Facultad de Ciencias de la Administración

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN del
programa de ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS de la Facultad de Ciencias de
la Administración, de la Universidad del Valle, bajo la responsabilidad de
CLAUDIA VERGARA ARGOTTY de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de
1982.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO EL 25 DE AGOSTO DEL 2017 CON FINES ACADÉMICOS

CAPITULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

Este capítulo se centra en una elección estratégica fundamental: qué estrategia

competitiva adoptar para conseguir una ventaja competitiva en un mercado a
nivel de unidad de negocio. Por ejemplo, ante una competencia creciente prove­
niente de las aerolíneas de bajo coste, ¿British Airways debería tratar de competir
en precios o mantener y mejorar su estrategia de diferenciación? La Figura 6.1
muestra las principales cuestiones que proporcionan la estructura para el resto
del capítulo:
• En primer lugar, son consideradas las bases de la estrategia competitiva. Estas
incluyen estrategias basadas en el precio, estrategias de diferenciación, híbri­
das y estrategias de enfoque.
• El Apartado 6.3 muestra las formas de mantener la ventaja competitiva a lo largo
del tiempo.
• El último apartado (6.4) considera la cuestión de cuándo las estrategias colabo­
rativas pueden ser ventajosas en lugar de la competencia directa.

Bases de la estrategia Mantenimiento de

· competitiva la ventaja competitiva

• Diferenciación } 1 • Ventaja basada en precios

• Híb ricia
. Estrategias • Ventaja basada en diferenciación
• Precio • Estrategia de bloqueo
• Enfoque Respuesta a la amenaza competitiva
 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL "RELOJ ESTRATÉGICO"

La estrategia Este apartado revisa diferentes formas de reflexionar sobre la estrategia com­
competitiva se refiere a petitiva, las bases sobre las que una unidad de negocio puede conseguir una
las bases sobre las que
una unidad de negocio ventaja competitiva en su mercado. Para las organizaciones del sector público,
puede conseguir una el equivalente es constituido por las bases sobre las que la organización elige
ventaja competitiva en conseguir una calidad de los servicios superior en competencia con otras por la
su mercado.
financiación, por ejemplo en referencia a cómo proporciona el mejor valor.
Este libro emplea estrategias genéricas con una orientación de mercado simila­
res a las utilizadas por Bowman y D' Aveni 1. Estas se basan en el principio de que
la ventaja competitiva se alcanza proporcionando a los clientes lo que desean o
necesitan mejor o de manera más eficiente que los competidores. A partir de esta
propuesta, las categorías de diferenciación y costes de Michael Porter 2 pueden
ser representadas en el reloj estratégico (véase la Figura 6.2), tal y como se mues­
tra en los apartados siguientes.
En una situación competitiva, los clientes realizan elecciones sobre la base
de su percepción de la relación calidad­precio, la combinación de precio y valor
percibido del producto/servicio. El reloj estratégico representa diferentes posicio­
nes en un mercado en el que los clientes (o clientes potenciales) tienen diferen­
tes requerimientos en términos de la relación calidad­precio. Estas posiciones
también representan un conjunto de estrategias genéricas para conseguir una
ventaja competitiva. La Ilustración 6.1 muestra ejemplos de. diferentes estrategias
competitivas seguidas por las empresas en términos de las distintas posiciones en
el reloj estratégico. El análisis de cada una de estas estrategias siguientes también
reconoce la importancia de los costes de una organización ­particularmente en
relación con sus competidores­. Pero se mostrará que el coste es una conside­
ración estratégica para todas las estrategias en el reloj ­no solo aquellas cuya
orientación es la de precio bajo­.
Dado que estas estrategias están orientadas al mercado, resulta importante
entender cuáles son los factores clave de éxito para cada posición en el reloj. Los
clientes en las posiciones 1 y 2 principalmente se preocupan del precio, pero solo
si el valor ofrecido por el producto/servicio cumple sus requerimientos mínimos.
Esto normalmente significa que los clientes dan más importancia a la funcionali­
dad que al servicio o a aspectos como el diseño o el empaquetado. Por el contrario,
los clientes situados en la posición 5 requieren un producto o servicio adaptado
por el que están dispuestos a pagar una prima en precio. El volumen de demanda
en un mercado es poco probable que se encuentre uniformemente distribuido
en las distintas posiciones del reloj. En mercados similares a los de materias pri­
mas, la demanda se encuentra concentrada en gran medida en las posiciones 1
y 2. Muchos servicios públicos también son de este tipo. Otros mercados tienen
una demanda significativa en las posiciones 4 y 5. Tradicionalmente, los servi­
cios profesionales son de este tipo. Sin embargo, los mercados cambian a lo largo
del tiempo. Los mercados similares a los de materias primas desarrollan nichos
de valor añadido que crecen conforme los ingresos disponibles se incrementan.
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

Diferenciación
4
Diferenclación
Híbrida segmentada
3

Valor añadido Precio

. percibido del. -·
bajo 2
prqducto/servicid_

1
Sín filigranas
Estrategias
destinadas
al fracaso

·.;Alto

. Necesidad�s{ríesgos
Es probableque sea especlñca-de
un seqmento,' ·
· ' i Riesgo de g'ci,err'a de precios} bajos
márgenes; necesidad de serel.lider
·encostes ·
-Estructura dé costes bajos· y reirwersión
.en bajos precios y diferenciación
.: DiferenciacfJ�
(a) Sin prima, pe precio Valor añadidd percibido por el usuario,
:· }/ ..
!o que propofpíona beneficio�· en cuota
de mercado. . . . ---
(b) Con prima de precio ),falor añadidq, percíbido sUfiej,en�e para
·" . ·"·::,;:·'"
,.. .; mantener una prima de precio
a Diferenciác:iM segmentada - -_ Valor añadid¿; percibido para Úr:i"
determinado �egmento; gaiar:itía de
prima en prei:;io . . . . ..
Precio elevar;to/Valor medio _ _ i Mayores rn�r$en(:ls si los competidores
·_.no la siguen;•liesgo de pérqida"de cuota
'--' 'de rnercade': - · · -
-;•¡:,/:.""."
. ..?.¡·;:;-(·-. precio elevai¡lo/v13lor bajo , - . . �Qlo posíbl�,-ep.,t.ma situacióp,:�-�-
. monopolio , - - · -· -
8 '..:yalor bajo/pr�pi9 medio . Pérdida de é�ota de mercado)
·;,._,.,, •. ,._ ., _I· • ­�'.:: ,: .r-, , C :· • "" ¡ _ - -,. .·. �- \. ' ,· :¡;:.­ a .. . 1:, 1·" a .• .· SS· SS·:• ••

, ;,-t,Jpta: el reloj estra�giéO está adápt��o dél trabajo de Clifl !3owman (véase p.·Faulkner y C. Bown;ian, The Essené_r3,•"rjfCompetitiv_e Strategy,
· tPrentice
·� .. .
Ha!l,.1995):·Sin
­ . ,.
embargo, �d,�man
... ....
utiliza la dimepsión
... ..
valor de usopercibido. · · ·
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BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL "RELOJ ESTRATÉGICO"

'
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E$trftegias-,Óp,rapetitiva� sobre e·l-r�·loj estF�tégico

11­.:

. ' .:
= e ;;; .:· 1 ·. 1 . , .

