El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN del

programa de ADMINISTRACIÓN DE EMPERSAS de la Facultad de Ciencias de
la Administración, de la Universidad del Valle, bajo la responsabilidad de
CLAUDIA ELENA VERGARA ARGOTTY de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley
23 de 1982.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO EL 31 DE AGOSTO DEL 2017 CON FINES ACADÉMICOS

 3

La base de la piramide:
una oportunidad global

Hemos descrito los procesos mediante los cuales las grandes empre-
sas pueden crear productos y servicios que se adapten de modo ideal a los
mercados de la base de la piramide. Es natural preguntarse si se justifica la
energ{a gerencial que exigen tales innovaciones. Aunque hay oportunidades
de crecimiento en los mercados de la base de fa piramide, ~son dichas opor.,.
tunidades suficientemente atractivas para que las grandes firmas (entre elias
las corporaciones multinacionales) se sometan a los cambios que se necesitan
en sus sistemas y procesos internos? ~Para que pongan en tela de juicio su
logica dominante? Asimismo, los beneficios sociales y de desarrollo de tal
crecimiento empresarial, ~tenddn la suficiente magnirud como para que las
ONG y las organizaciones comunitarias otorguen prioridad a los enfoques
de mercado?
Considero que la respuesta es un "51" inequivoco. Sobre la base de la
evidencia que sale a la luz, es posible identificar cuatro Fuentes definidas de
oportunidades para que una gran firma que invierta tiempo y energla com-
prenda y se ocupe de los mercados de la base de la piramide:

1. Algunos mercados de la base de lapiramide son grandes yatractivos

como entidades autonomas.
98 La nueva oporrunidad de negocios en la base de la piramide

2. En orras mercados de la base de la piramide es posible apalancar mu-

chas innovaciones locales, 10 cual crea una oportunidad global para las
innovaciones locales.
3. Algunas innovaciones procedentes de los mercados de la base de la pi-
nimide encuentran aplicaciones en los mercados desarrollados.
4. Las lecciones de los mercados de la base de la piramide pueden influir
sobre las prckticas gerenciales de las firmas globales.

Por consiguiente, los beneficios de operar en la base de la piramide no

se concentran s610 en los mercados locales. Enseguida describimos cada una
de estas oportunidades.

Como captar la base de la pinimide

Hay dos VIas por las cuales las grandes firmas suelen captar los mercados
de la base de la piramide. EI enfoque tradicional de muchas corporaciones
multinacionales es comenzar a partir de los modelos empresariales madurados
en los mercados desarrollados, la cima de la piramide ysu zona de comodidad.
Dicha aproximacion al mercado de la base de la piramide tiene como resultado
inevitable elrefinamiento de productos, servicios y pnkticas gerenciales actuales.
Existe creciente evidencia de que tal enfoque es una receta para el fracaso. Las
corporaciones multinacionales y las grandes firmas deben partir de una com-
prension profunda de la naturaleza y las exigencias de la base de la piramide,
esbozadas en el capitulo 2, "Productos y servicios para la base de lapiramide",
y luego configurar los modelos empresariales y los procesos gerenciales en torno
a tales exigencias. Esta manera de acercarse al mercado de la base de la piramide
no solo permite a las grandes firmas tener exiro en los mercados locales sino que
tambien les proporciona el conocimiento para plantear un desaflo ala manera
como manejan los mercados desarrollados. Considere algunos ejemplos.
Los consumidores de la base de la piramide en America Latina son cui-
dadosos con el uso de los panales. Utilizan uno 0 dos al dia, en comparaci6n
La base de la piramide: una opormnidad global 99

con los cinco a seis que comunmente se utilizan a diario entre los consumi-
dores de la cima de la piramide. Debido a que solo les es posible disponer
de uno 0 dos pafiales, esperan de elIos un mayor nivel de absorci6n y una
estructura mejorada que permita eontener la carga adicional. Esto significa
que las empresas tienen que aumentar tecnicamente la cali dad de sus pafiales
para los consumidores de la base de la piramide, en comparacion con los
productos que venden en la actualidad a los rieos de esos mismos mercados.
Es innecesario decir que el nuevo producto fabricado para el mercado de 1a
base de la piramide tiene una mayor calidad y proporciona una mejor rela-
cion precio-desempeno. Asimismo, los detergentes, cuando son us ados por
los consumidores de la base de la piramide de India que lavan sus prendas
en agua corriente, se apelmazan. Entre el20 y el25% del detergente puede
perderse en el proceso. Por consiguiente, HLL desarrollo un jab6n can un
revestimiento en cinco lados que 10 haee impermeable. El detergente con reves-
,timiento morra el20% del desperdicio incluso en un ambiente de usa hostil.
Lainnovacion es tambien de interes para los rieos. El acceso al agua limpia es
una preocupaci6n importante en la base de la piramide. El agua contaminada
(polucionada por part{culas, bacterias y virus) es com un. Hervir el agua es la
unica alternativa actual para eliminar los contaminantes bacteriales y virales.
Una aproximaci6n a la solud6n de este problema tiene que comenzar con un
objetivo de casto que no sea mayor que el costo del agua hervida. Ademas, el
sistema debe crear un nivel de calidad mejor que el del agua hervida (retirar
los sedimentos). El proceso es de inten~s tambien para los rieos.
La calidad, eficacia, potencia y posibilidad de usa de las soluciones
desarrolladas para los mercados de la base de la piramide son muy atractivas
para la cuspide. El enfoque tradicionaI de las corporaciones multinacionales
yel enfoque sugerido aqui -de la cima de la pirarnide a su base y de la base
ala cima de la piramide- se muestran en la figura 3.1.
Como 10 ilustran los ejempios anteriores, las exigencias de los mercados
de la base de 1a piramidepueden condudr a las corporaciones multinacionales
a concentrarse en las siguientes practicas. La base de la piramide puede ser una
. Fuente de innovaciones no solo para los producros y procesos, sino tam bien
100 La nueva oportunidad de negocios en la base de la pirarnide

