vez más realistas y facilitarán una fase de organización mejor que la
anterior.
El equipo debe pasar entonces por el proceso de comunicación en el cual se toman decisiones para hacer frente a
un proyecto o problema.
El proceso que realiza el equipo para trabajar y definir las actividades y tareas que realizará para conseguir los
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objetivos y lograr la eficacia, es el mismo proceso que se utiliza para la toma de decisiones prudentes y las etapas
son las siguientes:

1 Buscar información relevante para solucionar el problema, hechos, personas y recursos.

2 Explicitar el problema.

3 Definir los criterios relevantes para evaluar las alternativas.

4 Generar las alternativas.

5 Evaluar las alternativas a la luz de los criterios.

6 Tomar la decisión.

7 Definir y ejecutar el plan de acción para implementar esa decisión.

Para tomar buenas decisiones el líder debe velar para que se sigan todos estos pasos en orden, sin saltar al paso
siguiente hasta que todos hayan hecho su contribución y entiendan los puntos de vista de los otros.

El proceso de comunicación es el más crítico en el trabajo en equipo. El líder debe estar

muy atento (manteniéndose cercano, fijándose en el lenguaje verbal y no verbal) a los
roles que juegan los miembros en cada una de las fases y la forma en que se comunican
porque esto define el resultado. Debe estar preparado para participar, intervenir y
cohesionar al equipo para que vaya logrando los objetivos y tareas que le corresponden.
Para finalizar bien este proceso, el líder debe fomentar el máximo compromiso del
equipo con las decisiones acordadas y estar atento para que se implementen.

El líder puede generar instancias apropiadas para que se relacionen y se ganen el respeto mutuo.
Esto puede hacerse con reuniones de camaradería o con alguna dinámica que les permita interactuar y poco a poco
se va logrando cohesión entre esas personas, en torno al trabajo conjunto que van realizando.
Este modelo se ha utilizado en las empresas durante muchos años, y sigue vigente, sin embargo, presupone que un
equipo siempre funciona de un modo racional, que siempre llega a la ejecución del proyecto sin desmembrarse las
distintas personas que están trabajando en ese equipo.
Sin embargo, muchos tenemos la experiencia de trabajar con un equipo y una vez que se ha empezado a trabajar
con ellos, en lugar de centrarse en sus objetivos comunes, afloran objetivos personales. Cuando estos intereses
personales se contraponen con los del equipo, se producen problemas que pueden hacer daño, se dificulta la
comunicación, se pierde la confianza y las personas se distancian.

En efecto por desgracia en la práctica los equipos no siempre funcionan. Pueden surgir quiebres y comportamientos
negativos que debilitan su capacidad para cumplir sus objetivos.
Considerando estas limitaciones del modelo de Tuckman, nace el modelo Carmill que describimos a continuación.

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Modelo Carmill
Los profesores Cardona y Miller, del IESE Business School, desarrollaron un nuevo modelo que se construye en
base al anterior y describe también lo que sucede cuando ese equipo tiene problemas y deriva hacia un ciclo
negativo.

Fuente: Cardona, P. y P.Miller: ”El arte de crear y mantener equipos de alto rendimiento” Nota técnica IESE. 2000.

Este modelo distingue dos ciclos: uno constructivo y otro destructivo. El corazón del ciclo constructivo son los
objetivos compartidos o la misión del equipo, que son la base de la identidad del equipo (por qué estamos aquí
trabajando juntos) que influyen permanentemente en las etapas del desarrollo del equipo: desarrollo de confianza,
comunicación, coordinación y colaboración.
A su vez los procesos influyen en sus objetivos compartidos, de manera que cuando los miembros de un equipo
tienen una fuerte adhesión a unas metas comunes, es más fácil que tengan confianza entre ellos. Cuando ya confían
es más fácil que se pongan de acuerdo en lo que harán. El foco del ciclo destructivo son los fines particulares que
pasan a llevar a los del equipo y hacen perder la confianza, se deteriora la comunicación y la cohesión.
Por ejemplo, en un equipo de traumatología, al que se incorpora un nuevo integrante que trabaja bien y sobresale
por esto, pero no trata bien a las personas del equipo. En este caso, si el líder no hace nada por corregir al recién
llegado, va perdiendo el liderazgo y las personas se disgregarán, ya que el líder no está cumpliendo su rol de
resolver el conflicto que se generó y cohesionar al equipo.
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Los dos ciclos se encuentran en la fase de debate. Esta fase es esencial para el desarrollo del equipo, ya
que aquí las personas toman decisiones, eligiendo entre los objetivos del equipo y los propios.

