¿QUÉ ES UN PROYECTO?

EN ESTE POST TE VOY A EXPLICAR QUÉ ES UN PROYECTO, QUE ES COMO LO MÁS BÁSICO
DEL MUNDO.

LA GESTIÓN DE PROYECTOS O PROJECT MANAGEMENT (PM) GIRA EN TORNO A

PROYECTOS, POR ESTO ES IMPORTANTE DEFINIRLO.

SI SABES LO QUE ES UN PROYECTO PUEDES ASEGURARTE UN 2% DE PREGUNTAS

CORRECTAS EN EL EXAMEN PMP.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

EN EL EXAMEN DEBES ENTENDER UN PROYECTO COMO:

• UN PROYECTO ES TEMPORAL: PUESTO QUE TIENE UN COMIENZO Y UN FIN.

• CREA UN RESULTADO ÚNICO, PUEDE SER UN PRODUCTO O SERVICIO.
• LOS PROYECTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN IMPULSAN EL CAMBIO, CREAN
VALOR!!!

¿CUÁNDO SURGEN LOS PROYECTOS?

LOS PROYECTOS SURGEN CUANDO SE DEBEN RESOLVER DETERMINADOS PROBLEMAS O

NECESIDADES COMO OPORTUNIDADES DE NEGOCIO, MODIFICACIONES EN LA
LEGISLACIÓN, RENOVACIONES TECNOLÓGICAS, ETC.

¿QUÉ DEBES ASUMIR SOBRE LOS PROYECTOS?

PARA EL EXAMEN DEBES ESTAR ALINEADO CON EL “PMBOK GUIDE 6TA EDICIÓN”, Y ¿QUÉ
SIGNIFICA ESTO?, TUS PROYECTOS SON, GRANDES:

• NO SE HABÍAN HECHO ANTES EN LA EMPRESA DONDE TRABAJAS

• UTILIZAS RECURSOS EN MUCHOS PAÍSES
• TIENES UN EQUIPO A TU CARGO DE MÁS DE 20 PERSONAS
• LA DURACIÓN ES DE MÁS DE UN AÑO
• SU PRESUPUESTO ES DE MÁS DE 10 MILLONES DE DÓLARES.
• LAS PROPUESTAS SON ACEPTADAS FORMALMENTE Y APROBADAS POR LA
DIRECCIÓN DE TU ORGANIZACIÓN.
• LOS PROYECTOS SE SELECCIONAN SIGUIENDO UN PROCESO, NO SON DECISIONES
INFORMALES Y SE SUELEN COMPARAR DIVERSAS PROPUESTAS PARA ELEGIR EL
QUE ESTÁ ALINEADO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

ASÍ NUNCA HAYAS TRABAJADO EN PROYECTOS DE ESTÁ DIMENSIÓN TENDRÁS QUE

CONTESTAR EN EL EXAMEN CON ESTO EN MENTE Y TAMBIÉN TENDRÁS QUE TENERLO
PRESENTE A LO LARGO DE TU FORMACIÓN PORQUE SINO NADA TENDRÁ SENTIDO.

¿QUÉ ES TRABAJO OPERATIVO VS. PROYECTO?

TE PREGUNTARAS, ¿QUE SIGNIFICA TRABAJO OPERATIVO?, EL TRABAJO OPERATIVO SE

REFIERE A ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN DE FORMA CONTINUA EN LA
ORGANIZACIÓN PARA APOYAR EL NEGOCIO Y LOS SISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN. ES
CÍCLICO.

LA GESTIÓN DE LAS OPERACIONES ESTÁ FUERA DEL ALCANCE DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS.

TRABAJO OPERATIVO, EJEMPLOS

EJ. PRODUCCIÓN EN CADENA DE COCHES.

COMO HEMOS COMENTADO ANTES, UN PROYECTO ES TEMPORAL Y GENERA

UN RESULTADO ÚNICO.

EJ. DISEÑAR UN COCHE.

EN OCASIONES, LAS PREGUNTAS INTENTARÁN GUIARTE PARA QUE VEAS UN TRABAJO

OPERACIONAL COMO UN PROYECTO, ASÍ QUE ES MUY IMPORTANTE SABER LA
DIFERENCIA.

¿POR QUÉ NOS EQUIVOCAMOS?

NO ES DIFÍCIL ERRAR, EN REALIDAD ESTÁN MUY CONECTADOS, HEMOS DICHO QUE

CUANDO LOS PROYECTOS EXITOSOS SE CIERRAN GENERAN UN RESULTADO ÚNICO, ESTE
RESULTADO PASA A LAS OPERACIONES EN CURSO PARA QUE PUEDAN INCORPORARSE
LOS BENEFICIOS DEL TRABAJO DEL PROYECTO A LA ORGANIZACIÓN. ¿VES LA CONEXIÓN?

ESTA CONEXIÓN ES RECÍPROCA, UN PROYECTO TAMBIÉN PUEDE SURGIR POR LA

NECESIDAD DE MEJORAR U OPTIMIZAR UN PROCESO OPERATIVO EN CURSO.

GOBERNANZA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

LA GOBERNANZA ORGANIZACIONAL SON UNA SERIE DE POLÍTICAS Y PROCESOS QUE SE
USAN PARA PROPORCIONAR DIRECCIÓN, CONTROL Y PARA CUMPLIR CON LAS METAS
ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN. ESTA A CARGO DE UNA JUNTA
DIRECTIVA, Y LAS DECISIONES QUE SE TOMEN VAN A AFECTAR DIRECTAMENTE LA
GOBERNANZA DE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS.

LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM – ORGANIZATIONAL PROJECT

MANAGEMENT) ES UN MARCO QUE PUEDE INCLUIR PROCESOS Y POLÍTICAS PARA
MANTENER A LA ORGANIZACIÓN ALINEADA CON LA ESTRATEGIA, PROPORCIONANDO
LINEAMIENTOS A LOS PORTAFOLIOS, PROGRAMAS, PROYECTOS Y TRABAJO
OPERACIONAL. ESTA TAREA NORMALMENTE SE LLEVA A CABO POR LA OFICINA DE
PROYECTOS (PMO – PROJECT MANAGEMENT ORGANIZATION)

¿QUÉ ES UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE)?

EN RESUMIDAS CUENTAS, ES UN DEPARTAMENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE

ENCARGA DE ESTANDARIZAR LOS PROCESOS DE GOBERNANZA RELACIONADOS CON EL
PROYECTO, GRACIAS A ESTA ESTRUCTURA SE GENERA UN VINCULO NATURAL ENTRE
PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS. LAS PMOS PUEDEN DAR SOPORTE O PUEDEN
DIRIGIR PROYECTOS Y EXISTEN VARIOS TIPOS SEGÚN SU NIVEL DE INFLUENCIA SOBRE
LOS PROYECTOS.

TIPOS DE OFICINA DE PROYECTOS (PMO)

DE APOYO

TIENEN ROL CONSULTIVO, UN GRADO DE CONTROL REDUCIDO, Y ES UNA ESPECIE DE

CAJÓN DE PROYECTOS; PUEDEN SUMINISTRARNOS PLANTILLAS, MEJORES PRÁCTICAS,
FORMACIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS DE OTROS PROYECTOS.

DE CONTROL

NOS VAN A PROPORCIONAR SOPORTE Y NOS SIRVEN DE GUÍA A LA HORA DE DIRIGIR

PROYECTOS, TIENE UN GRADO DE CONTROL MODERADO; PROPORCIONAN
ENTRENAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS QUE PODRÍAMOS
UTILIZAR A LA HORA DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO. SE ASEGURAN DEL
CUMPLIMIENTO DE LA GOBERNANZA DEL PROYECTO, POR EJEMPLO, SE ASEGURAN QUE
UTILICEMOS LAS METODOLOGÍAS ADECUADAS, LAS PLANTILLAS, FORMULARIOS Y
HERRAMIENTAS.

¿VEN LA DIFERENCIA ENTRE PMO DE APOYO Y CONTROL? HABÍAMOS COMENTADO QUE

LA DE APOYO NOS SUMINISTRABA XYZ, LA DE CONTROL SE ASEGURA QUE USEMOS
ESTOS SUMINISTROS ADECUADAMENTE.

DIRECTIVA

LA PMO DIRECTIVA EJERCE EL CONTROL Y LA DIRECCIÓN DE LOS PROYECTOS, ES DECIR,

TIENEN UN CONTROL ELEVADO. ENTRE SUS TAREAS PODEMOS ENCONTRAR, ASIGNAR
DIRECTORES DE PROYECTOS Y EN CONSECUENCIA ESTOS DEBEN RENDIRLE CUENTAS A
LA PMO.

⚠️ EN EL EXAMEN DEBES ASUMIR QUE EXISTE UNA PMO EN LA ORGANIZACIÓN A MENOS

QUE EL ENUNCIADO DE LA PREGUNTA DIGA LO CONTRARIO. TEN EN CUENTA ESTO, ES
MUY IMPORTANTE A LA HORA DE RESPONDER LAS PREGUNTAS DEL EXAMEN.

FUNCIONES DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO)

• GESTIONAR LAS INTERDEPENDENCIAS ENTRE PROYECTOS, PROGRAMAS Y

CARTERAS.
• INTEGRAR INFORMACIÓN DE TODOS LOS PROYECTOS CON EL OBJETO DE EVALUAR
SI LA ORGANIZACIÓN ESTÁ LOGRANDO SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
• AYUDA A PROPORCIONAR RECURSOS.
• MONITOREAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES.
• AYUDAR A REUNIR LAS LECCIONES APRENDIDAS EN UN REPOSITORIO Y PONERLAS
A DISPOSICIÓN DE OTROS PROYECTOS.
• PROPORCIONAR PLANTILLAS PARA DOCUMENTOS COMO ESTRUCTURAS DE
DESGLOSE DE TRABAJO O PLANES DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
• PROPORCIONAR COMUNICACIÓN CENTRALIZADA SOBRE LOS PROYECTOS.
• PRIORIZAR PROYECTOS.

GESTIÓN DE PROYECTOS , PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS

LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS SE CENTRAN EN
EJECUTAR PROGRAMAS Y PROYECTOS DE LA MANERA “CORRECTA”; Y LA DIRECCIÓN DE
PORTAFOLIOS SE CENTRA EN EJECUTAR LOS PROGRAMAS Y LOS PROYECTOS
“CORRECTOS”.