Figura 3.1 Aprendiendo de la base de la piramide.

para los modelos empresariales. Comencemos por las oportunidades de cre-

cimiento en los mercados locales y aut6nomos de la base de la pinimide.

Oportunidades de crecimiento locales

Algunos mercados locales de la base de la pirimide son de considerable

magnitud. El tamafio de la poblacion es un indicador de la dimension de las
oportunidades de mercado en la base de la pinimide, y no necesariamente
el ingreso per cdpita. Por ejemplo, China, India, Indonesia, Brasil, Mexico,
Rusia, Sudafrica y Nigeria pueden potencialmente ser mercados emergentes de
gran tamano en la base de la piramide. Si un sector 0 una empresa encuentran
el sweet spot -es decir, el modelo empresarial adecuado y Ia combinaci6n
adecuada de productos y servicios-, tales mercados pueden tener un cre-
cimiento explosivo. Considere las oporrunidades de crecimiento en China,
hoy par hoy el mayor prod~ctar de acera del mundo. El crecimiento de los
mercados de electrodomesticos, construcci6n y automoviles ha creado un
La base de la pir:imide: una oportunidad global 101

insaciable apetito de acero. La capacidad china en cuanto a acera se estima

en 220 millones de toneladas, en comparacion con 110 millones de tonela-
das de Japan y 90 millones de toneladas de los Estados Unidos. China tiene
tambien una base instalada de mas de 250 millones dete1efonos m6viles,
mayor que 1a base instalada de los Estados Vnidos. Es asf lhismo uno de los
mayo res mercados de televisores, electfodomesticos y automoviles. La racha
de crecimiento en China no tiene paralelo. Igualmente, India se encuentra
en los momentos preliminares de una oleada de crecimiento en una amplia
diversidad de negocios como el de las bicicletas (4,8 mill ones durante el ano
fisca12002-2003), los prestamos para vivienda y los inalambricos. E1 negocio
de los prestamos para vivienda se eleva de 197 230 millones de rupias (unos
4400 millones de dol ares) en e1 ano fiscal 1999-2000 a 516 720millones de
rupias (unos 11 500 millones de dolares) en 2002-2003. En la ultima parte
del 2003, en India hahia cerca de 1,5 millones de suscriptores de telefonia
ce1u1ar mas cada meso
Es innecesario decir que dicho crecimiento no provino en su totalidad
de los mas pobres. Aquf existe gran cantidad de clientes de c1ase "media"
emergente, pero en su mayorfa ganan menos de 1500 de fares per capita (unos
6000 dalares en una familia de cuatro personas). E1 crecimiento no locanaliza
la cima de 1a piramide. 2Que aprenden las corporaciones multinacionales de
estos mercados? La lecci6n para Samsung y LG (los proveedores surcoreanos
de telefonos maviles para India), y no solo para Reliance and Tatas (los pro-
veedores indios del servicio), es que tienen que ajustarse a un crecimiento
tapido, no del 2 0 el 5%, sino quiza del 50 al 100% al ano .

. Aprender a crecer

Los mercados de la base de la piramide pueden haeer colapsar los tiempos

designados para que los productos, las tecnologfas y los conceptos se difundan
en el sistema. Muchos de los propulsores del cambio y el crecimiento del
mercado -desregulaci6n, participacien del sector privado en los mercados
ie la base de 1a piramide, digitalizaci6n, conectividad omnipresente y el
102 La nueva oporcunidad de negocios en la base de la piramide

consiguiente cambio en las aspiraciones de la gente, una demografia favorable

(una poblaci6n joven) yel acceso al credito- se hallan simulraneamente en
los mercados de la base de la piramide. Dichos propulsores interactuan. El
resultado es un desaffo ala "curva en S" , el modelo para la difusi6n de nuevos
productos y servicios en el mundo desarrollado. Los cambios que se verificaron
en el curso de 15 alios en los mercados desarrollados se reducen a per{odos
mas breves, de solo cres a cinco mos en muchos mercados de la base de la
piramide. M. S. Banga, director ejecutivo de HLL, sugiere que el verdadero
reta de los mercados de la base de la piramide es que los gerentes hagan frente
a la "curva en I". En la mayoria de las grandes firmas, el proceso de gerencia
en su conjunco esta imaginado para un crecimiento lento, si este se produce.
La curva I desafia el statu quo. Las curvas en S e I, los dos enfoques sobre la
difusi6n de las innovaciones (produccos y servicios), pueden conceptuarse
como se muestra en la figura 3.2.
Lo anterior representa buenas y malas noticias. Hoy en dia un telefono
maviI es un teiefono, una camara, un rdoj, un computador y un radio y
televisor a medias. ~Por que se necesitarfa un reloj tradiciohal (a no ser como

Figura 3.2 Patrones de crecimiento tradicional y de la base de la piram.ld~. Fuente: M. S.