El ciclo destructivo se gatilla precisamente en la etapa de debate, en la que se contraponen los objetivos del equipo y
los propios y aquí es clave el desempeño del líder para salvar al equipo y unirlo hacia su razón de ser, su propósito,
el verdadero sentido del equipo.

Es fundamental el estilo de liderazgo que tenga el líder, ya que su autoridad y el

compromiso de los integrantes del equipo hacia su persona es crucial. La credibilidad y
carisma que da el estilo del líder de servicio o trascendente ayuda a dar mayor solidez al
equipo.

Al tomar decisiones, se va forjando el estilo de liderazgo de cada persona y esta va adquiriendo los rasgos propios
de cada estilo, (transaccional, transformador o trascendente (de servicio), según lo descrito en la Unidad de
liderazgo. El líder debe estar atento y ser capaz de detectar con anticipación cuando el equipo puede caer en un ciclo
destructivo para poder intervenir a tiempo, detenerlo y hacerlo volver a su ciclo constructivo.
El primer síntoma que debe reconocer es la formación de subgrupos durante el proceso de comunicación, ya que
esto podría llegar a dividir al grupo y afectar su compromiso con las decisiones del equipo.
Las divisiones en subgrupos suelen aparecen cuando el líder no controla bien el proceso de comunicación y deja
que el termine en pugnas. Las diferentes opiniones deben ser manejadas de manera que sirvan para enriquecer y no
para perturbar el proceso de toma de decisiones y el líder debe trabajar para lograr armonía en este proceso y y
encausar la parte emocional, de manera que el debate se centre en temas objetivos para tomar mejores decisiones y
no en sensibilidades particulares.
Cuando las discusiones llevan a enfrentamientos de carácter emocional, el lado perdedor no va a aceptar la solución
impuesta por el vencedor. Por esto, es muy difícil que el líder consiga el compromiso del equipo si no tiene un manejo
adecuado de los conflictos.

El equipo entra entonces en un ciclo destructivo que lleva a la desorganización, que surge por ejemplo cuando
algunos incumplen los acuerdos o no siguen el plan de acción con un compromiso real. Si el líder no actúa a tiempo,
el equipo sigue en la dirección destructiva, hasta llegar a ser ineficaz y a paralizarse. La desunión crea desconfianza
entre los miembros del equipo, y se pierde capacidad para trabajar bien.

Cuando el líder detecta a tiempo la entrada de su equipo en el ciclo destructivo, puede re conducirlo para
que termine bien y puedan seguir trabajando juntos.
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Sin embargo, si el equipo se encuentra en una fase avanzada del ciclo destructivo, el líder debe intentar soluciones
para el próximo proyecto. Puede ser necesario crear un nuevo desafío, que sea muy relevante para el equipo. Por
ejemplo, cuando viene un peligro externo grave, es más fácil dejar de lado las diferencias para poder salvarse. En
estos casos el nuevo desafío supone una oportunidad para replantearse a fondo cuáles son los objetivos comunes y
empezar a trabajar como un equipo de verdad.
Dada la importancia de la fase de debate en la dinámica de los equipos, en el siguiente artículo nos vamos a centrar
en el proceso de comunicación, y más específicamente en la dinámica, los roles y los conflictos en la reunión de
equipo.
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Las reuniones de equipo

A continuación, estudiaremos la dinámica de las reuniones de equipo, roles y conflictos que pueden surgir.