TE VOY A PONER UN EJEMPLO GRÁFICO DE PORTAFOLIO, PROGRAMA Y PROYECTO EN

PARA QUE LO ENTIENDAS MEJOR.
AHORA QUE YA TIENES UNA IMAGEN EN MENTE, PASAMOS A DEFINIR CADA UNO DE LOS
CONCEPTOS DE GESTIÓN DE PORTAFOLIOS, GESTIÓN DE PROGRAMAS Y GESTIÓN DE
PROYECTOS.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS?

UN PORTAFOLIO ES UN NIVEL DE AGRUPACIÓN SUPERIOR, EN EL QUE SE GESTIONAN Y

PRIORIZAN TANTO PROGRAMAS COMO PROYECTOS INDIVIDUALES, QUE NO TIENEN
PORQUÉ ESTAR RELACIONADOS ENTRE SÍ PERO QUE AYUDAN EN SU CONJUNTO A
ALCANZAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL NEGOCIO.

¿QUÉ PASA CUANDO AGRUPAMOS PORTAFOLIOS? ES LA CAÑA!, LOGRAMOS OPTIMIZAR

EL USO DE LOS RECURSOS, AUMENTAMOS LOS BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y
LOGRAMOS REDUCIR EL RIESGO.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS?

QUIZÁS TE ESTÉS PREGUNTANDO, ES LO MISMO PROYECTO QUE PROGRAMA. ABAJO

PUEDES CONFIRMAR Y SACAR TUS PROPIAS CONCLUSIONES.

UN PROGRAMA ES UN CONJUNTO DE PROYECTOS QUE GUARDAN CIERTA RELACIÓN

ENTRE SÍ Y QUE SE PUEDEN EJECUTAR DE MODO SECUENCIAL, TOTALMENTE EN
PARALELO O SOLAPÁNDOSE PARCIALMENTE. LA DIRECCIÓN DEL PROGRAMA SE CENTRA
EN LAS DEPENDENCIAS QUE EXISTEN ENTRE PROYECTOS, LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
PARA REDUCIR COSTES Y LA COORDINACIÓN DE DISTINTOS PROYECTOS PARA ELIMINAR
RIESGOS Y APROVECHAR SINERGIAS.

UN EJEMPLO CLÁSICO DE UN PROGRAMA FUE “LLEVAR UN HOMBRE A LA LUNA”, PARA

ESTO SE AGRUPARON UN CONJUNTO DE PROYECTOS, ELABORAR UN TRAJE
ESPACIAL, CONSTRUIR UN TRANSBORDADOR, ESTUDIAR LAS CONDICIONES DE VIDA,
SELECCIONAR LOS ASTRONAUTAS, ETC.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS – PROJECT MANAGEMENT?

LA DEFINICIÓN QUE MÁS ME GUSTA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ES LA QUE COMPARTO

A CONTINUACIÓN Y EXTRAIGO DEL LIBRO DE RITA MULCAHY.

LO PRIMERO QUE DEBES SABER ES ¿QUE ES UN PROYECTO? Y ¿QUÉ ES TRABAJO

OPERATIVO?.

LA GESTIÓN DE PROYECTOS VIENE A SER LA APLICACIÓN E INTEGRACIÓN DE

LOS PROCESOS QUE IDENTIFICAMOS PARA NUESTRO PROYECTO DE MANERA EFICAZ Y
EFICIENTE.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

TENEMOS QUE TENER CLARO QUE LOS PROYECTOS NO OPERAN EN UN MUNDO

PARALELO, O EN UNA ESPECIE DE BURBUJA, LOS PROYECTOS SON LLEVADOS A CABO
DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN, Y POR LO TANTO SE VERÁN AFECTADOS POR LA
ESTRUCTURA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Y TAMBIÉN AFECTAN LAS NORMAS,
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA COMPAÑÍA (ES UNA RELACIÓN BIDIRECCIONAL).

TODO AFECTA Y LOS MEJORES PROJECT MANAGERS (PM), LO SABEN Y USAN ESTO EN
BENEFICIO DEL PROYECTO Y DE LA ORGANIZACIÓN. ¿CÓMO? LOS GESTORES DE
PROYECTO DEBEN COMPRENDER DÓNDE RESIDE LA RESPONSABILIDAD, LA RENDICIÓN
DE CUENTAS Y LA AUTORIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. DE ESTA FORMA, EL
DIRECTOR DEL PROYECTO PODRÁ USAR DE MANERA EFICAZ SU PODER, INFLUENCIA,
LIDERAZGO PARA COMPLETAR CON ÉXITO EL PROYECTO.

DICHO ESTO, PUEDO CONFIRMARTE QUE LA INFLUENCIA MÁS DIRECTA SOBRE UN

PROYECTO ES LA FORMA EN QUE ESTÁ ESTRUCTURADA LA ORGANIZACIÓN, ¡Y QUIERO
QUE PRESTES ATENCIÓN A ESTO QUE TE VOY A DECIR AHORA!, ⚠️ EN EL EXAMEN PUEDE
CAMBIAR LA RESPUESTA DEPENDIENDO DE CÓMO ESTÁ ESTRUCTURADA LA
ORGANIZACIÓN Y TAMBIÉN TE PUEDO ASEGURAR QUE TODAS LAS OPCIONES DE
RESPUESTAS TE VAN A PARECER CORRECTAS, POR ESTO ES IMPORTANTE QUE
CONOZCAS LOS TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LOS TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA PUEDEN SER:

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ES LA MÁS COMÚN, ES LA TÍPICA ESTRUCTURA POR

DEPARTAMENTO, JERÁRQUICA, DONDE CADA EMPLEADO TIENE UN SUPERIOR Y LOS
EQUIPOS SON AGRUPADOS POR ESPECIALIZACIÓN, POR EJEMPLO, FINANZAS Y
CONTABILIDAD, MARKETING, COMUNICACIONES, I+D, ETC.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

VEAMOS ENTONCES, LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN.

• EN ESTA ESTRUCTURA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CUMPLEN CON EL TRABAJO

FUNCIONAL (DEPARTAMENTO) Y DE PROYECTO.
• EN ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN EL DIRECTOR DEL PROYECTO TIENE AUTORIDAD
LIMITADA PARA ASIGNAR TRABAJO Y APLICAR RECURSOS.
• EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO ES GESTIONADO POR EL GERENTE FUNCIONAL.

⚠️ EN EL EXAMEN CUANDO TE ENFRENTAS A UNA PREGUNTA DONDE USEN EL TÉRMINO

FUNCIONAL, TE QUIEREN DECIR QUE EL PROYECTO OCURRE DENTRO DE UN
DEPARTAMENTO CONCRETO, ES DECIR, SI NECESITAMOS UNA ACCIÓN DE OTRO
DEPARTAMENTO, EL EQUIPO TRANSMITE ESTA NECESIDAD AL JEFE DE DEPARTAMENTO,
QUIEN SERÁ EL ENCARGADO DE TRANSMITIR ESTE REQUERIMIENTO AL OTRO JEFE DE
DEPARTAMENTO.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PROYECTIZADA

SEGÚN LA GUÍA PMBOK, OTRAS FORMAS DE LLAMAR A LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A

PROYECTOS SERÍAN, ORGANIZACIÓN COMPUESTA U ORGANIZACIÓN HÍBRIDA.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ORIENTADA A PROYECTOS, COMO SU NOMBRE LO
INDICA, SE ORGANIZA POR PROYECTOS, ESTO QUIERE DECIR QUE LOS GRUPOS DE
TRABAJO ESTÁN ORDENADOS POR PROYECTO. SERÍA LO OPUESTO A LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS

• EL DIRECTOR DE PROYECTO TIENE CONTROL ELEVADO O CASI TOTAL SOBRE EL

PROYECTO, TIENE PERSONAL ASIGNADO Y LE RINDEN CUENTAS.
• EL DIRECTOR DE PROYECTOS GESTIONA EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO.
• LOS MIEMBROS DEL EQUIPO HACEN SOLO TRABAJO DEL PROYECTO.
• CUANDO EL PROYECTO SE CIERRA, LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NO TIENEN A
DÓNDE IR, EL EQUIPO DE PROYECTO NECESITA SER ASIGNADOS A OTRO
PROYECTO O BUSCARSE LA VIDA Y ENCONTRAR OTRO TRABAJO.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (MATRIX)

LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL ES UN TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DONDE

LOS EL EQUIPO REPORTA A❗️ DOS JEFES ❗️🤦🏻‍♂️ AL PROJECT MANAGER (PM) Y AL DIRECTOR
FUNCIONAL. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO REALIZAN EL TRABAJO DEL
PROYECTO Y TRABAJO FUNCIONAL (DEPARTAMENTO). EL PROJECT MANAGER ES UN
RECURSO MÁS.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

ORGANIZACIÓN MATRICIAL FUERTE

EN LA ORGANIZACIÓN MATRIZ FUERTE EL PODER LO TIENE EL DIRECTOR DE PROYECTO.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL BALANCEADA

EN LA ORGANIZACIÓN MATRIZ BALANCEADO EL PODER ES COMPARTIDO ENTRE EL

DIRECTOR FUNCIONAL Y EL GESTOR DE PROYECTOS.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL

EN LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL, EL PODER RECAE SOBRE EL DIRECTOR

FUNCIONAL Y EL PODER DEL DIRECTOR DE PROYECTOS (PM) ES COMPARABLE CON EL
DE UN COORDINADOR O EXPEDIDOR/FACILITADOR.

UN COORDINADOR DE PROYECTOS, AL IGUAL QUE EN UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL,

TIENE POCA AUTORIDAD Y POCA CAPACIDAD DE DECISIÓN, MIENTRAS QUE
EL EXPEDIDOR DE PROYECTOS ES UN MERO INFORMADOR O COORDINADOR DE
INFORMACIÓN, SIN AUTORIDAD NI CAPACIDAD DE DECISIÓN.

⚠️ EN EL EXAMEN DEBES SABER QUE SI NO HACEN MENCIÓN AL TIPO DE ORGANIZACIÓN,

ESTAMOS ANTE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL. ¡RECUERDA ESTO, SIEMPRE!

⚠️ SI REALIZAS EL EXAMEN EN INGLÉS, DEBES TENER EN CUENTA QUE TIGHT MATRIX, EN

ESPAÑOL COUBICACIÓN, NO TIENE NADA QUE VER CON LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL. NO
TE CONFUNDAS!