Lee �strategias c;qinpetitívas r,/e los minórfstas de la a'l�rnentación �an · cambiadq\eá las tres - .,
últimas décadas. ·. ' . . " .
:t _;;, b J � .¡j �­

La evolución de los supermercados en Reino Unido em-
pezó' a.sfi�ales de los s�senta y los se.téhta, cuando sains
bury. comenzó a abrir supermercados. Dado que la forma
dominante del minorlsta-en ese momento eran las tiendas de
ultramarinos, los supermercados de Sainsbury's constituían,
en efec\o, una estrategi11-híbrida: muy claramente diferencia-
da en términos de otstribución física y tamaño de las tiendas,
así cómo en la calidad d� la mercancía, aunque también don'
precios más bajos que muchas de las. tiendas de ultramari- .
La estr.ategia de dííerenciaclón realmente ya no existía :
0
en una forma pura. La rnás.eercana era la·d�'Waítrose (casi
el cuatro por ciento de cu�,ta), poniendo eléntasis en una ·
imagen de-atta calidad, pero dirigiéndose aun mercado más ·
selecto, dEl clase meotc-aíta en determinadas localidades,
La postura' de diferenciación segmentada mantuvo el domi-
nio de tos ¡ispecialistas: <;ffJ/ir;a_tessen y, por �u puesto en un
contextolorídlnense, Harrods Food Hall. ';''
,1 .1

nos competidoras_ . .- . {=strategia

díferencíada
Gua�tos más y másmtnorístas abrieron supermsrcados.: i , : . Waitrose / ,';· bísociación
�·:�_; 1:
surgió Lin "patrón. Salnsbury's era el rnlnortsta dominante en . Est,;tegia híbrida '! . ;·;•:¡;egmentada .· •/
el segm�htq de supejm�cJ1dos diferenci�dos. Tesco creció- · TeSCQ e =:
· " :.Delicatessens�, J
como uh· operador sin filigranas bajo el lema "apilalo alto:; ,, ,,_¡ .: . .
Véfldill() barato". Compet[á con precios ,.más bajos, aunque" Saiñsbµ 'sn ·
también •c'on menor calidad que Sainsti'ury's, junto a unase- - .·
rie d� �frc\s cadenas (rlin,o;istas de sup�rr:nercados_ . . . Estrategia P-�
. .. _ . bajo precio__
· - _
e

-A m;;diados de l�s ¿pventa se produjo un importante Asda Y -, _

cam�ió.J3ajo el liderazgo,de tan Maclaurín.Tesco realizó un Morrisons' -
cambio _ dramático en·su -�strategia. Incrementó de manera
�¡
significativa el tarnaóoy número susñeridas, abandonó la
postura de "apflalo alto, v.�hdelo barato"· y coinanzó a ofrec;w.' Sin
una gama' de productos nÍucho más amplia.Todavía no 'era - filigranas
percíbídocomo igual a Sainsbury's en calidad, y sin embargo . Netto, Lídi,
Aldi
increme'ritó su cuota de mercado a expensas de los otros míe
noristas·y comenzó a desafiar el dominio de Sainsbury's. Sin
embarg'o,'el gran avancepara Tesco vino cuando comenzó
a otrecee mercancía de mayor calidad, aunque todavía con
precíospercíbkíos inferiótes a los de Sainsbury's. En efecto,
estaba adoptanoo una estrateqla híbrida .•AI hacerlo, consl-
guió uoa.cuota de mercado masiva. A comienzos de 2007,
llegó a más del treinta porciento del mercado mlnorlstads

¡�:;:��:�_ ·.:�':_,·­._
alimentadión en Reino Unido. Por el contrario: Sainsbury ha-

��a ;��º.é:__
'e�._r.��i�:��{�:,·a
. ··.u· ,·· r�sd.ui�i
. ;·ª
teréncia;da"de calidad tretjt:e a esta com_p�t�n_cia.
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....;•.,'
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.·_ .

fillienll'c)s tanto, se hapj�n consolidado_.,o,ras posíconss - · ., ·

compétlñvas. La estrategia de precio bajó está siendo seguí; '
·· · e • ­­­. ­­ •·
Ji'J;f'
•
.'.;i
''·c1
da por Asda (Wal-Mart), que también poseía una cuota de. '. ,-- ;)),r.
mercado ,gel dieciséis 'pÓ( c;iento y Morr1só_n's ( con el once : - . ['a/V
por cienfo). En el segn:iento_sín filigranas estaba Netto, Lidl
y Aldi; tqcjos ellos formatos. minoristas que llegaron en los
noventa.de.los vecinos ey'ropeos y con una cuota conjunta
del Seís a pÓr ciento aproxfrn_adamente.
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

Por ejemplo, esto se ha producido en el mercado de bebidas con las cervezas de

calidad y especiales. Y los mercados donde la demanda es heterogénea pueden
convertirse en más homogéneos (similares a los de materias primas), particu­
larmente si las TI pueden estandarizar y rutinizar el contenido profesional del
producto ­como ocurre en los servicios financieros­.
Por lo tanto, el reloj estratégico puede ayudar a los directivos a entender los
requerimientos cambiantes de sus mercados y las elecciones que pueden realizar
con respecto a posicionamiento y ventaja competitiva. A continuación se analiza
cada posición del reloj.

6.2.1. Estrategias basadas en el precio (trayectorias 1 y 2)

Una estrategia "sin La trayectoria 1 es la estrategia "sin filigranas", que combina un precio bajo, un
filigranas" combina valor percibido del producto/servicio bajo y un enfoque sobre un segmento de
precio bajo, valor
percibido del producto/
mercado sensible al precio. Tales segmentos pueden existir debido a las siguien­
servicio bajo y un tes circunstancias:
enfoque sobre un
segmento de mercado • La existencia de mercados de materias primas (commodity}. Estos son mercados
sensible al precio. en los clientes no valoran o distinguen diferencias en la oferta de distintos ofe­
rentes. por lo que el precio se convierte en una cuestión estratégica clave. Los
comestibles básicos ­particularmente en países en desarrollo­ constituyen
un ejemplo.
• Pueden existir clientes sensibles al precio. que no pueden permitirse. o no eli­
gen, comprar bienes de mejor calidad. Este segmento de mercado puede no
ser atractivo para los principales oferentes, pero ofrecen una oportunidad a
otros (Aldi, Lidl y Netto en la Ilustración 6.1, por ejemplo). En los servicios pú­
blicos, los financiadores con presupuestos ajustados pueden decidir financiar
solo una provisión de nivel básico (por ejemplo, espectáculos subvencionados
o dentista).
• Los compradores cuentan con un elevado poder y/o unos bajos costes de cambio,
por lo que existe poca elección ­por ejemplo en situaciones de concursos por
contratos públicos­.
• Ofrece una oportunidad para eludir a los principales competidores. Si los princi­
pales oferentes compiten sobre otras bases, un segmento de bajo precio puede
ser una oportunidad para actores más pequeños o para que un nuevo entrante
ocupe un nicho o utilice la trayectoria 1 como avanzada para conseguir volu­
Una estrategia de
men antes de desplazarse hacia otras estrategias.
precios bajos persigue
conseguir un precio La trayectoria 2, la estrategia de precios bajos, persigue conseguir un precio
inlerior al ce los
cornpetídores, mientras inferior al de los competidores, mientras que tratan de mantener valor percibido
que tratan de mantener de sus productos o servicios similar a los ofrecidos por los competidores. De ma­
un valor percibido nera creciente, esta ha sido la estrategia competitiva elegida por Asda (propiedad
de sus productos o
servicios similares
de Wal­rnart) y Morrison en el sector de supermercados en Reino Unido (véase
al ofrecido por los la Ilustración 6.1). En el sector público, dado que el precio de un servicio para el
competidores. financiador (normalmente el gobierno) es el coste unitario de la organización que
 BASES DE LA VENTAJA COMPETJTJVA: EL "RELOJ ESTRATÉGICO"