Banga, director ejecutivo de HlL.
La base de la piramide: una oporrunidad global 103

adorno) si se tieneun telefono m6vil? La curva en I puede impulsar con

rapidez algunas innovaciones, y con 1a misma velocidad destruir algunos
mercados tradicionales 1•
El crecimiento acelerado puede tambien imponer nuevas exigencias
sobre las empresas. Por ejemplo, HLL desea establecer una red de un millon
de distribuidores directos. Esto supone el reclutamiento y capacitacion de
unas 30 000 a 40 000 personas a1 meso Evaluar a los candidatos, identificar
a aquellos que puedan ser buenos distribuidores de HLL, capacitarlos en los
productos, los modelos empresariales y los valores de la compania, e inducir
a tan elevado numero al sistema, crea nuevas exigencias sobre el proceso de
gerencia. Pocas firmas en el mundo tienen experiencia en inducir tanto per-
sonal nuevo (distribuidores independientes) cada meso

Innovaciones locales y oportunidades glob ales

La microencapsulacion del yodo en 1a sal para conservarlo en las dificiles

condiciones de transporte, almacenamiento y usa culinario de India ha hallado
oportunidades de mercado en Africa, especialmente en Costa de Marfil, Kenia
y Tanzania. El trastorno por deficiencia de yodo es comun en to do el mundo
en desarrollo, y 1a soluci6n hallada en India ha sido trasladada par Unilever
a otras mercados similares can esta deficiencia. Asimismo, durante la Ultima
parte de los anos 80 y como respuesta al creciente exito de Nirma, empren-
dedora local en el negocio de los detergentes que creo una nueva categorfa
enfocada hacia los mercados de la base de 1a piramide, HLL lanzo Wheel,
orientado hacia el mismo segmento de mt::rcado. Wheel es en la actualidad
una de las mayores marcas del portafolios de HLL en India (150 miHones
de d6Iares). E1 mercado de la base de la piramide ha ct:ecido can rapidez. En
India representa un total de un millon de tonelad1 de detergente, en com-
paracion can 300 000 toneladas en la eima de la piramide. Mas importante
aun, las lecciones aprendidas en India no se perdieron en Unilever, la cual
deseaba proteger los mercados de la base de la piramide en paises como Brasil,
104 La nueva oporcunidad de negodos en la base de la piramide

Indonesia y China. Llevolas lecciones del desarrollo de Wheel en India -des-

de la formula, e1 proceso de fabricaci6n, el empaque, los pr~cios y la distribu-
ci6n hasta la publicidad y la promocion- a Brasil. Introdujo un producto
similar orientadohacia la base de la piramide Hamado Ala. EI producto tuvo
un exito arrollador, y estaba a la venra en 2000 pequefias riendas de barrio en
menos de tfes meses. El equipo de detergentes que desarrollo el nuevo modelo
empresarial para India fue rambien a Brasil ya China para ayudar a establecer
los sistemas de distribuci6n, cruciales para el exito del negocio. En Unilever
hoy se ve a India como un laboratorio para mercados similares "estilo indio".
Las ideas y conceptos sobre productos se prueban en India con el mercado
global de la base de la piramide en mente. De la misma manera, la idea de las
unidades de una sola porcion se ha convertido en un fenomeno global en los
mercados de la base de la piramide. EI crecimiento de los negocios de bienes
de consumo de movimiento rapido en Bangladesh, Nepal, Pakistan y China
ha estado alimentado POt exigencias semejantes.
El exito del Grameen Bank en el desarrollo de las microfinanzas en
Bangladesh como operaci6n comercial prospera ha llevado a un interes global
en el proceso. Grameen Bank se concentr6 por completo en los clientes de la
base de la piramide. El tamano promedio de los prestamos era al comienzo
de menos de 20 dolares. Existen mas de 17 000 operaciones de microfinanzas
que representan variantes del concepto de Grameen en todo el mundo, incluso
en los Estados Unidos. La revolucion de las microfinanzas cuenta ahora con
su propia conferencia global anual.
E1 exito de Jaipur Foot se exporta en la actualidad a uona amplia diversidad
de pafses con necesidades semejanres. La demanda primaria de protesis en
todos estos pafses proviene de diemes de la base de la piramide. Las pr6tesis
han estado ala venta en 19 paises, desde Afganistan hasta Vietnam. De modo
semejame, el Hospital Ocular Aravind, capacita medicos para establecer un
sistema de atencion ocular de bajo costo y servicio de nive] internacional en
Sudafrica, Camboya y Vietnam. En un imeresante giro del punto de vista
tradicional en cuanto a capacidades, el costo y las ventajas cua1itativas del
servicio de salud cardiaca en India permiten hoy la negociacion de terminos
La base de [a piramide: una oportunidad global 105