FACTORES AMBIENTALES (EEFS) Y ACTIVOS DE LOS PROCESOS

DE LA ORGANIZACIÓN (OPAS)
LOS PROYECTOS OPERAN DENTRO DE LAS RESTRICCIONES IMPUESTAS POR LA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE SU ESTRUCTURA Y MARCO DE GOBERNANZA. EN ESTA
PUBLICACIÓN, APRENDEREMOS MÁS SOBRE LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LOS
PROYECTOS, ESPECÍFICAMENTE HABLAREMOS DE LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA
ORGANIZACIÓN (EEFS) Y LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
(OPAS). AUNQUE ESTE TEMA SE EXPLICA BASTANTE BIEN EN LA GUÍA DE PMBOK, 6ª
EDICIÓN, ME GUSTARÍA HACER UN PEQUEÑO RESUMEN QUE TE SIRVA DE APOYO PARA
ENTENDERLO A LA HORA DE HACER EL EXAMEN PMP CAPM. FACTORES AMBIENTALES DE
LA ORGANIZACIÓN (EEF)

LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN (EEF) SON AQUELLAS

CONDICIONES QUE NO ESTÁN BAJO EL CONTROL DEL EQUIPO DEL PROYECTO, PERO
INFLUYEN, LIMITAN O LOGRAN RECONDUCIR EL RUMBO DEL PROYECTO.

CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN (EEF)

• PUEDE SER INTERNO O EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN.

• SE ORIGINAN FUERA DEL PROYECTO O DE LA ORGANIZACIÓN.
• PUEDE TENER UN IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN, PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y/
O PROYECTO.
• ES UNA ENTRADA EN MUCHOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS,
ESPECIALMENTE EN LOS DEL GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
• PUEDE MEJORAR O EMPEORAR LOS RESULTADOS DEL PROYECTO

¿CUÁLES SON LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN? (EEF)

FACTORES AMBIENTALES INHERENTES A LA ORGANIZACIÓN (EEF) PUEDEN SER DE DOS

TIPOS:
FACTORES AMBIENTALES | EFF INTERNOS

LOS FACTORES AMBIENTALES INTERNOS, POR DECIRLO EN CRISTIANO, ES CUALQUIER

COSA QUE NO SEA UN PROCESO, PROCEDIMIENTO O POLÍTICA QUE PERTENEZCA A TU
ORGANIZACIÓN.

EJEMPLOS DE EEF INTERNOS

• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• CULTURA
• INSTALACIONES
• SISTEMAS (HARDWARE O SOFTWARE)
• CULTURA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
• DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
• CAPACIDAD DE RECURSOS

FACTORES AMBIENTALES | EFF EXTERNOS

CUALQUIER INFLUENCIA EXTERNA A LA ORGANIZACIÓN ES OBVIAMENTE UN FACTOR

AMBIENTAL EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN (EEF).

EJEMPLOS DE EEF EXTERNOS

• RESTRICCIONES LEGALES
• NORMAS GUBERNAMENTALES
• REGLAMENTOS DE LA INDUSTRIA
• CONDICIONES DEL MERCADO
• CLIMA POLÍTICO

• RESTRICCIONES LEGALES
• NORMAS GUBERNAMENTALES
• REGLAMENTOS DE LA INDUSTRIA
• CONDICIONES DEL MERCADO
• CLIMA POLÍTICO

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPA)

LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPA) SON LOS PLANES,

PROCESOS, POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y BASES DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICOS DE
LA ORGANIZACIÓN.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPA)

• INFLUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO

• SE UTILIZAN COMO ENTRADAS EN MUCHOS PROCESOS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
• SON INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN

TIPOS DE ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPA)

LAS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPAS) SON DE DOS TIPOS:

1. PROCESOS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

ESTOS GENERALMENTE SON ESTABLECIDOS POR LA OFICINA DE PROYECTOS PMO, Y NO

SE VEN AFECTADOS POR EL TRABAJO DEL PROYECTO, ES DECIR NO SUFREN
ACTUALIZACIONES COMO PARTE DEL TRABAJO O DESARROLLO DEL PROYECTO.
EJEMPLOS DE PROCESOS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

• NORMAS, POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS, DIRECTIVAS.

• PLANTILLAS PARA PLANES DE PROYECTOS Y DOCUMENTOS.
• CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL PROYECTO, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS.
• LISTAS DE PROVEEDORES Y ACUERDOS CONTRACTUALES APROBADOS
PREVIAMENTE.
• POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACIÓN

2. BASES DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

ESTA BASE DE CONOCIMIENTOSSE ACTUALIZA A LO LARGO DEL PROYECTO CON

INFORMACIÓN DEL PROYECTO. EN PALABRAS MAS SIMPLES SI SE TRATA DE UN ALGO
(PLAN, DOCUMENTO, INFORME, ARCHIVO, ETC.) CREADO POR EL PROYECTO.

⚠️ EN EL EXAMEN, DEBES ASUMIR QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE REGISTROS

HISTÓRICOS Y LECCIONES APRENDIDAS DE PROYECTOS ANTERIORES Y QUE LA
COMPAÑÍA LO HA INCORPORADO EN ESTOS REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN.

EJEMPLOS DE BASES DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

• PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• REGISTRO DE RIESGOS
• MATRICES DE TRAZABILIDAD
• LECCIONES APRENDIDAS
• INFORMES DE ESTADO

SI AÚN NO LO TIENES CLARO, MÁS EJEMPLOS:

• LOS RECURSOS HUMANOS SON EEF, MIENTRAS QUE LA POLÍTICA DE RECURSOS

HUMANOS ES UN OPA.
• LOS SISTEMAS DE AUTORIZACIÓN DE TRABAJO SON EEF, MIENTRAS QUE LOS
PROCEDIMIENTOS PARA EMITIR AUTORIZACIONES DE TRABAJO SON OPA.
• LAS PLANTILLAS DESARROLLADAS O ADAPTADAS POR LA ORGANIZACIÓN SON OPA.
PERO SI ES UNA PLANTILLA ESTÁNDAR DE LA INDUSTRIA, ENTONCES SE
CONSIDERARÍA UN EEF EXTERNO, EN ESTE CASO.

⚠️ EN EL EXAMEN, ESTA PUEDE SER UNA PREGUNTA TRAMPA. LAS POLÍTICAS

AMBIENTALES SON OPA. NO TE DEJE ENGAÑAR POR LA PALABRA «AMBIENTAL» Y ELIJAS
FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN (EEF).

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

EN ESTE ARTÍCULO DEL DICCIONARIO PM, ME GUSTARÍA ADENTRARTE AL CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO, ESTRUCTURA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, CARACTERÍSTICAS,
CICLO DE VIDA PREDICTIVO Y PROYECTOS ÁGILES.

¿QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO?

LO PRIMERO QUE TIENES QUE TENER CLARO ES, ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

CADA ORGANIZACIÓN CUENTA CON UNA METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR SUS

PROYECTOS, NO OBSTANTE, EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO SE SELECCIONA DE
ACUERDO CON CIERTOS FACTORES COMO EL PRODUCTO, LA INDUSTRIA O LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN. POR LO QUE PODEMOS DECIR QUE LA INFLUENCIA
DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ESTÁN ESTRECHAMENTE
LIGADOS.

DICHO ESTO, EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ES LA SERIE DE FASES QUE ATRAVIESA
UN PROYECTO DESDE SU INICIO HASTA SU CIERRE.

5 FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

AUNQUE LOS PROYECTOS VARÍAN EN EL TAMAÑO Y EL GRADO DE COMPLEJIDAD, SEGÚN

LA GUÍA PMBOK®, 6ª EDICIÓN UN PROYECTO TÍPICO PUEDE CONFIGURARSE DENTRO DE
LA SIGUIENTE ESTRUCTURA DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. 5 FASES DEL CICLO DE
VIDA DE UN PROYECTO:

• INICIO
• PLANIFICACIÓN
• EJECUCIÓN
• MONITORIZACIÓN Y CONTROL / SUPERVISIÓN Y CONTROL
• CIERRE DEL PROYECTO

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

⚠️ EN EL EXAMEN DEBES TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE:

• LOS NIVELES DE COSTO Y EL USO DE RECURSOS SON BAJOS AL INICIO DEL

PROYECTO, Y VAN EN AUMENTO A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL TRABAJO Y
VUELVEN A CAER CUANDO EL PROYECTO SE ACERCA AL CIERRE.
• LOS RIESGOS SON MAYORES EN EL INICIO DEL PROYECTO.
• LA INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS AL INICIO DEL PROYECTO ASEGURA UNA
MENOR VARIACIÓN EN LOS COSTOS Y EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO.
• LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE EN FASES TARDÍAS DEL PROYECTO SUELEN
DISPARAR LOS COSTES.

TIPOS DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA PREDICTIVO DE UN PROYECTO

LOS CICLOS DE VIDA PREDICTIVOS TAMBIÉN DENOMINADOS, TRADICIONALES O EN

CASCADA, ESTE TIPO DE PROYECTOS REQUIEREN QUE EL ALCANCE, EL CRONOGRAMA
Y EL COSTO SE DETERMINEN EN DETALLE TEMPRANO, MUCHO ANTES DE COMENZAR A
PRODUCIR LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO.

CICLO DE VIDA PREDICTIVO EJEMPLOS, UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN SE

ADMINISTRA BAJO UN CICLO DE VIDA PREDICTIVO.

CICLO DE VIDA INCREMENTAL

• EN LOS CICLOS DE VIDA INCREMENTAL E ITERATIVOS EL ALCANCE SE DEFINE A UN

ALTO NIVEL PERMITIENDO COMO CONSECUENCIA ESTIMACIONES DE TIEMPO Y
COSTO.
• CONFORME AVANZA EL PROYECTO EL ALCANCE SE DESARROLLA GRADUALMENTE
CON CADA ITERACIÓN.
• UN CICLO DE VIDA INCREMENTAL OFRECE UNA PORCIÓN UTILIZABLE DEL
PRODUCTO EN CADA ITERACIÓN.

CICLO DE VIDA INCREMENTAL EJEMPLO, TENEMOS UN PROYECTO PARA DISEÑAR UN

COCHE UTILIZANDO UN CICLO DE VIDA INCREMENTAL, ESTO IMPLICARÍA PRIORIZAR LOS
REQUISITOS EN ITERACIONES QUE ENTREGUEN UNA PARTE COMPLETAMENTE
FUNCIONAL DEL COCHE AL FINAL DE CADA ITERACIÓN.
CICLO DE VIDA ITERATIVO

• UN CICLO DE VIDA ITERATIVO EL PRODUCTO SE VA CONSTRUYENDO EN NIVELES

SUCESIVOS DE DETALLE PARA CREAR EL RESULTADO FINAL.