recibe el presupuesto, el equivalente son los incrementos en eficiencia alcanza­

dos sin una pérdida de valor percibido.
La ventaja competitiva mediante una estrategia de precios bajos puede ser
alcanzada centrándose en un segmento de mercado que no es atractivo a los com­
petidores y por lo tanto, evitando las presiones competitivas que erosionen los
precios. Sin embargo, una situación más común y difícil es aquella en la que exis­
te .competencia en precios, como por ejemplo, en el sector público y en los mer­
cados similares a los de materias primas. Existen dos riesgos cuando se compite
en precios:
• Reducciones de márgenes para todos. Aunque puede conseguirse una ventaja
táctica al reducir precios, es probable que sea seguida por los competidores,
mermando los márgenes de beneficio para todos.
• Incapacidad para reinvertir. Los márgenes bajos reducen los recursos disponi­
bles para desarrollar productos o servicios, y resultan en una pérdida de valor
percibido del producto.
Por tanto, en el largo plazo, las estrategias sin filiqranas y de bajo precio no pueden
perseguirse sin una base de costes bajos. Sin embargo, el coste bajo en sí mismo
no constituye una base para la ventaja. Los directivos a menudo persiguen costes
bajos que no les proporcionan una ventaja competitiva. El desafío se encuen­
tra en cómo pueden reducirse los costes de formas que otros no puedan igualar,
de manera que una estrategia de precios bajos pueda proporcionar una ventaja
competitiva. Esto es difícil, pero son analizadas posibles vías en el Apartado 6.3.1.
La Ilustración 6.2 también muestra cómo easyJet ha conseguido reducir costes
para perseguir su estrategia sin filigranas.

6.2.2. Estrategias de diferenciación (amplia) (trayectoria 4)

Una estrategia La siguiente opción es una estrategia de diferenciación amplia que proporciona
de diferenciación productos o servicios que aporten beneficios diferentes de los competidores y
persigue proporcionar
beneficios para sus que sean valorados por los compradores de manera extensiva 3. Se trata de conse­
productos o servicios guir una ventaja competitíva ofreciendo mejores productos o servicios al mismo
de formas diferentes a precio o mejorar los márgenes mediante precios ligeramente superiores. En los
las de los competidores
servicios públicos, el equivalente es la consecución de un estatus de centro de ex-
y que sean valorados
por los compradores de celencia, atrayendo fondos del gobierno (por ejemplo, las universidades tratan de
manera extensiva. mostrar que son mejores en investigación o enseñanza que otras universidades).
El éxito de un enfoque de diferenciación es probable que dependa de dos
factores clave:
• La identificación y la comprensión del cliente estratégico. El concepto de cliente
estratégico es útil porque se centra en la consideración de a quién se dirige la
estrategia. Sin embargo, esto no siempre es inmediato, tal y como se muestra en
el Apartado 2.4.3. Por ejemplo, para un periódico, ¿el cliente es el lector del pe­
riódico, el anunciante o ambos? Es probable que tengan distintas necesidades
y estén buscando diferentes beneficios. Para un fabricante de alimentos con
marca, ¿el cliente es el consumidor final o el minorista? Puede ser importante
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO
1
· :. :¡�¡: estrat�·gi� :"sin:·.r.ílgranas''·:él�-·easyJe�;
1
Mbltiples b��,�$ para ma�,��ner los costes bajos pü�cjen proporcionar una btl�� para una e��
trategia "sin filigranas". . ,. · .·
Fundada en l99�, easyJet fue co��icjerada la joven advene-
diza descarada d�l�industria aér��éuropea, y se esperaba
gµe fracasase. R4rp a mediados ·,qe ta primera década del
siglo xx; está aE;)rpiínea con base E:lj¡d.uton había he9ho algo
· ·;más que sobreyiy:1�, Desde un püh�ó de partida de seis avio­
nes operando :uQ�:
ruta, en 2006 contaba con 122 -aviones
volando en 262' rufos en 72 aeropuertos y transportando a
mis de 33 rnmpn�J de pasajeros"pqtaño y unos resultados
financieros impresionantes: un beneficio de 129 millones de
líbras sobre unos ingresos de 1.619 millones (unos 187 mi-
llones de eurossobre 2.348 millones).
. ; Los principi� de su estrategláY su modelo de negocio
era11 establecldó�":en··los informes anuales año tras año, Por
\; �Jé\flplo, en 20��,:.; . . · . . ....
o "lntern�F'�J ·¡µtilizada p9r:I}�tlü�ir los do���'�· de los
distribuidoh�sJ .. ). Ahóra ÍJ)as'del 95% d9 todos los
asientos·s6n'vendidos en · 11néa, convirtiendo a easy-
Jet uno:de"ios mayores mlnoristas de Internet de Eu-
ropa" -,
• "Maximiza.pión de la utilizáci"ón de muchos activos.
Hacemos ��·lar a nuestras aeronaves de manera in·
tensiva; d9r1urtiempo d;,Ún'rnovilización 'en, el suelo
mínimo'. Ésto nos propo'rdfqriá unos costes :.ünítarios
muy bajo�'\·.
e "Viaje s;,f:bitlete. Los p�sJjlros reciben lo¡ detalles
de la reserva mediante un+ mensaje de correo elec-
trónico en lugar de en papel: Esto ayuda a reducir
de manera significativa los costes de emisión, distri-
bución, Pi!?Cesamiento y cqripiliación de millones de
transacciCl��s a lo largo de[ año".
' • "Sin co�ida gratis. Eli�in¡'�os los servirilÓ� ihnece·
saríos qué son COmplejqs}J.� gestionar, C0:[11�·· la CO·
mida g�afi$.:; asientos pr�a�i�nados, conexio�es entre
líneas Y'i�,rv,i�ios de catg�i,".�sto nos pe�miíe mante-
ner los. c'bstes totales de prqd1,1cción bajos" ..
··
'
�'. '"Uso eficiente de los aeropuertos, easyJet vuela a mu-
.· chos destinos a lo largo de toda Europa, pero consigue
. eficiencia en comparación con las líneas aéreas tra,di·
·•· cionales con .nemoos de inmovi,I i�ación en tierra dé 'los
. : aviones mínimos y progresivos acuerdos sobre tárifas
••
0
de los aeropuertos. [Se puede/añadir que dado' que
. ·. no opera en un sistema de. hubs; los pasajeros tienE;)n
· · que facturar y descargar su equipájé en cada trayecto.
,. Esto significa que el avión no tiene que ser retenido
porque el equipaje es transferido entre vuelos]".
rartlbién se puede añadir que otros'tectores contribuye-
ron ajos bajos costes: ·. '
·�nii��a:
.• : �entrarse 91:) ei•avión Airbus 'Aq1·¡:¡:yretirar la
.· "t;eneraciónde �yiones Boeing}�71 lo que significa?·ª
"'.:,,una joven flota de rnodernos'avlcnés garantiz�qps.,ll.
'tasas muy competitivas" be�E;!fipjándose de los"c:o(
tE;!S de mantenimien1o. Y, dado que una creciente pro�' ..
porción de estos era propíedadde easyJet, los costes
· : de financiación estaban siendoreducldos.
'I!. ·• Un enfoque persistente en la'r�ddcción de costss'en
· tierra.
.·:. Frente al increm�nto de los costes"c!elcombustiol1(icü, ,
. : brirlo con la CO!Tlpra de combust.ible de cara al futtjro. .
Además de todos los factores arite,ribres, el ínfor��; de '
2006. afirmaba que la propuesta de �FisyJet a los clientes
estaba definida por:
.. 'Bajos costes con cuidado y cornodidad ( ... ). Volamos a
IC:>s principales destinos europeos, ��sde aeropuertos!()·
: ?ªles cercanos y proporcionamo� servlcío a bordo}�r�-.,
. ?ªble. La gentT es TI.punto clave.,qqe,,marca la diterTn�(a
. · e� easyJet y fofrn.c;1 parte de nuestró éxito. Esto n9�, per'
· mlte atraer el. rangó más amplio, de': clientes para: !­1ti l,i��r
· nuestros servicios -'-tanto de negociios como de placer'\"
.,-,.,,.,.:1-·!'"'
,, ", , . . '· '_i"'.;,"',;;
 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL "RELOJ ESTRATÉGICO"