para la posible transferencia de una parte de los pacientes del sistema nacional
de salud del Reino Unido a India. El casto total del viaje para el paciente y
un miembro de su familia acompafiante, su sostenimiento en la India y el
costa del servicio medico son menores que los costas en el Reina Unido. Mas
imporrante aun, la calidad del servicio es igualmente buena, 0 mejor. No hay
demoras en el acceso al servicio.
La industria farmaceutica india tuvo que aprender a prestar servicio al
mercado de la base de la picamide. Los precios eran regulados par el gobierno.
Ademas, la asequibilidad del sistema publico de salud hizo forzosos los precios
bajos. Tambien los obligo a desarrollar metodos de retroingenieria. Can todo
y las conrroversias que la acompafian, la industria farmaceutica india puede
entregar medicamentos provenientes de patentes de los Estados Unidos a una
fraccion del costo que exigen las compafi.{as farmaceuticas establecidas. No
obstante, la concentracion en la base de la piramide ha permitido a dichas
firmas inventar formas rentables de fabricaci6n, prueba y distribuci6n.

Soluciones de la base de la piramide

para los mercados desarrollados

En las zonas rurales de paises como Peru es dificil pres tar un servicio
de salud de alta calidad. Mas difkil aun es vigilar los brotes de enfermedades
contagiosas. Dichas regiones remotas deben mantenerse bajo constante vigi-
lancia para evitar la propagaci6n de las enfermedades, rratese del colera 0 del
sindrome respiratorio agudo severo. Sin embargo, tales localidades no cuentan
con buenas conexiones para la comunicaci6n constante. Los computadores
personales son escasos y las Hneas telef6nicas un lujo. El interrogante para los
profesionales de la salud publica en semejante situaci6n es sencillo: ~C6mo
conectamos zonas remotas a un sistema de vigilancia en tiempo real de manera
que pueda monitorizarse la propagaci6n de enfermedades contagiosas me-
diante la utilizaci6n de aparatos existentes actualmente en las localidades (con
frecuencia simples telefonos)? Esto supone que el sistema debeser sencillo yel
106 La nueva oportunidad de negocios en la base de la piramide

diagnostico elaborado a naves de dispositivos. Las localidades remotas deben

conectarse con un nodo central de manera que los p1anificadores y disefiado-
rescle poHticas esten completamente informados. Tal sistema, desarrollado
originalmente para Peru, esta encontrando exito en los Estados Unidos. El
sistema, creado originalmente par Voxiva, se basa en tres premisas:

1. E1 sistema, para sec fuerte, debe tener como base un aparato disponible:
un teIefono (6.jo 0 inalambrico) 0 un computador personal. La comu-
nidad local debe saber como utilizar el aparato. E1 telefono es el aparato
mas ampliamente utilizado para las comunicaciones.
2. Las poblaciones remotas son analfabetas 0 con un grado de alfabeti-
zacion bajo. El sistema tiene que reducir las exigencias de calificaci6n
de quienes diagnostican en el punto de contacto con el paciente. Las
probabilidades de contar con un medico capacitado y experimentado
en regiones remotas de los Andes son bajas. Sin embargo, 1a calidad del
diagnostico debe ser de marca mundial.
3. El sistema debe ser confiab1e y estar disponible en tiempo real, de manera
que los altos funcionarios del sistema de salud puedan reaccionar de inme-
diato frente al surgimiento de un problema relacionado con enfermedades
contagiosas. La pronta deteccion de los problemas de salud y una respuesta
capida (tiempo de reaccion) son componentes esenciales del sistema.

E1 sistema se aplico inicialmente en regiones remoras de Peru y fue un

exito. Los Estados Unidos afrontan problemas similares. La Administraci6n
de Alimentos y Medicamentos y los Centros para el Control de Enfermedades
tienen que prepararse para monitorear de manera remota los brotes de enfer-
medades causadas por terroristas 0 problemas en la calidad de los alimentos
que deben loealizarse con rapidez. Los baneos de sangre deben vigilarse en
cuanto a susexistencias y su calidad. Cuando una y otms buscaban un sistema
que les ayudara en la vigilancia remota y en tiempo real, ~geonuaron que
el sistema de Voxiva era el mejor. Arnbas instituciones son ahora diemes de
Voxiva. Ademas, cuandoel Departamento de Defensa de los Estados Unidos
La base de La pinimide: una oportunidad global 107

estaba inoculando a los soldados con vacunas contra la viruela como medida
preventiva, necesitaba un sistema para monitorearlos en busca de posibles
reacciones adversas a la vacuna. Voxiva, con sus capacidades, era la selecci6n
obvia. Voxiva ha pasado a vender sus plataformas para la deteccion del sfn-
drome respiratorio agudo severo, el SIDA Yotros problemas de salud publica.
La plataforma subyacente es de bajo costo, solida y simple, necesita escasas
destrezas y puede injertarse en un sistema existente de telecomunicaciones.