La dinámica de las reuniones es clave para la eficacia del trabajo en equipo. En muchas ocasiones se puede deducir
cómo va el equipo y qué resultados es capaz de obtener solamente observando su dinámica en las reuniones. Por
este motivo es muy importante aprovechar bien las reuniones:
1 Es necesario fijar fecha para las reuniones ordinarias con la frecuencia necesaria y mantenerlas, salvo una
causa realmente justificada, ya que se deben aprovechar al máximo.
2 Si algunos miembros del equipo perciben que sus reuniones son una pérdida de tiempo, es señal de que algo
funciona mal. Por otra parte, muchos equipos padecen la enfermedad de la reunionitis, que se caracteriza por el
uso indiscriminado e ilimitado de reuniones para resolver cualquier tema del equipo.
3 El líder tiene la importante responsabilidad de considerar cuál es la frecuencia y la duración adecuada de las
reuniones en cada caso.
4 También es importante y necesario preparar bien las reuniones dedicando el tiempo que sea necesario antes
de las reuniones y establecer una tabla concreta de los temas a tratar, de manera de aprovechar bien los
tiempos definidos.

Los roles de un equipo

Glenn Parker (1990) dice que para que un equipo de trabajo sea eficaz sus miembros se reparten espontáneamente
una serie de papeles o roles correspondientes a las etapas de la toma de decisiones y que se presentan en la figura
siguiente:

El líder tiene que asegurarse de que estos roles son asumidos adecuadamente por al menos uno de sus miembros y
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estar atento a que las personas que los asumen sean idóneas.
Se pueden producirlos roles debilitadores, que son comportamientos o actitudes que frenan el resultado del equipo y
se oponen a los resultados logrados por los roles constructivos de cada etapa del proceso de toma de decisiones.
A continuación, se presentan los diferentes tipos de roles debilitadores, sus comportamientos característicos y la
etapa del proceso de toma de decisiones en el que actúan:

El líder debe hacerse cargo de estas actitudes y comportamientos, utilizando algunas de las siguientes estrategias y
propuestas:

Cómo disminuir los roles debilitadores

Dubitativo

- Animarlo a dar su opinión formalmente.

- Reconocer su aporte.

Disperso

- Cortar la digresión con gentileza.

- Encauzarlo hacia el tema en el que se está trabajando.

Diplomático
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- Cuestionar el procedimiento.
- Proponer alternativas.

Dominante

Para evitar que monopolice el debate, utilizar normas que promuevan la participación de todo el equipo.

Derrotista

Pedirle que proponga una solución en lugar de concentrarse en los problemas.

Estos roles debilitadores muchas veces no se detectan fácilmente y perjudican la eficacia del equipo. Es conveniente
conocer a las personas, para poder reconocerlas y neutralizar las actitudes para no perder dinamismo en los
procesos.
Según sea el estilo de liderazgo se logran diferentes niveles de cohesión en los equipos, según se explica a
continuación:

La imagen anterior muestra diferentes niveles de cohesión del equipo, dependiendo del estilo de liderazgo que se
utilice (Juan Antonio Pérez López Iese Business School).
En el caso del líder transaccional se logra una cohesión instrumental, basada en objetivos extrínsecos, como el
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premio o castigo que recibe el equipo o por ganarle a otro equipo competidor. Esta unión es frágil, ya que el apoyo
mutuo se busca como un medio para cumplir los propios objetivos. El líder transaccional debe estar atento a
comportamientos oportunistas que tratarán de conseguir los objetivos del equipo con el mínimo sacrificio de sus
objetivos particulares.
El líder transformacional logra cohesión emocional. Aúna a su equipo, por objetivos extrínsecos e incluye también los
intrínsecos, tales como el beneficio de trabajar juntos, el aprendizaje, la camaradería, es decir, incluye factores como
sentimientos y emociones. Sin embargo, con los roces, se producen discusiones que podrían superar los
sentimientos de logro y de satisfacción personal.
Es decir, el líder transformacional puede mantener unido al equipo en la medida que mantenga un equilibrio
emocional positivo, que depende de factores tales como las relaciones interpersonales, las dinámicas y estados de
ánimo.
El líder trascendente logra cohesión. Congrega a su equipo en torno a unos objetivos que además de extrínsecos e
intrínsecos, incluye también los de tipo trascendente, es decir, los beneficios que su trabajo pueda tener para otros.
Estos beneficios pueden ser, por ejemplo, una mejor atención del paciente, resolver un problema de la organización,
de la ciudad o ayudar a los demás miembros del equipo para sacar adelante los objetivos comunes.
La cohesión estructural se basa y se sostiene porque la meta tiene sentido por sí misma y da identidad al equipo
porque los une el aporte que hacen a otros. Este se pone especialmente a prueba en los momentos difíciles, cuando
las tareas exigen sacrificio y las gratificaciones, tanto extrínsecas como intrínsecas, parecen lejanas o no se perciben.
Estos momentos son críticos, porque pueden producir una rotura del equipo si la cohesión no suficientemente
profunda.
El líder de servicio o trascendente es quien es capaz de generar una cohesión estructural, que incluye a las
anteriores, pero además genera confianza y compromiso con las personas y con el objetivo, logrando por esto una
cohesión de más largo plazo, en la que el equipo está cada vez más afiatado.

La gestión de conflicto en los equipos:

Siempre que hay interacción entre las personas hay conflictos, especialmente cuando hay interdependencia y
colaboración, ya que requiere ponerse de acuerdo.

El líder es responsable de velar para que los conflictos se solucionen, se encaucen y se pueda mantener la
cohesión que es necesaria para que un equipo funcione.

En ocasiones el conflicto es evidente, sin embargo, muchas veces está oculto y no es fácil de reconocer. El líder debe
estar muy atento a los tonos de las conversaciones y el lenguaje no verbal para detectar con anticipación los
conflictos incipientes y actuar a tiempo para resolverlos, de manera que se detengan.
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Hay dos dimensiones de los conflictos que permiten sus análisis y manejo: la dimensión racional y la emocional.

1 El conflicto racional suele ser explícito y se caracteriza por el desacuerdo en algún tema. Objetivo y concreto.

2 El conflicto emocional se caracteriza por el desacuerdo con una actitud.

Fuente: Rodríguez Porras, J.M.: "El factor humano en la empresa". Apuntes. Ediciones Universidad de Navarra,
Pamplona, 1995.

Al considerar el acuerdo emocional y racional en el gráfico, nos encontramos con los siguientes estados:
Discrepancia: El desacuerdo racional es provechoso, ya que de este pueden salir soluciones que agregan valor a la
decisión. La mayoría de las veces se enriquece el resultado cuando se aportan visiones diferentes sobre una misma
realidad.
Es preciso tener en cuenta que en nuestra cultura es fácil que un desacuerdo racional se convierta en emocional,
cuando se piensa que la diferencia en temas racionales es “ofensivo”.
Enfrentamiento: En este estado hay desacuerdo en lo racional y también en lo emocional. Se discute
acaloradamente con énfasis en las acusaciones. Es dañino y hay que evitarlo.
Conformidad: Este es un estado engañoso, ya que los miembros del equipo parecen estar de acuerdo, sin embargo,
no están comprometidos con las decisiones. En este caso el líder puede provocar intencionalmente un
enfrentamiento, de manera que se manifiesten las posturas, siempre y cuando maneje el proceso con especial
prudencia de manera que haya una reacción positiva.
Unidad: Los miembros llegan a un consenso final sobre el tema y se comprometen con las soluciones elegidas
(aunque inicialmente hubiera discrepancia).
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Liderazgo y equipos
Sabemos por experiencia y por expuesto anteriormente, que la comunicación es esencial para un líder, sin embargo,
esta pierde su eficacia cuando el contenido de esa comunicación no es coherente con lo que el líder hace en la
realidad, ya que esto desmoraliza al equipo y se va perdiendo la confianza en él. Por este motivo, no solamente hay
que velar por una buena comunicación, sino que el líder sabe considerar en sus decisiones los criterios de eficacia,
aprendizaje propio y aprendizaje del equipo, de acuerdo a lo aprendido en la unidad anterior, en la que se trató en
tema del liderazgo en profundidad. Esto permite la verdadera y profunda identificación con los objetivos y una
identidad y cohesión cada vez más fuerte y duradera.
La autoridad del líder y su eficacia para dirigir equipo de alto rendimiento, que logren los objetivos, que trabajen con
sinergia y cohesionados, está directamente relacionado con un líder que tenga no solamente las competencias
estratégicas e interpersonales, sino que también las intrapersonales, ya que le permiten tener carisma y ser confiable.
La destrucción de los equipos la mayor parte de las veces está relacionada con la pérdida de confianza con el líder
en primer lugar y luego entre sus miembros.
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Resumen y glosario Unidad 2