que Iasorganízacíones del sector público ofrezcan beneficios percibidos, ¿pero

para quién? ¿Es el usuario del servicio o el financiador? Sin embargo, lo que es
valorado por él cliente estratégico puede ser peligrosamente dado por hecho
por los directivos. lo que sirve de recordatorio de la importancia de identificar
los factores clave de éxito (Apartado 2.4.4).
• La identificación de los competidores clave. ¿ Contra quién compite la organíza ­
ción? Por ejemplo, en la industria de la cerveza en la actualidad existen unos
pocos grandes competidores globales, pero también existen muchas cervece­
ras locales o regionales. Los actores en cada grupo estratégico (véase el Apar­
tado 2.4.1) necesitan decidir a quién consideran competidores y, a partir de ello,
qué bases de diferenciación pueden ser consideradas. Heineken parece estar
convencida de que son los otros competidores globales =Carlsberg y Anheuser
Busch, por ejemplo­. SABMiller desarrolla su actividad global sobre la base
de la adquisición y desarrollo de marcas nacionales, y la competencia sobre la
base de gustos y tradiciones locales, aunque más recientemente también ha
adquirido Miller para competir globalmente.
El análisis de los competidores mostrado en el Apartado 2.4.4 (y en la Figu­
ra 2. 7) puede ayudar en los siguientes dos aspectos:
• La dificultad de la imitación. El éxito de una estrategia de diferenciación debe
depender de lo fácilmente que pueda ser imitada por los competidores. Esto
muestra la importancia de las capacidades estratégicas no imitables analizadas
en el Apartado 3.4.3.
• El grado de vulnerabilidad ante la competencia basada en precios. En algunos
mercados los clientes son más sensibles al precio que en otros. Por lo tanto,
puede que las bases para la diferenciación no sean suficientes frente a los
precios más bajos. Por ejemplo, a menudo los directivos se quejan de que los
clientes no parecen valorar los niveles superiores de servicio que ofrecen. O,
tomando el ejemplo del comercio minorista de alimentación en Reino Unido
(véase la Ilustración 6.1), Sainsbury podría afirmar ser el mayor diferenciador
amplio sobre la base de la calidad, mientras que los clientes ahora perciben
que Tesco es comparable y consideran que ofrece precios inferiores.

6.2.3. La estrategia híbrida (trayectoria 3)

Una estrategia híbrida Una estrategia híbrida persigue de manera simultánea conseguir diferenciación
persigue de manera y un precio bajo en relación a los competidores. El éxito de esta estrategia de­
simultánea conseguir
diferencíacicin y un pende de la habilidad para ofrecer beneficios mejorados a los clientes junto con
precio inferior que el precios bajos mientras se consiguen márgenes suficientes para reinvertirlos de
de los competidores. manera que se mantengan y desarrollen bases para la diferenciación. Esta es, en
efecto, la estrategia que Tesco está tratando de seguir. Podría argumentarse que,
si pudiera ser conseguida la diferenciación, no existiría necesidad de tener un
precio inferior, dado que sería posible obtener precios al menos iguales que los
de la competencia, si no superiores. De hecho, existe un gran debate sobre si una
estrategia híbrida puede ser una estrategia competitiva de éxito en lugar de ser
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

un compromiso subóptimo entre precio bajo y diferenciación. Si es lo último, muy

probablemente no será efectiva. Sin embargo, la estrategia híbrida podría resultar
ventajosa cuando:
• Pueden conseguirse volúmenes muy superiores a los de los competidores, por lo
que los márgenes pueden ser mejores debido a una estructura de costes bajos,
tal y como Tesco está consiguiendo dada su cuota de mercado en Reino Unido.
• Se encuentran disponibles reducciones de coste fuera de sus actividades diferen-
ciadas. Por ejemplo, IKEA se concentra en construir diferenciación sobre la
base de su marketing, línea de productos, logística y operaciones en el punto
de venta, aunque las bajas expectativas de los clientes sobre niveles de servi­
cio permiten reducciones de coste debido a que los clientes están dispuestos a
transportar y construir sus productos.
• Es utilizada como estrategia de entrada en un mercado con competidores es­
tablecidos. Por ejemplo, en el desarrollo de una estrategia global, un negocio
puede orientarse a obtener unos pobres beneficios dentro de una cartera de
negocios en un área geográfica del mundo de una empresa y entrar en tal
mercado con un producto superior a un precio inferior para afianzarse y poder
desarrollarse en el futuro.