POR EJEMPLO, PARA DISEÑAR EL COCHE UTILIZANDO UN CICLO DE VIDA ITERATIVO, LA

PLANIFICACIÓN DE LA PRIMERA ITERACIÓN SE CENTRARÍA EN LA PLANIFICACIÓN PARA
CREAR UN PROTOTIPO DE TODO EL COCHE. DESPUÉS DE CONSTRUIR EL ESQUELETO
BÁSICO DEL COCHE, SE PLANIFICARÁ CADA ITERACIÓN SUCESIVA PARA AGREGAR MÁS
DETALLES Y FUNCIONALIDADES HASTA QUE SE LOGRE UN COCHE TOTALMENTE
FUNCIONAL.

CICLO DE VIDA ADAPTATIVO | QUE ES UN PROYECTO AGILE

• EL ALCANCE SE DEFINE AMPLIAMENTE CON EL ENTENDIMIENTO DE QUE SE

PERFECCIONARÁ A LO LARGO DE LA VIDA DEL PROYECTO.
• LOS REQUISITOS DEL CLIENTE SE DOCUMENTAN Y PRIORIZAN, Y SE PUEDEN
AJUSTAR A MEDIDA QUE VA AVANZANDO EL PROYECTO.
• EL TRABAJO SE PLANIFICA EN ITERACIONES CORTAS PARA PERMITIR QUE EL
CLIENTE PRIORICE LOS REQUISITOS DENTRO DE LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO Y
COSTO.

NORMALMENTE LOS DESARROLLOS DE SOFTWARE SIGUEN ESTE CICLO DE VIDA.

CICLO DE VIDA HÍBRIDO

TAMBIÉN EXISTEN LOS CICLOS DE VIDA HÍBRIDO, AQUÍ CONVIVEN EN EL PROYECTO CICLO
DE VIDA PREDICTIVO Y ADAPTATIVO. EL CICLO DE VIDA PREDICTIVO SE UTILIZARÍA PARA
GESTIONAR LOS REQUISITOS DEL PROYECTO QUE ESTÁN BIEN DEFINIDOS, Y SE
UTILIZARÍA UN CICLO DE VIDA ADAPTATIVO PARA GESTIONAR LOS REQUISITOS QUE SON
MENOS CLAROS Y SE IRÁN DEFINIENDO CONFORME PASE EL TIEMPO DE ACUERDO A LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE.

¿QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO?

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ES EL CONJUNTO DE FASES POR LAS QUE PASA UN
PRODUCTO DESDE SU INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO HASTA SU RETIRADA O DECLIVE.

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

• INTRODUCCIÓN
• CRECIMIENTO
• MADUREZ
• DECLIVE O RETIRADA

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN UN PROYECTO

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO SUELE SER MAYOR QUE EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO, ESTO TIENE SENTIDO, PUESTO QUE, EL PROYECTO GENERA UN PRODUCTO
O SERVICIO ÚNICO, POR CONSIGUIENTE, EL PROYECTO SE CIERRA Y EL PRODUCTO
SUELE SEGUIR EN EL MERCADO HASTA SU RETIRADA O JUBILACIÓN.
ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS SEGÚN GUÍA PMBOK ®
SI TE ESTÁS PREGUNTANDO, ¿QUÉ ES UN DIRECTOR DE PROYECTOS Y SUS FUNCIONES?,
ESTÁS EN EL LUGAR INDICADO.

¿QUÉ ES UN DIRECTOR DE PROYECTOS?

EL DIRECTOR DE PROYECTO ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL PROYECTO PARA

CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL MISMO, ENTREGANDO UN VALOR Y GENERANDO
BENEFICIOS A LA ORGANIZACIÓN. COMO GERENTE DE PROYECTOS DEBES ELABORAR UN
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS, INVOLUCRANDO A TODOS LOS INTERESADOS DEL
PROYECTO, ESTE PLAN, ANTE TODO, DEBE SER REALISTA; DE ESTA FORMA PODRÁS SER
GARANTE DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO, ES DECIR, QUE EL PROYECTO SE COMPLETA
DE ACUERDO CON EL CRONOGRAMA Y EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO.

¿QUÉ SE ESPERA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS?

EL DIRECTOR DE PROYECTOS NO DEBE SABER DESEMPEÑAR EL ROL DE CADA

INTEGRANTE DEL EQUIPO DE PROYECTO, PERO DEBE CONTAR CON CONOCIMIENTOS,
ENTENDIMIENTO Y EXPERIENCIA. EL DIRECTOR PROPORCIONA LIDERAZGO,
PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN A TRAVÉS DE LAS COMUNICACIONES. EL DIRECTOR DEL
PROYECTO PROPORCIONA COMUNICACIONES ESCRITAS (P.EJ., PLANES Y
CRONOGRAMAS DOCUMENTADOS) Y COMUNICACIONES EN TIEMPO REAL CON EL EQUIPO
USANDO REUNIONES E INDICACIONES.

DIFERENCIAS BÁSICAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL, GERENTE DE OPERACIONES Y

GERENTE DE PROYECTO
EL GERENTE FUNCIONAL SE DEDICA A LA SUPERVISIÓN GERENCIAL DE UNA UNIDAD
FUNCIONAL O DE NEGOCIO.
LOS GERENTES DE OPERACIONES SON RESPONSABLES DE ASEGURAR QUE LAS
OPERACIONES DE NEGOCIO SE LLEVEN A CABO DE MANERA EFICIENTE.

EL NIVEL DE AUTORIDAD DEL GERENTE DEL PROYECTO PUEDE VARIAR SEGÚN

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. SIN EMBARGO, EN EL EXAMEN, DEBES TENER EN
CUENTA LO SIGUIENTE:

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE UN PROYECTO

• SE ASIGNA AL PROYECTO ANTES DEL INICIO DEL PROYECTO.

• PUEDE PARTICIPAR EN EL DESARROLLO DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
• NO TIENE QUE SER UN EXPERTO TÉCNICO.
• IDENTIFICA Y ANALIZA RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y RIESGOS.
• DIRIGE LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.
• SELECCIONA LOS PROCESOS APROPIADOS PARA EL PROYECTO.
• IDENTIFICA DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES.
• DESARROLLA EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, CENTRÁNDOSE EN LAS RESERVAS
DE TIEMPO Y COSTOS PARA EL PROYECTO.
• TIENE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD DE GESTIONAR EL PROYECTO.
• ES RESPONSABLE DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO EN UN TODO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
• ES RESPONSABLE DE REALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.
• INFLUYE EN EL EQUIPO DEL PROYECTO PROMOVIENDO LA BUENA COMUNICACIÓN,
MEJORANDO LOS ASPECTOS POSITIVOS DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES,
 COMPRENDE CÓMO LAS DIFERENCIAS CULTURALES IMPACTAN AL PROYECTO Y
RESUELVE LOS PROBLEMAS DEL EQUIPO.
• COMPRENDE Y HACE CUMPLIR LA RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y ÉTICA.
• ASISTE AL EQUIPO Y A OTRAS PARTES INTERESADAS DURANTE LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO.
• LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO ESTÁ COMUNICANDO
• DESARROLLA EL TALENTO DEL EQUIPO Y UN PLAN DE RECOMPENSAS Y
RECONOCIMIENTO.
• IDENTIFICA Y VELA POR ENTREGAR LOS NIVELES DE CALIDAD REQUERIDOS
• IDENTIFICA A LAS PARTES INTERESADAS, INVOLUCRA A LOS INTERESADOS DEL
PROYECTO Y GESTIONA LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS DURANTE TODO
EL PROYECTO.
• ADMINISTRA EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO, Y RECONOCE EL VALOR DE LAS
LECCIONES APRENDIDAS
• RESUELVE IMPREVISTOS, SU ENFOQUE ES PROACTIVO, DEBE ANTICIPARSE A LOS
PROBLEMAS QUE SE PUEDAN PRESENTAR.
• TOMA DECISIONES
• ADMINISTRA Y CONTROLA LOS RECURSOS DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.
• GARANTIZA QUE SE CUMPLAN LAS EXPECTATIVAS, POR LO QUE SUPERVISA EL
RIESGO, LAS COMUNICACIONES Y LA PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES
INTERESADAS.
• DETERMINA LA NECESIDAD DE SOLICITUDES DE CAMBIO, INCLUIDAS LAS ACCIONES
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS RECOMENDADAS Y LA REPARACIÓN DE DEFECTOS
• APRUEBA O RECHAZA LOS CAMBIOS
• UTILIZA MÉTRICAS PARA IDENTIFICAR VARIACIONES Y TENDENCIAS EN EL TRABAJO
DEL PROYECTO, Y ES RESPONSABLE DE ANALIZAR EL IMPACTO DE ESTAS
VARIACIONES Y TENDENCIAS.
• TRABAJA CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA RESOLVER LAS VARIACIONES DEL
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.
• MANTIENE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ENFOCADOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS
Y LAS POSIBLES RESPUESTAS A LOS RIESGOS.
• REALIZA EL CIERRE DEL PROYECTO AL FINAL DE CADA FASE Y PARA EL PROYECTO
EN SU CONJUNTO.
• ES RESPONSABLE DEL ÉXITO O FRACASO DEL PROYECTO.

COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO

LAS COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS SE REFIERE A LAS HABILIDADES

REQUERIDAS POR LOS DIRECTORES DE PROYECTO A TRAVÉS DEL USO DEL TRIÁNGULO
DE TALENTOS DEL PMI®:
“EL PMI TALENT TRIANGLE
Y EL PMI TALENT TRIANGLE LOGO SON MARCAS DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, INC.”
DIRECCIÓN TÉCNICA DE PROYECTOS

LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS RELACIONADOS CON

ÁMBITOS ESPECÍFICOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS.
LOS ASPECTOS TÉCNICOS DE DESEMPEÑAR EL ROL PROPIO.

LIDERAZGO

LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS NECESARIOS PARA GUIAR,

MOTIVAR Y DIRIGIR UN EQUIPO, PARA AYUDAR A UNA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR SUS
METAS DE NEGOCIO.

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS

EL CONOCIMIENTO Y LA PERICIA EN LA INDUSTRIA Y LA ORGANIZACIÓN QUE MEJORA EL

DESEMPEÑO Y ENTREGA DE MEJOR MANERA LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO.

ENTREGABLE ACEPTADO VS ENTREGABLE VERIFICADO

TE CONFUNDES CON LOS TÉRMINOS ENTREGABLES ACEPTADOS Y ENTREGABLES
VERIFICADOS. DESCUBRE TODO LO QUE NECESITAS SABER PARA NO CONFUNDIRTE
¡JAMÁS!

CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROYECTO CONSISTE EN GARANTIZAR QUE

LOS ENTREGABLES CUMPLAN CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEFINIDOS EN EL PLAN
DE GESTIÓN DE CALIDAD. ESTE PROCESO PERTENECE AL ÁREA DE CONOCIMIENTO
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.

VALIDAR EL ALCANCE DEL PROYECTO TRATA DE FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN DE LOS

ENTREGABLES. ESTE PROCESO PERTENECE A GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
CONTROLAR LA CALIDAD SE CENTRA EN LA CORRECCIÓN DE LOS ENTREGABLES,
MIENTRAS QUE VALIDAR EL ALCANCE SE CENTRA EN LA ACEPTACIÓN DE LOS
ENTREGABLES.

CONTROLAR LA CALIDAD GENERALMENTE ES REALIZADO POR EL DEPARTAMENTO DE

CONTROL DE CALIDAD, MIENTRAS QUE VALIDAR EL ALCANCE LO REALIZA EL CLIENTE O
EL PATROCINADOR EN REUNIONES QUE MANTIENE EL GERENTE DEL PROYECTO CON EL
CLIENTE O PATROCINADOR DONDE SE REVISAN LOS ENTREGABLES Y SE ASEGURAN DE
QUE ESTOS SEAN SATISFACTORIOS.

CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROYECTO GENERALMENTE SE REALIZA ANTES DE

VALIDAR EL ALCANCE, PERO TAMBIÉN SE PUEDEN REALIZAR EN PARALELO.

LOS ENTREGABLES VERIFICADOS, SON UNA SALIDA DE CONTROLAR LA CALIDAD DEL

PROYECTO, Y SON UNA ENTRADA DEL PROCESO VALIDAR EL ALCANCE.
EL RESULTADO DE VALIDAR ALCANCE SON ENTREGABLES ACEPTADOS.

TANTO CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROYECTO COMO VALIDAR EL ALCANCE DEL

PROYECTO SE REALIZAN COMO PARTE DEL GRUPO DE PROCESOS MONITOREO Y
CONTROL, PERO TAMBIÉN SE PUEDE VALIDAR EL ALCANCE AL FINAL DE CADA FASE DEL
PROYECTO PARA VALIDAR LOS ENTREGABLES DE CADA FASE.

LOS PROCESOS DE CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROYECTO Y VALIDAR EL

ALCANCE DEL PROYECTO PUEDEN DAR LUGAR A SOLICITUDES DE CAMBIO.

AUDITORÍA VS INSPECCIÓN
Definiciones: Auditoría e Inspección

Una auditoría es un proceso estructurado e independiente que se utiliza para determinar si las
actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de la organización y
del proyecto.

La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo
y los resultados cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto.

⚠️ En el examen, La auditoría es una función de garantía de calidad, que se incluye en el proceso

de Gestión de Calidad de la Guía PMBOK – sexta edición, mientras que la Inspección es una
función de Control de Calidad, que se incluye en el proceso de Controlar la Calidad.

¿Quien lleva a cabo la Auditoría de Calidad?

Una auditoría de calidad por lo general se lleva a cabo por un equipo externo al proyecto, tales
como la PMO, el departamento de auditoría interna de la organización, o por un auditor externo a la
organización.

Las auditorías pueden ser programadas o aleatorias.

Objetivos de la Auditoría

• Identificar buenas prácticas implementadas

• Identificar no conformidades, brechas y defectos
• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la
organización y/o sector
• Mejorar la implementación de procesos a fin de ayudar a elevar la productividad del equipo
 • Destacar las contribuciones en el repositorio de lecciones aprendidas de la organización
• Confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, incluidas acciones correctivas,
reparaciones de defectos y acciones preventivas.

EJECUCIÓN RÁPIDA VS INTENSIFICACIÓN DEL CRONOGRAMA

LAS TÉCNICAS DE COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA SE UTILIZAN PARA ALINEAR LAS
ACTIVIDADES RETRASADAS DEL PROYECTO CON EL PLAN MEDIANTE LA EJECUCIÓN
RÁPIDA O LA INTENSIFICACIÓN DEL CRONOGRAMA PARA EL TRABAJO RESTANTE.
OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS DE COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA

AMBAS TÉCNICAS TIENEN COMO OBJETIVO COMPRIMIR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

SIN COMPROMETER EL ALCANCE.

CRASHING O INTENSIFICACIÓN

LA INTENSIFICACIÓN ES UNA TÉCNICA DE COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA QUE IMPLICA

DETERMINAR UN ENFOQUE QUE OFREZCA LA MÁXIMA REDUCCIÓN EN LA DURACIÓN DEL
PROYECTO CON EL MENOR COSTO Y RIESGO INCREMENTALES, Y SIN CAMBIAR EL
ALCANCE.

EN CRASHING, EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO SE COMPRIME AGREGANDO MÁS

RECURSOS AL PROYECTO O TRABAJANDO HORAS EXTRAS EN LAS ACTIVIDADES DE LA
RUTA CRÍTICA. LA CLAVE AQUÍ ES «ACTIVIDADES DE RUTA CRÍTICA». SI APLICA RECURSOS
ADICIONALES A ACTIVIDADES DE RUTA NO CRÍTICAS, NO SE GENERARÍA UNA
PROGRAMACIÓN COMPRIMIDA.

INCONVENIENTES DE LA INTENSIFICACIÓN

• AUMENTO DE RIESGOS
• INCREMENTO DE COSTOS
• PUEDE QUE NO SIEMPRE RESULTE EN UN CRONOGRAMA COMPRIMIDO

EJECUCIÓN RÁPIDA O FAST TRACKING

LA EJECUCIÓN RÁPIDA ES UNA TÉCNICA DE COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA QUE

REDUCE LA DURACIÓN DEL PROYECTO AL REALIZAR ACTIVIDADES QUE ESTÁN EN LA
RUTA CRÍTICAS EN PARALELO QUE ORIGINALMENTE SE PLANIFICARON PARA
REALIZARSE EN SECUENCIA.

AL IGUAL QUE EN EL CRASHING (INTENSIFICACIÓN), EL OBJETIVO DEL FAST TRACKING

(EJECUCIÓN RÁPIDA) ES ACORTAR LA DURACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA. POR LO TANTO, LA
EJECUCIÓN RÁPIDA SOLO FUNCIONA CUANDO LAS ACTIVIDADES SE PUEDEN
SUPERPONER PARA ACORTAR LA DURACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA.

INCONVENIENTES DE LA EJECUCIÓN RÁPIDA

• AUMENTO DE RIESGOS (ESPECIALMENTE RIESGOS DE CALIDAD)

• INCREMENTA LOS ESFUERZOS DE COORDINACIÓN ENTRE LAS ACTIVIDADES
• NECESIDAD DE RETRABAJO O REHACER
• TAMBIÉN PUEDE AUMENTAR LOS COSTOS DEL PROYECTO

DIFERENCIAS ENTRE EJECUCIÓN RÁPIDA Y LA INTENSIFICACIÓN EN LA GESTIÓN DEL

CRONOGRAMA DEL PROYECTO
EN CRASHING O INTENSIFICACIÓN, EL CRONOGRAMA SE COMPRIME AL APLICAR
RECURSOS ADICIONALES, TRABAJAR HORAS EXTRAS, ETC. A LAS ACTIVIDADES DE RUTA
CRÍTICA, MIENTRAS QUE EN LA EJECUCIÓN RÁPIDA, LAS ACTIVIDADES QUE
GENERALMENTE SE REALIZAN EN SECUENCIA SE REALIZAN EN PARALELO, PARA
COMPRIMIR EL CRONOGRAMA.
DATOS, INFORMACIÓN E INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

LOS DATOS DE DESEMPEÑO DE TRABAJO, LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DE

TRABAJO Y LOS INFORMES DE DESEMPEÑO DE TRABAJO SON ENTRADAS Y / O SALIDAS
DE VARIOS PROCESOS EN LOS GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN, MONITOREO Y
CONTROL.

TE RECOMIENDO QUE ENTIENDAS LAS DIFERENCIAS PARA EL EXAMEN. AQUÍ HAY UN

RESUMEN DE CADA UNO QUE ESPERO TE SIRVAN DE APOYO DURANTE TUS ESTUDIOS.

A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, SE RECOPILA, ANALIZA Y TRANSFORMA

UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DE DATOS. LOS DATOS DEL PROYECTO SE RECOPILAN
COMO RESULTADO DE DIVERSOS PROCESOS Y SE COMPARTEN DENTRO DEL EQUIPO DEL
PROYECTO. LOS DATOS RECOPILADOS SE ANALIZAN EN CONTEXTO, SE ACUMULAN Y SE
TRANSFORMAN PARA CONVERTIRSE EN INFORMACIÓN DEL PROYECTO DURANTE VARIOS
PROCESOS. LA INFORMACIÓN SE COMUNICA VERBALMENTE O SE ALMACENA Y
DISTRIBUYE EN DIVERSOS FORMATOS COMO INFORMES.

PUEDES ECHAR UN VISTAZO A ESTA INFOGRAFÍA…

DE ACUERDO CON LA GUÍA PMBOK ®, SEXTA EDICIÓN LAS DEFINICIONES SON LAS
SIGUIENTES: DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

LOS DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON OBSERVACIONES Y MEDICIONES EN

BRUTO QUE SE VAN IDENTIFICANDO EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES EJECUTADAS
PARA LLEVAR A CABO EL TRABAJO DEL PROYECTO. ESTO PUEDE INCLUIR DATOS TALES
COMO INFORMES SOBRE EL PORCENTAJE DE TRABAJO COMPLETADO, EL ESTADO DE LOS
ENTREGABLES, LAS MEDICIONES DE RENDIMIENTO TÉCNICO, LAS FECHAS REALES DE
INICIO Y FINALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL CRONOGRAMA (PROGRESO DEL
CRONOGRAMA HASTA LA FECHA), EL NÚMERO DE SOLICITUDES DE CAMBIO O DEFECTOS,
LOS COSTOS INCURRIDOS HASTA LA FECHA , ETC.

LOS DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON UNA ENTRADA DE LOS SIGUIENTES
PROCESOS

• VALIDAR EL ALCANCE
• CONTROL DEL ALCANCE
• CONTROL DEL CRONOGRAMA
 • CONTROL DE COSTES
• CONTROL DE CALIDAD
• MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
• MONITOREAR RIESGOS
• CONTROL DE LAS ADQUISICIONES
• MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

LOS DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON UNA SALIDA DE LOS SIGUIENTES
PROCESOS:

DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SE UTILIZA EN LOS PROCESOS DE

MONITOREO Y CONTROL PARA ANALIZAR INFORMACIÓN COMO EL ESTADO DE LOS
ENTREGABLES, EL ESTADO DE LAS SOLICITUDES DE CAMBIO Y LAS PREVISIONES, COMO
LA ESTIMACIÓN PARA COMPLETAR (ES DECIR, LOS DATOS DEL DESEMPEÑO LABORAL).

LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO ES UNA ENTRADA DE LOS SIGUIENTES

PROCESOS

• MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DE TRABAJO ES UNA SALIDA DE LOS SIGUIENTES

PROCESOS

• VALIDAR EL ALCANCE
• ALCANCE DE CONTROL
• HORARIO DE CONTROL
• CONTROL DE COSTOS
• CONTROL DE CALIDAD
• COMUNICACIONES DE CONTROL
• MONITOREAR LOS RIESGOS
• CONTROL DE ADQUISICIONES
• CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS

INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

LOS INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON LA MANIFESTACIÓN FÍSICA DE LA

INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO QUE SE HA REUNIDO Y ANALIZADO
MEDIANTE CÁLCULOS DE VALOR GANADO O PRONÓSTICOS. LOS INFORMES DE
DESEMPEÑO DEL TRABAJO PUEDEN INCLUIR INFORMES DE ESTADO, NOTAS,
ACTUALIZACIONES Y MÁS. LOS INFORMES DE DESEMPEÑO DE TRABAJO ESTÁN
DESTINADOS A AYUDAR A LA TOMA DE DECISIONES Y PLANES DE ACCIÓN.

LOS INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON UNA ENTRADA DE LOS SIGUIENTES
PROCESOS

• DIRIGIR EL EQUIPO
• GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
• MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
• REALIZAR CONTROL DE INTEGRADO DE CAMBIOS
• MONITOREAR LOS RIESGOS
• CONTROL DE ADQUISICIONES
LOS INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO SON UNA SALIDA DEL SIGUIENTE
PROCESO:

• MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

CONTROL DE CONFIGURACIÓN VS CONTROL DE CAMBIOS

EL CONTROL DE CONFIGURACIÓN Y EL CONTROL DE CAMBIOS A MENUDO SE USAN
INDISTINTAMENTE. ESTAS ACTIVIDADES ESTÁN RELACIONADAS CON LA «GESTIÓN DEL
CAMBIO». AMBOS SON SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN. SIN
EMBARGO, SON ACTIVIDADES DISTINTAS CON UN ENFOQUE DIFERENTE, Y UNA NO
SUSTITUYE A LA OTRA. EN ESTE ARTÍCULO, REVISAREMOS EL CONTROL DE
CONFIGURACIÓN Y EL CONTROL DE CAMBIOS Y APRENDEREMOS LAS DIFERENCIAS QUE
EXISTEN ENTRE AMBAS.

EMPEZAMOS POR LAS DEFINICIONES…

CONFIGURACIÓN

CUANDO HABLAMOS DE CONFIGURACIÓN NOS REFERIMOS AL CONJUNTO

DE CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN UN PRODUCTO FINAL O ENTREGABLE. ESTO
INCLUYE TODAS LAS ESPECIFICACIONES FUNCIONALES Y FÍSICAS. ASÍ DE SENCILLO…

ESPECIFICACIONES FÍSICAS

LAS ESPECIFICACIONES FÍSICAS PUEDEN INCLUIR EL COLOR, TAMAÑO, PESO, FORMA Y

MATERIALES.

ESPECIFICACIONES FUNCIONALES

LAS ESPECIFICACIONES FUNCIONALES DICTAN LA CAPACIDAD DEL PRODUCTO PARA

LOGRAR UN DETERMINADO RESULTADO.

POR EJ. UN COCHE. LAS ESPECIFICACIONES FÍSICAS PUEDEN REQUERIR UN VEHÍCULO

ROJO DE 4 PUERTAS. LAS ESPECIFICACIONES FUNCIONALES PODRÍAN INCLUIR LA
CAPACIDAD DE ALCANZAR 100 KMPH EN 10 SEGUNDOS.

⚠️ EN EL EXAMEN, COMO REGLA GENERAL, EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

DE CADA PROYECTO DEBERÍA DEFINIR QUÉ OBJETOS DEL PROYECTO QUE DEBERÍAN
SOMETERSE AL CONTROL DE LA CONFIGURACIÓN. CUALQUIER CAMBIO EN UN ELEMENTO
DE CONFIGURACIÓN DEBERÍA CONTROLARSE FORMALMENTE Y REQUERIRÁ UNA
SOLICITUD DE CAMBIO.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

DE ACUERDO CON LA GUÍA DE PMBOK®, 6ª EDICIÓN, EL PLAN DE GESTIÓN DE LA

CONFIGURACIÓN FORMA PARTE DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO. EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN ES UNA COLECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
DOCUMENTALES FORMALES UTILIZADOS PARA APLICAR LA DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN
TÉCNICA Y ADMINISTRATIVA CON EL FIN DE: IDENTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS
CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES Y FÍSICAS DE UN PRODUCTO, RESULTADO, SERVICIO O
COMPONENTE; CONTROLAR CUALQUIER CAMBIO A ESE NIVEL; REGISTRAR E INFORMAR
CADA CAMBIO Y SU ESTADO DE IMPLEMENTACIÓN; Y RESPALDAR LA AUDITORÍA DE LOS
PRODUCTOS, RESULTADOS O COMPONENTES PARA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS. INCLUYE LA DOCUMENTACIÓN, LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y LOS
NIVELES DE APROBACIÓN DEFINIDOS NECESARIOS PARA AUTORIZAR Y CONTROLAR LOS
CAMBIOS.
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

EL CONTROL DE CONFIGURACIÓN ES LA ACTIVIDAD DE ADMINISTRAR LOS ENTREGABLES

O PRODUCTOS DEL PROYECTO Y LOS DOCUMENTOS RELACIONADOS, DURANTE TODO EL
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DESCRIBE LA MANERA EN QUE LA

INFORMACIÓN SOBRE LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO, ASÍ COMO CUÁLES ELEMENTOS,
SERÁN REGISTRADOS Y ACTUALIZADOS DE MODO QUE EL PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO DEL PROYECTO SE MANTENGA CONSISTENTE Y/U OPERATIVO.

FUNCIONES DEL SISTEMA DE CONFIGURACIÓN

• LA ÚLTIMA VERSIÓN APROBADA DE LOS ENTREGABLES O PRODUCTOS Y SUS

COMPONENTES SE UTILIZAN EN TODO MOMENTO.
• NO SE REALIZAN CAMBIOS EN LAS LÍNEAS BASE SIN AUTORIZACIÓN.
• EXISTE UN AUDIT TRAIL, ES DECIR HAY UNA TRAZABILIDAD DE TODOS LOS CAMBIOS
PROPUESTOS, APROBADOS E IMPLEMENTADOS.

CONTROL DE CAMBIOS

EL CONTROL DE CAMBIOS ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR, DOCUMENTAR, APROBAR O

RECHAZAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS EN LAS LÍNEAS BASE DEL PROYECTO (INCLUIDAS
LAS LÍNEAS BASE DEL ALCANCE, LAS LÍNEAS BASE DEL CRONOGRAMA, LAS LÍNEAS BASE
DE COSTOS).

EN OTRAS PALABRAS, SE UTILIZA PARA CONTROLAR LOS CAMBIOS EN TODOS LOS

ASPECTOS DE UN PLAN DE PROYECTO APROBADO.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS DESCRIBE EL MODO EN QUE SE AUTORIZARÁN E

INCORPORARÁN FORMALMENTE LAS SOLICITUDES DE CAMBIO A LO LARGO DEL
PROYECTO.

FUNCIONES DEL CONTROL DE CAMBIOS

• LOS CAMBIOS PROPUESTOS SE REVISAN Y SE ANALIZA SU IMPACTO, ANTES DE

APROBARLOS O RECHAZARLOS.
• TODAS LAS SOLICITUDES Y CAMBIOS ESTÁN DEBIDAMENTE DOCUMENTADOS PARA
PROPORCIONAR UN AUDIT TRAIL.

DIFERENCIA ENTRE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Y CONTROL DE CAMBIOS

1. EL CONTROL DE LA CONFIGURACIÓN ABORDA LA GESTIÓN DEL PRODUCTO (O LOS

ENTREGABLES DEL PROYECTO), MIENTRAS QUE EL CONTROL
DE CAMBIOS ABORDA LA GESTIÓN DEL PROYECTO.
2. CONTROL DE LA CONFIGURACIÓN GESTIONA LOS CAMBIOS EN LA LÍNEA BASE DEL
PRODUCTO, MIENTRAS QUE CONTROL DE CAMBIOS GESTIONA LOS CAMBIOS EN
LA LÍNEA BASE DEL PROYECTO.
3. EL CONTROL DE LA CONFIGURACIÓN SE APLICA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO (CONCEPTO -> DISEÑO -> DESARROLLAR / FABRICAR -> SERVICIO -
> DESECHAR), MIENTRAS QUE EL CONTROL DE CAMBIOS SE APLICA DURANTE EL
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO POSTERIOR AL ESTABLECIMIENTO DE LAS LÍNEAS
DE BASE DEL PROYECTO.
ESPERO QUE AHORA VEAS LA DISTINCIÓN ENTRE CONTROL DE CONFIGURACIÓN Y
CONTROL DE CAMBIO.

PLANES DEL PROYECTO SEGÚN GUÍA PMBOK, 6TA EDICIÓN

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

EL PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ESTABLECE EL MODO EN QUE EL ALCANCE SERÁ

DEFINIDO, DESARROLLADO, MONITOREADO, CONTROLADO Y VALIDADO.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS ESTABLECE CÓMO SE ANALIZARÁN,

DOCUMENTARÁN Y GESTIONARÁN LOS REQUISITOS.

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

EL PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ESTABLECE LOS CRITERIOS Y LAS

ACTIVIDADES A LLEVAR A CABO PARA DESARROLLAR, MONITOREAR Y CONTROLAR EL
CRONOGRAMA.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS ESTABLECE LA FORMA EN QUE SE PLANIFICARÁN,

ESTRUCTURARÁN Y CONTROLARÁN LOS COSTOS.

PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTABLECE LA FORMA EN QUE LAS POLÍTICAS,

METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN SE
IMPLEMENTARÁN EN EL PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS PROPORCIONA UNA GUÍA SOBRE CÓMO SE

DEBERÍAN CATEGORIZAR, ASIGNAR, GESTIONAR Y LIBERAR LOS RECURSOS DEL
PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ESTABLECE CÓMO, CUÁNDO Y POR

MEDIO DE QUIÉN SE ADMINISTRARÁ Y DIFUNDIRÁ LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS ESTABLECE EL MODO EN QUE SE ESTRUCTURARÁN Y

SE LLEVARÁN A CABO LAS ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ESTABLECE CÓMO EL EQUIPO DEL

PROYECTO ADQUIRIRÁ BIENES Y SERVICIOS DESDE FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
EJECUTANTE.
PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

EL PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS ESTABLECE CÓMO SE

INVOLUCRARÁ A LOS INTERESADOS EN LAS DECISIONES Y LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO, SEGÚN SUS NECESIDADES, INTERESES E IMPACTO.

LÍNEAS BASE:
LÍNEA BASE DEL ALCANCE

LA LÍNEA BASE DEL ALCANCE ES LA VERSIÓN APROBADA DE UN ENUNCIADO DEL

ALCANCE, ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT/WBS) Y SU DICCIONARIO DE
LA EDT/WBS ASOCIADO, QUE SE UTILIZA COMO UNA BASE DE COMPARACIÓN.

LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA

LA LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA VERSIÓN APROBADA DEL MODELO DE PROGRAMACIÓN

QUE SE UTILIZA COMO BASE DE COMPARACIÓN CON LOS RESULTADOS REALES.

LÍNEA BASE DE COSTOS

LA LÍNEA BASE DE COSTOS ES LA VERSIÓN APROBADA DEL PRESUPUESTO DEL

PROYECTO CON FASES DE TIEMPO QUE SE UTILIZA COMO BASE DE COMPARACIÓN CON
LOS RESULTADOS REALES.

COMPONENTES ADICIONALES
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

EL PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS DESCRIBE EL MODO EN QUE SE AUTORIZARÁN E

INCORPORARÁN FORMALMENTE LAS SOLICITUDES DE CAMBIO A LO LARGO DEL
PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

EL PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURACIÓN DESCRIBE LA MANERA EN QUE LA

INFORMACIÓN SOBRE LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO, ASÍ COMO CUÁLES ELEMENTOS,
SERÁN REGISTRADOS Y ACTUALIZADOS DE MODO QUE EL PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO DEL PROYECTO SE MANTENGA CONSISTENTE Y/U OPERATIVO.

¿QUIERES SABER LA DIFERENCIA ENTRE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN VS. CONTROL

DE CAMBIOS?

LÍNEA BASE PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

LA LÍNEA BASE PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ES UN PLAN INTEGRADO A NIVEL DE

ALCANCE-CRONOGRAMA-COSTO PARA EL TRABAJO DEL PROYECTO, CON EL CUAL SE
COMPARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA MEDIR Y GESTIONAR EL DESEMPEÑO.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DESCRIBE LA SERIE DE FASES POR LAS QUE
ATRAVIESA UN PROYECTO DESDE SU INICIO HASTA SU CIERRE.

ENFOQUE DE DESARROLLO

EL ENFOQUE DE DESARROLLO DESCRIBE EL ENFOQUE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO,

SERVICIO O RESULTADO, TAL COMO UN MODELO PREDICTIVO, ITERATIVO, ÁGIL O
HÍBRIDO.
REVISIONES DE LA GESTIÓN

IDENTIFICA LOS PUNTOS DEL PROYECTO EN QUE EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LOS
INTERESADOS RELEVANTES REVISARÁN EL AVANCE DEL PROYECTO PARA DETERMINAR
SI EL DESEMPEÑO ES EL ESPERADO, O SI SON NECESARIAS ACCIONES PREVENTIVAS O
CORRECTIVAS.

TIPOS DE CONTRATO
LOS TIPOS DE CONTRATOS DEFINEN LOS DIFERENTES TIPOS DE TÉRMINOS Y
CONDICIONES QUE PODRÍAN ESTAR PRESENTES EN UN DETERMINADO CONTRATO.

EXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE CONTRATOS, POR LO MENOS LOS CONTRATOS MÁS
IMPORTANTES QUE DEBES RECONOCER A LA HORA DE ESTUDIAR PARA EL EXAMEN PMP
Y TAMBIÉN PARA EL EXAMEN CAPM.

TIPOS DE CONTRATOS:

• PRECIO FIJO
• COSTOS REEMBOLSABLES
• TIEMPO Y MATERIALES

PRECIO FIJO
PRECIO FIJO CERRADO

EN ESTE TIPO DE CONTRATO EL COMPRADOR Y EL VENDEDOR ACUERDAN UN PRECIO

QUE NO VARIARÁ COMO SU NOMBRE LO INDICA, ES UN PRECIO FIJO CERRADO Y DENTRO
DE ESTE TIPO DE CONTRATOS PODEMOS ENCONTRAR LAS ORDENES DE COMPRA.

EJEMPLO:

IMAGÍNATE QUE QUIERES IRTE DE VACACIONES Y ENTONCES ENTRAS A INTERNET

COMIENZAS TU BÚSQUEDA Y TE DECIDES POR UN PAQUETE QUE INCLUYE UNA SERIE DE
SERVICIOS POR UN PRECIO FIJO.

EL ALCANCE VIENE MUY BIEN DEFINIDO.

LOS TÉRMINOS Y CONDICIONES ESTARÁN DEFINIDOS AUNQUE EN LETRAS PEQUEÑAS

PERO ESTÁN MUY BIEN DEFINIDOS.

EL PRECIO QUE VAS A PAGAR ES BASTANTE CLARO SI TE DECIDES POR UN TRASLADO EN

AVIÓN A MENORCA CON HOTEL EN MEDIA PENSIÓN SABRÁS QUE LLEGARÁS A MENORCA
Y QUE TENDRÁS EN EL HOTEL INCLUIDO EN LOS DESAYUNOS Y LAS CENAS, POR LO QUE,
DE ANTEMANO SABES QUE EL ALMUERZO NO ESTARÁ INCLUIDO EN TU CONTRATO Y
TAMBIÉN SABES QUE TU VUELO NO ACEPTARÁ CAMBIOS NI REEMBOLSO POR LO QUE SI
DECIDES POSTERGAR TUS VACACIONES ESTO TE COSTARÁ UN DINERO EXTRA.

EN GENERAL DEBES TENER CLARO QUE, CADA VEZ QUE VEAS FIJO NO DEBES ESPERAR
NINGÚN AUMENTO O DISMINUCIÓN DE ESE PRECIO ES UN PRECIO TAN FIJO COMO QUE
CONTRATAS A UN PROVEEDOR Y OBTIENES X POR UNA CANTIDAD DE DINERO A CAMBIO.
INCLUSO PARA LAS DOS VARIANTES DE LAS QUE HABLAREMOS AQUÍ ABAJO.

VARIANTES DE PRECIO FIJO

PRECIO FIJO MÁS HONORARIOS CON INCENTIVOS

EL PRECIO DE ESTE CONTRATO COMO DICE SU NOMBRE ES FIJO, PERO SI SE CUMPLEN

ALGUNOS DE LOS CRITERIOS QUE SE HAYAN ESTABLECIDO EN EL CONTRATO.
EJEMPLO

SI ENTREGA EL PRODUCTO CON UN MES DE ANTELACIÓN, COMO COMPRADOR ESTARÁS

DISPUESTO A PAGARLE A TU PROVEEDOR DIEZ MIL EUROS MÁS POR ESA ENTREGA
TEMPRANA

EN ESTE TIPO DE CONTRATO TRATAMOS DE IDENTIFICAR CONDICIONES QUE PUEDAN

LLEVAR AL VENDEDOR A OBTENER UN INCENTIVO Y EN RESUMEN PODEMOS DECIR QUE
HAY INCENTIVOS PARA EL PROVEEDOR CUANDO CUMPLE O SUPERAN LOS OBJETIVOS
QUE SE PLANTEARON SEGÚN EL CONTRATO

PRECIO FIJO CON AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO

EJEMPLOS

IMAGÍNATE QUE ESTÁS REALIZANDO UN PROYECTO QUE SE ESTÁ LLEVANDO A CABO EN

MUCHOS PAÍSES, COMO BIEN SABES LA TASA DE INFLACIÓN IMPACTA EN UNOS PAÍSES
MÁS QUE EN OTROS Y DE AHÍ HAY UNA VARIANTE DE PRECIOS MUY GRANDE QUE DEBES
TENER EN CUENTA, PUES AQUÍ ESTARÍAMOS ANTE UN CONTRATO DE PRECIO FIJO CON
AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO, CASI SIEMPRE ESTE TIPO DE CONTRATOS TIENE UNA
FECHA DE CORTE DONDE SE AJUSTAN LOS PRECIOS DEL CONTRATO CONFORME ALGÚN
ÍNDICE DE ACEPTACIÓN COMÚN DEL MERCADO.

PONGAMOS OTRO EJEMPLO, PARA QUE LO ENTIENDAS MEJOR. IMAGÍNATE QUE HAS
ORDENADO A TU PROVEEDOR REALIZAR UNA PIEZA DE ACERO QUE VAS A CONSUMIR A
LO LARGO DE TU PROYECTO Y ESTAS PIEZAS SON HECHAS DE ACERO ASÍ QUE
CONSUMIRÁ UNA GRAN CANTIDAD DE ACERO A LO LARGO DE LA EJECUCIÓN DE TU
PROYECTO, AQUÍ PROBABLEMENTE EL PROVEEDOR USARÁ ESTE TIPO DE CONTRATO Y
HABRÁ ALGUNA CLÁUSULA DONDE INDIQUE QUE EL PRECIO FINAL DEL PROYECTO
VARIARÁ DEPENDIENDO DE LA FLUCTUACIÓN DEL ÍNDICE DE PRECIOS DEL ACERO.

DE ESTA FORMA EL PROVEEDOR NO ACEPTA EL RIESGO DE LAS FLUCTUACIONES DE

PRECIO DE ESA MATERIA PRIMA Y ASÍ SE ASEGURA OBTENER LAS GANANCIAS QUE HA
PREVISTO.
RIESGOS DE LOS CONTRATOS DE PRECIO FIJO
PRECIO FIJO MÁS HONORARIOS CON INCENTIVOS

ENTRE LOS RIESGOS DE ESTE CONTRATO DE PRECIO FIJO MÁS HONORARIOS CON
INCENTIVOS ES QUE SE ESTABLECE UN PRECIO TOPE QUE EL COMPRADOR PAGARÁ POR
ESTE CONTRATO Y TODO LO QUE SUPERE ESA CANTIDAD LO ASUME EL PROVEEDOR, ASÍ
QUE, EL RIESGO QUE SUPONE ESTE TIPO DE CONTRATOS ES PARA EL PROVEEDOR EN
TÉRMINOS DE COSTO.