Lecciones de los mercados de la base de la pinimide

para las corporaciones multinacionales

La lecci6n mas interesante para las corporaciones multinacionales a partir

de sus operaciones en el mercado de la base de la piramide se renere a los costos
- de innovaci6n, distribuci6n, fabricaeion y "organizaci6n';. Debido a que
la base de la pidmide obliga a poner extraordinario enfasis en el desempeno
de los preeios, las firmas deben concentrarse en todos los elementos del costo.
La escasez y el costo de capital fuerzan a las empresas que participan en los
mercados de la base de la piramide a concentrarse sobremanera en la efieiencia
del uso del capital. Las corporaciones multinacionales suelen imponer sus
sistemas y pca,cticas de gerencia sobre los mercados -de la base de la piramide
y hall an diffcil generar utilidades. La e1eeeion es simple: eambie Los sistemas
de gerencia para recortar costos 0 pi erda sumas significativas de dinero. Las
lecciones aprendidas por las corporaciones multinacionales en los mercados
de la base de la pinimide se examinan en las siguientes secciones.

Intensidad de capital
El uso sensato del capital es ingrediente crucial del exito en los mercados
de la base de la piramide. Por ejemplo, HLL opera con capital de trabajo ne-
gativo. Se concentra en reducir la intensidad de capital en plantas yequipos.
AI enfocarse en una prudente mezcla de subcontrataci6n a proveedores ex-
clusivos, no solo reduce suintensidad de capital sino que tambien crea varias
108 La nueva oportunidad de negocios en Ja b3se de Ja piramide

empresas pequenas y medianas que pueden ajustarse a las normas yestandares

establecidos por la campania. Esta, como unico cliente de tales proveedores,
puede influir yen efecco influye en sus operaciones. En segundo lugar, el foco
de la alta gerencia en la logfstica y la distribuci6n es crucial para reducir las
necesidades de capital de la empresa. HLL atiende 850 000 puntos de venta
minorista en uno de los terrenos mas dificiles para la distribucion. Los datos
de ventade todos los puntos se reunen y procesanen una instalacion central.
Todos los puntas de venta minorista reciben atencion frecuente. Finalmente,
la concentracion en la gestion de ingresos permite un margen para reducir el
capital inmovilizado en las cuentas por cobrar. HLL puede recaudar ingresos en
tiempo real a medida que las mercandas salen de los depositos de sus provee-
dares. Los proveedores pueden proporcionar credito a los agentes y minoristas.
HLL, como fabricante, puede reducir su intensidad de capital. Los resultados
pueden ser convincentes. Par ejemplo, el sistema que se centra en el capital,
iniciado can la introdueci6n del detergente Wheel en la base de la piramide,
proporciono evidencia de cuantas oportunidades mas-para la creaciDn de valor
pueden sacarse a la luz al atender las necesidades de la base de la pircimide. En
el cuadro 3.1 se muestra una comparacion entre el desempeno financiero de
Nirma (el competidor local), HLL, en el mercadode la eima de la piramide
can Surf, y HLL en el mercado de fa base de la piramide can Wheel.
Es importante separar los ffiargenes brutos del rendimiento del capital
empleado. La utilidad economica real esta en el usa ettcaz del capital.

Cuadro 3.1. Creaci6n de valor econ6mico en la base de la piramide

Nirma HLL (Wheel) HLL (Surf)

Ventas (millones de dolares) 150 100 180
Margen bruw (%) 18 18 25
Rendimiemo del capital empleado (%) 121 93 22

Not4S: El balance final puede ser muy rentable. Margenes bajos sobre altas venras por unidad.
El juego consiste en el volumen y la eficiencia del capital: urilidades economicas frente a
margenes brut os':)
Fuente: John Ripley, vicepresidence senior de Unilever PLe.
La base de la piramide: una oportunidad global 109

En el Hospital Ocular Aravind se presenta una situacion semejante.

El hospital emplea el equipo masmoderno disponible en cualquier centro
del mundo. Sus COStos se reducen de manera sustancial par su capacidad
de utilizar el equipo de manera eficaz, pues se especializa solo en el servicio
de salud ocular y cada equipo de medico yenfermera ejecuta un promedio
de 50 cirugias al dia. Solo el40% de sus pacientes paga. Una operacion de
cacararas cuesta 50 d6Iares, en comparacion con 3000 a 3500 dolares en los
Escados Unidos. Pese a cales diferencias, el rendimiento del capital empleado
en Aravind se encuentra dentra de la gama del 120 al130%. Aravind esta
totalmente libre de deudas. Sus ingresos para d ano 2001-2002 fueron de
388 millones de rupias (unos 86 millones de d61ares), can un supenivit (sin
contar depreciaci6n) de 210,5 millones de rupias (unos 46,5 millones de
d61ares). Esto serla la envidia de cualquier hospital de los Estados Unidos.
La praductividad y los volumenes de Aravind son 1a base de este nivel de
rentabilidad. Cada uno de los medicos reaiiza 2000 operaciones al mo, en
comparaci6n con el promedio nacional de 300 en India. Las cuatro loca-
lidades del sistema de Aravind procesan mas de 1,4 millones de pacientes
(incluidos los 1500 campamentos oculares) y Ilevan a cabo 200 000 cirugfas.
Funcionan con cerca de 80 medicos y un personal total, incluidos los para-
medicos, consejeros y otras, de 1275 individuos.
En 10 que se refiere a los e-Choupal de ITC, la instalaci6n de un quiosco
cuesta a Ia compafiia cerca de 100 000 rupias (unos 2100 dolares) . La com-
pania aharra cerca de 270 rupias por tonelada en la adquisici6n de soya~ EI
periodo de teintegro puede ser de solo una estaci6n completa. La recupera-
cion de tal inversion exige un objetivo de adquisicion de entre 4000 y 5000
toneladas por parte de. un solo quiosco (el eual apoya a una agrupaci6n de
aldeas). La adici6n de servicios complementarios, como la venta de semillas,
fertilizantes y seguros de cosecha, puede mejorar la rentabilidad del sistema.
Los rendimientos economicos pueden ser considerables.
110 La nueva oponunidad de negocios en la base de la piramide