6.2.4. Diferenciación segmentada (trayectoria 5)

Una estrategia de Una estrategia de diferenciación segmentada persigue proporcionar un produc­
diferenciación to/servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima sustancial
segmentada persigue
proporcionar un en el precio, normalmente hacia un segmento de mercado seleccionado (o nicho).
producto/servicio Estos podrían ser productos de calidad y con una fuerte marca, por ejemplo. Los
con un alto beneficio fabricantes de cervezas de calidad, whiskies de malta única y vinos de determina­
percibido, lo que
dos chateaux tratan de convencer de que su producto se encuentra lo suficiente­
justifica una prima
sustancial en el precio, mente diferenciado de los competidores para justificar precios significativamente
normalmente hacia un superiores. En los servicios públicos, los centros de excelencia (como puede ser
segmento de mercado un museo especializado) consiguen cifras de fondos significativamente superio­
seleccionado (nicho).
res que las de otros oferentes más generalistas. Sin embargo, la diferenciación
segmentada plantea algunas cuestiones importantes:
• Tiene que realizarse una elección entre una estrategia segmentada (trayecto­
ria 5) y una diferenciación amplia (trayectoria 4). Una empresa que sigue una
estrategia de crecimiento internacional puede tener que elegir entre construir
una ventaja competitiva sobre la base de un producto y marca común global
(trayectoria 4) o adaptar su oferta a mercados específicos (trayectoria 5}.
• Tensiones entre una estrategia segmentada y otras estrategias. Por ejemplo, los
fabricantes generalistas de automóviles, como Ford, adquirieron prestigiosas
marcas como Jaguar o Aston Martín, pero aprendieron que tratar de gestíonar­
las de la misma forma que un fabricante de coches ·en masa no era posible. En
2007, Ford había vendido Astan Martín y estaba tratando de hacer lo. mismo
con otras. Tales tensiones limitan el grado de diversidad del posicionamiento
 SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

estratégico que una organización puede mantener, una cuestión importante

para la estrategia a nivel corporativo, tal y como se analiza en el Capítulo 7.
• Posible conflicto con las expectativas de los "stakehoiders", Por ejemplo, un ser­
vicio de biblioteca pública puede ser más eficiente en costes si concentra sus
esfuerzos en el desarrollo de servicios de información en línea basados en las
TIC. Sin embargo, esto probablemente estaría en conflicto con su propósito de
inclusión social, ya que podría excluir a personas que no tuvieran conocimien­
tos de informática.
• Crecimiento en los nuevos negocios. A menudo los nuevos negocios comienzan
en un segmento específico ­ofreciendo productos o servicios innovadores para
satisfacer necesidades partículares­>. Sin embargo, puede ser difícil encontrar
formas de crecer en tales nuevos negocios. Trasladarse de la trayectoria 5 a la
4 significa reducir precios y por lo tanto costes, mientras que se mantienen las
características diferenciadoras.
• Los cambios en el mercado pueden erosionar las diferencias entre segmentos,
dejando a la organización abierta a una competencia mucho más amplia. Los
clientes pueden volverse no dispuestos a pagar una prima sobre el precio con­
forme las características de las ofertas regulares mejoran. O el mercado puede
segmentarse aún más mediante ofertas incluso más diferenciadas de los com­
petidores. Por ejemplo, los restaurantes de alto nivel han tenido éxito incre­
mentando los estándares en todos los lugares y mediante el advenimiento de
restaurantes de nicho que se especializan en determinados tipos de comida.

CD ffl!�TENIB�!Í>AD DE·� VENTAJ�'.OOMPET!!JVA

Las organizaciones que tratan de conseguir una ventaja competitiva esperan pre­
servarla a lo largo del tiempo y gran parte de lo que se ha escrito sobre estrate­
gia competitiva considera la necesidad de la sostenibilidad como una expectativa
central. Este apartado se basa en el análisis del Apartado 3.2 en relación con la
capacidad estratégica para considerar cómo puede ser posible la sostenibilidad.

6.3.1. Sostenibilidad de una ventaja basada en el precio

Una organización que persigue una ventaja competitiva mediante precios bajos
puede ser capaz de sostenerla a través una serie de vías:
• Operar con menores márgenes puede ser posible para una empresa debido a
que tiene un volumen de ventas muy superior al de los competidores o puede
subsidiar una unidad de negocio desde otro lugar de su cartera (véase el Apar­
tado 7.5 para un análisis más profundo sobre las estrategias de cartera).
• Una estructura de costes de carácter único. Algunas empresas pueden poseer
acceso único a canales de distribución de bajo coste, ser capaces de obtener
CAPITULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

materias primas a menores precios que los competidores o estar localizadas en

un área en la que los costes laborales son bajos.
• Pueden existir capacidades específicas para una empresa, de manera que sea
capaz de reducir costes a lo largo de su cadena de valor. Así, Porter define li­
derazgo en costes como "el productor con unos menores costes en su industria
( ... ) [es quien} debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventaja en cos­
tes ". (Véase el Apartado 3.3 y la Figura 3.3).
Por supuesto. si alguno de estos dos últimos enfoques va a ser seguido, es im­
portante que las áreas operativas de bajo coste realmente generen ventajas en
costes para apoyar ventajas en precios sobre los competidores reales. También
resulta importante que los competidores encuentren tales ventajas difíciles de
imitar. tal y como se mostraba en el Capítulo 3. Esto requiere una perspectiva en
la que la innovación en la reducción de costes sea considerada esencial para so­
brevivir. Un ejemplo de esto es RyanAir en el sector de aerolíneas de bajo precio
sin filigranas que, en 2006, declaró que su ambición era ser capaz de finalmente
ofrecer a los pasajeros vuelos gratis.
e Centrarse en segmentos de mercado en los que los precios bajos sean particu­
larmente valorados por los clientes, aunque otras características no lo sean.
Un ejemplo es el éxito de los productores que fabrican en exclusiva produc­
tos de marca de distribuidor de alimentación para los supermercados. Pueden
mantener los precios bajos porque evitan los gastos generales y de marketing
de los principales fabricantes con marca. Sin embargo, solo pueden hacerlo al
centrarse en tal segmento de producto y mercado.
Pero existen peligros al tratar de perseguir estrategias de bajo precio:
$ Los competidores pueden ser capaces de hacer lo mismo. No tiene sentido tratar
de conseguir ventaja mediante bajo precio sobre la base de reducción de costes
si los competidores puede hacerlo también.
19 Los clientes comienzan a asociar bajo precio con bajos beneficios del producto!
servicio y tratar de desarrollar una estrategia hacia la trayectoria 2 se desliza
hacia la trayectoria 1 por defecto.
� Las reducciones de coste pueden resultar en una incapacidad de perseguir una
estrategia de diferenciación. Por ejemplo, externalizar los sistemas de TIC porra­
zones de eficiencia en costes puede significar que no se tenga una visión estra­
tégica de cómo puede conseguirse una ventaja competitiva mediante las TIC.