PRECIO FIJO CERRADO

Y ESTO TAMBIÉN PASARÍA EN EL CONTRATO DE PRECIO FIJO CERRADO DEL QUE

HABLAMOS ANTERIORMENTE ENTONCES EN ESTE TIPO DE CONTRATO HAY UN RIESGO
INHERENTE

PRECIO FIJO CON AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO

EL PROVEEDOR NO ACEPTA EL RIESGO DE LAS FLUCTUACIONES DE PRECIO DE ESA

MATERIA PRIMA Y ASÍ SE ASEGURA OBTENER LAS GANANCIAS QUE HA PREVISTO.

EN RESUMEN, EN ESTE TIPO DE CONTRATOS SE PERMITEN AJUSTES FINALES DE PRECIO

PARA CONTEMPLAR SITUACIONES COMO LA INFLACIÓN O FLUCTUACIONES DE OTRAS
TASAS ECONÓMICAS.

AHORA VAMOS A VER LOS RIESGOS QUE SUPONEN ESTE TIPO DE CONTRATO TANTO
PARA EL COMPRADOR COMO PARA EL VENDEDOR, ANTES HABLAMOS Y ESPECIFICAMOS
ALGUNOS RIESGOS PERO VAMOS A VERLO UN POCO MÁS A FONDO.

GENERALIDADES EN LOS RIESGOS EN CONTRATOS DE PRECIO FIJO

PARA EL VENDEDOR SE TRATA DE UN PROYECTO SUPER ARRIESGADO PORQUE SI ALGO

SALE MAL TENDRÁ QUE ASUMIR ESE SOBRECOSTE POR LO QUE EL VENDEDOR DEBE
ASEGURARSE QUE LOS CAMBIOS SON O ESTÁN BIEN CONTROLADOS POR EL
COMPRADOR.

POR LO GENERAL, EL VENDEDOR PONE UN «BUFER» PARA ASUMIR ESOS RIESGOS

TRANSFERIDOS Y CON ESTO ME REFIERO A UN COLCHÓN, EN CIERTO MODO EL
COMPRADOR PUEDE TERMINAR PAGANDO MÁS POR UN TRABAJO DADO, DEBIDO A QUE
ESTÁS PAGANDO EN CIERTO MODO EL RIESGO QUE HAS TRANSFERIDO AL PROVEEDOR.

PARA EL COMPRADOR TIENES QUE SABER QUE DEBERÍAS DECANTARTE POR ESTE TIPO
DE CONTRATOS CUANDO:

• CONOZCAS BIEN EL ALCANCE

• CUANDO LA PROBABILIDAD DE CAMBIOS PARA EL TRABAJO ESPECÍFICO QUE ESTÁS
CONTRATANDO SEA BASTANTE BAJO.
• CONOCES LA CANTIDAD DE ESFUERZO QUE REQUIERE EL TRABAJO QUE ESTÁS
CONTRATANDO.
• TIENES QUE PODER VERIFICAR SI EL TRABAJO ESTÁ HECHO O NO Y QUE LOS
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL TRABAJO QUE HAS CONTRATADO PUEDEN SER
OBJETIVAMENTE VERIFICABLES.

TENEMOS UNA REGLA COMÚN PARA ESTE TIPO DE CONTRATOS, LAS TRES VARIANTES
DE PRECIO SON FIJAS, PODRÁS TENER FLUCTUACIONES EN EL PRECIO, PERO NO EN LA
PARTE FIJA DE ESE PRECIO.
COMO DIJIMOS HAY DOS VARIACIONES AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO Y HONORARIOS
CON INCENTIVOS, EN ESAS DOS VARIANTES TIENES UNA PARTE FIJA DEL CONTRATO Y
OTRA PARTE VARIABLE.

ESTO TIENES QUE TENERLO CLARÍSIMO PORQUE TE VAN A HACER PREGUNTAS SOBRE
TODO PARA EL EXAMEN CAPM, TE HACEN PREGUNTAS SÚPER CONCRETAS Y CLARAS
QUE TIENES QUE SABER QUE SI TE DICEN FIJO ES FIJO :).

COSTES REEMBOLSABLES

AHORA VAMOS A HABLAR DEL SIGUIENTE TIPO DE CONTRATOS QUE SERÍAN LOS
CONTRATO DE COSTE REEMBOLSABLE, COMO SU NOMBRE LO INDICA SIGNIFICA QUE
COMO COMPRADOR REEMBOLSARÁS EL COSTO, SEA EL QUE SEA, A TU PROVEEDOR.

COSTOS MÁS HONORARIOS FIJOS

EJEMPLO

CUANDO VAS A REALIZAR EL SERVICIO A TU COCHE TÚ SABES QUE SÓLO POR PISAR EL
TALLER ELLOS TE VAN A COBRAR LA HORA DE TALLER Y LUEGO CUALQUIER PIEZA QUE
DEBAN REEMPLAZAR MIENTRAS LE DAN SERVICIO A TU AUTOMÓVIL TENDRÁS QUE
PAGARLO PREVIA CONFIRMACIÓN DEL PRESUPUESTO.

EN RESUMEN AL PROVEEDOR SE LE REEMBOLSARÁN LOS COSTES PERMITIDOS MÁS UN

HORARIO FIJO CALCULADO SOBRE UN PORCENTAJE DE LOS COSTES ESTIMADOS AL
INICIO DEL PROYECTO.

COSTO MÁS HONORARIOS CON INCENTIVOS

EN ESTE TIPO DE CONTRATOS AL VENDEDOR LE REEMBOLSAMOS LOS COSTES

AUTORIZADOS Y TAMBIÉN RECIBIRÁ HONORARIOS POR INCENTIVOS PREDETERMINADOS,
EN BASE A LA CONSECUCIÓN DE CIERTOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO QUE SE
ESTABLECERÁN EN EL CONTRATO. ENTONCES TANTO EL COMPRADOR COMO EL
VENDEDOR SE BENEFICIAN DE LOS AHORROS CONSEGUIDOS O COMPARTEN LAS
DESVIACIONES NEGATIVAS SOBRE LA BASE DE UNA FÓRMULA DE DISTRIBUCIÓN
NEGOCIADA EN EL CONTRATO

COSTOS MÁS HONORARIOS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

ES SIMILAR AL ANTERIOR CONTRATO QUE HEMOS EXPLICADO, A EXCEPCIÓN DE ESE
INCENTIVO, PORQUE ESE INCENTIVO, ES UNA POSIBLE RETRIBUCIÓN Y NUNCA PUEDE
DAR LUGAR A UNA PENALIZACIÓN COMO HABLÁBAMOS ANTES QUE SE COMPARTÍAN LAS
DESVIACIONES NEGATIVAS EN EL CONTRATO DE COSTOS MÁS HONORARIOS CON
INCENTIVO. AQUÍ NO HAY LUGAR A PENALIZACIONES.
RIESGOS DE LOS CONTRATOS DE COSTO REEMBOLSABLE

ENTRE LOS RIESGOS QUE PODEMOS IDENTIFICAR PARA EL VENDEDOR SOBRE ESTE TIPO
DE CONTRATOS NO SUPONDRÍA NINGÚN RIESGO PARA EL PROVEEDOR PORQUE AL
MENOS RECIBIRÁ LO QUE ESTÁ GASTANDO Y ENTRE LOS RIESGOS PARA EL COMPRADOR,
EXISTE UN RIESGO INHERENTE EN ESTE TIPO DE CONTRATOS TENDRÁ UN IMPACTO
DIRECTO EN EL COSTE DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE VA A GENERAR DEBIDO A QUE
EL VENDEDOR NO TIENE NINGÚN INCENTIVO PARA CONTROLAR EL COSTO, POR LO QUE,
DEBES TOMAR PARTE ACTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO DE MANTENER UNA
COMUNICACIÓN BASTANTE FLUIDA ESTE TIPO DE CONTRATOS SERÁ ADECUADO PARA
PROYECTOS CAMBIANTES.

CONTRATO TIEMPO Y MATERIALES

ESTE TIPO DECONTRATO ES UN TIPO HÍBRIDO DE CONTRATO.

EJEMPLO

CUANDO CONTRATAMOS A UNA AGENCIA DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA QUE NOS

SUPLA CON CIERTO PERFIL Y VAMOS A ESTA EMPRESA Y LE DECIMOS NECESITO DIEZ
INGENIEROS POR DIEZ MESES A MIL EUROS POR MES CADA INGENIERO, EL PROVEEDOR
EN PARTE SE DESENTIENDE DEL TRABAJO QUE REALIZAN ESTAS PERSONAS, POR EL
CONTRARIO EL COMPRADOR DEBE GESTIONARLOS PARA CONTROLAR QUE LE HAN DADO
LO QUE HA PEDIDO. QUE ESAS PERSONAS ESTÁN CAPACITADAS Y TIENEN LA
EXPERIENCIA REQUERIDA Y POR LAS QUE SE LE HA CONTRATADO EN RESUMEN EL
PROVEEDOR PAGA POR CADA HORA O POR CADA ARTÍCULO QUE COMPRA. LA TARIFA
LLEVA INCORPORADO EL BENEFICIO DEL VENDEDOR, SON CONTRATOS SÚPER RÁPIDOS
DE ESTABLECER Y SUELEN SER DE MUY CORTA DURACIÓN.

UNA PREGUNTA SÚPER TÍPICA ¿QUÉ TIPO DE CONTRATO SE PODRÍA APLICAR A UNA
SITUACIÓN EN LA QUE NO TIENES TIEMPO PARA NEGOCIAR UN CONTRATO? PUES AQUÍ
VAS A RESPONDER TIEMPO Y MATERIALES, ASÍ QUE OJO, SI ESTÁS ESTUDIANDO PARA EL
CAPM ESTA PREGUNTA ES SÚPER DIRECTA Y CLARA EN EL PMP ES UN POCO DIFERENTE
PORQUE TE PONE EN UNA SITUACIÓN CON MUCHA PALABRERÍA PERO SON TRES
PALABRAS CLAVE ESTÁN DICIENDO QUE, NO TIENES TIEMPO PARA NEGOCIAR EL
CONTRATO Y QUE NECESITAS CIERTOS SERVICIOS O PRODUCTOS ENTONCES TENDRÁS
QUE RESPONDER CONTRATO DE TIEMPO Y MATERIALES.