Resumen
El equipo está conformado por un número reducido de personas, con capacidades complementarias, que tienen un
propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables.
La solidez de la cohesión del equipo dependerá del estilo de liderazgo: transaccional, transformador, trascendente.
Los roles del equipo corresponden a las etapas de una adecuada toma de decisiones.
La comunicación más importante se produce al tomar decisiones.
El líder tiene un papel fundamental en la formación del equipo. Y debe:
1.- Elegir bien al equipo.
2.- Elegir correctamente a los miembros del equipo.
3.- Mantener vivas las metas y el propósito cada una de éstas, de manera de fomentar la identidad y el sentido de
pertenencia de sus miembros.
4.- Velar por la correcta asignación de tareas.
5.- Dominar los procesos clave que determinarán los ciclos constructivos o destructivos:

Desarrollo de confianza.
Comunicación.
Coordinación.
Colaboración

6.- Manejar conflictos de manera adecuada, lo que es fundamental para la permanencia del equipo.
7.- Estar atento para que se mantenga el ciclo positivo, especialmente en la fase más crítica que es la de debate.

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Glosario
Equipo: Se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias, que tienen un
propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables.
Sinergia: Permite lograr resultados mayores y mejores que la simple suma de los resultados individuales.
Líder transaccional: Se logra una cohesión instrumental, basada en objetivos extrínsecos, como el premio o
castigo que recibe el equipo o por ganarle a otro equipo competidor. Esta unión es frágil, ya que el apoyo mutuo
se busca como un medio para cumplir los propios objetivos. El líder transaccional debe estar atento a
comportamientos oportunistas que tratarán de conseguir los objetivos del equipo con el mínimo sacrificio de sus
objetivos particulares.
Líder transformacional: Logra cohesión emocional. Aúna a su equipo, por objetivos extrínsecos, e incluye
también los intrínsecos, tales como el beneficio de trabajar juntos, el aprendizaje, la camaradería, es decir,
incluye factores como sentimientos y emociones. Sin embargo, con los roces, se producen discusiones que
podrían superar los sentimientos de logro y de satisfacción personal.
Líder trascendente: Logra cohesión estructural. Congrega a su equipo en torno a unos objetivos que además
de extrínsecos e intrínsecos, incluye también los de tipo trascendente, es decir, los beneficios que su trabajo
pueda tener para otros.
Enfrentamiento: En este estado hay desacuerdo en lo racional y también en lo emocional. Se discute
acaloradamente con énfasis en las acusaciones. Es dañino y hay que evitarlo.
Conformidad: Este es un estado engañoso, ya que los miembros del equipo parecen estar de acuerdo, sin
embargo, no están comprometidos con las decisiones. En este caso el líder puede provocar intencionalmente un
enfrentamiento, de manera que se manifiesten las posturas, siempre y cuando maneje el proceso con especial
prudencia de manera que haya una reacción positiva.
Unidad: Los miembros llegan a un consenso final sobre el tema y se comprometen con las soluciones elegidas
(aunque inicialmente hubiera discrepancia).