6.3.2. Sostenibilidad de una ventaja basada en la diferenciación

No tiene sentido esforzarse en ser diferente sí los competidores pueden imitarlo
fácilmente, por lo que existe una necesidad de sostenibilidad sobre la base de
la ventaja. Por ejemplo, muchas empresas que tratan de conseguir una ventaja
mediante el lanzamiento de nuevos productos o servicios encuentran que son
copiados rápidamente por los competidores. La Ilustración 6.3 muestra cómo los
productores de vino en Francia y Australia han estado buscando bases de dife­
renciación entre sí a lo largo de los años
 '
SOSTENJBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

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·ta b�t�1irestr�tégi�� en la]�dustriá del vino: Aú�tralia

.¡¡ ' 1 "' ,¡ H t r ' "I � ' 'I'

,.,,,.. "vs}' Francia\"'.

Los beneficios de la aiteienctscíon.a« éxito pueden ser difíclles de mantener.
. :1 .11 � � :1; :1· ::
.'¡1¡1! " 1 ;
.1: ... ,¡
·: 1, 11 ••

Durante siglos 'los vinos franceses han sid�;¿c¡nsiderados ;co

mercializar la'. inf!lrCa Chamarré .,..'..francesa, "repleta de co-
superiores. A partir del sistema de Appellation d'Origine Con- . ,lores"- para sir; venta por entré 7,25 y 10, 15 euros, el ran-
trólée (AOC), con sus requerimientos de etiquetado y contro- go de precios en.el que los vinos del Nuevo Mundo habían
les para casi·450 regiones d€l crianza de vino; el énfasis se realizado las incur�iones más importantes. El presidente de
. ponía en las-distintas region�s: de los vinos y las marcas en OVS, Pascal Henaucat, que estaba en el negocio del vino
basadas en' el-chateau. En el-sistema AOC, el viticultor in- desde hacía veinte años, explicaba: .
dividual es un custodio del terroir y de sus tradiciones. La
calidad de los vinos y las distintas diferenci�s · locales son "Tenemos que simplificar nuestro producto y rechazar un
debidas a )as dlferencias en sol y clima, así corno a las habi- enfoque arrogante que quizá era natural en nosotros. Es
lidades de 1:osviticultores, a merfudo sobre la base de déca- ' ' 'importante' producir vino que corresponda con lo que se
das de experiencia local. · la gente qÜi�:re:beber y a un buen precio ] ... ): Este, no es
· vino para ootinotssears. Es para el placer".
Sin embargo, en 2001 el dominio tradicional de los vi-
nos franceses en.Reino Unido parecía que hali>ía terminado, "Es el mom�1¡to de abaridonar la presuntuosíoad que
'ton las ventas-da los vinos aüsfralianos sup�rando a las de , ', • envuelve al Jlj,;io.{rancés", afirñ')a ,Renaud Rósafi;,maes-
. ios tranc·e�;s ·P,ar primará ·v¿f �sto ocurrió :a que un .)a.�ei:
·;, ' . tro viticuitor·:oe: Chamarré: :"étiamarré trata de·'.déita:r a
enorme incremento en el consumo 'de vino, erí
la 'medida en ·· ,' -. • nuestros vinp;s: de vida para'l91;ccnsumidores. La 'marca
que se encontraba ampliamente ¡fü;¡ponible en los supermer- ' . es alegre, sin complicaciones y accesible y consistente
cados, donde ,!:ll, vino austrauanc era especiatm·ente exito- . ' .' - con los vin�&de calidad, cor¡ ,el estilo fácil de beber que
,. '.1os clientes �;ián buscando"," . . .
"'so. El éxitode los vinos austiali'Émos con los tnihoristas se
a
•• '11

produjo d�bido varias raio��s.: La calidad eraoonsistante,

· Había un �ptlrtiismo justificado' Jamie Gocde, de wínea-
en comparación con los vinos franceses, que.diferfan por
norak.com, afirmaba que es una valiente decisión. Sin em-
año y localización. Mientras que los galos slempre habían
ba�go, "el problerqa es que todo el mundo lo está haciendo ...
destacado ,la importancia del .áíea local de origen del vino,
'El acceso al mercado es clave. Ne.cesitas introducirte en los
, Australia era marca del país como región vinícola concen-
supermercados.j ��ro también te��r una marca }cierte. con
íá

trada en torno a una variedad ·de uva -Chirá� ·� Chardon-

la que negociar o ele lo contrario serán salvajes contigo en
nay, por ejemplo-. Esto evitaba los confusos detalles de la precios".
localización de los viñedos y los nombres de los chateaux
con los que muchos cñentes.encontraban difipultades con Fuentes: adaptado d� Financia/ Times, 11 de febrero y 3l4 de marzo;
respecto a.íosvínos francsses.El enfoque del Nuevo Mundo lndependent, 4 de agosto (2003); Sundi;fy Times, 5 de febrero (2006);
hacia la producción de vino, ér,
términos de estllo, calidad y Guardían Unlimited, 7 de febrero (2006).
sabor también estaba basado en las demandas· de los con-
sumidores, no en las condiciones. de producción 'locales. Las
uvas eran compradas de dondé fuera necesario para crear
, un producto)i�ble. Los vlnos.tranceses podían"ser imprede- '
cibles -lo que es magnífico para el connoissevr.:pero exas-
perante para el anfitrión de una cena, que espera obtener
aquello por lo qué ha pagado�-� ,. :· ·
•.•. ·! . .·P. J . .¡¡. w .
. . Entre .11�9fX 2003, Franc.ia,pE¡1rc!ió 84.000 lilticultores. No
' 'existía niupha:preocupaciórr&a�ta que en. 20Qj :e1 gobierno
francés nornbró'a una comisión 'para estudiar pl)roblema.
Las propuestas de la comisión fueron que Francia debía me- .
[orar la calidad ,de su vino de appellation y también crear una ' .
,. nueva gam� 9e calidad comp:l�t�mente nueva, ,'.vi pos genéri-
cos, denominada vins de cepage (vinos de acuerdo con una
variedad de uva). Una empresa' denominada oys
pianeaba
, CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

Las formas de tratar de sostenes la ventaja a través de la diferenciación inclu­

yen las siguientes:
• Crear dificultades para la imitación. El Apartado 3.4.3 analiza los factores que
pueden hacer las estrategias difíciles de imitar.
• Movilidad imperfecta, de manera que las capacidades que sustentan la diferen­
ciación sostenible no puedan ser intercambiada en el mercado. Por ejemplo, una
empresa farmacéutica puede conseguir grandes beneficios por poseer cientí­
ficos de alto nivel, o un club de fútbol por sus jugadores estrella, pero pueden
ser robados por los competidores: se pueden intercambiar en el mercado. Por
otra parte, algunas bases de la ventaja son muy difíciles de intercambiar en el
mercado. Por ejemplo:
Los recursos intangibles, como marca, imagen o reputación, que son intan­
gibles o competencias arraigadas en la cultura de una organización, son
difíciles imitar u obtener por parte de un competidor. De hecho, incluso si el
competidor adquiere la compañía para conseguirlas, puede no transferirlas
con facílidad hacia la nueva propiedad.
Pueden existir costes de cambio. El coste real o percibido para un comprador
de cambiar la fuente de oferta de un producto o servicio puede ser elevado.
O el comprador puede ser dependiente del proveedor para determinados
componentes, servicios o habilidades. O los beneficios de cambiar pueden
simplemente no ser compensados por el coste o riesgo.
Coespecialización. Se refiere a si los recursos o competencias de una orga­
nización se encuentran íntimamente vinculados con las operaciones de los
compradores. Por ejemplo, un elemento completo de la cadena de valor para
una organización, quizá distribución o fabricación, puede ser llevado a cabo
por otra organización.
• Una posición en costes más favorable que la de los competidores puede permitir
a una organización mantener mejores márgenes que puedan ser reinvertidos
para conseguir y mantener la diferenciación. Por ejemplo, Kellogg's o Mars
bien pueden tener los menores costes en sus mercados, pero reinvierten sus
beneficios en desarrollo de marca y diferenciación de producto y servicio, de
manera que no bajen los precios.