Desarrollo sostenible
Los mercados de la base de la piramide son una gran-Fuente de expe-
rimentacion en cuanto a desarrollo sostenible. En primer termino, recursos
como el agua, la energfa y el transporte son escasos y costosos. Los fabricantes
de automoviles y bicidetas estan aprendiendo que los clientes de la base de
la piramide estan en consonancia con el costo total de poseer algo y no solo
del costo de comprarlo. El numerode kilo metros por galon -eficiencia en
el uso de la energfa- es deteiminante significativo del exito en el mercado.
Exigencias semejantes se imponen en el uso del agua.
Los mercados de la base de la pira.mide pueden tambien constituir un
problema emergente. Los empaques de un solo uso son ventajosos pues crean.
capacidad de consumo en la base de la piramide, pero pueden tambien generar
un gran problema ambiental. En India se venden anualmente mas de 13 000
millones de paquetes de uso unico y la tendencia crece con rapidez. Si bien
las bolsas plasticas parecen atractivas, no son biodegradables. Las corporacio-
nes multinacionales relacionadas con los mercados de la base de la piramide
tienen la capacidad y la motivacion para. hallar soluciones al problema de los
empaques en los mercados emergentes.

Innovaciones
Como se examin6 en profundidad en el capitulo 2, el proceso de
innovaci6n para la base de la piramide obliga a adoptar un nuevo conjunto de
disciplinas. En primer lugar, el centro de atenci6n esd desempeno de precios.
Las innovaciones deben tener "orientaci6n al valor" desde la perspectiva del
consumidor. La base de la piramide concentra su atenci6n en el desempeno
tanto objetivo como subjetivo del producto 0 servicio. Los mercados de la
base de la piramide tam bien se enfocan en la necesidad de introducir mejoras
de entre 30 y 100 veces en el desempefio de precios. Induso si la necesidad
es de una mejora de solo lOa 20 veces, el desafio es mayUsculo. La base de la
piramide puede convertirse en importante Fuente de innovaciones. Considere,
por ejemplo, la necesidad de interfaces faciles de utilizar. De los mercados de
La base de la piramide: una oportunidad global III

la base de la piramide emergen sistemas de autenticaci6n biometrica como

el reconocimiento de huellas digitales 0 voz, como se vio en los casos de
PRODEM FFP en Bolivia y Elektra en Mexico. Las exigencias de logistica
y distribucion son parte integral del proceso de innovaci6n en la base de la
piramide.
Atender a la base de la piramide obliga a un nuevo modelo empresarial
de parte de las corporaeiones multinaeionales. Los sistemas de gereneia des a-
rrollados para alcanzar un nivel de desempefio de preeios no pueden ajustarse
para dar cuenta de las exigencias de los mercados de la base de la piramide.
Aunque las corporaciones multinaeionales se adaptan lencamente a las neeesi-
dades de la base de la piramide, pocas han eoncentrado su atenci6n de manera
consciente en examinar las implicaciones para sus operaciones globales de sus
operaciones en la base dela piramide. Hasta ahora la atenci6n se ha puesto en
la subcontrataci6n en las localidades mas eficientes en cuamo a costos, como
China, Taiwan, Filipinas e India. Un reproductor de discos compactos de
50 d6lares no supone solo la consideraci6n de los niveles salariales sino una
manera total mente distinta de abordar las manufacturas.
La curva en I tiene implicaciones diferentes desde el punto de vista de la
escala. El momento de las inversiones, su intensidad y el fitmo de desarrollo
del mercado y la distribuci6n son cruciales, como tambien 10 es el ritmo al
eual deben reducirse los costos para incentivar el crecimiento del mercado.

Los costos de la gerencia

El banco ICICI maneja, con 16 gerentes, un portafolio de 200 000

clientes de la base de la piramide. La red completa de gerencia esra formada
por una jerarquia que se muestra en la figura 3.3.
Solo hay 16 gerentes (empleados) dellado del JelCI. Cada gerente de
proyecto supervisa el trabajo de 6 coordinadoras, mujeres experimentadas
en el desarrollo de grupos de autoayuda. Se Ies identifica y se les pide que
sean coordinadoras. Ayudan a los gerentes de proyecto en la aprobaci6n de
112 La nueva oportunidad de negocios en Ja base de la piramide

Figura 3.3 EI costa administrativo.

Los prestamos y a desarroLlar nuevos grupos de autoayuda. La coordinadora

supervisa el trabajo de los promotores. La responsabilidad primordial de los
promotores es la formaci6n de nuevos grupos de autoayuda. Cada una de
elias debe formar 20 grupos al ano y se Ie recompensa financieramente por la
formaci6n exitosa de nuevos grupos. Las promotoras comprenden la cultura
aldeana por cuanto son parte de ella, estan dotadas de credibilidad porque
han formado parte de un grupo de autoayuda exitoso, hablan el idioma de los
'grupos con los euales tratan y son identificadas en las .comunidades locales.
Como resultado, el sistema organizacional que se constituye en este caso es
bastante excepcional.

1. La unidad bisica de anaIisis es el grupo de autoayuda, de 20 miembros.

Los prestamos se ororgan al grupo de autoayuda y el grupo decide como
repartir el dinero que recibe como prestamo. El grupo de autoayuda
es responsabLe de cancelar La deuda y los intereses. EI banco no presta
a individuos. Entonees, el credito del grupo de autoayuda depende
de la manera como este consiga hacer cumplir a sus miembros. Todos
comprenden que sehalla en juego el acceso a capital barato y confiable,
frente a todas las demas alternativas, induidos los prestamistas locales.
Por consiguiente, el grupo de autoayuda realiza analisis de credito,
La base de la piramide: una oportunidad global 113

evaluaci6n de proyectos, monitoreo del uso de los fondos, cobranza y

reinversi6n. El controies enteramente local y elgrupo de autoayuda tiene
plenas facu1tades. Denno de esta perspectiva, el banco ICICI asume
pocos nesgos.
2. E1 desarrollo del mercado tambien es manejado por veteranos de los
grupos de autoayuda. Los promotores provienen de los grupos de auto a-
yuda y sus territorios estan demarcados con claridad. Como resultado,
1a persona que promueve la idease hal1a mas cerca de la comunidad ala
cual quiere llegar el banco. Se paga a los promotores un incentivo basado
en el numero de grupos de autoayuda que hayan conformado y que se
encuentren en buena situaci6n.
3. Los gerentes regionales y los coordinadores tambien provienen de las
comunidades locales en las cuales trabajan. Su labor se concentra prin-
cipalmente en la capacitacion y supervision de los promotores y en la
evaluaci6n de los grupos de autoayuda a medida que se conforman.
4. El concepto de laestructura y el proceso de gerencia se construyen a
partir de la base. Elliderazgo esta distribuido. El pape! desempefiado por
los empleados de la compaiiia en la marchacotidiana de los grupos de
autoayuda es minimo. Los costos generales de ventas y administraci6n
del sistema son de cerca del 5 al 10% de los costos de un banco dpico.
Esto hace que el sistema sea eficaz desde el punto de vista de los costos
y convierte en rentables l!ls transacciones pequefias. Ademas, tambien
permite un aumento rapido de la escala. El ICICI paso de 2000 grupos
de autoayuda en el2002 a 10000 en el2003.

Los grupos de autoayuda y el sistema de distribuci6n directa quehemos

descrito, al igual que las shakti amma, constituyen una innovacion extraor-
din aria que reduce costas y riesgos para la firma yal mismo tiempo crea un
grupo de nuevos empresarios facultados con oportunidades de ingresos sos-
tenibles y en aumento~ Las capacidades de gerencia empresarial, la tecnologia
y los contactos se hacen descender al nivel de las bases locales: Los grupos
de autOayuda desempefian varias de las funciones que habria manejado la
114 La nueva oportunidad de negocios en la base de la piramide

empresa dentro del enfoque de gerencia tradicional. Par ejemplo, el grupo de

autoayuda, al validar a los individuos que van a recibir el pr<!stamo, al vigilar
la naturaleza y viabilidad de los proyectos, y al asumir la responsabilidad de
haeer seguimiento al proyecto es, en esencia, una extension de la empresa
tradicional. EI grupo de autoayuda contribuye a la creaci6n de valor para
la firma, en este caso el ICICI. El banco no tiene contacto directo con los
individuos, pero controla el prestamo de manera indirecta mediante el grupo
de autoayuda. Esto representa un nuevo modelo de relacion entre la firma
y sus consumidores. La calidad del grupo de autoayuda es la garantfa de la
inversion. Sin embargo, el grupo de autoayuda, por estar tan cercano a sus
miembros -la misma aldea, el mismo grupo, reuniones frecuentes, visibili-
dad del avance de los proyectos y, 10 mas importante, la capacidad de evaluar
conductas- se halla en excelente posicion para modificar los perfiles de riesgo
de los prestamos. El banco grande gana capacidad de respuesta local a bajo
o ninglin costo. Lo mismo puede dedrse del sistema de las shakti amma. El
empresario local conoce su aldea y sus ~ecesidades y puede tambien inffuir
sobre las decisiones de compra de los aldeanos. Es al mismo tiempo vendedor,
proveedor, consejero de confianza y educador de la aldea. Es quien puede
convencer a los aldeanos .de que la sal yodada es una opcion saludable para
la familia. HLL se eneuentra en la actualidad experimentando para coneetar
a tales distribuidores individuales mediante una red de Internet. El Proyeeto
I-Shakti crearel la oportunidad mas extraordinaria para que los consumidores
de la base de la pinimide influyan sobre la firma y sus deeisiones en relacion
con las caractedsticas, costos y disponibilidad de los p~oductos, y con el mo-
delo empresarial en general.
Lo que vemos aquf es la convergencia de las funciones tradicionales de la
firma y el consumidor, y deldistribuidor y el consumidor, como la publicidad,
el manejo de creditos, el analisis de riesgo y el desarrollo del mercado, asumidas
por los consumidores-empresarios y la comunidad consumidora-empresarial
(grupo de autoayuda). Las fronteras de la firma seexpanden mas alIa de sus
parametros legales y comienza a comprometer y facultar a un segmento gran-
de, y hasta ahora economicameme aislado de las sociedades de los paises en
La base de la piramide: una oporrunidad global 115