6.3.3. Bloqueo estratégico

Otro enfoque para la sostenibilidad, ya sea para estrategias basadas en precio o
El bloqueo estratégico para estrategias basadas en diferenciación, es la creación de un bloqueo estraté­
se produce cuando gico 5. Este se produce cuando una organización consigue una posición de exclu­
una organización
consigue una posición sividad en su industria y se convierte en un estándar en la industria. Por ejemplo,
de exclusividad en su Microsoft se convirtió en un estándar en la industria. Muchos argumentan que
industria y se convierte técnicamente Apple Macintosh posee un mejor sistema operativo, pero Microsoft
en un estándar en la
industria.
Windows se convirtió en el estándar de la industria al conseguir que su arquitec­
tura estuviera construida en torno a este. Otros negocios han tenido que ajustarse
o relacionarse con tal estándar para poder prosperar.
 SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La consecución del bloqueo es probable que dependa de:

• El tamaño o dominio del mercado. Es improbable que otros pretendan ajustarse
a tales estándares a menos que perciban a la organización que lo promueve
como dominante en su mercado.
• El dominio derivado de mover primero. Tales estándares es probable que se
establezcan temprano en los ciclos de vida de los mercados. En la volatilidad
inherente a los mercados en crecimiento es más probable que la persecución
decidida del bloqueo por parte de los primeros en mover tenga éxito que cuan­
do el mercado está maduro. Por ejemplo, Sky, con el apoyo financiero de News
Corporation, fue capaz de vender con un precio por debajo de los competidores
e invertir fuertemente en tecnología y crecimiento rápido de la cuota de mer­
cado, manteniendo pérdidas sustanciales durante muchos años, con el fin de
conseguir el dominio.
• El compromiso que se realimenta. Cuando una o más empresas apoyan el es­
tándar, se incorporan más; entonces otras se ven obligado a ello y así sucesi­
vamente.
• La insistencia en la preservación de la posición de bloqueo. La insistencia o
conformidad con el estándar es estricta, por lo que los rivales serán expulsados
de manera feroz. Esto, por supuesto produce problemas, tal y como encontró
Microsoft en los tribunales de Estados Unidos cuando fue juzgado por estar
actuando contra los intereses del mercado.

6.3.4. Respuesta a una amenaza competitiva 6

La preservación de la ventaja competitiva frente a los competidores que atacan
dirigiéndose a los clientes sobre la base de una estrategia competitiva diferente
puede ser una seria amenaza. Una de las más comunes son los competidores de
bajo precio que entran en mercados dominados por empresas que han construi­
do una fuerte posición mediante la diferenciación. Por ejemplo, las aerolíneas de
bajo coste han obtenido una cuota importante procedente de las aerolíneas más
importantes de todo el mundo. Una situación equivalente en el sector público
surge de la insistencia de proveedores de fondos a partir de las mejoras de efi-
ciencia año tras año. Constituye una oportunidad para que los nuevos entrantes
rebajen los precios de los proveedores de servicio existentes, o incluso puede que
tales proveedores se vean ellos mismos forzados a rebajar los precios.
La Figura 6.3 sugiere el conjunto de cuestiones que pueden plantearse y las res­
puestas apropiadas y proporciona algunas pautas generales. En primer lugar, si una
estrategia de diferenciación es mantenida sobre la base de la represalia (o en el sector
público si la decisión es mantener un estatus de centro de excelencia), se debería:
• Construir múltiples bases para la diferenciación. Existe una mayor probabilidad
de poner de manifiesto los beneficios relativos si son múltiples. Por ejemplo, el
diseño de Bang and Olufsen de sistemas de alta fidelidad se encuentra vincu­
lado a la innovación en producto y sus relaciones con minoristas para asegurar
que presentan sus productos de manera distintiva en las tiendas.
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

Pregunte '
¿La compañí� ,,
Mire, pero no ·· ... }
, /: .· se lleva algunp _

..
luche contra
,, de mis clientes .
> el nuevo rival .. f,_ .
.' .'
.. 1
..
• -'� actuales - • -
,_:,,� .·. ofuturos··,.··.·�. ·
' · ... . . ", ' bt.; ··.
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No desencadene una guerra de precios. Incremente ., .� _m .ª " b ,! �: .•

la diferenciación de sus productos utilizando .+

una combinación de tácticas
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Pregunte . . Pregunte ' ,
¿Existe un número Aprenda a vivir ­ :· · . ¿Si establezco. , · , Cambie para vender
suficiente de.'• NO:-; con una compañía ; 'un neqocio.de baj<;>.' NO soluciones o
. . consumidores" - ,., más pequeña. Si es - -;_ • : coste, generará, - · transforme su
• ·dispuestos a pgga( posible, fusiónese �'.'. - sinergias con mis: compañía en un actor
más por los . o adquiera rivales f negocios de bajo coste
servicios qué existentes? ¡, .
ofrezco? ' •I
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, �· • .¡.
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Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficies.
Ataque a su rival de bajo coste estableciendo
A lo largo del tiempo, reestructure su compañía
un negocio de bajo coste
para reducir el precio de los beneficios que ofrece

.r: ),,',,
·,
_<;�,_ ­ .r,i;'.
; ,1úetite:-reimpreso,�qr:1' p_ermiso de" Hi3rv�ri:l"Business
.11:-
Review.
:.., : .>·' :,';-i
Figura extraída ·d� "Strategies tÓ fi g�!Jow-cost rívalé", t!,eJ,J. Kumar, vof,84/'
:
1
·i:¡i;írn. 12, diciembre da'2006. Copyright ©2006 por Harvard Business School Publishing Corporatíon; todos los derechos reservados.
1 11·. ,.

t1 Asegurar una base de diferenciación significativa. Los clientes necesitan ser ca­
paces de discernir un beneficio significativo. Por ejemplo. Gillette ha encon­
trado que es difícil persuadir a los clientes del beneficio de la larga vida de las
pilas Duracell, no solo debido a que los competidores de bajo precio ofrecen
packs de pilas baratas para competir, sino también debido a que la demanda de
pilas ha disminuido.
C1> Minimizar las diferencias de precios para productos o servicios superiores. Esta
es una razón por la que una estrategia híbrida puede ser tan efectiva.
 COMPETENCII'\ Y COLABORACIÓN