desarrollo, conocido como "sector informal". Los recursos disponibles para la

firma se extienden de manera aun mas extraordinaria. El acceso a los 10 000
grupos de autoayuda es, en su forma mas sencill~,. un enorme multiplicador
de recursos para la firma. Tratese del apalancamiento de recursos mediante el
acceso selectivo, del conocimiento local, de la disminuci6n de riesgo 0 de la
reducci6n de lasnecesidades de capital, la firma se beneficia. Cuando menos,
es una situacion en la que todos ganan. Las comunidades locales toman a su
cargo aquello que desean. Toman sus propias decisiones y hacen sus propias
.selecciones. Deben responder, y por consiguiente adquieren un sentido de
empoderamiento y de autoestima. Saben que pueden entendersecon la gran
firma de igual a igual. Aunque los recursos son limitados para el grupo de
autoayuda, el banco no puede tomar decisiones de manera unilateral. En ese
senti do, existe menos asimetria en el poder.

Aprender a vivir en una red de relaciones

Las corporaciones rriultinacionales que trabajan en la base de la piramide

aprenden con rapidez que deben ensefiarse a vivir dentro de una amplia diver-
sidad de relaciones con un elevado numero de instituciones. Por ejemplo, en
el caso de la venta de la sal yodada, HLL aprendi6 con gran presteza que sus
esfuerzos causarfan impacto entre los disefiadores de poHticas y los funciona-
rios del departamento de salud. Las ONG se concentran en las comunidades
locales y en muchos casos entran en conflicto con las practicas empresariales.
HLL tuvo que aprender a hacer frente a las agendas de los diversos grupos
que pueden participar y a trabajar con ellos de modo eficaz y cooperativo. El
ejemplo del jabon, con el eual se buscaba reducir los casos de diarrea, es mas
interesante. HLL tuvo que tratar no s6lo con gobiernos y ONG sino tam-
bien con el Banco Mundial, que deseaba financiar parcialmente el programa
de educaci6n y distribuci6n. Tambien queria participar en la evaluaci6n de
los resultados. A este respeeto, la firma tuvo que aprender a entenderse con
prioridades, tiempos, cidos de decision y perspectivas diferentes, tanto en
lJ6 La nueva oporrunidad de negocios en la base de la piramide

relacion con las causas del problema como con la eficacia de la soluci6n. Las
reacciones de los diversos grupos pueden vaxiar entre la hostilidad abierta
hacia la corporaci6n multinacional y el deseo de colaborar.Al final, sin em-
bargo, las corporaciones multinacionales aprenden la manera de transformar
sus ideales de buena ciudadania y responsabilidad social en el centro de su
negocio y generar valor en su accion cotidiana. Las organizaciones del sector
social aprenden como elevar la escala de sus esfuerzos, aun marginales, en el
campo de la "empresa social" y convertirlos en model os empresariales viables
al servicio de un mercado masivo.
Los mercados de la base de la pidmide representan el 80% de la hu-
manidad. Es razonable esperar que 4000 millones de personas que buscan
mejorar su caUdad de vida creen uno de los mercados de crecimiento mas
efervescentes que hayamos vis to. La participaci6n del sector privado en el
desarrollo puede reportar utilidades tanto para los consumidores de la base
de la piramide como para el propio sector privado. Todos podemos aprender.
El flujo de ideas, conocimientoe innovacion se conve~tira en calle de doble
sentido - de los paises desarrollados a aquellos en desarrollo y tambien ala
inversa. Las corporaciones multinacionales pueden contribuir al desarrollo
de los mercados de la base de la piramide. Tambien pueden aprender de tales
mercados.
En el capitulo siguiente exarninaremos la manera como lagran firma
puede crear un ecosistema para el Sector privado y actuar como nodo. Dicho
ecosistema es prerrequisito para el desarrollo de los mercados en Ja base de
la pidmide.

Nota

1. Paul Glader. "China Feeds Desire for Steel Abroad", en The Wall Street Journal, 31 de
marzo del 2004.