• Centrarse en segmentos de mercado menos sensibles al precio. Por ejemplo, Bri­

tish Airways ha cambiado su enfoque estratégico hacia los vuelos de larga dis­
tancia con un particular énfasis en los viajeros de negocios.
En segundo lugar, si los diferenciadores deciden establecer un negocio de bajo
precio, se debería:
• Establecer una marca separada para el negocio de bajo precio para evitar la
confusión del cliente.
• Operar el negocio por separado y asegurarse de que dispone de recursos sufi-
cientes. El peligro es que la alternativa de bajo precio es considerada como de
segunda clase o se encuentra muy limitada por los procedimientos y cultura del
negocio tradicional.
• Asegurar los beneficios de la oferta diferenciada respecto de la alternativa de
bajo precio. Por ejemplo, algunos bancos ofrecen comisiones bajas a través de
las subsidiarias de banca por Internet. Estas alternativas de bajo precio consi­
guen clientes que la banca tradicional podría no conseguir y obtienen fondos
que de otra forma no conseguirían.
• Permitir que /os negocios compitan. Lanzar el negocio de bajo precio de manera
puramente defensiva es improbable que resulte efectivo. Se le tiene que per­
mitir que compita como unidad estratégica de negocio viable separada. Como
tal, es bastante probable que se produzca la sustitución de una oferta con otra.
Los directivos necesitan desarrollar esto en sus planes estratégicos y provee­
cíones financieras.
Una tercera posibilidad es que los negocios diferenciados puedan cambiar su
propio modelo de negocio. Por ejemplo:
• Convertirse en proveedores de soluciones. Los entrantes de bajo precío es pro­
bable que se centren en productos o servicios básicos, por lo que es posible
reconstruir el modelo de negocio para centrarse en servicíos de mayor valor.
Por ejemplo, muchas empresas de ingeniería se han dado cuenta de potencial
de mayor valor de los servicios de diseño y consultoría con respecto a las ope­
raciones de ingeniería basadas en el trabajo que es fácil que sean recortadas
en precio.
• Convertirse en un proveedor de bajo precio. La respuesta más radical sería aban­
donar la dependencia de la diferenciación y aprender a competir directamente
con el competidor en precio7. No existe demasiada evidencia del éxito de tal
respuesta, debido a que significaría competir sobre la base de competencias
mejor comprendidas por el incumbente.

e COMPETENÍ:IA Y colJ\.8oRACl<iij'•
Hasta el momento, se ha puesto énfasis en la competencia yla ventaja competiti­
va. Sin embargo, la ventaja no siempre puede ser conseguida mediante la compe­
CAPÍTULO 6 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

tencia. La colaboración entre organizaciones puede ser una forma de conseguir

una ventaja o evitar la competencia. La colaboración entre competidores poten­
ciales o entre compradores y vendedores es probable que sea ventajosa cuando
los costes combinados de las transacciones de compra (como negociación y con­
tratación) son menores mediante la colaboración que el coste de operar de ma­
nera individual. La colaboración también ayuda a generar costes de cambio. Esto
puede mostrarse retornando al modelo de las cinco fuerzas del Apartado 2.3.1
(véase también la Figura 6.4):
• Colaboración para incrementar el poder de venta. En la industria de fabricación
de componentes aeroespaciales se puede buscar construir vínculos íntimos
con los clientes. Conseguir el estatus de proveedor acreditado puede ser difícil,
pero puede incrementar de manera significativa el poder del vendedor una
vez conseguido. Puede ayudar también en las actividades de investigación y
desarrollo, en la reducción de existencias y en la planificación conjunta para
diseñar nuevos productos.
• Colaboración para incrementa el poder de compra. Históricamente, el poder
y rentabilidad de las compañías farmacéuticas ha sido propiciado por la na­
turaleza fragmentada de sus compradores ­médicos y hospitales individua­
les­. Pero muchos gobiernos han promovido o exigido la colaboración entre
compradores de medicamentos y las agencias gubernamentales de medica­
mentos centralizadas, lo que ha resultado en un poder de compra más coor­
dinado.

Mayor poder
de venta

Expectativas de Mayor poder

los stakeho/ders de compra

La competitividad puede
ser mejorada mediante
la colaboración
Trabajo compartido para conseguir Mayores barreras
con los clientes de entrada

Entrada en Menor riesgo

nuevos mercados de sustitución
 COMPETENCIA Y COLABORACIÓN

• Colaboración para construir barreras a la entrada o evitar la sustitución. En­

frentadas a la amenaza de entrada o a los productos sustitutivos. las empre­
sas de una industria pueden colaborar para invertir en I+D o marketing. Las
asociaciones de comercio pueden promover unas características genéricas
de una industria como pueden ser estándares de seguridad o especificacio­
nes técnicas para acelerar la innovación y evitar la posibilidad de sustitu­
ción.
• Colaboración para conseguir la entrada y poder competitivo. Las organizacio­
nes que buscan desarrollarse más allá de sus fronteras tradicionales (por
ejemplo, expansión geográfica) pueden colaborar con otras para conseguir
entrar en nuevas áreas. Conseguir conocimiento del mercado local puede re­
querir también de colaboración con operadores locales. De hecho. en algunas
partes del mundo. los gobiernos exigen a los entrantes colaborar de tal forma.
La colaboración también ayudar en el desarrollo de la infraestructura re­
querida, como canales de distribución. sistemas de información o actividades
de I+D. También puede ser necesaria debido a que los compradores pueden
preferir hacer negocios con directivos locales en lugar de expatriados. Es­
pecialmente en situaciones de alta tecnología e nípercompetinvas. se pro­
duce la desintegración (o escisión) de cadenas de valor, debido a que existe
competencia innovadora en cada etapa de tal cadena. En tales circunstancias
también es probable que exista una necesidad creciente de estrategias coo­
perativas entre tales competidores para ofrecer soluciones coherentes a los
clientes 9.
• Colaboración para compartir tareas con los clientes. Una importante tendencia
en los servicios públicos es la coproducción con los clientes, como por ejemplo,
la autodeterminación de la base imponible de impuestos. Los motivos inclu­
yen eficiencia en costes, mejora de la calidad/fiabilidad o mayor propiedad/
responsabilidad por parte de los clientes. Las páginas web también facilitan el
autoservicio de los clientes (la cesta de la compra virtual es un ejemplo). y les
permite diseñar o adaptar un producto o servicio a sus propias especificacio­
nes (por ejemplo, cuando encargan un nuevo ordenador).
• En el sector público conseguir un mayor aprovechamiento de las inversiones
públicas puede requerir de colaboración para establecer los estándares glo­
bales del sector o abordar cuestiones sociales que puedan implicar distintos
campos profesionales, como la lucha contra la droga o seguridad ciudadana.
Una diferencia con el sector privado es que compartir y diseminar conoci­
miento sobre las mejores prácticas es considerado un deber o un requeri­
miento.

Sin embargo. la colaboración con los competidores no es tan fácil como parece.
La Ilustración 6.4 es un ejemplo de colaboración entre sector privado y público
en una industria.